一、资金集中管理的基本内涵
（一）基本含义
资金集中管理，是指整个集团的资金活动集中到集团总部统一调度、运用和管理，通过资金集中管理活动，对整个集团的资金资源进行整合和宏观上的调配，从而提高资金使用效率、降低融资成本、规范资金管理，同时优化资源配置，增强集团公司整体资金管理运用能力，增强集团公司对下属公司的战略控制力以保证重大战略规划的顺利实施。
（二）地方金控集团公司资金管理的主要内容
地方金控集团公司是地方政府整合金融资源的平台、是防范地方金融风险和提升地方金融机构竞争力背景下的地方国企，其显著的特点是集团公司通过股权形式，对各金融业务分别进行战略管控和财务管控，统筹地方银行、信托、投行证券、资管、保险等多种金融资源。地方金控的资金集中管理包括了资金监控、结算、融资、投资以及管理风险五个层面：
1、集中监控。
对集团公司与各子公司整体的、动态的资金情况通过资金系统进行统一监测，使得管理决策者可以掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常的资金调动，为集团公司与资金管理相关决策提供支持。
2、集中结算管理。
全面发挥对集团资金管理的效用，把握资金控制，减少无效冗余资金沉淀，增加有效的资金流动，提高资金周转率。把资金从预算管理、资金结算系统和资金集中监控系统紧密结合起来使用。
3、统一融资。
利用集团公司的信用优势和人才优势，提高在资本市场的议价能力，灵活运用各种融资方法，准确把握各类债券发行的市场窗口，统一融资，缩短融资周期，降低融资成本。
4、实现集中投资管理和统一风险管理。
金融投资项目和风险管理方法随着社会金融环境的变化不断丰富，地方金融控股集团及子公司投资范围非常广泛，包括投资证券、投资资本运作、投资股权、再担保等各类金融产品的投资，形式变化多样。针对各类投资，风险管理也需要与之匹配，因此一定程度上实施集中投资管理和集中风险管理，有益于地方金控集团公司发展更趋稳健。
二、地方金控集团公司资金集中管理的必要性
（一）有利于规范集团资金使用，增强对成员公司的财务管控
地方金控集团公司是以股权和资本为纽带，通常资本规模巨大。通过资金集中监控和集中结算管理，获得成员企业的生产经营、现金流入流出及现金存量状态信息，掌握其生产经营情况，并对成员企业的支付行为进行有效监督，实现经营活动的动态控制，及时防范风险，保障集团内资金的合规使用。
（二）有利于全面预算执行和整体目标实现
集团公司战略目标的实现是建立在全面预算管理机制的基础上的，地方金控集团全面预算管理在执行过程中，各子公司处于不同专业领域, 且处于不同发展阶段，集团公司对金融产业链完善的目标与子公司的经营目标客观上存在一定的差异, 故对资金资源配置的需求是有差异的。集团公司实施资金集中化管理，对各下属成员单位的资金进行监管和控制，根据其情况变化对各单位调整相应的资金资源配置，优先保证集团整体战略目标及全年预算的完成。在此基础上优化资源，最大限度保证各成员单位预算执行到位，实现整体的最佳利益。
（三）充分使用集团信用等级等资源，有利于降低融资成本
地方金控集团的国有背景、单位规模、经营能力、诚信指标等都是良好融资的基本条件。实施资金集中化管理，结合运用人才优势，融资信贷活动以集团公司名义进行，高信用评级、大融资规模的议价优势凸显，这样实现统筹管理全集团的投资与融资，实现投融资期限结构的匹配，从而最大限度降低融资成本。
（四）提高资金使用效率，确保集团利润最大化
对于产融结合相对成熟，内部有持有金融牌照，有条件打造一个相对独立，自给自足资本中心的地方金融控股集团，可以通过资本中心的方式，减少外部交易费用的发生。集团总部凭借自身信用评级及规模声誉，对外融资;再通过内部资本中心，根据集团战略和全面预算的目标，分配资金资源，使子公司享受低成本资金，提高母子公司资金效率，确保利润最大限度留在集团内部;同时由集团公司统一执行投资管理和风险管理，可有效提高资金效益，加强风险控制。
三、地方金控集团公司资金集中管理存在的问题
（一）管理体制的问题
目前地方国有金控集团，通常由地方国资委代为行使股东职责，集团管理下的银行、证券、保险、信托及上市公司等子公司又分别受“一行二会”行业的管理。在此宏观环境下，归集银行、证券、保险、信托以及上市公司的资金客观上存在困难和阻力。
可以实施资金集中管理的子公司和成员企业，大多数为延续国资产权管控模式，子公司的经营管理自主决定，具有独立的财务决策权，且各公司均处于不同的专业细分领域，资金高度集中，容易因资金审批流程过长而错失市场机会。
（二）资金集中管理的风险控制问题
集团统一子公司存量资金，并统一对外进行融资，子公司的资金需求向集团公司提出融通，在集团内部调剂余缺。子公司不需提供抵押担保，取得资金相对自行对外融资较为容易，故子公司偿债意识薄弱。当子公司发生经营不善、无法偿还时借款时，风险将转嫁至集团总部，危及到整个集团的资金安全。
（三）资金集中管理信息化程度较低
当前, 多数金控集团对信息的处理不能准确有效整合集团内部各部门，各业务版块的信息资源，仅限于简单的数据归集，尚不能达到效益最大化，充分资源共享。因在实际的集中管理工作中，涉及的工作量巨大，需要建立资金管理信息化，才能充分发挥集中管理模式的优势，为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
（四）下属公司缺乏资金集中管理的能动性
集中子公司的资金，子公司按需求审批，削弱了子公司的自主经营、自负盈亏的权益及其经营积极性，子公司对资金集中管理产生抵触。
此外，当资金集中管理的成员规模扩大至集团控股的子公司后，从子公司归集资金，也可能会遭遇到小股东的抵制，增加沟通时间与成本。
四、完善地方金控集团公司资金集中管理的措施
（一）建立科学完善的资金管理体系
对于不同类型的子公司，根据监管特点，分步骤集实施资金集中管理。监管不允许的，条件不成熟的，暂不实施。
对于可实施资金集中管理的企业，重点工作强化管理、调度和服务企业发展，为子公司提供正常运作及业务支持的保障。具体办法为在集团内部设置专门的资金管理机构，依托银企直联等管理系统，对资金进行统一结算、筹措、管理、规划和调控资金，达到提高集团内部资金审批效率的目的，抓住市场机会。
（二）完善内控流程，加强资金风险管控
首先，统一构建集团风险防控体系，规划完善基础设施，全面掌握各子公司统计数据，提升经营管理规范要求，在源头数据分析的基础上，取得公司真实的现金流信息，防范子公司不能及时偿还借款的发生逾期风险。
其次，在资金流程风险管控上，核心是保证资金融入与划转流出过程的安全可控性。在融资活动中，根据预算管理安排相应的各项资金筹集，做好资金筹集的长、短期错配管理;在资金项目投向上，保证资金投入符合相应审批程序，投资收益、项目的投后管理及资金回流有专门的人员负责;还需保证在资金经营过程。再次，内部控制管理方面，坚持不兼容岗位相分离原则，并重视发挥集团内部审计工作的监督作用，定期核查分析公司的资金以及现金流进行，对资金流程进行优化并改进与之相适应的资金管理机制，确保集团内部资金良性循环。
最后，通过国企创新改革建立投资事业部、风险防控事业部，将、加强专业投资、风控与资金管理协同一致，实现投、管、控全面一体。
（三）加强企业资金管理信息化建设
在大数据发展背景下，地方金控集团公司资金管理信息化建设是必然发展趋势。一方面，应对地方国资体系全面信息化管理的需要;另一方面，金控集团本质上是对资金与市场信息的业务整合。集团的资金管理信息化建设需按照自身的发展现状，以提升管理效率和效果作为主要内容，通过全面深入地规划集团资金管理，持续性推进信息化建设，实现集团资金信息系统与财务系统、风控系统等的信息一体化建设，推动资金管理的现代化进程。
（四）强化子公司资金集中管理意识
一方面，地方金控集团公司可通过制度指引对资金内部拆借予以规范，并严格要求各个下属单位遵照执行;另一方面，通过加强对下属公司的监督管理来保证制度的有效执行，如将下属公司负责人考核KPI指标及权重的设置来纳入考量，推动执行。通过强化资金管理的运行效率，缩短管理时间，也可推动了成员单位管理层的积极性;一旦资金管理的效率得以体现，小股东也享受资金集中管理带来的效益，有利于提升中小股东资金集中管理的能动性。
五、结语
综上所述，为保障地方国有金控集团公司稳健运行及可持续发展，资金集中化管理无疑为现代管理工具中的重要一环。但在实践中，资金集中化的推行和后续运行，必然伴随各式各样问题和矛盾的出现，资金集中化是一个长期而曲折并不断完善的过程。在这一过程中，需要企业财务人员及管理层不断积累经验，加强金融体系的法制学习和管理体系建设，树立全员风险和全员参与意识，并在实践过程中逐步完善，以求实现资金效率与融资成本的动态平衡，逐步提高资金管理的深度和广度，为企业集团创造更大的价值。
摘要：地方国有金控集团公司由于下属公司较多、覆盖业务较广, 往往存在着资源分散、经营情况差异较大等管理难题。由于下属公司业务性质各异, 集团公司有必要对有限的资金资源集中管理, 并进行科学配置, 充分发挥资源共享、优势互补的优势, 实现规模效应, 在降低资金成本的同时, 尽量避免资金风险。本文概述了资金集中管理的基本内涵、必要性以及发展现状与问题, 并在此基础上提出了优化策略, 即在推行资金集中管理的过程中, 既维持行业监管特点和限制, 又调动集团公司和下属企业的积极性, 分析具体情况、分步进行集中管理, 加强资金集中管理体系建设, 逐步完善和提高资金管理的深度和广度。本文旨在为地方国有金控集团公司的健康发展提供参考与借鉴。
关键词：国有金控集团,资金集中管理,应对策略
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