李宁品牌营销分析

李宁品牌营销分析（精选6篇）

李宁品牌营销分析 第1篇

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李宁品牌营销分析

背景：中国制造的“李宁”，已经展现了巨大的生命力，成为了中国体

育用品领域第一个成功吃螃蟹的本土品牌，冲出亚洲，走向世界。在耐克、阿迪达斯，彪马等外来品牌和安踏，361°、特步、金利来等国内品牌的竞争中，“李宁”仍然能够取得如此佳绩，让人不容轻视。

一、李宁品牌SWOT分析

二、竞争地位

作为本土运动品牌老大的李宁公司,竞争压力并不是很大。据调查,从销售额上看，耐克、阿迪达斯和李宁三家总共占了中国整个体育用品市场的40%。背靠中国广袤的市场,享受着一定的相对优势:相对于国内其他品牌具有显著的品牌优势;相对于阿迪达斯和耐克两大国际品牌,则具有无法比拟的性价比优势和渠道优势。但是李宁在世界一流品牌以及本地品牌之间的定位并不清晰，而且李宁并非透过独家分销渠道销售产品，而且近年来李宁加价至接近Nike及adidas的水平，但产品档次未及这两个外国品牌，持续下处会失去其价格优势。李宁出现了品牌和销售危机。

与此同时,阿迪向中国二级市场进军的号角，耐克在中国已经拥有近1200家门店,并还在以每年近500家新店的速度进行扩张。尽管李宁公司很快就对阿迪达斯作出回应,宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是,它原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

资料： 阿迪达斯、耐克、李宁三大品牌在中国体育用品的市场份额：（根据市场

有份额分别为10.2%和 10%，阿迪达斯则为9.6%。看上去，三大品牌共同占据的份额有所下降，但市场总量的增长数字却相当惊人 从2006年的38亿美元上升到2009年的140亿美元，三大品牌可谓齐头并进。而2009年李宁微超越阿迪达斯。

三、品牌重塑

在这内有外患的情况下，李宁选择重新定位，进行品牌重塑。李宁2010年

6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。

（1）了解李宁产品目标受众：

1,而李宁公司的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好

运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

2，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以

24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

集中资源,抓住最核心的用户：李宁公司便确定中国的大学生为自己最核心的消费群,努力成为中国大学生运动最大的赞助商,四个篮球赛事,李宁公司拿了三个;两个最主要的足球赛事也都是李宁公司做的。

(2)打造品牌的个性化：不做中国的耐克,要做世界的李宁

提到耐克，人们会不由自主地想到篮球；说起阿迪达斯，人们会身不由己地

想到足球，专业化为体育品牌的不断深化带来了巨大的影响。而李宁一直都有模仿竞争对手的嫌疑，这都是品牌定位不清晰造成的。

传递李宁品牌在运动鞋领域的专业形象,激发人们对该品牌时尚新潮的认

知。品牌实力不仅在于通过产品质量、设计和创新来保证竞争力,还得依赖于选择正确的理念。通过广泛的访谈和调研,李宁公司将李宁品牌描述成“年轻”、“友好”、“积极”、“活力”以及“中国制造”。

(3)找到产品的差异化沃土：

制定战略时,李宁公司应刻意避免从竞争对手出发,而是从消费者角度出发和

竞争对手形成差异化。新产品旨在向目标客户传递公司选择的产品定位和品牌形象信息,但产品系列的选择是由商业机遇决定的,同时竞争对手的举动也应考虑在内。自2002年起,李宁公司致力于生产5项主要运动的体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。

四利用体育营销和打开国际市场

（1）何为体育营销

体育营销就是以体育活动为载体来推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动，是市场营销的一种手段。体育赞助的效果自然、易于被接受。体育消费者倾向于将自己与体育联系在一起,创造了增强对相关赞助产品品牌忠诚度的机会；而体育营销恰恰以其特有的公益性、互动性和成本效益优势成为消费者和商家共同青睐的品牌传播方式。

体育营销的特征：

体育活动背后蕴涵商机 随着体育热潮的广泛传播，体育以观赏性、竞技性和游戏性的特点，成为全人类的主要盛典之一，也是最被广泛认同的人类活动;它是公益性和公信力高的体育活动;体育营销沟通面广、针对性强

（2）李宁品牌如何运用体育营销：打造国际品牌

在体育营销方面，李宁公司堪称是高手了。通过体育营销，李宁公司作为国内最大的体育用品企业，率先走向世界。从2003年底开始，李宁公司正式将运营策略调整，重新规划体育营销。从2004年开始李宁公司制定了专业化的发展策略，篮球品类尤其是篮球鞋以其较高的技术含量成为专业化策略的先锋部队。

 2000年．李宁公司在两班牙、希腊、法国等欧洲9国拓展了自己的特许经销

商，并成法国体操协会奥运装备赞助商。

 2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

 2004年 李宁公司与西班牙篮协签约；8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮

球队扬威雅典奥运会，举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注； 9

月，借势推出专业篮球鞋：FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球

市场的品牌；

 10月，李宁公司成为大超联赛唯一指定运动装备赞助商，通过大超影响最大的消费群体——大学生。

 2005年 1月，李宁公司对外宣布正式成为“NBA官方市场合作伙伴”，极

大地提升了篮球品牌的专业形象；李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮

球队的营销资源用透用足； 4月，李宁校园篮球赛总决赛，2007年李宁公司成为阿根廷国家男、女篮球队的指定运动服装赞助商。同

年李宁签约西班牙奥委会，成为其2008年奥运会的指定赞助商。

 2008年北京奥运会李宁点燃火炬。李宁公司是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的合作伙伴；两届奥运会

冠军、三次国际田联最佳女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女

运动员叶琳娜。伊辛巴耶娃和大鲨鱼奥尼尔，都是李宁品牌的代言人之一；

职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。

 2009年，李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒YONEX统治世界羽

坛的历史

 在2010年亚运会期间，李宁运动品牌虽然没有直接赞助亚运，但是李宁公

司也不想错过在亚运会上露脸的机会，于是他们赞助的羽毛球队成为了宣传

李宁品牌最好的平台运动品牌。同时运动品牌广告植入赛场。想尽办法为自

己品牌做宣传。

可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融为了一个整体。同时借助对国际赛事的赞助，提高其知名度，有利于打开国际市场。

五李宁：细节营销更出彩

而李宁的细节做得更到位，体操运动员的身体力行与由内而发的语言就是李

宁的武器。李宁营销细节化营销，如运动员接受采访。体操队知道自己胜出后及时换上的白色T恤，运动员领奖时做的那个手势，都为鞋服品牌李宁做足了细节营销。而这也是广州亚运会上最新鲜的营销方式，而且投入费用肯定比361°、安踏要少很多。

 例子：广州亚运期间，在男团夺冠之后，队员们穿着安踏的领奖服站在台上

领奖，但是几分钟后，出现在新闻发布厅里的队员就已经全部换上了李宁的衣服。在发布会之中，羽毛球队总教练李永波也多次提到李宁。

李宁是中国羽毛球队的服装赞助商，李宁并没有直接赞助亚运会。但是李宁

公司也不想错过在亚运会上露脸的机会，于是他们赞助的羽毛球队成为了宣传李宁品牌最好的平台运动品牌广告植入赛场。球队拿了赞助商的钱，就得替赞助商做宣传，因此羽毛球队想方设法为李宁品牌做宣传。除了在赛场上给这些品牌做宣传之外，有些知名的运动员也会通过自己的微博宣传这些赞助自己的品牌。

同样李宁在亚运会期间也运用了奥运时的场外营销、运动品牌广告植入赛

场，各大媒体播放火热的广告，乃至于运动员的采访当中，已经成为广州亚运会分外明显的一道“风景线”。

小结：品牌建设和产品创新需要长期持久的投入,而且回报通常在短期内是看不到的。所以,李宁就要处理好短期利益与长期利益的关系,不要因为短期利益而牺牲长期利益。为了建立可持续的竞争力,李宁选择品牌重塑，借助亚运风，利用体育营销、细节营销来增加知名度，培养顾客忠诚度，增加销量，有计划的进入国际市场。

参考文献：

书名:《体育营销 》作者:朱小明//张勇

《李宁：品牌重塑革命》2007年05月28日 《商学院》文王小瑛

《亚运会激情落幕 且看服装企业的特色营销》 来自：华衣网

张贵敏:体育市场营销学[M].上海:复旦大学出版社,.2006

李宁品牌营销分析 第2篇

主要问题：

李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。

需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。

公司状况：

李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。

李宁公司在STP中存在的问题：

1.设置细分的标准不够科学。

作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？

2.目标市场不清。

公司定位和实际购买消费者的差距。李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

3.消费者对李宁市场定位认识模糊。

在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。

产品方面存在的问题：

1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没

有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。

2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明

显，从而削弱了李宁专业化运动形象。失败的案例包括“李宁—铁系列”，“李宁—弓

系列”，“李宁—奥尼尔DUNKMAN”系列，没有一个系列是能够集中企业优质资源进行长期塑造的，全都是虎头蛇尾，能善始不能善终，不但没有提升李宁的品牌形象，反而对品牌造成一定能程度的伤害。

4.产品品质亟待提高。产品价格定位在高档运动产品，但却与国际高端运动品牌，诸如阿

迪、耐克等，在科技含量和设计水平上还有一定的差距。

品牌经营方面存在的问题：

1.品牌定位不清晰。长期以来，李宁公司主要采取跟随国际领导品牌的战略，产品定位和广告诉求主题不断变化，品牌和市场缺乏战略性的思考，定位在“运动”和“休闲”间摇摆不定。

2.品牌个性不鲜明。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，而其他国产品牌则无品牌个性，人格尚未形成。

3.频繁更改品牌定位，却一直没有明确李宁品牌的核心理念。品牌的积累需要时间，连续性是品牌形成和长期发展的关键，十几年来李宁公司对于篮球、足球、羽毛球、乒乓球、跳水、游泳、长跑等细分领域均有涉略，但始终没有确立一个明确的发力点，与李宁形成鲜明对比的是阿迪达斯专注于足球领域，全世界最顶级的足球运动员和足球俱乐部品牌都被阿迪达斯收归帐下，耐克及乔丹品牌主攻篮球运动员，同时收罗拉丁裔的顶尖足球运动员，在很多消费者眼中，阿迪和耐克几乎等同于足球和篮球的代名词。所以说，一个品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展，专注决定专业，专业决定品牌。

4.急于进行品牌的国际化。李宁在国际化的过程中不自觉地模仿着阿迪和耐克这两大名牌，但忽视了中国已经是世界第一大体育用品生产国，而李宁品牌的立足根本就是本土化，在没有具备足够实力的同时急于推行国际化，不仅丢掉了李宁的中国特色和东方特色，也丢掉了本土化的优势。

渠道方面的问题：

渠道不畅，库存积压，业绩下滑。

李宁的品牌定位在“酷”“时尚”“国际感”，这需要构建扁平化的组织结构，更贴近消费者，对市场做出快速反应。但目前，李宁的销售渠道并不算畅通，库存积压比较严重。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。

另外，在二三线城市的扩张上，李宁专卖店的发展也不尽如人意。由于将大部分精力都否在了国际化上，李宁公司在国内二三线城市的扩张远不如其国内的竞争对手。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。

市场竞争分析

优势：

1.名人效应。创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。

2.与体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可。曾经赞助了奥运会和亚运会的中

国体育代表团，容易树立起李宁是一个专业体育品牌的概念。

3.具有较为超前的品牌意识。90年代初，中国的李宁公司在国内首先确立了品牌经营行为，很大程度上吸引了消费者的注意，在国内具有一定的影响力。

4.具有较高的知名度和消费者忠诚度，国内市场占有率较高，有较为成熟的市场运作经验。

5.进入较早，建立了自己的营销网络，尤其是在二三线城市的占有率较高。

6.比国际品牌更容易了解中国消费者的实际需求，也具备了一定的设计高档时尚产品的能

力。

劣势：

1.李宁的名人效应已经逐渐被淡忘。

2.市场细分不清，消费品市场细分在加剧，针对不同的细分市场的品牌不断出现，但李宁

本身对产品的定位并不明确，功能性也不强。

3.实际消费群体与目标群体差距较大，且实际消费群体年龄层偏大。

4.品牌定位不清，核心价值模糊，不断更改品牌定位

5.产品档次不高，品味不够，在一线城市不是很受欢迎，给消费者的感觉是一种中档产品。

6.开发高档产品市场时面临众多国际品牌的正面竞争，无论从品牌形象还是资金实力都显

得力度不够。

机会：

1.全民健身运动的兴起，体育用品市场发展迅速，市场空间很大

2.随着经济发展和生活水平的提高，人们对健康生活方式的理念亦在提升，体育用品发展

前景广阔

3.顾客的需求发生巨大变化。随着消费水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育

用品的功能性、专业性、个性化要求更加强烈。

4.中国加入WTO之后经济全球化是大势所趋，为李宁品牌的国际化发展提供了机会。

5.公司已经认识到品牌经营的重要性，准备重塑品牌形象

威胁：

1.行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受到国内品牌的挤压。

2.很大一部分的现有消费群体的理想品牌是NIKE

3.将来会有更多的国际品牌进入中国市场

4.销售增长趋势放缓，盈利能力严重下降，所占市场份额被不断瓜分，而且资本市场对李

宁公司信心不足。

解决方案：

1.品牌的重新定位：“90后李宁” Make the change!定位为国际化的一线品牌。

（1）好处：

新口号的变化能与其他品牌口号明显区分，同时树立了李宁年轻、自信、敢作敢为的形象；

有利于李宁集中企业本身资源，扩大销售宣传；

顺应了企业发展需要修正品牌这一优势，在自我品牌活力上得到提升。

（2）缺点：

目标市场的转变，将会失去一部分原有的市场份额，使得短期内李宁的销售增长将陷入困境。

必须花更多的资源投入产品形象的宣传，同时原有销售渠道变革也将使李宁投入大量资源，使得短期内销售成本增加

方案1：单品牌渐进提升式

将李宁这个主品牌定位逐渐提升为高端品牌，参与国际一线品牌的竞争。

首先，在保持原有品牌主定位的同时，通过李宁主品牌分产品类别逐步调整品牌定位，并借助消费者黏性完成对品牌定位的提升。

一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的产品类别，为该类别提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动需要研发与生产相应的专业化产品，并逐步通过款式、质量、运动品牌性等环节将羽毛球运动服装提升到高端水平，匹配适当的媒体资源投放，使该类产品成为国内市场的高端定位。

二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、兵乓球、足球、篮球等，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展，如跑步、休闲生活、时尚体育等方面延伸。

三是跑步、休闲生活、时尚体育等大众类通过个别产品的突破而带动全系列产品的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之单一类别产品成为本大类的高端产品与高端定位。

当在几大细分市场都构建了足以与国际一线品牌相当的号召力后，将逐渐形成李宁品牌的忠实消费者，这些忠实的消费者的心中均认为李宁品牌的定位完全能够带来更大价值，此时，李宁品牌的定位调整也就顺其自然了。实施的关键除了分类别、分产品逐

步提升外，单一产品的价格范围可以涵盖中高端与高端，这个并不会影响品牌定位，因为品牌定位是消费者对你的认知，而不仅仅是反映价格，耐克与阿迪也有中端产品。

方案2：多品牌蚕食式

通过高中低多品牌布局，利用高端品牌蚕食高端品牌市场，中低端品牌遏制中低端市场国内同行的威胁。

首先，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。在不改变李宁主品牌的定位的前提下，通过高端自主品牌参与高端市场竞争与国际市场竞争。高端自有品牌的定位应该从专业化角度切入，而不应仅仅是通过产品同质化和广告资源的同质化来获取消费者认同。

具体而言，一是应该从高端一线品牌的产品空白与主要产品存在较大劣势的地方进行切入，定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用的李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源的使用，通过与娱乐明星发烧级体育爱好对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。二是通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，通过差异化与一线品牌竞争，最后才进入休闲生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌的成长壮大，并最终成为国际一线品牌。

其次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端产品品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，通过高端专业子品牌的核心能力与号召力，通过高端体育服装品牌为其做配套产品，使之高端子品牌之间形成良好互动。二是通过低端产品，尤其是中低端产品，为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。

对于方案2，从李宁公司产品的覆盖角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品也完成了从高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但现阶段李宁多品牌有点混乱，更多的是为了抓住众多市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁公司的累赘。如果实行方案2的话，李宁公司首先要对现有品牌进行重新整合消化，制定出相应的发展战略，要求较高的管理能力和驾驭执行能力。

对于方案1，据李宁的财务报表披露，李宁主品牌的销售收入占李宁公司整个产品的比例高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大，因此，把李宁这个主品牌定位直接提升，参与国际一线品牌的竞争的可操作性比较大。而且，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式会更容易操作一些，关键在于实现逐步提升的这一过程。

李宁运动品牌营销策略分析 第3篇

1 李宁公司概况

李宁公司是由国家著名体操运动员李宁先生创办的体育用品公司。上世纪90年代以前, 国内的体育用品市场一直被外资品牌占据, 国内运动员不论是在比赛场上还是在领奖台上, 都是身着国外赞助商赞助的服装出现, 这激发了李宁先生创办本土体育服饰品牌的念头, 于是在1990年创办了李宁体育用品公司。经过近20年的发展, 李宁已经发展成为多品种、产品线丰富、营销架构完善, 国内最大和世界第三的体育用品制造商, 而李宁也成为了国内家喻户晓的品牌。在国外品牌优势明显的情况下, 李宁的这一成功不仅源于国内巨大的体育用品消费市场, 更多的是来源于灵活多变、日臻成熟的品牌营销策略。

2 李宁的品牌营销策略

李宁公司的品牌营销策略大致可以分为以下几类:

2.1 差异化营销策略

差异化营销就是指企业能够充分利用自己的技术和管理优势, 生产出比市场上质量更优、更富有特色的产品, 或者是利用自己成熟的营销体系, 推出更丰富、更灵活的营销方式, 进而能够提高市场占有率, 收到不一样的竞争效果。

1998年, 当大多数国内服装制造企业还处于为国外品牌代工的时候, 李宁已经在广东佛山建成了国内第一个运动服装和鞋的设计和研发中心, 注重于产品款式和样式的设计, 并在当年与美国杜邦公司合作, 引进Coolmax R面料。2001年李宁还分别与法国和意大利著名设计师签约, 走上了产品设计的专业化和国际化道路。2004年, 为了弥补自身产品核心功能研发能力不足的状况, 李宁与美国Exeter公司合作, 专门研究产品的核心技术。随后李宁开始逐步走上了产品技术专业化的道路。2004年2月李宁第一款专业足球鞋“Tie”问世, 2004年9月, 李宁第一款专业篮球鞋“Freejump”问世, 2006年1月李宁第一款专业跑步鞋“Runfree”也推出市场。同时李宁在产品设计上也注重突出本土元素, 2004年李宁开始把东方元素运用到自己的产品设计中, 以此突出李宁本土文化的特色, 深受国内消费者的喜欢。

2.2 体育活动赞助营销

体育活动展现的运动之美和竞技精神最能激发观众的运动渴望, 体育赛场往往是体育用品企业角逐最为激烈的地方。在观看体育赛事时, 场边的广告牌和广告语以及运动员身上穿的衣服都会成为观众讨论的话题。

李宁成立之初就充分认识到了体育赞助营销的重要性。1990年第十一届亚运会, “李宁”服装被指定为圣火传递服装, 中国国家队领奖服装和中外记者服装, 这一赞助活动使“李宁”伴随着圣火传遍了海内外。

1992年第二十五届巴塞罗那奥运会上, 李宁牌装备被选为国家队指定领奖服装和领奖鞋, 结束了奥运会上中国运动员使用外国体育用品的历史。自此之后李宁一直是中国代表团在奥运会上的服装赞助商, 李宁品牌也随着国家体育的日渐强盛而逐步强大起来。

2001年之后李宁又相继成为了中国乒乓球、体操、跳水等体育代表队的赞助商。除了赞助国内体育代表队, 李宁还积极与国外运动代表队和运动协会合作, 并成为了多项大型赛事的赞助商, 为实施国际化发展战略打下了坚实的基础。2000年李宁成功赞助法国体操协会, 2001年1月李宁成功签约NBA, 成为了NBA官方市场合作伙伴, 2004年李宁成功赞助西班牙男、女篮球队, 2006年4月李宁与国际男子职业网球联合会ATP成功签约, 成为了ATP中国官方市场合作伙伴。同月与越南足球协会签约, 成为了越南国家足球队的服装赞助商。2006年9月李宁与苏丹国家田径队正式签约, 并且在2008年奥运会上, 苏丹国家田径队的训练服、比赛服和领奖服都是李宁公司为其专门设计的。

2.3 明星赞助营销策略

明星往往会受到大家更多的关注, 也往往是媒体的宠儿, 同时明星的个人行为往往具有很强的示范效应。因此, 赞助明星尤其是体育明星成为体育用品企业营销策略中常见的方式, 李宁在这方面也具有很成功的经验。2006年1月李宁签约NBA球星达蒙·琼斯, 达蒙·琼斯当时在NBA具有较高的人气, 深受篮球爱好者的欢迎, 李宁也成为了第一个登上NBA赛场的中国品牌。2006年8月李宁又成功签约在NBA具有超高人气、被评为NBA 50大巨星之一的奥尼尔。奥尼尔的加盟让李宁品牌在喜欢篮球、喜欢NBA的球迷中产生了巨大的明星效应, 而李宁公司为奥尼尔量身打造的李宁“SHAQ”系列篮球鞋在国内也具有非常好的销量。此后李宁又分别成功签约NBA球星何塞·卡尔德隆、巴郎·戴维斯等。这一系列运作都说明在体育用品行业, 体育明星营销策略会是一个企业品牌营销中重要的一步棋。

2.4 合作和兼并策略

当一个企业在海外还缺乏知名度的时候, 海外兼并和寻求海外合作也是该企业扩大海外知名度的营销策略之一。海外合作和兼并既能充分利用海外企业既有的生产工厂、技术资源和营销网络, 又能让这些海外企业的客户快速地认识本企业, 进而迅速地抢占海外市场。近年来国际市场上, 体育用品企业的并购活动逐渐频繁。比如耐克收购匡威、阿迪达斯收购锐步, 海外品牌之间的强强联合给国内企业带来了更大的压力, 面对这种压力, 李宁也不甘示弱, 实施了自己的海外扩张战略。2005年业界一直传闻李宁有意收购英国老牌足球服装生产商茵宝, 尽管最后李宁予于否认, 但是这一消息无疑使李宁在欧洲市场和关注茵宝和足球的人群中间扩大了自己的知名度。

2 0 0 5年7月, 李宁和拥有16 0年历史的法国著名户外品牌AIGLE以各持有50%股权的形式合资成立了艾高 (中国) 户外体育用品有限公司, 主要负责AIGLE品牌的户外运动及休闲服装和鞋类产品在中国的制造、推广和销售。AIGLE是国际知名的户外运动品牌, 而户外运动消费者一般属于经济实力较好, 消费能力较高的群体, 李宁和它的合作不仅可以拓展企业的盈利增长点, 还可以把自身的品牌推广给AIGLE的客户群, 提高自己的品牌知名度, 培养自己的高端消费群体。

李宁在寻求海外合作的同时也积极在国内体育用品市场上进行战略扩张。2007年11月, 李宁以出资3亿多元的代价获得了红双喜57.5%的股权, 成为了红双喜的第一大股东。而红双喜则是国内最大的乒乓球器材生产商, 两者的强强联合不仅可以帮助李宁实现多品牌发展战略, 还可以提高李宁在乒乓球运动及室内运动领域的市场占有率。

2.5 网络营销

自从有了网络, 企业的营销手段开始变得多样化。网络营销是指企业或个人充分利用互联网的优势, 通过互联网来对产品和服务进行一系列经营活动, 进而满足企业或个人需要的营销活动。网络营销不仅具有成本低、速度快、受众广等优点, 同时还可以突破时间和空间限制, 进行产品或服务的说明、营销、客户反馈等环节的整合营销。李宁公司较早地成立了自己的公司网站, 可以让消费者充分了解公司提供的产品和服务、了解公司的发展历程和发展现状, 也可以通过网络进行客户信息的搜集、产品信息的反馈等。同时李宁还与国内一些知名网站进行合作, 利用网络优势进行品牌宣传。2005年李宁和网易达成战略合作伙伴关系, 共同成立了“李宁-网易体育频道”。2008年奥运期间, 李宁也携手新浪共同举办“我的信念, 我可以”活动, 将李宁品牌和奥运精神及社会责任感充分融合在一起, 掀起了一场极具影响力的网络营销风暴。

3 结语

综上所述, 李宁在发展壮大过程中, 多种营销策略的实施使李宁在国内外市场上都具有较高的知名度, 这也成就了李宁今天的地位。但是在当今多变的竞争环境下, 品牌营销不仅需要高额的资金投入, 还需要营销手段丰富多样、灵活多变。伴随着人们对环保意识的加强, 尤其是近几年环境保护在大家心目中的重要性与日俱增, 李宁可以充分开展绿色营销活动, 既能够充分和公众进行亲密接触, 又可以突出企业形象, 进而达到品牌宣传的效果。

摘要：最近几年, 中国本土的体育用品企业开始迅速崛起, 打破了以前由外资品牌独占市场的局面。在这些崛起的品牌中, 李宁无疑是最具代表性的一个。本文主要分析了李宁在品牌营销中成功实施的营销策略, 并在最后指出李宁公司在以后的营销活动中可以增加校园营销和绿色营销手段。本文对有关李宁成功营销手段的总结希望能够给国内其他企业提供一些借鉴。

关键词：品牌营销,赞助营销,网络营销

参考文献

[1]宋常玉, 李长春.对我国体育用品企业体育营销策略的研究——以李宁公司为例[J].景德镇高专学报, 2008, (2) .

[2]董明星.李宁公司营销沟通组合策略[J].科协论坛, 2007, (9) .

李宁公司品牌重塑战略分析 第4篇

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

李宁营销组合与促销策略分析报告 第5篇

陈 强

随着2008年北京奥运会的成功举办，体育营销已成为企业关注的焦点和重要的营销手段。但现在的中国仍然是一个体育用品生产大国，而不是品牌大国，因此熟练运用体育营销组合策略对于提升中国运动企业的品牌竞争力显得尤为重要。营销组合的制定涉及到产品、价格、渠道和促销这四个要素的最优组合。决策制定过程的核心部分是获取有关消费者、竞争者、公司和外部环境的信息并进行相关研究。李宁作为一个国内体育产品领导品牌，经过多年的探索和经验积累，在体育营销方面，形成了自己完善的组合策略。

一、产品策略

李宁在产品策略上走的便是一条科技专业化的道路，李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，李宁公司就率先成为自主开发的中国体育用品公司；经过多年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多个系列并驾齐驱。目前李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的海外销售网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

公司未来产品以运动为主，更加专业化．比如推出专业运动类产品，就像赞助国家队这类的专业产品；深入细分，扩大产品组合，比如开拓产品组合宽度和加强产品深度，在同类产品分为专业型与非专业型或高档与低档；同时还要提高产品的质量，成系统的推出新产品，保持系统特色．比如选择销量较好的2000年悉尼奥运会的中国龙运动服，然后在2002年继续推出新款龙系列运动服，突出龙的标志和图案，以后还可以继续推出更新的龙系列。

二、价格策略

李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器，定价比较合理化，适合于各层次消费群体的消费水平，同时也使得自己的产品比较大众化，非常适合于中国的市场需求。但低价策略并不意味着李宁的产品不及国外大牌，而是更适合于中国的消费水平。

根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100—300元之间；而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平，价格低于NIKE,adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高。

三、渠道策略

李宁的销售网络已初具规模，虽然网络质量参差不齐，但已有了十分扎实的基础：网络覆盖面大，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经销商经过多年培育，相对稳定，对李宁市场092班徐小雨

品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽，纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品。

在北京、上海、天津、广州、等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。

在省级行政中心城市、地级市行政中心城市有形象店设置，形象店铺营业面积不小于100平方米。所有店铺按公司装修标准进行装修。积极参加国内外各类体育运动用品服装展会，特别是国际化的大展会，继续在国外开设大型旗舰点和形象店。

四、促销策略

1）广告策略

为突出公司产品以运动为主，我们的新广告将邀请体育明星作为形象代言人，并参与广告拍摄，广告内容也是以运动为主题，突出专业性．而且广告成专业化，系统化，连续化，主要是全国性电视广告。

1.广告定位准确。

“一切皆有可能”这句广告语，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁逐步积淀出它品牌独有的内涵：李宁提供的绝不仅是一种体育用品，而是在传递一种人生信念、体育精神和思想境界。

2.广告情况：

2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；

2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注；

2004年9月，借势推出专业篮球鞋：Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；

2004年10月，李宁公司成为大超联赛惟一指定运动装备赞助商，通过大超影响最大的消费群体——大学生，同期推出三对三校园篮球赛，配合大超赛事与在校学生展开互动交流，让目标群体在切身体验中感受到李宁品牌所倡导的理念；

2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，极大地提升了篮球品牌的专业形象；

2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用透用足；

2005年4月，李宁校园篮球赛总决赛，冠军球队将获得赴西班牙比赛学习机会，使得各项体育资源融为一个整体„„

2006年，身穿李宁篮球装备的西班牙队夺得世界篮球锦标赛冠军：同年，李宁与火箭队的海耶斯和热队的奥尼儿签约„„

2）人员策略

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一

中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：

1.从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

2.从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

3.从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

4.从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；

5.从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，在往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。

3）营销推广

1.寻找合适的体育赛事赞助。

体育赛事赞助，是体育营销中的重要策略之一。如向奥运会、世界杯、欧洲杯等影响广泛和深远的国际赛事寻求合作，这对提升品牌知名度和影响力的传播效果，是巨大和深远的。“源于体育，用于体育”，是中国本土第一运动品牌李宁公司的工作原则。在体育赛事赞助方面，李宁一直走在时代的前列，从1992年巴塞罗那到2008年北京等，李宁都是中国代表团获奖装备的赞助商。

①赞助中国国家队，代表团参加各项国际大赛，特别是像奥运会这样的大赛；②赞助其他国家的国家队，继续开拓海外市场；

③赞助某些省市体育代表队，某些大学校队和俱乐部参加各类赛事；④赞助国外某些俱乐部．比如赞助某乒乓球，跳水俱乐部；

⑤赞助某些国内赛事，比如针对全国的青少年赞助全国青少年足球赛，篮球赛等；针对极限运动爱好者举办极限运动赛，针对高收入阶层举办高尔夫赛。

2.把握奥运契机，提升品牌认知度和美誉度。

营销案例：重塑“李宁” 第6篇

在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉―

―他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球;胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板;屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。

这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。

一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”――用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯・盖德(ThomasGad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后――也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anythingispossible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能!”。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程――重塑LI-NING――全面启动了。

成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的.总和。(图一)

但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

一，目