电器公司战略论文范文第1篇
关键词：公司治理 公司管理 相关性
在当代社会经济条件下，经济活动的全球扩散和全球一体化背景下，市场竞争愈演愈烈，冲击力也越来越强。许多中小企业没有经历太多的发展便流星般的陨落了，即便是一些曾经辉煌一时的大公司也一样厄运难逃，毁于一夕之间。造成如此结果的根本原因：一是企业自杀行为导致;二是如判断、决策失误，环境变化等内外部多重因素所致，而企业自杀行为导致最终毁灭性结局的比重更大。这种种自杀行为的根源无非就是公司治理问题和公司管理问题的处理不当。这两者间的关系常常突出表现为经营者和所有者的潜在冲突，那么在企业成长过程中该怎样处理二者关系呢?看看那些在“优胜劣汰，适者生存”的物竞天择中，虽然浮浮沉沉，却能不断地自我调适与超越，使生命力长存的企业，我们会得到这样的共性，即虽然公司治理与公司管理在不同时期凸现的重要性不尽相同，但都在不同程度和时期得到了关注，将它们适时协调，合理整合，这就是企业持续发展、基业长青的根源所在。而理性人假设即：“追求最大利润”，并不被其作为发展的主要动力来源或其追求的唯一目标，因为只有企业发展壮大，有了企业这样一个载体，它的最终目的才能得以实现。
1 公司治理与公司管理的内涵
在古典企业中，公司的所有者就是其管理者，不存在所有者与经营者的分离状态，随着科技的进步发展，企业的形态也在逐步演进，特别是随着社会化大生产以及市场经济的发展，我国现代企业制度的建立，使得公司治理与公司管理的问题随之凸显，首先，我们需要明白公司治理和公司管理主要的侧重点。
1.1 公司治理的内涵
英国古典政治经济学家亚当·斯密可以说是公司治理理论的先驱，他在《国富论》中指出，“股份公司的经理人员，使用别人的钱财，而不是自己的钱财，不可能期望他们会有像私人公司的合伙人那样的警觉性去管理企业……”亚当·斯密的这些话实际上已经触及到了公司治理的核心问题。有些学者对于这样的问题也有所感慨：如果让另外星球的客人只是通过公司人员的个人行为来进行判断，不是首先让他们明白法律条文的话，毋庸置疑，他一定会把公司的高级管理人员看做是公司的投资者或者所有者。
现代的我们对于公司治理的内涵还没有一个确切的答案，这样不同的人由于侧重点的不同，或者看到的角度的不同，给出的定义就会不一样。有的人把公司治理看做是指导和监控公司的系统;有的人则把它看作为确保投资者投资回报的方法;有的人把它称作公司监管(基于监督和预防欺诈的层面);有的人把它和公司管理相互连结，称之为公司的综合管理;其实，广义上的公司治理的定义应该是包含公司内部各种参与者之间的关系，包括股东、董事会、管理层、员工、顾客等等。但是不论定义如何变化，如何不同，公司治理的目的都是通过监控和平衡相关利益者，达到有效监管的目的，从而完善公司整体运作，实现公司的最终目的，同时也实现公司的社会责任。
我国开始研究公司治理问题是因为20世纪90年代东南亚金融危机的爆发，当时我国的经济体制正是计划经济向市场经济转变的时候，人们也逐渐意识到亚洲金融危机从本质上讲其实是公司治理的危机。一个公司上市之后，如果在公司治理方面存在严重的问题，公司投资者的利益就不能得到有效的满足，这时投资者就不会做安心的等待，更不会致力于长期投资，从而转向短期炒作，短期炒作导致投机泡沫的产生，市场就会充分不信任充满动荡，而当泡沫最终破灭，经济危机就随之产生。之后，我国就开始致力于建立现代企业制度，虽然我们的市场经济还不够成熟，但随着我们对公司制的研究和摸索，公司治理正在趋于规范和完善。
总体来说，如果把公司治理的研究范围界定为研究所有者、董事会和经理人之间的关系，我们就可以把公司治理等同于公司治理结构，公司治理结构是公司治理问题的有关各方(即利益相关者各方)及其代理人相互关系及其地位、作用在企业内部运作中的反映。它集中地表現出了企业利益相关者与其在企业内部的代理人之间的委托——代理关系;公司治理结构是一种组织制度安排，是有关各方的关系契约，这是一种静态的要求，但是缺乏动态的监督机制。如果把公司治理看做是关于公司所有权和利益分配权的一套法律、文化、制度安排，那么这些安排就是决定公司的利益，风险、监管等怎样在不同的组成人员之间进行合理分配。
1.2 公司管理的涵义
管理起源于人类的共同劳动，它的出现要比企业的出现早，它会随着社会进步不断的发展完善，在一切有组织、有目的、有实践性质的活动中管理是一种必不可少的元素。公司是人们共同创造财富共同劳作的地方，管理作为一种不可或缺的元素，在公司的组织活动中占据着重要的地位。我们的现代企业制度要求建立现代的企业管理，以此来指导和规范企业的管理工作，促进企业的经济技术进步，提高企业的经济实力和科技竞争力，进一步占领更多的市场份额，才能实现企业的最终目的。
公司的企业文化是无形的，是思想形态的认知，想要把它体现出来就只能通过一定的实践活动和具体的行为操作，如果不把这种无形的思想认知付诸实践，这种管理理念就只能沦为一种抽象的意识和空泛的议论了。把这种思想意识的管理理念通过操作成为一套规范性的制度体系，并使得公司中上至董事长、总经理，下至中层、基层管理人员都能够深切的感知和遵守规定和约束，公司中的群体行为和个人的行为都可以有所指导、约束，这样公司才能摆脱随意性、短期性的经营行为，为公司保持持久活力和生命力提供制度性的保障，公司管理就是为达到这样的目的而存在的行为准则。
总体来讲，公司管理就是在市场经济条件下，公司围绕其现阶段的战略目标，通过制定一系列的规章制度，把系统观念和整体优化的要求体现出来，使管理人才、管理组织、管理方法以及管理手段等方面有机的结合在一起，形成完整的现代化公司管理，从而创造最佳的经济效益。
2 公司治理与公司管理的区别与联系
2.1 公司治理与公司管理的区别
公司治理与公司管理在一定程度上是相似的，但在很多方面也不尽相同。具体来讲，从以下几个方面进行分析：
(1)公司治理和公司管理的直接目标不同。公司治理的直接目标通过它的治理结构体现出来，使得在企业内部建立起约束机制和激励机制，一方面使资产所有者能够实现自己的权益，另一方面又赋予经营者充分的自主权利，并调动生产者的积极性。公司管理的直接目标就是“追求利润最大化“，也就是企业的最终目标。
(2)两者的主要操作者不同。公司治理的主要操作者是股东会，股东会是公司的最高权力机关，董事会被看做是公司的代理人，其实是股东会的执行机关，股东作为公司的出资者对董事会拥有最终的控制权。公司管理的主要操作者是总经理，总经理由董事会聘任或者解聘，是董事会决议的执行者，负责公司的日常经营活动，主持公司的生产经营管理工作。
(3)资本构成呈现出的不同的信息。公司治理反映的是债权人权益和股东权益的不同地位和权利的问题。在公司管理方面，资本的构成只是企业的财务状况的体现。
(4)调整的频率不同。一般情况下，为了保证公司健康稳定发展，公司的治理结构在较长的时间内都不会有大的调整，但是为了适应激烈的市场竞争。公司的管理通常会随着外部市场的变化不断的调整自己的管理方法和决策。
(5)受外部环境影响程度不同。公司治理一般要受法律条文、规章制度的约束，受外部尤其是政府制定的政策方针影响比较大，它要在符合法律规定的基础上才能生存。公司管理一般受外部影响比较小，公司的经营者所做的决策一般被看做是企业内部自己的事情，因此灵活性更高。
资料来源：吴淑琨《公司治理和公司管理的系统化思考》、《南京大学学报哲社版》2001年第3期。
2.2 公司治理与公司管理的联系
虽然两者有这样那样的不同，但两者的最终目标是一致的，这也就回到了 “理性人假设“即企业是追求长足的发展并实现利润最大化，平衡利益相关者的满足感。公司治理有一个重要的表现就是公司治理结构，治理结构从一定意义上同时包含了统治和管理的双重含义。它比较准确的表达了公司的组织结构和制约关系，也可以将其理解为公司的组织制度和管理制度。公司的治理为公司的起步发展提供了相应的规章制度，并建立了框架结构，但它不是完整意义上的公司，需要公司管理激活整体的生命，它决定了生命运行的状况，所以生命运行的好坏是由公司管理直接决定的，但是如果想要扩大生命力，给它增加更多的活动空间，这就需要根据外部的环境的变化，对公司治理提出新的更高的要求。因此，公司治理为公司管理提供了平台，公司管理是公司治理的一种延伸和具体化，反之，随着社会环境日新月异的变化，公司管理为公司治理结构也提出了新的要求。
公司治理与公司管理的联结点就是战略管理。一般情况下，治理的主体是董事会和监事会，由董事会聘任的总经理为首的管理层则充当了战略执行主体的角色，这时，公司治理与公司管理在战略管理中实现了融合。
3 公司治理与公司管理的协调机制及系统整合
公司治理与公司管理虽然在有些方面表现的有所不同，但是它们最终的目的是一致的，这就为它们协调机制的建立打下基础。协调机制就是为了实现公司追求的利润最大化的目标，使公司能够健康穩定的发展，而采取的公司治理机制和公司管理手段有机整合的一种互动方式。公司治理为公司管理提供了展示的平台，并给与其框架结构，公司管理是对整体进行运作，实现公司内部良性的运转，只有让这两者合理分工，相互配合，才能是企业得到长足发展，这就要求对这两者进行有效的整合。
对公司治理和管理进行整合，一方面战略管理是首要考虑的因素。它是实现两者整合的联结点，股东会作为公司的最高权力机构，应该合理的制定公司的战略实施，同时董事会应当对经理层适当放权，给予经理层适度的处置权限，这样就能保证战略决策制定的科学性，由于两者的特殊关系，二者之间要保持着一定的互动关系，相互依存的同时保持适度距离。另一方面在公司治理和公司管理之间设置重合点(相关点)。如在公司治理系统中的董事会下设置审计委员会，同时使内部控制、内部审计等机构处于审计委员会的领导下，这样既保持了内部控制和内部审计的相对独立性，有利于充分利用公司管理系统的资源，并且可以使公司治理系统迅速掌握公司管理系统的有效信息。
公司治理是在一定的法律法规框架下产生的，它规定了公司总体的方向和整体结构，面对不同的外部环境，会产生不同的公司管理制度，它实现了公司的整体运作，带活了公司的生命，是公司治理的延伸和细化，所以不同的公司，不同的发展阶段以及不同的外部环境造就了不同的公司管理模式，这时公司治理和公司管理在某一个时点上达到均衡。这些公司的管理模式不是一成不变的，因为外部环境的多样性，管理模式要适应环境的变化不断的更新状态，这时公司治理和管理就出现不平衡状态，当管理模式适应并调整了自己的结构，公司治理也重新定位，两者根据环境进行的动态调整，使得它们在新的点上重新实现平衡，因此这种平衡状态是不断的更新变化的，被称之为动态协调机制。只有这样的动态协调机制才能使企业的治理和管理实现完美结合，从而创造更多的价值。
4 结语
企业是一个有机整体，是创造财富和价值的地方，公司的治理和管理为企业财富的实现创造了条件。公司治理与管理是相互依存和相互制约的。战略管理是两者的联结点，在战略管理中实现两者有机的结合，并且随着内外部环境不断变化，这种结合也会在不同的点上不断的实现平衡，总之，简单的将二者孤立看待显然是不科学的，狭义的着重关注权利的配置、所有权的约束问题，或偏于考虑各种管理手段的采纳都不可能使公司获得持久的活力。我们要透析二者关系，把握二者间的平衡。
参考文献：
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电器公司战略论文范文第2篇
摘要：通用汽车公司拥有百年历史，雄踞汽车霸主地位长达77年，然而，今天不得不求助于美国政府以维持经营。本文通过纵观通用汽车的发展历史，将从公司总战略和差异化战略角度来分析为何其走到了今天这一步。
关键词：通用汽车公司 公司总战略 差异化战略
Key words: General Motors Company total strategy Variation strategy
通用汽车公司是美国三大汽车公司巨头之首，从2005年开始一直亏损到2008年。其中2007年亏损额高达378亿美元，2008年也亏损了309亿美元，四年累计亏损了800多亿美元。去年年末，通用汽车公司已经获得了美国政府的134亿美元的救助资金，以维持其经营，现正在考虑是否要继续向美国政府申请166亿美元的资金。关于通用汽车公司为何走到了今天这一步的报道和评论已经有很多，其原因有人力成本过高、汽车行业不景气、外部环境变化快等。本文认为造成通用汽车公司现状的主要原因是其战略上的失误。
战略的内涵
1、战略的定义
日本学者伊丹敬之认为，战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。
美国著名战略管理学家安索夫（I.Ansoff)在其名著《企业战略》中指出：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。按照安索夫的观点，这条共同经营主线由四个要素组成：（1）产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；（2）增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；（3）竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；（4）协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。从上述观点我们得出，战略是企业外部环境和内部环境共同作用的结果，企业应根据环境的变化来选择适合自己和能够建立起自己长久优势的战略。
2、战略的分类
战略分为公司战略和经营战略。公司战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场，包括多元化、垂直整合、资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。经营战略则是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策，也称为竞争战略。竞争战略主要是成本领先战略、差异化战略和集中战略三种。对于一个公司而言，当一个公司的多品牌战略跨越在不同类型的产品上时，该战略为多元化的公司层战略；如果一个公司的多品牌战略是在同类型产品中进行的，那么该战略多为差异化的竞争战略。多元化的多品牌战略需要企业能够实现良好的协同效应，而差异化的多品牌战略则更多的要求各品牌定位明确，在此基础上共享价值链的某些环节以降低成本。从这两个分类来看，通用汽车公司的多品牌战略属于差异化下的多品牌战略。
通用汽车公司的战略分析
通用汽车公司的创始人威廉·C·杜兰特1908年在别克汽车公司的基础上建立了通用汽车公司。其展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司迅速变大的规模给公司带来了协调和控制的困难。公司规模的扩大及缺乏强化管理控制的措施使得公司通用汽车在1910年9月陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。然而在其后的5年里公司并没有获得实质性的进展。1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，并在 1918到1920年间，又展开了一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。杜兰特在一开始就给通用汽车公司定下了一个整体战略思想，即通过扩张来抵消经营的困境，采用相关多元化来抵抗竞争对手。杜兰特的思想在当时具有很强的市场意识和超市场性，他的这一战略使得通用汽车公司赶上了福特汽车公司，开始了通用汽车公司的辉煌时刻。然而，到了1920年，过大的规模和过多的品牌带来的弊端和财务管理不善使得通用汽车公司再次陷入了困境。
斯隆上任之后，继承了杜兰特的经营思想，他提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。于此同时，斯隆发现了市场上的细微变化，看到了人们对汽车的要求不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。斯隆针对汽车市场的这一明显变化实施了差异化战略，加上他的多个层次覆盖的相关多元化战略，通用汽车公司在1937年从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约两亿美元，已经到了破产的边缘。在斯隆以后的接任者威尔逊、史密斯和瓦格纳在接任之后，基本上都沿袭了前面两位总裁的经营思想和理念，他们只是对通用汽车公司这艘大船进行了必要的修修补补。威尔逊在任期内最大的事件就是与UAW (United Auto Workers全美汽车工人联合会)签署了《底特律条约》，结束了工人的罢工运动，但是也给后来的通用汽车公司造成了巨大的人力成本的包袱；史密斯的功绩在于他建立了土星分部，以抵御外国轿车大举进入美国市场，在当时土星带给了通用汽车公司良好的回报，但到后来土星一直处于亏损状态，也形成了通用的包袱；瓦格纳时期的通用则注重于改革内部公司结构和全球扩张，通用汽车公司的多品牌战略依然存在，尽管有些品牌已经连年亏损，期间大事之一即通用汽车公司董事会决定继续开发SUV和卡车，然而这一战略决定并没有让其庞大的营销组织在2005年后给通用带来预期的效果。
通用汽车公司的发展历史表明，通用汽车公司失败首因是其缺乏明确的战略方向。这表现在两个方面，一是其在汽车类型上没有明确的选择；二是公司在汽车前景上战略不明确。公司战略决定了公司的业务范围，通用汽车公司将整个汽车行业作为了其业务范围，卡车、轿车、越野车都在其市场范围内。但不同类型的汽车不能统一标准化，也就意味着公司必须根据不同类型汽车进行研发设计等，发展时无法将有限的资源集中在某一类型汽车上，与竞争对手竞争时就得同时往多个方向一起奔跑，给企业造成了伤害。再者，其多个业务范围带来的利润让其失去了正确预测汽车前景的能力，将汽车发展前景定位在SUV和卡车这些耗油量大的汽车上，以至于其在05年油价暴涨时汽车销量大滑，利润减少。
其次，在竞争战略上，通用汽车公司犯了多品牌定位不明确的差异化战略。通用汽车公司将每个细分市场进行差异化，并赋予不同的品牌，发展至今为8大品牌。然而这8大品牌各自定位并不十分明确，品牌之间存在着定位重叠现象，如雪佛兰作为经济型汽车的代表，却与卡迪拉克在高端跑车市场竞争，庞蒂克和奥兹莫比都生产中档车，土星和卡迪拉克也在豪华轿车这一领域重叠。品牌定位的重叠不仅大大降低了差异化的效果，导致各个品牌为了各自业绩进行相互竞争，不能形成合力共同对付竞争对手，而且也给各个品牌造成了品牌形象混乱局面，以经济型汽车代表的雪佛兰生产的高级跑车给跑车热爱者的感觉是不可靠不气派不够彰显地位等，同时也冲击了卡迪拉克的形象，同一个公司的两个不同定位的品牌在同一领域进行竞争，消费者该如何选择呢？我想更多的应该是有点迷惑。另外，差异化战略会提高公司的成本，一个在多个领域实施差异化战略的企业需要在价值链的会计、财务、营销、服务和研发等环节上能够实现共享，以尽量降低成本增加企业利润。然而通用汽车公司的差异化战略导致了品牌之间的相互竞争，品牌的各自为政就让总公司在整合价值链上困难重重，品牌之间的协同效应就难以实现，企业承受着高成本，同时，可以由协同效应构筑的企业核心竞争力也被削弱，如通用汽车公司的强大的经销网络压力使得它割舍不了04开始一直处于亏损状态的4个品牌，最后导致了它整个公司的核心竞争力的降低。
结语
通用汽车公司走到今天这一地步是其在战略选择上的失误造成的，其战略定位的不明确带来了差异化过度，难以建立其自身优势，并在战略的实施和控制中不能及时修正。因此，我认为通用汽车公司应该重新定位，选择好经营的业务范围，舍弃亏损品牌，将资源集中于卡迪拉克、雪佛兰、别克，明确各个品牌的定位，充分利用好各个品牌之间的协同效应，压低成本，以走出困境。
参考文献：
[1]谭力文 吴先明 《企业战略管理》2003年
[2]周彦《百年通用为何濒临破产》 浙商 2009.1
[3]王麟《通用汽车公司在国际市场上失利的四大原因》车界论坛 2001.10
[4]郄永忠《通用汽车为何陷入危机》 商业经济评论 经济导刊 2006.8
电器公司战略论文范文第3篇
在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。
一、多项目管理的内涵
房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
二、多项目管理的特点
房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。
房地产多项目管理的特点包括：
1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。
2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。
3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。
4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。
三、多项目管理的组织层次
组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
1.多项目管理组织机构的选择
在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。
项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。
2.项目管理办公室
由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。
项目管理办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理办公室，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。
项目管理办公室为企业中多项目管理提供规范的专业化服务，是企业项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：
⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。
⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。
⑶为企业提供合格的项目经理。建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。
⑷为企业提供项目管理培训。对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。
⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。
3.高层项目管理——首席项目官
没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。
在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。
设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。
4.项目组织的设立
项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。
四、多项目管理实施要点
1.建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2.工作程序标准化
⑴健全项目选择程序。在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
⑵健全项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
⑶健全项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
⑷企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
3.建立有效合理的授权体系
多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。
项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
4.建立信息化沟通平台
多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。
5.应用项目管理专业技术
企业可采用MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于多项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用。房地产集团所属的项目组织则可根据实际情况选择最合适自身情况的系统，如Project系列项目管理软件进行项目运作，在项目管理实践中广泛应用众多成熟、先进的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，提高房地产项目的管理水平。
电器公司战略论文范文第4篇
摘要：财务风险管理在我国企业当中占据着非常重要的地位，如何才能够规避风险，甚至是利用风险来增加企业价值，将风险转化为企业利润来源，这是每一个企业管理者关注的话题。国有投资公司作为政府投资主体，其财务风险防范与其他企业相比更加具备挑战性。文章主要对国有投资公司财务管理当中面临的风险进行了分析，并提出了解决问题的措施，希望能够使企业走上健康、稳定的发展道路。
关键词：国有投资公司；财务风险；问题；措施
1、前言
国有投资公司是我国国有产权的代表，以国有资本为营运对象，通过对于生产经营企业的参股、控股及其适时退出等，发挥着非常大的杠杆作用，能够很好的提高国有资本控制力和资产运营的效率，为我国经济的宏观调控服务。
从国有投资公司承担的目标来看，其存在的财务风险管理比其他企业更具有挑战性。假如国有投资企业管理不到位，那么将使各级政府承担风险，企业经营资产的流动性、安全性及其收益性将对于国家战略调控目标的实现产生着极大的影响。
2、对国有投资实施风险管理的重要性
2.1、对企业风险管理是国有投资企业适应经济竞争力的需要
随着我国市场经济的不断进步和经济体制的不断改进，各项改革正在不断的深入，投资公司的内部和外部的环境发生了非常大的变化，特别是公司参与市场程度的逐步强化，国有投资公司正在面临着市场竞争的巨大压力，各种风险也逐步加大，对于企业依法决策提出了更高的要求。此时假如企业自身的各项规章制度和风险防范制度没有完善起来，决策程序不正确，这些将会导致企业职工工作效率低下，造成了工作上的被动。投资公司是否能够有效规避风险，这是对企业经营能力的重要考验。
2.2、对企业风险管理是国有投资企业改革的需要
从目前情况来看，现代市场竞争的实质，已经不再单纯的是竞争技术、资金和人才，同时还有法律、资源、规则上的竞争。国有投资公司要想真正做大做强，就需要加快改革的步伐，加快公司战略性改组，培养出新的利润增长点等，在落实以上这些任务的同时，也必然会涉及到一些体制的建设，其中就包括了风险防范的机制。
2.3、对企业风险管理是国有投资企业的外部要求
近些年来，随着我国改革开放的不断深入，风险管理逐渐引起了企业的关注。特别是我国近几年来颁发了一些与企业管理风险相关的法律和法规，这些极大的推动了企业实施风险管理的脚步。
国有投资公司在我国国民经济当中的地位和作用使得风险管理越来越重要。国有投资企业的重要性决定了需要按照国家的宏观调控发挥几个方面的作用：第一，充分引导社会投资导向；第二，提高国有经济的控制力度；第三，促进经济结构调整；第四，国有资产保值增值。目前，虽然投资公司整体实力还不是很强，还没有充分发挥以上几个方面的作用。假如国有投资企业在风险防范上逐步提高，这将显著的提升国有投资公司的投资能力，不断提高投资效益，从而促进经济结构调整，提高国有经济控制力。同时，对于进一步稳固自身在国民经济当中的地位也有着很大作用。所以，在国有投资公司当中实施投资风险管理，对于稳固其在国民经济中的地位有着积极的作用。
3、国有投资公司财务风险问题分析
3.1、现金流不畅风险
3.1.1、股权投资分红不均造成风险
投资分红不仅应该看投资企业实际的经营情况，还受到了企业管理层对于分红的态度等制约。分红有时多有时少，甚至有时没有，这就造成了企业本身利润不能够稳步上升，不可能使得现金流平稳，是非连续的。现金流发生波动，必然会使得财务资金板结风险加剧，加大了财务管理的风险。
3.1.2、股权不能够适时退出产生风险
因为国内产权市场不是很完善，产权流动性差，投资变现周期比较长，没有健全的投资公司退出制度，最终导致了投资公司成为了项目企业永远的股东，不能够在产权流动当中回笼货币资金。
3.1.3、债券不能按时收回产生风险
债券投资就好像是银行贷款业务一样，投资公司为了能够更好的扶持企业经营，一般会委托银行为企业发放贷款。除了受到企业偿债能力限制，企业对于政府投资公司的款项贷款意识不是很强等原因也对国有投资公司的流动性产生了极大的影响，增加财务风险。
3.2、风险管理体系不健全
3.2.1、风险决策机制和流程不规范
一般来讲，国有投资公司都是半官方身份，企业内部经营机制也就带着政府的影子，投资决策在一定程度上是取决于领导者个人意志，公司并没有形成完善的管理部门，也没有确切的业务和管理流程，决策透明性比较差。
3.2.2、风险管理职能不完备
国有投资公司的管理文化针对于各项管理职能覆盖存在着非常大的缺口，使得部门管理职能没有明确的指导；存在现行文件内容不具体、不严谨、缺乏必要的可操作性。这些是造成公司管理效率较低、管理活动随意等现象的重要原因。
3.2.3、风险管理考核不到位
国有投资公司的检查、考核对象仅仅是对于公司各个部门和子公司负责人，并没有在管理职能和层次上进行，使得很多管理人员在有效管理的制度之外，无法激发员工工作的热情，不能够有效促进风险管理工作质量的提高。
3.2.4、对风险信息管理不足
对于企业风险管理当中涉及到的工作数据没有进一步的分析和改进，也没有制定有效的管理办法，最终导致工作质量和目标考核不能够很好的保证，使得国有投资公司各类信息资料和数据基础得不到有效积累，使得持续改进企业管理水平缺乏了基础。
3.3、财务制度不健全
国有投资公司最为核心的业务就是资本业务，很多的资本频繁进出，对于国有投资公司财务管理提出更高的要求。所以，国有投资企业诸多风险当中最为主要的是财务风险。主要表现为如下几个方面：
3.3.1、投资链条过于延伸
一般来讲，投资企业基本上是母子公司的管理机制，子公司经营权主要是由发起单位行使，但是因为子公司的融资能力不足，为了能够使得项目进展加快，投资公司一般都利用自身信用作为担保，这就形成了极大数额的担保。这些因为担保出现的问题，将会使得投资公司引发财务上的危机。
3.3.2、财务杠杆放大产生财务风险
一直以来，企业受到规模扩张的诱惑，往往更加关注企业规模的不断扩大，而伴随着公司资产的不断扩大，也逐渐增加了贷款的规模。此外，随着企业资产不断扩张，这使得出现了越来越多的子公司，在产权链条不断延伸的情况下，资金链条越来越紧。而且因为管理不是很完善，投资公司良好的数据遮住了子公司的潜在风险，假如此时某一个子公司出现了财务危机，那么将会引发连锁反应，使得资金链断裂，使企业陷入瘫痪当中。
3.4、预警和监督制度不完善
3.4.1、国有投资公司信息系统不全面
国有投资企业对于信息的整理没有形成有效机制，没有做到快速应对信息变化，即使很多信息都是提供给决策层，可是并没有取得决策层反应，也没有在投资决策上显现出来，这些都极大的影响了国有投资公司的财务管理能力。
3.4.2、预警制度不灵敏
因为国有投资公司没有全面的信息系统，最终使得预警制度不灵敏。国有投资公司假如不能够得到及时的信息，那么就不能够对于外界产生的变化作出积极的判断和应对，也就不能够发现这些变化对于公司造成什么样的变化，这些都是公司的潜在威胁。
3.4.3、监控制度不完善
由于企业组织结构不是很完善，公司的监督机制不能够得到很好的发挥，并且公司一些领导没有真正认识到监督控制的重要性，对于监督部门缺乏管理，这些都使得监控部门作用受到了极大的限制。因为子公司受到了公司治理结构不完备的限制，最终致使企业风险监控制度不能够发挥出应有的作用。
4、国有投资公司财务风险管理措施
4.1、加强企业风险责任意识
一般来讲，除了无法抗拒的自然因素之外，导致企业出现风险都是人为造成的，主要是因为职工责任意识不是很强，不能够在自身职责范围之内做好风险防范导致的。所以，一定要将人的因素放在第一位，大力开展风险管理文化建设。企业一定要将风险管理文化建设很好的渗透到企业文化建设的过程当中，在投资公司内部营造出风险管理的文化，企业领导一定要起到带头作用，企业全体员工需要树立时时有风险、处处有风险的思想，大力控制风险，树立风险意识。
4.2、建立健全内部控制制度
4.2.1、实施全面预算管理
充分保证全面预算的实施，保证母子公司权利分配的有效实施。母公司需要对于子公司的财务预算按照年、季、月进行编制，充分分析预算执行情况，做好及时的补救工作，对于执行结果实施考核评价，从而将目标控制与过程、结果控制有机的结合起来，掌控财务风险。
4.2.2、对公司内部审计进行强化
对于投资企业子公司进行内部审计，除了应该对其进行年度决算审计之外，还需要经济责任审计等专项审计。在审计的过程中一定要与子公司做好沟通工作，注意介入的时机。
4.3、建立健全信息管理制度
国有投资公司的风险管理一定具备信息支持，其实，之所以会产生风险，最为重要的一个原因就是信息不对称。因此，企业一定要创造出便于沟通的企业文化。同时建立健全信息管理系统，不断提高信息分析的效率，更好的解决信息不对称问题，为企业更好的发展提供支持。
公司需要建立贯穿于整个投资过程的风险管理流程，连接风险职能部门、母子公司和各个业务单位的风险信息渠道，真正保证信息沟通的正确，为风险管理奠定基础；公司需要定期对子公司风险管理情况进行细致的检查，对于风险管理措施给予评估，提出改进建议，作出合理化报告；审计部门应该至少每年开展一次对各有关部门和子公司能否依照规定管理工作进行监督评价。
4.4、应用现代化风险管理手段
随着当前我国国有投资公司面临的风险越来越复杂，其风险管理手段也需要不断提高，目前国际上较为流行的管理方式是定量分析方式，主要侧重风险计量模式的应用，已经取得了很好的效果。所以，国有投资公司在进行风险管理的过程中，一定要对现代化管理手段进行关注，从而更好的提高风险管理质量。
4.4.1、综合使用多种风险管理工具
目前在国际上使用较多的工具主要有：风险图谱、情景分析法、蒙特卡罗模拟方法、VAR方法和压力测试法。在这些风险管理工具当中，前两种主要是进行定性分析，风险图谱是一种风险评估的方法，使用此种方法能够很好的分析出国有投资公司当中业务风险的影响。情景分析法是风险分析方法，它能够对于主题进行分析，并且建立风险数据，从而分析出未来的影响。而后三种是进行定量的分析，需要特别关注的是VAR方法，此方法对于企业预测有着很强的示范作用，非常值得国有投资企业采用。
4.4.2、建立风险计量模型
对于当前国有投资公司来讲，还没有形成完善的风险管理计量模型，大多是对于部分的风险因素进行估计，没有现实数据的衡量，所以，对于面临的风险预测非常容易造成偏差，对于损失的估算也不是很准确。在当前经济发展现状下，建立一套较为完善的风险计量模型，选择出来对于国有投资公司盈利产生影响的指标，搜集出一些数据，通过对于这些数据的处理，对于公司运行模拟，从而找到公司在经营过程中存在的诸多问题，并且对于影响企业盈利能力的部分建立动态观测系统，而国有投资公司的风险防范提供较为客观的数据支持。此种计量模型的定量分析，为企业财务风险管理提供准确的依据，对提高企业风险能力起到了促进作用。
5、小结
国有投资公司在我国国民经济发展过程中起着很重要的作用，对国有投资公司加强风险管理是保证公司快速、持续、健康发展的基础。为了能够更加突出国有投资公司在市场竞争当中的地位，企业一定要提高管理水平，促进企业发展。（作者单位：重庆长寿开发投资集团有限公司）
参考文献：
［1］ 许大明.国有投资公司如何做好投资项目财务风险管理［J］.天津经济,2006(4).
［2］ 李杰.浅析国有投资集团的财务风险管控［J］.中国总会计师,2009(12).
［3］ 任宇,杨扬.国有企业财务风险的应对措施研究［J］.铁道工程学报,2009(1).
［4］ 马晓冬.浅谈国有企业财务风险控制［J］.现代商业,2006(12).
［5］ 孙文平.关于现代企业制度下公司财务风险防范的研究［J］.中国总会计师,2009(4).
［6］ 王素荣.集团公司财务风险防范及控制［J］.中央财经大学学报，2004（10）.
电器公司战略论文范文第5篇
家电行业作为制造业之一, 自出现以来就不断促进经济的发展, 不断满足人们高品质生活的需求。但是如今家电行业需求呈现整体放缓的趋势, 专业化企业发展到一定规模后, 人们对家电质量的要求越来越高, 只有始终抓住市场的需求, 持续创新, 提高品质并不断扩大品牌影响力, 拓展业务面, 促进企业转型, 才能在竞争激烈的竞争中得到更好的发展。
一、案例背景
对家电行业企业进行主流战略分析, 有利于梳理传统家电行业企业转型方向, 有利于传统家电企业对案例企业的转型进行思考与借鉴。格力电器是家电制造业的代表, 主营业务是家用电器, 尤其以空调为主, 2015—2017年家用电器在销售收入中占较大比重。自2017年起格力电器开始向多元化发展, 家电收入仍占重要地位, 空调在国内市场份额较大, 处于优势地位;在一、二线市场中, 需求量趋向饱和, 但在三四线城市、农村和海外市场仍有较大发展空间;对于智能装备、新能源等多元化业务收效甚微。
二、基于SWOT模型的格力电器战略分析
(一) 格力电器的内部优势 (S)
格力电器是行业的领头羊, 净利润规模在行业内居于首位, 在2017年营收近1500亿元, 近两年的净资产收益率高达30%, 营业收入稳健持续增长, 拥有强大的资金基础, 毛利率和净利率双双领先, 作为行业龙头处于强势地位。再者, 申请的专利数量多, 超过了3.5万项, 其中发明专利数量1.5万余项, 科研投入不设上限, 拥有强大的研发团队和研发实力。另外, 丰富的客户和供应商资源, 优秀的高级管理层人才, 公司经营治理合理。格力电器目前是发展态势比较好的公司, 为其转型发展提供强大的支持和保障。
(二) 格力电器的内部劣势 (W)
格力电器对空调业务过于依赖, 内部主营业务收入结构较为单一, 空调在国内市场占有率已经达30.28%, 国内市场占有率逼近行业天花板, 存在行业风险;自资金方面, 货币资金占总资产的比重为46%, 资金闲置过多且利用效率低, 投资收益不佳, 公司转型发展前景不明晰;在人才方面, 公司人才激励不足和管理机制不到位导致内部人才流失严重。
(三) 格力电器的外部机会 (O)
在供给侧改革不断深化和国民经济稳步增长的推动下, 空调等家用电器在三线城市和海外市场有大量的发展空间, 同时智能系统的发展也是一个必然趋势, 为格力电器的家电的进一步发展提供增长空间;再者, 正在席卷而来的5G时代很可能会带来第四次工业革命, 这对于每个企业来说都属巨大的机遇;另外从全球工业机器人的销售数据来看, 2016年达到29万台, 到2019年可能将会突破40万台, 智能装备需求大量大, 而国内做得好的企业却不多, 因此发展空间很大。
(四) 格力电器的外部威胁 (T)
竞争对手在家用电器类产品投入更多精力及资源, 美的等公司也逐步向多元化转型发展, 发展智能装备、工业机器人等, 实力强劲, 竞争大;加上人民生活水平日益提高从而人们更加关注健康, 对绿色环保发展有更高的要求, 对格力产品提出了更高的要求。
结论与启示
行内竞争越发激烈, 格力电器作为家电行业的龙头, 本文认为首先必须发挥其优势, 进一步发展以空调为代表的家用电器, 拓展三、四线城市以及海外市场;为生活电器接入语音控制系统, 促进家电向智能家居方向转型升级, 完成家电的全套输出, 逐步实现智能家居全自动一体化。第二, 将智能装备作为格力新的发力点, 研发核心技术, 建设完整产业集群链, 实现智能装备规模化生产, 其成果运用到现有的生产线上, 实现后向一体化。第三, 格力可以利用新能源的管理控制技术, 打造工业储能以及家庭储能系统, 打造创能、节能、储能为一体的智能家居系统平台。利用新能源的储能技术, 发展绿色家电产品, 致力于实现横向一体化。抓住新能源应对威胁。最后, 格力近年来也在发展手机, 格力可以抓住5G机遇, 努力赶上手机潮流, 如双屏折叠、无线充电等技术的应用, 逐步地渗透进入手机市场, 手机还可以与智能家居结合, 将手机作为智能家居系统的载体和家电数据的平台, 进一步提升智能化程度, 这或许是格力发展手机的一大亮点。
在新形势下, 家电企业必须充分分析内外部环境, 抓住机会, 应对威胁, 认清自己的内部资源, 找到新的突破点, 形成自己的核心竞争力, 促进企业的转型, 以求得生存和发展。
摘要：在供给侧结构性改革及消费升级带动下, 国内经济形势快速发展, 制造业与互联网渐趋融合, 产业界限趋向模糊。如何在竞争日益激烈的形势下实现持续发展, 是家电企业不得不考虑的问题。本文以珠海格力电器股份有限公司为例, 用SWOT分析企业形势从而探究新形势下公司转型发展战略, 以期对其他家电行业的转型发展有所启示。
关键词：转型,案例研究,SWOT,多元化
参考文献
[1] 孙琪.基于财务报表分析的家电企业竞争战略研究[D].天津师范大学, 2016.
[2] 江海汶.珠海格力电器股份有限公司发展战略研究[D].西南交通大学, 2014.
电器公司战略论文范文第6篇
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