内部管理论文范文第1篇
【关键词】 高职院校; 绩效管理; 部门预算; 绩效预算管理模型
高职院校内部绩效预算管理模型，是指通过强化责任机制和建立激励机制，打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框，将校内各部门的经费预算与他们的工作任务和取得的效益挂钩，经费预算的执行是随工作绩效浮动的预算管理模式，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模型。
构建高职院校内部绩效预算管理模型，其核心就是根据高职院校的战略目标和任务，改过去“安排式预算”或“支出预算”为“绩效预算”，从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。绩效预算不仅改变了预算编制的形式和内容，而且改变了预算的文化，是一种全新的预算管理模式。这不仅仅是一种预算模式的创新，更是高职院校管理理念的革新。
一、构建高职院校内部绩效预算管理模型的思路
要实现高职院校预算绩效管理，就要改变传统高职院校预算管理模式的局限性，并加强对预算的约束力，实现绩效与预算的有机结合，因此绩效预算管理模式是较为合适的一种预算模式。即建立以“用钱效益”为理论基础，绩效管理和部门预算为两大支柱，畅通的信息反馈机制及预算执行过程的全程监控为保证，构建绩效评价的预算管理模型。
(一)绩效管理是高职院校内部绩效预算管理的灵魂
确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高职院校预算编制所忽视的环节。如果要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。根据绩效评价管理理论，平衡计分卡和关键绩效指标是绩效管理体系的两大基本工具。来自管理学领域的这两大工具同样适用于高职院校绩效指标体系的制定。
平衡计分卡是以企业的长期战略目标为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡评价体系的指导理念是科学地将组织的整体战略目标划分为若干具有内部逻辑关联性的层次。也就是说，由平衡计分卡方法得到的绩效指标体系应该是一个以组织战略目标为中心的层次清晰的网络体系。
关键绩效指标是对组织运营至关重要的绩效驱动因素。它强调衡量组织绩效的关键节点的确定。关键绩效指标一般具有明确性、可度量性、可行性、现实性和实效性等五个特性。
平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系具有不同的着眼点和侧重点。它们的区别实际是同一事物的面与点的区别，两者之间是既有差异又为统一的整体。所以，将这两种工具的优势融合在一起，利用平衡计分卡评价体系可将目标层次化的特性，将高职院校的战略目标或职能属性划分为若干层次，这些层次应该涵盖高职院校的所有重要战略目标和关键职能，然后在每个层次中提取关键绩效指标，所选取关键绩效指标的好坏，可以反映所在层次，乃至整个高职院校运行绩效的好坏。
使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系两种方法共同建立的高职院校绩效管理模型，基本上包含了绩效层次划分和关键绩效指标两部分，如图1所示。这样的高职院校绩效管理模型能够清晰地反映高职院校的目标层次，以及关键指标定位的预算导向。利用绩效管理工具将高职院校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具，预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。
(二)部门预算是高职院校内部绩效预算管理的基础
高职院校的部门预算管理是指其下属的院(系、处、室)及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案;然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议;最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。
部门预算作为高职院校绩效预算管理的基础工作和最重要的环节，具有较强的控制力。绩效管理的具体落实、绩效评估的控制都离不开部门预算。传统的预算管理体制，由于年初预算制定得不合理，所以一年当中预算管理人员需要做大量的调整工作，使预算的严肃性得不到保证。实行部门预算，预算一经上级部门批复后，部门只能按照预算执行，执行中不得随意调整预算，使得预算的严肃性得到保证，强化了预算的约束性，同时大大增强了预算的透明度，防止了预算分配和执行中的不规范做法。
如图2所示，高职院校目标的具体化就是部门目标，部门预算是部门目标的反映，也是对高职院校目标的有力支撑。同时，各个部门之间不再是“条块式”分割，而是在共同目标统率下的竞争合作关系，部门目标相对独立又互为依托。
(三)预算监控是高职院校内部绩效预算管理的保证
在高职院校绩效预算管理中，对预算执行过程的全程监控是绩效预算得以发挥作用的保证，其目的是确保预算的高效性和正确性。建立完善的预算管理系统，通过分离预算执行和预算监控，可以更有效地对预算执行过程进行及时的监控。预算过程监控是通过比照各部门的目标和具体的指标体系，对预算的执行情况和效果进行全程跟踪监控。这样可以清楚地了解预算在执行过程中是否偏离目标，并利用绩效指标评判预算的合理性，通过畅通的反馈机制反馈于管理层，从而调整下一年度的预算资金分配，如此反馈循环可逐渐优化预算，提高预算效率。
二、高职院校内部绩效预算管理模型设计
(一)高职院校内部绩效预算基本模型的运行
首先，根据学校的长远规划目标，在考虑经济效益的基础上，确定学校当年预算管理的总体目标，这项工作可由预算委员会完成。
其次，把总体目标进行细化和分解，形成各部门的具体目标，再根据部门目标编制出部门预算。部门预算的编制是部门目标的反映，也是对学校目标的有力支撑。
预算的编制采用滚动预算，滚动预算是随着高职院校中长期发展战略目标提出的。具体方法是：滚动预算可以把高职院校整个战略目标分成若干阶段来落实。每个阶段根据前一期的预算执行情况对以后阶段进行修订，增加下个阶段的预算额度。如此动态的逐期安排学校的资金，有利于确保学校各项工作有序、连续的进行，同时保证目标的质量。
再次，建立完善的绩效指标体系，制定确实有效的绩效目标。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前高职院校预算体系所缺少的。高职院校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。绩效指标还用于分析各部门绩效水平，并通过畅通的信息渠道反馈于预算管理主体;另一层面可通过绩效指标评价反馈于目标，及时了解预算执行过程是否偏离了目标，分析产生偏离的原因，从而调整下一年度预算资金分配。具体的绩效反馈可根据绩效评估结果，由各部门负责人以正式的书面报告来反馈于预算管理层。或者自上而下考察绩效，预算管理层对各部门绩效考评，各部门负责人对其教职工进行绩效考评。高职院校内部绩效基本运行模式如图3所示。
(二)高职院校部门绩效预算模型的建立
部门预算是高职院校预算绩效管理的基础，目标管理的落实和绩效评估的实施都离不开部门预算。学校目标的具体化就是部门目标，部门预算是部门目标的反映，也是对学校目标的有力支撑。
构建高职院校部门绩效预算模型，首先是部门预算的编制。一方面，学校的战略目标由预算委员会下达到各个部门。部门由此制订部门五年计划和年度目标并提出部门预算规划和财力需求。另一方面，计划财务处根据学校的五年计划制订五年滚动预算，并产生部门指导性预算。各部门根据学校指导性预算与部门工作实际，进行调整并形成部门预算草案，递交计划财务处予以调整汇总，上报预算委员会审批，形成部门约束性预算。其次是绩效评价与考核。计划财务处根据项目绩效评估和部门预算执行情况提出决算报告，预算委员会对学校目标的实现程度和各部门的贡献进行考核、奖惩，并调整下一年度的部门预算。高职院校部门绩效预算模型如图4所示。
以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的高职院校内部绩效预算模型可以从本质上提高学校预算资金配置效率，缓解高职院校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，保证高职院校长期稳定发展。我国高职院校若适时采用绩效预算管理模型，必将极大地提高学校预算管理水平，提高学校办学效益，促进高职院校战略目标的实现。
【参考文献】
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内部管理论文范文第2篇
摘 要 本文介绍了建立财政内部控制体系的重要性和必要性，分析总结了财政内部控制体系建设中需要注意的问题及所要达到的目的，最后提出了在财政内部控制体系运行中存在的问题及其对策。以期对财政内控体系的顺利有效构建有所帮助。
关键词 财政 内控体系 构建
建立财政内部控制体系是进一步规范财政管理，强化财政内部监督，促进依法理财和科学理财的重要手段，也是财政内部预防和治理腐败的重要措施。
一、建立财政内部控制体系的重要性和必要性
在财政改革不断深化的情况下，财政内部控制体系建设更加重要。只有建立制度、执行、考核三位一体的具有自我改进和自我完善功能的内部控制体系，明确工作责任，规范工作程序，形成职责明确、运转高效、制衡有力的财政管理机制，才能堵住管理漏洞，防范财政风险，防止并及时发现和纠正错误行为，提高工作质量、工作效率和服务水平，促进财政管理更加规范化和科学化。
二、财政内部控制体系建设中需要注意的问题
（一）财政内部控制体系与财政部颁布实施的《企业内部控制基本规范》的17项具体规范相比有较大的不同，应当认真研究和制定作为纲领性的基本规范，重点在内部控制的目标、原则、内容和方法上，搞好顶层设计，特别要强化不相容职务相互分离控制。
（二）财政内部控制体系建设应当树立财政大监督的理念，要将业务科室的管理控制、科室之间的关联控制和监督机构的专职监控统筹考虑，并贯穿于制度设计的全过程，还要加强部门间的协调配合和信息交流与共享。
（三）财政内部控制与企业内部控制相比，在控制对象、控制目标、控制方法上有显著不同，企业内控侧重于内部会计控制，而财政内控侧重于管理程序控制。特别要注意优化业务流程，强调程序定位控制，还要结合财政管理的特点，满足公共财政体制的要求，符合财政改革和发展的趋势。
（四）财政内部控制体系建设工作是财政内部涉及面较广的一项基础性工作，应当注意营造良好的控制环境。重点要明确各部门的职责，合理划分管理职能，明确分工和工作责任，还要根据人员配备、业务能力、职业素养等情况以岗定人、合理分工，杜绝人浮于事的现象。
三、财政内部控制体系构建所要达到的效果
（一）明确工作职责。构建财政内控制度体系不仅优化了科室职能，也理清了人员分工，按照不相容职务相互分离的原则，明确了职责权限，形成了责任到岗、责任到人、横向制约、纵向控制、相互协调的管理机制。
（二）优化业务流程。 构建财政内控制度体系对各科室原有的管理业务流程进行梳理、优化和再造，按照充分授权、岗位分离、权力制约、操作规范的设计要求，合理运用授权批准控制、会计核算控制、管理风险控制、内部报告控制、信息技术控制等系列的控制方法，结合财政管理与改革发展的实际，进一步规范和优化了管理程序。
（三）防范管理风险。通过对财政管理业务流程的优化，准确识别管理业务中可能存在的风险，明确风险控制点和风险控制岗位，科学制定风险控制点控制标准，提高了业务操作人员的风险意识，有效防范和化解了财政管理风险的发生。
（四）提高监督效能。构建财政内控制度体系促进财政大监督格局的形成，使财政内部监督由事后监督向事前预防、事中控制转变，由静态检查向动态控制转变，由财务检查向制度控制与财务检查并重转变，真正实现了财政监督融入财政管理，推动了财政监督管理长效机制建设，有效提升了财政监督整体效能。
四、在财政内部控制体系运行中存在的问题及其对策
（一）管理体制的科学性、合理性方面仍有不足，特别是在预算、执行、监督等方面没有实现真正意义上的分离。按照相互牵制原则的要求，财政内部各项管理业务活动必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个科室或人员办理，以使该科室或人员的工作受另个科室或人员的监督；在縱向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制，对授权、执行、记录、核对等不相容职务必须实行严格的分离控制。
（二）财政大监督理念尚未深入人心，日常监督工作仍需加强。实际工作中，要统一思想，提高认识，认真落实各项财政监督制度、办法的各项规定，在财政内部全面树立大监督理念，构建大监督格局，高度重视日常监督，把财政监督贯穿于财政改革和财政管理的全过程，从制度上改变当前重事后检查、轻日常监督的倾向，形成事前预防、事中控制、事后检查相结合的监督体制，逐步建立起财政监督管理的长效机制。
（三）信息渠道不通畅，内部配合不协调，考核措施不到位，监督方法不得力，降低了内部控制体系的运行效能。要建立内部控制体系运行会办制度，定期召开专题会议，定期对内部控制体系运行中存在的问题进行排查和整改，保证信息通畅，加强配合协调；要建立具有权威性的内部控制体系考核小组，制订行之有效的内部控制考核奖惩办法，对内控体系运行全过程实施全面考核、奖惩和督查；要建立电子化财政监督信息系统，运用信息网络技术，加强预算执行情况的分析、预警和规范性控制，在确保财政资金安全运行的基础上，对预算单位资金使用和管理情况实行实时监控，促进依法理财、科学理财，加快建立和完善适应市场经济发展要求的公共财政体系。
总之，财政内部控制体系是为了贯彻国家财经法律法规和规章制度，保障财政管理活动规范、安全、高效运行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，是财政内部自我预防和自我约束的控制机制，财政系统结合本单位实际构建内控体系意义重大。
参考文献:
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[4]陈亚群.如何加强事业单位的内部会计控制.广东建材.2009.
内部管理论文范文第3篇
摘 要：我国的建筑企业在国民经济中占有重要的地位，特别在近年来每年承揽任务、完成产值额急速增高，成为经济系统中最活跃、最具潜力的经济成分，但是普遍还存在着管理无序的现象，很多的企业在经过一阶段快速增长后面临发展瓶颈，究其原因，很大程度上与公司的内部管理有很大的关系。
关键词：建筑企业；内部管理；内部审计
1 建筑企业内部管理具有十分重要的意义
1.1 完善制度，加强管控
在建筑工程企业内部形成一个自我协调、制约和检查的机制，对企业取得经济效益、在激烈的竞争中处于不败之地。由于施工企业所处经济环境较为复杂，缺乏公平竞争以及诚信意识。建立完善的内部控制制度，对企业内部的各个部门、各个环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题，都能及时反映，及时纠正，从而有利于保证国家政策和法律法规得到有效的执行。建立健全内部各项制度，把企业内部各部门有机的结合起来，通过严密的督与考核，充分发挥企业整体的作用，在保证工程建没质量的基础，降低生产成本。
1.2 积极评估，严把财务
内部控制是防范企业风险最为行之有效的种手段，通过对企业风险的有效评估，不断的加强对企业内部经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中。要加强对企业财产物资的购买、计量及验收等环节进行有效的监督和管理，并对设备的使用情况进行核查和监管，能够确保资产安全和完整，并能有效的纠正各种损失浪费现象的发生。保证会计信息的真实性和准确性企业内部管理离不开会计信息，财务报告和相关审计报告。
1.3 结合建筑工程企业的特性建立现代管理制度
根据建筑工程企业特点，建立现代管理制度，转换企业经营机制，提高企业整体素质，是适应社会主义市场经济的需要，是向国际惯例接轨的需要，也是工程建设管理的需要。国有建筑工程企业改革不仅仅是放权让利或转换经营机制，实质在于原有模式，包括产权组织形式、领导机制、管理制度、经营机制等不适应市场经济发展的需要都要剔除和改善，因此解决深层次问题、深化改革，就必须建立现代企业管理制度。我们重点谈谈以下两个方面的问题：
（1）理顺内部管理体制，有效化解集团内部母子公司之间的同业竞争。现代企业管理组织结构的模式很多，如职能制结构、生产区域制结构、直线职能制结构、矩阵式结构、联邦制结构等，建筑工程企业应根据自已的模式、行业特点、生产经营特点等，选择适当的形式。在改革建筑工程企业内部管理组织结构时，建筑工程企业内部的管理组织结构要与集权、分权的程度相适应，应根据情况的变化适时调整管理权限的划分。
（2）加强对分包单位、分包行为的管理和监控。近些年在施工企业中，分包单位完成的产值呈逐年上升的趋势。但企业的经济效益未能随着生产经营规模的扩大而同步增长，甚至出现效益滑坡，质量下降、拖延工期等，严重影响企业生存和发展的不良现象。其中主要的原因是企业自身生产经营规模失控，特别是分包工程管理的失控。
2 建筑工程企业管理问题解析
2.1 领导重视不够是企业管理的根源
目前，我国建筑施工企业实行项目管理体制。按照项目管理的基本要求，实际中往往是项目领导班予组建相对困难，有了项目，很难抽调到相应的项目经理、项目管理人员，勉强组建起来的项目班子，项目管理应起的作用发挥不出来，同时，执行力度也不够，企业没有形成完整的内部控制体系。许多建筑施工企业内部控制制度不是由专门的机构来制定的，而是由企业各个职能部门去制定。同时各个职能部门之间缺乏深入的协凋配合和沟通，导致许多规章制度之间相互冲突，难以发挥有效的控制作用。
2.2 监督力度不够是企业管理的弊病
防范机制不健全许多建筑施工企业对当前市场风险的认识不够深刻，风险评价机制缺乏完整性和全面性。对企业自身由于内部控制不当带来的风险不加考虑。多数情况下企业对市场调研不够，摸不透实际情况，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理上和控制上缺陷也估计不足。当前，许多建筑施工业的项目风险评价机制不完善，有的甚至根本没有。很多企业内部审计机构形同虚设甚至根本就没有专门的内部审计机构。
2.3 人员素质不高是企业管理的最大障碍
会计人员综合素质不高，财务分析不到位由于受传统旧观念的影响，长期以来一些建筑施工企业对会计人员的思想教育和业务培训缺乏重视，致使部分汇集人员监督意识不强，法制观念淡薄。现阶段我国建筑施工企业会计人员整体素质不高，知识结构、学历结构和业务水平偏低，职业判断能力不高，自我管制能力差。企业的会计机构和会计人员缺乏起码的独立性，影响着会计监督职能的发挥，造成内部会计控制失控是在所难免的。
3 建筑工程企业管理的主要措施
企业内部管理容易受到忽视，这与公司重经营轻管理的思路有关，需要不断提高管理者的内控意识，更新他们的观念，提高内控的执行力，同时进行长期的风险管理培训，以使得企业内控制度的有效实施。同时管理内部必须推行不相容职务的相互分离，强化管理层经营效率的高低与否直接与企业内控制度健全与执行力相关的观念。
3.1 建立高效、合理的内部沟通机制
建立健全内部控制制度鉴于建筑施工企业的产品和生产经营活动具有其自身的特点，建立高效、合理的内部控制制度时要贯彻适用性、可行性和全面性的原则，以满足建筑施工企业对加强内部管理的要求。①建立以预防为主的监控路线，健全相互监督、相互制约的内部控制制度。②内部控制制度要明确管理目标和职责，注重关键节点的控制。③加强对工程项目的控制和管理，重点加强对材料和设备的管理。对材料的采购、入库、领用以及处置都要设置控制环节，对设备的使用和保管也要有严格的规定。
3.2 加强提升企业内部审计工作
内部审计监督和内部会计监督是相辅相成的，加强内部审计工作能有效地推动会计监督工作的实施。在施工企业中，建立适合业务特点的内部审计办法和程序，按照审计法规的要求，开展内部审计工作，可以从以下几个方面着手：①对工程项目进行成本、效益审计，找出薄弱环节，加以完善；强化项目目标管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益；②对项目经理进行任期经济责任审计，防止项目的短期行为；③增强对企业内部管理制度的修改，完善企业的内控制度，强化内部会计监督；④定期对财务收支进行审计，同时对会计核算进行再监督，确保单位会计报表的真实、合法。有条件的企业应开展多形式的内部审计工作，发挥其对企业经济话动的监督作用。加强企业内部审计工作有利于加强管理、提高效益，内部控制执行的有效性需要内部审计进行客观、公正的评价。在内部审计中，内部审计人员应积极参与企业经济活动的整个过程，从而更好的减少和杜绝不必要的损失。
3.3 全面提升会计人员整体素质
我们要克服企业的“内部人控制现象”，提高会计人员的地位及利益，确保会计人员工作独立性。要在施工企业中建立新的会计工作考评制度，要对会计人员的业绩考核重工作质量和潜在的效益，要采取人事、会计负责人、项目经理三结合的考评办法，除了考核会计基础工作规范化和日常工作任务完成情况外，还要重点考核会计人员在项目或部门中具体实施了哪些有效的成本降低办法、提高资金使用效率的措施等对提高企业整体效益的财务管理工作。同时，要把会计人员的报酬同项目效益相挂钩，制定合理可行的、奖罚分明的激励和约束机制。
4 结 语
建筑企业市场化迫切要求建立完善的企业内部管理制度，符合我国企业特性的实际内部管理标准体系终将完善。健全体系，提高制度的执行力，才可能达到预期效果。
内部管理论文范文第4篇
关键词：企业财务管理目标;财务战略;策略分析
企业家和经济界人士都意识到财务管理是企业管理最核心的部分，而财务管理目标是企业管理活动中必不可缺，只有加强企业财务战略目标管理，才能推动企业经营发展，增强企业核心竞争力。
1.企业财务管理目标分析和战略分析现状
1.1财务管理战略思维不足，观念落后
市场经济在发展中不断创新改革，我国企业财务管理也相应进行了一系列改革，但在当前企业财务管理过程中，由于管理者综合素养不高，管理观念跟不上时代的发展，他们不但不能准确认识到财务管理目标与战略的重要性，还在财务管理实际中无法更新观念，并难以将现代财务管理观念融入到工作点滴中，由于缺乏财务战略管理，自身能力又有限，导致他们企业在发展过程中面临着各种各样的财务风险和财务危机，财务战略管理与市场需要完全不相符，无法帮助企业有效防范和抵御各种风险和危机，阻碍了企业创新发展的步伐。由于管理者在认知上不足，在财务管理实际工作中，财务目标也不明确，战略目标缺乏设计与创新，过于追求短期内的最大利益，从而降低了财务管理在企业经营管理中的核心作用，导致企业财务战略目标严重受到制约。
1.2财务管理制度不健全
现阶段企业财务管理中，由于没有健全科学完善的财务管理制度，管理者在进行财务管理时，无制度可遵循，无法可依，导致企业管理随意混乱，严重制约了企业的发展。在我国企业财务管理中，在财务会计方面有一定的管理制度和方法，但在管理财务会计、企业资金管理方面和投资方面却缺乏一套科学先进的管理制度，导致企业资金使用方面存在很多的问题，同时企业无法根据自身的实际情况，无法制度和实施相应的决策，制约了企业的发展。
1.3财务管理目标不明确，管理职能与战略要求不相符
财务管理目标是通过财务活动，处理财务关系达到财务管理的目的，而企业利润最大化，经济效益最大化等等是财务管理的主要目标之一，但在当前的企业财务战略目标管理中，财务管理目标不明确，在出现利润下降等问题时，无法及時处理应对。
现阶段下的企业财务管理仅仅停留在财务核算、报账与分析财务指标、审核财务收支等等日常财务工作，这些单一传统的财务管理职能已经完全不能适应现代化财务战略要求，无法科学管理与分析财务信息，不利于企业长期发展目标的实现与发展。
2.优化企业财务管理目标和战略的对策
2.1提高财务管理者综合素养，转变观念
企业的发展与管理者的综合素养，和管理理念息息相关，企业要在激烈的竞争中占有一席之地，首先必须要提高财务人员尤其是管理人员的综合素养，在日常财务管理战略目标实践活动中贯彻落实科学发展观、解放思想、从思想上提高认识，树立科学财务战略目标管理体系，推动企业财务战略目标实施与发展。
树立财务管理战略观念、资本多元化观念和理财和防控风险观念，提高财务管理战略水平，协调好各利益者之间的财务关系，充分利益信息科学技术的优势，推动财务战略目标管理信息化，为企业发展奠定基石。
2.2健全财务管理制度，加大监督力度
企业要根据自身财务管理发展情况和特点，利用科学信息化技术，健全便于操作管理的财务管理制度，规范财务操作的流程，落实财务管理战略决策，加大预算控制的力度，规避财务风险和危机，实现企业经济效益做大化，实现企业发展的持久性。
加强企业监督管理力度，全面落实监督体制，责任落到实处，保障企业资产安全，对监管工作中发现的不足及时指出并改进，实行扁平化管理，保障财务管理工作有效进行。
2.3明确与企业总战略目标相一致的财务管理目标，进行动态化管理财务战略
企业在设计财务战略目标时必须要与企业总的发展战略目标相一致，并为了实现企业战略目标而实施相应的财务管理，结合当下竞争环境和企业实际情况，做好财务计划，加强资本投资与理财的管理水平，提升处理与控制财务风险和危机的应变能力，为企业增值，提高企业核心竞争力。
市场经济是不断发展变化的，企业在进行财务管理时，要对财务战略管理实行动态化管理，当内外环境或者整体战略发生变化时，财务战略也要进行相应的调整，促使财务战略目标始终与企业总战略发展相一致。
结束语：
在企业发展过程中，企业财务管理对企业的发展起不容忽视的作用，企业财务战略目标的实现能够推动企业在激烈的竞争市场中健康持续发展，企业高层管理人员必须要准确认识到企财务战略目标管理的重要性，提高财务管理者的综合素养，对财务人员进行专业的培训，全面解决现阶段财务管理过程中存在的问题，加强财务管理，统观全局，着眼未来，从根本上提高企业的经济效益，增强核心竞争力，保障企业可持续发展。
参考文献
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(山东英才学院山东济南250104)
内部管理论文范文第5篇
摘 要：新的医疗改革政策出台之后，我国公立医院的发展面临着全新的局面，风险隐患的增加使风险管理工作的重要性逐渐凸显，本文所阐述的，是在风险管理的前提下，公立医院对于可能存在的风险因素加以预防的内部控制现状。因而首先从在新时代下公立医院对风险管理的要求着手，分析并讨论其内部控制发展现状，并给出相应的策略与建议。
关键词：风险管理 公立医院 内部控制 内部审计
随着时代的不断发展，市场的复杂性水平不断提升，企业、单位与组织所需要面临的市场压力与风险隐患较为严重，对于公立医院来说，同样存在着这样的困扰。因此，如何在满足时代发展诉求的前提下，明确公立医院内部控制现状并采取有效措施提高公立医院内部控制水平与力度，就成为值得考虑的问题。
一、公立医院的运营对于风险管理的时代诉求
1.市场经济态势下医院风险敞口的扩大。自2009年，我国就公布了关于深化医药卫生体制改革的意见。继而提出了深化医药卫生体制改革的实施方案，将健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生机制作为医疗体制改革的重要方向，随后国办发布的《国务院办公厅关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》，就医疗改革提出了一系列全新策略，如落实分级诊疗制度、全面推行城市公立医院改革等。这种态势下，对于公立医院来说，既是机遇也是挑战。一直以来，公立医院都是被政府所垄断经营的，基础雄厚，医疗卫生水平较高，但也同时缺少必要的压力、动力和竞争环境。同时，医院看重医疗服务，轻视医院管理，也使得医院的管理水平无法有效提升。新医改环境下，医疗行业的发展方向在于，政府向社会提供基本的医疗保障，而公立医院需要在法律与社会规约的范畴内向社会提供药品销售和医疗服务。医院作为同时兼具社会性与经济性的，以向人们提供医疗服务作为主要工作，这就决定了医院不同于一般的社会企业，并不是以实现经济效益最大化为基本目标，但同时，市场经济的快速发展也给医院带来了很大的压力与困扰，一定程度上扩大了医院的风险敞口，因而公立医院也面临着听过有效的风险管理与内部控制，提高对于医院风险的规避能力与效果，同时不断提高医疗水平，以满足庞大的人口规模所不断提高的医疗服务需求。
2.市场经济态势下医院运行可能存在的风险。
2.1财务风险。医院提供医疗服务及经营管理过程中，在各种因素的共同作用下，有可能发生医院财务收益不符合预期收益的情况，会给医院带来一定的经济损失，例如，医院在投资活动中，有可能由于不恰当的投资操作带来投资成本的损失，影响医院的经济效益。另外，医院在经营管理与投资活动中受到融资利率调整或现有投资收益难以满足利息偿还的需要等情况，会为医院带来财务风险。
2.2医疗风险。医疗风险在医疗机构中发生的概率相较于其他风险更大，这通常是由于医疗护理人员的人为因素、医疗设备或技术等因素的不恰当运用，有可能导致医疗过程中的操作失误，给病患到来生命财产损失，存在产生医患矛盾的可能性。例如，医护人员在提供医疗服务的过程中，有可能存在医疗技术操作不符合操作规范等情况，或医院管理信息系统的安全性与稳定性不足而导致风险隐患的产生。
2.3法律风险。法律风险的产生，其主要产生原因可能在于医院管理问题而导致的法律法规政策风险，或者由于外部法律法规与政策性因素发生距离变化的情况下给医院带来的法律风险。例如，在我国《医疗废物管理条例》中，就医疗废物的安全管理工作加以明确规定，而医院在处理医疗废物的过程中，有可能存在处理不当的情况，导致流感等疾病的传播，对生态环境造成一定影响，这就会导致医院违背该项条例的相关规定，产生法律风险。
2.4信用风险。信用风险是指病患在寻求医疗服务的过程中，有可能在交易双方款项支付方面存在一定风险，例如，病患在康复之后私自逃離医院，而拖欠医疗费用的情况，都会给医院的运行带来风险。或者，部分病患在经医院救治之后，并不偿还所拖欠的医疗费用，导致医院遭受了一定的经济损失。
二、风险管理下的公立医院内部控制现状
1.内部环境较为薄弱。公立医院内部控制环境，是在医院充分认识到内部控制的重要性，确立了有效的内部控制理念与意识的前提下而营造的，也是公立医院开展内部控制与风险管理的基础性任务。公立医院内部控制环境的构建，包括机构与体系的设置、权利与责任分配、组织架构与治理结构、人力资源和劳动关键系管理等各个方面。不同于私立医院，公立医院的产权主体是国家，但存在行政机关、医疗单位与管理人员权责无法有效区分、缺乏有效的外部监督管理机制等问题，此外，医院内部控制理念的匮乏，也是导致医院存在较大风险隐患的因素，例如，某省份出于明确公立医院内部控制重要性意识的需要，在该省份选定了20家公立医院，并共计发放调查问卷400份，其中问卷340份，回收率在85%。
回收问卷中，有效回收问卷为336份，有效回收率在98%作用。经过一系列调查与分析，在有效回收问卷中，有54%的人认为内部控制工作非常重要，26%的被调查者认为内部控制工作比较重要，而认为重要性一般和不重要的分别占据13%和7%，尽管过半数的受访人员对于内部控制重要性有明确的认知，但要想全面构建合理的内部控制环境而言，还应当着重提升医院管理人员对内部控制重要性的理解和认知。现阶段，我国部分公立医院的内部领导层大多为专业技能水平极高、职业道德修养极好的医疗领域专家，所关注的重点方向通常更加偏向专业医疗领域，而未综合而全米阿尼地考量医院管理内部控制的有效性，岗位设置的合理性有待提升，所采取的内部控制手段大多知识针对财务风险的控制、资源引进的控制等工作，却没能构建有效的监督与控制机制，还应当着重提升内部控制的理解能力与水平。另外，医院就内部控制机制工作，在权责分配方面需要内部管理部门的充分协调与配合。
2.内部控制体制不完善。由于我国公立医院的特殊性质，内部控制体系与制度建设还并不完善，需要进行不断的尝试与探索，还没有形成完整的管理控制体系。同时，公立医院风险意识的匮乏，使得医院的管理者仅仅凭着个人感觉来对市场风险进行预测，风险预测缺乏有效性与科学性，缺乏科学合理的风险预警与评估机制。会导致内部控制失效，给医院带来经济损失。现阶段，公立医院主要的内部控制工作仅仅在于财务与资产方面，在医疗业务与信息管理等各种方面还缺乏有效的控制手段。
3.监督体系的匮乏。公立医院普遍存在着内部控制监督体系的匮乏，以二级公立医院为例，大多数二级公立医院并没有设置内部审计部门，而大多数三级以上医院即便设置了内部审计部门，但依旧存在相当严重的监督问题。其一，多于医院的内部审计部门缺乏独立性，而独立性是实现内部审计有效性与合理性的基础，内部审计部门缺乏独立性会导致部门受到外部因素的牵制与干扰，影响部门工作职能的开展。另外，公立医院内部审计部门与其余部门和科室地位相同、水平相当，在以医疗服务为主要方向的公立医院而言，内部监察审计部门的工作无法得到其他部门与科室的充分配合，内部审计的有效性受到严重限制；其二，我国医院的内部审计通常都是事后审计，而事后审计在一定程度上有可能会导致就内部控制问题失去先机，因此，内部审计工作应当将重点放在前面，并在事前与事中运用有效的监督手段加以控制。
三、风险管理下的公立医院内部控制对策
1.营造内部控制环境。风险管理下的公立医院内部控制对策的实施，首先应当着重提升医院管理者对于内部控制重要性的意识与认知，例如，以讲座等形式对员工进行内部控制培训，就内部控制对于医院发展的重要性进行阐述与灌输，并在培训工作中，使每一位医护人员都成为内部控制机制开展的监督人员，在此基础上构建科学合理的内部控制环境，将内部控制环境建设多为医院提供医疗卫生服务并开展经营管理与投资活动的重要依据，通过了良好的内部控制环境实现对医护人员的潜移默化。医院领导者需要以身作则，以全员执行的方式有效整合各个医院部门与科室，对每一个部门与环节的管理机制加以强化，确保内部控制机制的权威性与有效性，对于提升医院管理水平也会起到有力作用。医院营造内部控制环境，能够在一定程度上对于医护人员思想理念、行为模式起到规范作用，是一种无形的行为准则，在一定意义上来说，也是一种群体性的心理压力，是医护人员自我控制与管理的重要方法，能够有效提高医院医护人员的凝聚力与向心力，还能够在医院人际关系中起到有效的润滑作用，能够尽量保证人际关系的协调性，更好地为病患提供医疗服务。
2.健全內部控制制度。除了上述构建医院内部控制环境这种“软约束”之外，还应当通过健全内部控制制度的方式来实现“硬约束”。现阶段，对于如何开展医院内部控制制度建设工作普遍存在两种观点，其一在于，就内部控制制度制定以工作的开展，应当以《企业内部控制基本规范》作为行为准则，一切以规范中的行为方式为前提开展内部控制；其二在于，由于医院同时具备经济效益与社会效益，因而不同与企业的发展，医院是具备特殊性的，因而内部控制制度的构建应当以公立医院内部控制发展现状与实际需求来就内部控制制度加以制定。本文所认同的是第二种观点，认为就医院的长期发展阶段性规划与发展方向的调整与转变，都需要加以充分论证，对企业内部与外部可能存在的风险隐患进行明确和分析，就风险情况加以预测和评估，在明确风险管理与内部控制重要性的基础上，对医院行政审批制度加以完善。另外，医院的长远发展绝不能以一家之言作为前进方向，内部控制机制的健全和完善，还应当构建更加完整的管理步骤与流程，通过有效控制来对风险加以规避。
3.优化监督评价机制。对于医院内部控制制度执行效果的监督与评价是确保制度的健全性与完善性的重要方法，就内部监察审计部门来说，其主要职能在于评价内部控制制度的执行效果，因而其评价的独立性与公正性就显得尤为重要了。医院应当尊重内部监察审计部门的独立性，设立独立的内部监察审计部门，并在部门中配备职业道德与水平较高的技术人员，以便于更加有条理地就医院内部控制工作进行监督与管理，在此基础上就其优势与不足给出评价与建议，作为内部控制工作开展的参考。另外，内部审计工作所采用的审计与监督评价方法，也应当进行适当的优化与创新，转变原本的事后审计模式，建立全过程审计机制，确保审计工作开展的全面性与整体性，提高医院的内部审计效果与水平。同时，医院还可以引进外部监督机制，由相关职能部门定期就医院所呈交的财务、收益与成本报表等内容进行详尽的调查与审核，并不定期派员进行实地走访与现场监督，以充分发挥内部控制机制的重要作用。
4.引进董事会机制。在某些方面来说，公立医院与国有企业具有很强的相似性，都是国家所有制的社会机构，在提高内部控制水平的工作中，医院可以引进企业法人制度与董事会机制，以此提升医院管理水平与学校率。现阶段，多数公立医院存在管理与执行向分离的情况，更加明确医院医疗服务工作中的一线执行人员没有决策权力，而居于中枢的决策层与管理层又对医院的发展情况缺乏真实准确的认知，因而导致医院的决策存在与现实想脱离的情况，医院内部控制工作开展的合理性无法保证。在医院中，通过引进现代化企业法人制度与董事会机制，能够使更加熟悉真实情况的一线执行人员参与到管理与决策活动当中，减少医院管理层、决策层与执行层之间的交流与沟通成本，提高医院决策的科学性。
引进董事会机制需要对董事会职责加以明确，一般而言，公立医院董事会在主要职责在于：参与规划医院发展战略、审批重大事项与主要政策、选聘院长并考核院长绩效、监管医院资源配置合理性、审批财务预算，并调节医院内部部门冲突或人际关系矛盾。例如，负责药品与设备采购的工作人员，与主治医生之间可能会就某类药品或设备采购订单合理性产生分析，这时就需要董事会站在客观中立的立场上，全面考察不同药品或设备的使用效果与价格，调节双方关系，并最终做出决定。
四、结语
针对上述公立医院基于风险管理的内部控制现状，本文提出了四项应对策略，即树立内部控制意识，营造内部控制环境；健全内部控制制度，科学开展风险规避；优化内部审计制度，引进外部监督机制；引进企业法人制度，明确医院董事会职责，旨在通过以上方法来提高医院内部控制制度建设水平与制度的执行能力，推动公立医院的长远可持续发展。
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