医院成本分析范文第1篇
一、医院开展成本核算的意义
(一) 有利于满足市场需要, 实现效益最大化
目前, 我国大多数公立医院属差额事业单位, 虽然医院作为公益性单位, 但是也是经营性单位, 在财政补助的同时, 部分需要自负盈亏, 因此, 医院的正常运行离不开资金的支持。当前我国处在建设社会主义市场经济关键时期, 医院不能独立于市场经济之外, 要不断适应市场经济发展, 才能立于不败之地。医院不同于一般的企业单位, 为社会提供公益性医疗服务是工作的重点, 这是其他经营性单位不具备的。因此, 医院实行成本核算管理, 尽可能地降低成本, 提高资本效益具有重要意义。
(二) 能够为物价部门、医保部门提供合理的数据资料
当前我国医疗机构中最多的是公立医院, 公立医院收入主要包括三部分, 医疗救治服务收入、财政补贴、药品收入, 受当地经济条件所限, 多数地区财政部门对医疗单位的财政补助性拨款不能满足医院运营基本需求, 而物价部门为医疗服务制定的价格也与医疗服务的实际价值不相匹配, 过去虽然通过销售药品可以获得适当收益, 但依然无法解决收支结余亏损的难题, 况且近几年医疗改革以取消药品加成率为导向, 使医院收支结余矛盾更突出。通过成本核算的方式能够精确地制定医疗服务价格标准, 让财政拨款补助更加合理, 医保部门给予的基本医疗帮扶措施也可以更加到位。
(三) 优化医院内部结构, 医疗资源配置更加合理
为管理更加科学化, 很多医院引进了现代化的管理系统, 成本核算系统是其中一个部分, 做好成本核算, 可以使医院内部各科室之间有共同的目标, 变得更加团结, 基于当前人力物力资源, 实现最大化的应用。成本核算分析可以使各科室的职责更加明确, 特别是分析其收支情况, 对于效用较低的科室进行削减或合并。通过对成本的核算, 减少不必要的损耗和投资, 这也是减轻患者医疗负担的重要措施。在成本核算工作时, 随时可能检查出医院在运营和成本管理过程中隐藏的问题, 需要对有关成本数据实施更加严谨的分析与测算。
二、当前医院开展成本核算的具体措施
(一) 建立成本核算组织体系
按照当前医疗卫生改革的要求, 成本核算是做好财务管理工作的基础, 医院有针对性地开展财务成本核算工作, 成立了专门管理机构, 研究完善了成本核算制度和措施。
(1) 成本核算领导小组。成立由院长担任组长的成本核算领导小组, 分管财务副院长担任副组长, 下设办公室, 财务科长任办公室主任, 由会计、审计、纪检相关科室负责人担任小组成员。领导小组主要职责是结合本院实际, 制定成本核算的相关政策和办法, 讨论成本核算的重大事宜, 做出成本核算重要决策。
(2) 成本核算工作小组。成立专门核算工作小组, 组长由分管财务副院长担任, 财务科长担任执行组长, 成员由财务科内会计专业人员负责具体成本核算工作。主要负责全院经济核算, 月底和年底制作核算报表、成本分析数据等相关报表, 提供成本核算最原始数据, 为领导决策提供依据。
(3) 信息技术小组。由医院信息中心技术人员搭建信息技术小组, 信息技术小组依托医疗信息平台为成本核算提供技术支撑。成本核算系统与医院内其他业务系统如医院HIS系统、资产管理系统、薪酬发放系统、考勤系统实现数据连接和共享, 共同为医院核算提供计算数据和技术支持。
(4) 综合考核小组。由医务、护理、人事等部门负责人组成综合考核小组。综合考核小组主要职责是按照领导小组制定的考核规则, 对医院业务成本、人力资源成本进行审查, 同时制作科室业务和工作人员出勤的统计报表。
(二) 扎实做好成本核算各项基础工作
(1) 细分成本核算单元。严格按照《医院成本核算与管理规范》, 上级卫生主管部门关于学科分类、成本核算单元分类、科室性质分类规定, 根据科室不同性质业务范畴, 划分不同的成本核算单元。根据不同科室承担的主要业务, 将医院科室划分为, 行政后勤、医疗护理、医技和医疗辅助四类, 根据工作侧重点进行成本核算分析与实践。
(2) 清产核资, 加强资产管理。领导小组安排资产管理部门, 将医院现有资产进行细致盘点, 包括仪器设备、办公设施等, 严格执行条码化管理, 按照要求对所有资产进行分类管理, 理清每件医疗设备所在地点及使用情况, 购置价格、折旧情况及现存价值。对库存设备、设施要做好盘点, 做好领用登记及台账, 提高医疗设备使用率。
(3) 人员培训。根据新会计制度对医院成本核算的要求, 对相关会计人员进行科学分工, 加大对财务相关部门人员财务会计制度和成本核算业务培训, 使迅速适应新会计制度和成本核算实践。
(4) 职工考勤。人力资源管理部门负责职工考勤, 做好人员签到签退及工作变动的信息登记, 每年对考勤情况公示, 按照成本核算单元设立职工考勤管理系统, 将出勤信息备案登记并载入系统, 制定出考勤统计表, 实现人力资源成本核实。
(三) 编制成本核算项目, 确定费用要素
新财会制度下, 医疗救治服务活动费用包含综合人工费、房屋及仪器设备折旧、药品费用、卫生材料费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金等。费用要素包含薪酬、社会保险、业务费、税费、卫生材料、低值易耗品等费用。
三、对当前成本核算方式的建议
(一) 实行全员、全过程管理
医院正常运营离不管理和医疗服务工作, 只要有服务, 就会产生相关的费用, 因此做好成本核算与每个科室、每名员工息息相关。医院工作是由许多环节组成, 只有做好每个环节的成本控制, 才能实现整体成本控制。以一个科室成本核算为例, 科室绩效工资= (各项医疗护理服务项目及设施收入、辅助检查判读费、其他收入-人力资源成本-固定资产和医疗设备折旧-消耗性医疗物品和办公物品-水电费-其他作为科室支出物品费) ×绩效工资提取百分比×综合管理考核成绩, 这样就要求每名员工在提供更多更好医疗服务前提下, 尽可能减少开支, 降低医疗物品消耗成本。医院要严格审批和报销管理工作, 确保医院管理工作符合新医院会计制度要求。
(二) 做好网络信息管理
成本核算涉及部门多, 运行程序复杂, 在财会人员的主导下, 还需要利用专门的软件运作, 技术要求高, 因此需借助计算机和网络技术, 对医院的网络信息管理人员提出更高的要求。必须确保网络信息管理系统正常运转, 实现各科室之间数据互联互通, 对于系统中存在的问题要及时做好排查, 定期进行系统维护。在良好网络信息系统状态下, 将医疗服务项目运行分类数据等资料作为成本核算的核心, 将资金的预算作为参考, 分析各种医疗服务成本、物资成本, 资金使用, 建立以绩效核算为导向的目标管理体系。
四、结语
成本核算工作, 对医院正常运营、成本管理、资金使用、资金合理投向等方面都起积极作用。按照财会制度, 确保为社会提供有效公共医疗服务的基础上, 围绕增强医院整体实力的目标, 成本核算还有许多改进之处, 相信随着财会制度的改革与发展, 将有更便捷、更精确的成本核算方式产生, 将为医院财务核算管理工作发挥更大作用。
摘要：医院是为社会提供综合医疗服务的单位, 想要实现正常运营, 做好成本管理十分关键, 而在成本管理中, 成本核算是其关键环节, 必须要重点把握。笔者从开展成本核算的必要性出发, 结合本院的现状, 细致地分析了财务部门开展成本核算的相关工作, 总结出医院综合运营管理的机制, 将成本核算作为管理核心, 成本控制作为管理目标, 全院上下齐抓共管, 共同完成全员成本核算工作。
关键词：成本核算,成本控制,方法
参考文献
[1] 伍美英.新财务会计制度下医院的成本核算的探讨与实践[J].会计师, 2014 (9) .
医院成本分析范文第2篇
一、公立医院人力资源成本管理的重要性
对公立医院进行人力资源成本管理十分重要。首先, 人力资源能够改变医院管理者和医院员工的观念, 在公立医院进行人力资源的成本管理时, 人力资源的成本管理能够让医院的管理者了解人力资源管理的活动成本、投资状况和对医院的贡献。其次, 人力资源成本管理能够为医院的决策人员提供人力资源的成本信息, 随着医院人力资源的流行性不断增加, 人才竞争也日益激烈, 在现阶段的医院内部, 医院的管理决策者对成本的真实情况不够了解, 难以为医院未来的发展做出准确的决策。第三, 医院的人力资源成本管理能够帮助医院反映出真实的采取情况以及医院的经营成果, 提高医院财务信息的真实性。最后, 公立医院人力资源的成本管理能够提高人力资源的效益, 这也是公立医院人力资源成本管理的主要目的。
二、公立医院人力资源管理存在的问题
1. 管理体制不完善
大多数的公立医院是实行的粗放式的人事管理, 重视对事情的管理, 忽视对人的管理。人事部门也只是负责日常的人事招聘、培训、员工调配、薪酬发放、考核业绩和员工档案建立等工作, 医院只对员工的“实用性”较为重视, 对人才的专业素质较为忽视, 并没有建立起以人为本的管理理念, 所以医院员工的积极性普遍不高, 没有较高的工作效率, 使得医院的员工没有凝聚力, 人才流失严重。
2. 人力资源使用成本总体过高
医疗卫生人员最重要的劳务价值表现在劳务报酬上, 人力资源的成本支出主要是卫生人力资源的使用成本。现阶段, 医院的经费来自不同的地方, 分为三种不同的类型, 分别是差额拨款、全额拨款和自收自支。对于全额拨款和差额拨款的单位, 执行的是国家统一的等级工资标准和制度。在国家的规定范围内, 单位对津贴有分配权。对自收自支的单位来说, 可以实行企业的工资制度, 自负盈亏。无论是什么类型的单位, 都要根据自身的经济效益为职工发放奖金。目前的公立医院在人力资源的使用成本上占了医院总成本的大部分, 使得人力资源的使用效率难以达到最佳状态, 由于我国的医疗服务价格和医生的收入水平都不能反映劳务技术和医疗服务的价值, 所以医院就获得了很多无法进行成本控制的“灰色收入”, 难以提高医院的用人效率。
3. 忽视建立人力资源开发机制
部分医院只重视对人才的获取却不重视对内部员工进行挖掘和培养, 忽视了建立人力资源开发机制, 导致人力资源管理的成本投入较大。另外, 医院没有对内部人员的激励和约束机制, 缺乏对员工的职业生涯设计, 如果将对外部人员的获取成本投入到内部开发人才方面, 可以大量节约离职的成本, 并且及时补充管理人员, 做好专业和接替的准备。
4. 绩效评估制度不科学
长期以来, 医院的管理者由于受到多方面的影响, 激励模式较为单一, 不能满足人们的需求, 只靠晋级和提高奖金的做法事的大多数职工都无法获得有效的激励。另外, 大多数医院也并没有建立有效的约束和监督机制, 员工缺乏积极性和主动性, 不具备较强的责任心。
5. 人才流动机制不完善
医疗机构必须完善人力资源的合理配置, 才能稳定发展方向, 在激烈的市场竞争中立足。要合理安排人员的配置。公立医院属于行政部门, 没有人事自主权利, 使得医院对人才的引进和放弃都不能自主, 没有办法实现员工的各尽其才和各尽其职的配置。
6. 人力资源培训中存在误区
在进行人力资源的培训时, 只对员工的技能培训较为重视, 对员工的观念和态度转变较为忽视, 如果能将员工的观念进行有效的转变, 可以有希望节省培训成本, 降低职工的离职率。在开展人力资源开发的工作时, 对员工的有效使用较为忽视, 忽略了员工的培训和再教育;只重视对底层次员工进行培训却忽视深入开发高层次的员工。
三、公立医院人力资源管理的解决对策
1. 加强成本控制观念
人力资源成本管理是公立医院的重要组成部分, 直接影响到医院的社会效益和经济效益。可以通过会计方法对人力资本进行重新分析、核算和控制。重新对人力成本进行评估和核算, 这其中有费用的核算, 也应该设置劳动者权益和人力资产, 加强对成本的管理, 并且认真分析与核算人力资源成本的收支。需要注意的是, 不能因节俭而不顾员工利益, 避免降低员工积极性。
2. 公正公开的薪酬体系
合理分配薪酬可以结缘人力资源成本并且提高员工的积极性, 不过不能合理分配薪酬, 会降低工作的效率和员工的积极性, 医院的整天效益也会随之降低, 甚至造成人员流失, 从而使人力资源的成本增加。因此, 建立合理的薪酬体系, 要遵循按劳分配、公平公正并且效率优先原则, 将岗位的责任、风险、技术含量、工作量和劳动力市场价格等因素都考虑周全, 与绩效考核和机构设置结合起来, 让薪酬对内有激励性, 对外有竞争性。
3. 有效的绩效评估
员工的工作状况与工作能力和工作太多有关。有了积极的工作态度才能产生好的工作效率。医院管理的一项重要任务就是充分调动员工积极性, 一般是由工作激励来表现。只有满足员工的需求, 才能使其产生积极性。人的需求来自很多方面, 医院要从客观实际出发, 掌握员工的需求情况, 研究员工的具体状况, 通过合理的激励机制, 将员工的个人需求与医院的目标有效地结合, 将员工带入医院的正常运行工作中来。对员工的激励可以通过晋升、调资、考核等, 做到公平公开。
4. 适度的人才流动
从管理的效率上来说, 湿度的人员流动是能够提高运转效率并且促进职工之间的竞争和增强医院活力的。但是如果人才流动过于频繁, 就会带来较为严重的消极影响, 使得医院在经济上出现损失, 或者造成人力资产的损失。员工离职的大部分原因是员工对医院没有责任心, 并且医院难以达到员工的需求。因此要提高员工对医院的满意度, 就要在激励因素和保健因素上下功夫。一方面, 管理者要加强控制工作, 制定公平的奖惩、考核、晋升制度;管理者还要加强服务意识, 为员工提供好的工作环境, 尊重员工的个人自由。另一方面, 管理者要让员工在工作上有成就感, 在职务上有责任感, 在进行工作安排时, 善于运用期望理论;帮助员工规划好未来的发展, 根据各个员工的特点, 安排好职务的轮换。
5. 后勤服务社会化
一直以来, 医院的后勤服务实行的都是供给式的供应形势, 人员素质较低, 后勤工作成为管理者的难题。医院可以将一部分的后勤工作承包给专业公司, 并且可以引入竞争机制, 使劳务费用的成本比自请职工的费用低, 节约管理费用, 减轻住房压力、减少对材料的消耗, 并且减少了领导对后勤工作方面投入的精力。后勤服务社会化可以提高质量, 降低负担, 是一种新的后勤服务模式。
四、结束语
人力资源成本管理是公立医院的重要组成部分。本文对公立医院人力资源成本管理中存在的问题进行分析, 找出解决问题的对策, 希望可以帮助医院提高经济效益和社会效益。随着对现代医疗卫生体制的改革, 公立医院逐渐走进了社会主义市场经济中优胜劣汰的选择, 在现阶段的公立医院竞争中, 主要是以人才作为基础的综合实力较量, 公立医院既要增强自身医疗技术水平以及服务质量, 也要最大程度的减少公立医院对人力资源管理成本的支出, 提高医院员工的工作效率, 让医院可以在良好的环境体制下正常运行, 实现公立医院的社会和经济效益最大化, 提升公立医院的竞争力, 让医院能够在日益激烈的市场经济竞争中占据优势。
摘要：随着对医疗卫生进行深入的体制改革, 医院的人力资源成本成为医院成本的重要组成部分, 本文从医院的成本控制、人才流动、工资标准、绩效评估和后勤社会化等多方面入手, 为公立医院人力资源管理提出可行性的对策。
关键词：公立医院,人力资源成本管理,问题,对策
参考文献
[1] 周军伟.加强公立医院人力资源管理的对策思考[J].江苏卫生事业管理, 2011
[2] 黄薇, 蔡志明等.公立医院人力资源成本管理中存在的问题与对策[J].中国医院, 2010
医院成本分析范文第3篇
[摘要]随着医改的进一步发展，医院成本核算已经受到重视，如科室成本核算、项目成本核算、病种成本核算等。大部分医院都在推行科室成本核算，但是只是应付工作，并没有真正理解成本核算的重要性，不能使其与医院管理相结合，起不到应有的作用。文章通过分析医院成本核算的作用，调研医院成本核算的现状提出了关于医院成本核算的建议和意见。
[关键词]医院；成本核算；医院信息系统
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.155
1 成本核算在医院管理中的重要性
成本核算具有杠杆作用，能够调节医院的收入和支出，从而提高医院的医疗服务水平，实现社会效益和经济效益的最大化，根据国家卫生部门的文件精神，要求医院重视成本核算，增加收入渠道，调节支出规模，在保证医疗单位职工福利水平下，可以最大限度地调动医院运行的效率，破除平均主义的不良现象，通常成本核算包括医院的员工工资，所用卫生物资费用、办公费用、设备水电费。这保证医院整体收入水平的前提下，让多收入的部门多得福利，让浪费的部门少得福利。可以调动工作的积极性，有效遏制一些部门的浪费行为。从成本核算的单位的实施效果来看，医院的经济和社会效益都得到了有效增长。具体在医院的工作表现上有以下几点改变，首先，医院的工作人员的工作态度发生了改变。其次，全体医务人员的成本观念得到大大提高，成本和劳务之间呈反比例关系。最后，大大提高了医务工作者降低医务成本的动力。
2 当前医院成本核算存在的问题
2.1 医院职工对成本核算认识不够
医院实行成本核算，需要全院配合，但对成本核算的认识还不够。首先，随着近几年医院成本核算的工作的推行，一些医院管理者虽然已经认识到成本核算的重要性，但是没有应用到日常管理工作中，也没能与科室绩效考核相结合，发挥不了成本核算的真正作用。其次，一些中层管理者及普通职工对成本核算认识不够，认为成本核算只是财务部门的工作，与前勤医疗服务部门无关，成本意识淡薄，医疗资源浪费严重。甚至很多人认为反正有财政补助，与个人利益无关，科室成本核算起不到相应的作用，得不到全院职工的重视。因此，成本核算工作形同虚设，大部分医院都处于表面工作。
2.2 缺乏成本核算知识
医院成本核算不仅是财务部门的工作，还需要科室人员的配合。首先，财务部门成本核算员缺乏专业知识。目前大部分医院没有设立专门成本核算员，都是会计人员兼职，只是完成成本数据统计归纳工作，做不到成本数据的分析与应用。由于医院成本核算还处于摸索阶段，很多财务人员缺乏成本核算方面的知识，面对不同性质、内容的数据，医院没有系统准确的核算方法。其次，各科室人员缺乏基本成本核算知识。医院各科室都有其自身的特点，核算内容及方法都需要与科室人员进行沟通，但医疗科室人员缺乏财务及成本方面的知识，沟通面临很大的困难。
2.3 医院信息系统不完善
医院成本核算的顺利进行需要信息系统的支持，但目前大部分医院信息系统比较落后，不提供有效的数据，在成本核算工作中主要时间不是用在成本数据的分析上，而是浪费在数据核对与整理工作上。首先，医院HIS 系统不完善，数据不准确。①科室收入划分不清。②收入项目混论，有些未按国家标准设置名称，同一个项目存在多个名称，没有对应标准码，很难进行医院之间的横向对比，一些废旧项目未进行及时删除或停用，医生操作上出现误选，造成数据不准确。③收入项目开单科室同执行科室不匹配，或信息系统未设定执行科室。④不能实现所有医疗收入计入HIS 系统，存在手工计收入现象。其次，各系统之间没有良好接口，无法实现数据共享，需要手工整理，影响数据准确性，降低工作效率。
3 加强医院成本核算质量的对策
市场经济的发展加剧了医疗卫生行业的竞争，医院所面临的挑战不断加剧。在医院的发展过程中，成本核算已经成为医院会计核算中的重要组成部分。随着新医改的深入，传统的成本核算方法已经无法再适应新形势的发展与变化，各医院必须在现有的条件下，结合自身的实际情况最大限度地降低医疗成本，提高医院的经济效益，在减轻患者经济负担的同时全面提升医院的竞争力，从而实现医院经济效益与社会效益的双赢局面。
3.1 提高医院全员对成本核算的认识，增强成本核算知识
医院成本核算需要全员参与，要提高医院职工的成本意识，通过宣传培训或是亲身的参与，使员工真正体会到成本核算对整个医院以及个人的重要性。首先，成立专门的成本核算部分，由院长负责，并由财务科、医务科、信息科、总务科、人事科等部门全程参与，医疗科室设置专门成本核算员，明确工作内容及流程。引入对成本核算人员的成本核算工作进行绩效考评制度，先调动成本参与人员的积极性，逐步使成本核算与每人相关，最终达到全员参与成本核算。其次，开展医院成本核算的培训，将成本核算培训纳入到全员继续教育学分中，有针对性地对医院领导、科室主任、科室成本核算员、重点参与科室如财务科、信息科、医务科、物资管理科总务科等进行培训。最后，通过一些奖惩制度，鼓励全员参与、增强全院人员的成本控制意识。
3.2 建立成本核算管理体系，完善成本控制制度
当前，医院要实施成本核算与成本控制，划分成本核算单位是其关键所在。对此，应建立成本核算管理制度，如《院科成本测评考核办法》《医院收费定价与管理规定》等。与此同时，医院还需设立经济成本核算中心、部门成本核算员、医疗收费价格管理小组等，有利于为医院的成本核算与成本控制工作奠定良好的基础。此外，为了各部门或科室完成各项成本指标，在开展成本核算中，各部门或科室必须按照医院所制定的具体细则来执行，从而使部门或科室的工作质量得到有效提升。
3.3 完善信息系统，提高数据准确性
医院应完善信息系统，确保成本核算数据的一致性、准确性。首先，完善医院HIS 系统。①由物价科核对医院收入项目，规范收入项目的使用，编制项目标准码对应关系。②由医务科同相关科室共同梳理各科室开单及执行关系，确定正确的项目操作流程。③尽量做到医院所有收入计入HIS 系统。其次，使医院各类软件的数据字典及基础信息保持一致。如医院物资管理系统、药品管理系统、资产管理系统及会计专用系统与HIS 系统中科室名称统一，做到收入支出相配比。科室领用物资及药品时，按科室类别及明细计入物资管理系统和药品管理系统，杜绝白条顶账现象，做到只要是出库就要在管理系统中进行反映。最后，完善各系统之间数据传递工作，同软件开发商沟通，处理好各软件之间的接口问题，实现全部数据之间转换的系统化，避免手工操作出现的误差。
3.4 改进成本核算方法，强化成本管理职能
目前，在医院成本的实际核算过程中，除了设立成本收入率、成本收益率等评价收益项目的经济指标之外，还应设立门诊确诊符合率、治愈率、死亡率等配套的医院管理指标，这样一来，可以有效防止科室因过于追求经济效益而忽略社会效益的现象。科室及部门对成本的核算有了更高的要求，为了能够体现出医务工作者的劳动价值，要求在核算中加入技术含量指标、劳动强度指标及社会效益指标等。对医务人员的实际付出实施量化，对其劳动强度系数进行确定，从而真正体现出医务工作者的劳动价值。
4 结 语
总之，医院的可持续发展是建立在优质的医疗服务、良好的经济运行基础之上的，优质的医疗服务主要关注的是质量与安全，良好的经济运行基础关注的是成本管理。医院应重视成本核算，将成本核算纳入科室绩效考核的系统中，使全员参与成本核算，提高医院资产的利用率，节约成本。并且把成本核算引入日常经营管理中，为医院的经营决策提供依据，使医院实现可持续长期发展。
参考文献：
[1]何静云.浅议ERP系统在医院财务管理中的应用[J].会计师，2013（8）.
[2]黄少瑜，焦贵荣.以全成本核算为切入点提升医院经营管理水平[J].中医药管理杂志，2012（5）.
医院成本分析范文第4篇
问题1.科室追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾
医院要想持续发展, 就应坚持以“病人为中心”办院原则, 在追求医院经济效益的基础上, 加强社会效益的追求, 只有这样, 医院才会实现长远可持续发展。但是, 很多公立、私立医院在成本核算中值追求经济效益, 全无社会效益身影, 现实社会效益佳的救治诊疗项目, 缺少广泛积极地开展实际行动。医生愿意选择耗时少、收费高、消耗低的手术, 即使是普通手术也建议选择运用高昂的仪器设备;辅助诊断科室也踊跃做一些收入高的检查项目, 对于一些收费不高耗费较多的检查少开展甚至不开展。高昂的化学试剂价格, 取代了手工的检测方法, 一种检测项目由于方法不同价格翻番的现象非常多见, 这种结果与医院的办院初衷完全背离, 不仅无法带给患者利益, 还会降低医院的社会地位, 因此, 如何减少此类现象的发生, 是医院在开展成本核算的同时需同步解决的问题。
问题2.如何选折采用适当成本核算方法, 制定科学的消耗定额。
目前医院使用最普遍的成本核算方法就是项目成本核算法, 根据医疗服务项目不同进行成本核算, 这种成本核算方法简单, 但必须以医务人员为对象, 不能充分考虑患者情况, 难以确定各个医疗项目使用是否科学合理, 出现社会效益、医院效益和职工效益之间矛盾。各科室领用的一些计价和非计价的卫生材料, 管理不够严格, 浪费现象普遍存在问题, 甚至出现一些舞弊行为。
问题3医院在固定资产购买, 高值材料使用和管理中出现的问题。
医院缺乏固定资产的专业修理人才, 使修理费大大增加, 从而增加科室成本, 有的由于价值高, 每月应摊的折旧额大, 而经济效益没有达到预期的目标, 就出现闲置状态, 甚至还未达到报废年限, 又引进新设备, 处置旧设备。造成了大大的浪费及医院利益的损失。在材料购置问题上, 许多临床科室对物资部门购置的设备、耗材不满意, 认为报价过高, 耗材质量差, 因无法正常使用而造成浪费, 或是科室由于某种利益自己提出采购申请, 采购一些未进医保而价格昂贵的进口材料取代国产材料。
二、医院成本核算的对策与措施
(1) 医疗服务的定价和收费制度以及医保政策对医院的约束是造成科室追求经济效益与医院兼顾社会效益矛盾的主要原因, 目前政府对医疗收费定价中, 人工费用定价相对偏低, 江苏省地区目前医生平均工资以39元/小时测算, 许多项目定价测算时一次性耗材和固定资产折旧维修的价格占了很大的比例。由于价格政策对医疗服务定价的约束和医院的医疗成本核算基础差, 影响了医疗服务的按成本定价, 造成医疗项目收入与成本不易配比, 风险和收入不成比, 严重打击了医护人员的积极性, 因此, 制订一个合理的医疗服务收费价格是一个重要方面。另外医院根据现有的收费政策考虑成本效益指标, 结合床位占用率、医疗质量、护理质量、收治病人数、手术台次增长率等指标制定医院内部的调节系数与倾斜政策, 解决科室间的差异问题。
(2) 严格控制卫生材料和业务费用的增长, 合理制定卫生材料及业务费用开支预算定额, 定期检查有关预算执行情况, 分析消耗原因。只有严格预算管理, 严格卫生材料的购领制度和财务报销制度, 才能达到控制其费用过快增长的目的。此外科室领用计价和非计价的卫生材料, 全部纳入科室核算成本, 与绩效挂钩。从国外医院情况来看, 使用较为普遍成本核算方法是病种成本核算, 这种核算方法的优势是能够以患者为中心, 充分考虑到患者的利益, 降低医疗费。医院要结合自身情况选择科学合适的成本核算方法。
(3) 医院在购置引进固定资产时要严格做好测算和规划工作, 避免盲目投资, 闲置设备。灵活运用融资性租赁、经营性租赁, 引进投资者投入等方式。加强对设备维修人员的培训和考核, 做好设备的维修、保养工作。医院招标采购时必须要让使用科室派代表参加。已经确定购买的物资材料, 要使用一定年限再做更换, 优先考虑已进医保的可收费材料, 及国产材料。有条件的医院高值耗材和普通耗材都要进行条码管理, 定期核对出入库情况。
(4) 重视全面预算管理, 学习先进的方法和管理理念。最近几年, 随着单病种诊疗和部分手术限价的推行, 以及材料物资集中采供、“JIT”和药品“零差价”的管理, 已经初见成效, 我们必须学习并借鉴国内、外医疗机构在医院成本核算、管理、控制方面的先进管理方法和国际化管理理念, 系统性、全方位和多角度, 重视全面预算管理、有效实行重视对费用成本和主要开支项目的成本控制等理念。
我国的医疗行业正经历着一场根本性的变革, 只有加强成本核算工作, 节支降耗, 不断优化医院的资源配置, 从源头上降低医院的运营成本。同时, 还需要全员的参与、制度的革新、国家给予指南和细则上的指导, 许可的情况下希望国家能在信息系统方面做出投入与支持。使中国的卫生事业有效融入世界卫生经济的大舞台, 以求卫生事业的健康快速发展。
摘要：日趋激烈的医疗竞争环境, 使医院经济管理活动在其综合管理中的地位和作用日益凸现, 成本核算与控制作为医院管理制度中的“主轴”性环节, 是关系到医院自身服务价值水平及综合经营管理能力水平的高低的重要标志, 引进成本核算、加强成本控制, 是医院加强自身约束, 提高效益的一个行之有效的方法。本文就医院的医疗成本核算作一些探讨, 以期对强化医院管理, 优化医疗成本核算有一点帮助。
关键词：医院成本,核算问题,探讨
参考文献
[1] 牛永明.试论医院成本核算如何创新[J].经济研究导刊.2017 (13) .
[2] 段瑜.论医院成本管理与成本核算[J].中国国际财经.2017 (18) .
医院成本分析范文第5篇
[摘要]近年来，在卫生体制改革形式的推动下，医院面临严峻的挑战，同时也为新的发展提供了平台。公立医院具有公益性，主要为患者提供基本医疗服务，解决患者看病难、医疗费用昂贵的现状。随着私立医院的增多，公立医院面临巨大的市场竞争力，对医院成本进行全面预算管理就显得十分重要。对成本的预算关系医院的发展，在经济效益稳定的前提下可以引进先进设备、医疗资源、扩大规模，从而提高市场竞争力，为公立医院的可持续发展提供经济保障，更好地为人民服务。
[关键词]公立医院；成本控制；全面预算管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.182
医疗卫生体制改革是顺应社会进步的一项有力改革措施，旨在建立健全卫生改革制度，对医院存在的缺陷和面临的问题进行对症处理，提高医疗服务团队的整体水平。随着医疗合作的普及，降低了人们的医疗费用。[1]但是公立医院病人众多，医疗器械、医疗人才、药品、器械维护等各方面都需要资金的支持，我国公立医院目前处于亏损状态，需要国家进行资金投入才能维持运营，给国家的财政增加了负担。自己管理不善就会影响医院的长期发展，全面预算管理通过对医院成本进行控制，实现医院的经济效益，是一种科学的管理财政的方法。
1 全面预算管理的内容
全面预算管理是从企业引进的财政管理理念，结合了管理学和经济学知识。通过对医院的财政部门进行预算管理，对财政的支出、收入进行全面合理规划，实现资金的优化配置。在符合条件的前提下尽量降低医疗成本，提高了经济效益，也有利于提高医院对财政的管理能力。预算支出的主要方面包括药品、医疗器械、专项科研、人才资源、医院维修等，通过对财政支出的主要方面进行实际调研，从而制定全面科学的预算决策，维持公立医院的收支平衡，降低对国家财政的压力。
2 全面预算管理的作用
2.1 新形势下的需要
新医改保障了病人的权利，降低了病人的医疗费用，但是增加了公立医院的压力。全面预算是在了解成本的基础上结合医院财政情况、实际需要等因素进行综合分析得出合理的财政预算计划。[2]医院药物的流通、医护人员的工资、医疗器械的更新和维护等都需要资金支持，财务管理部门对资金的合理安排、规划可以降低成本，提高医疗服务的质量。服务质量提升后，医院形象得以提升，让患者对医院产生信任感，从而推动医院发展，形成良性循环，降低医疗费用，起到开源节流的效果。
2.2 提高医院管理水平
医院管理水平提高才能保证各项决策能够有效的实行，管理不善就会使医院的生存面临威胁。财政预算管理是医院管理工作中的一项重要组成部分，管理人员只有充分理解医院的财政状况、各项成本、收支情况才能做出科学合理的决策，减少管理水平不足导致医院蒙受巨大经济损失。
2.3 提高医护人员对成本的重视度
降低成本需要全体医护人员的配合，从细节做起，在领导者的带领下对每个工作环节进行监督。对全体工作人员采用全面的管理制度，提高对成本意识的重视度，养成节约资源的好习惯，降低医院成本。全面预算管理中，财政部是对资金的收支进行支配，而全体医护人员的参与可以在节约资源方面发挥最大价值，积少成多，团队的力量不可小觑。
2.4 降低管理成本
全面预算通过对全体工作人员的监督、实行明确的奖惩制度可以约束医护人员的行为规范。通过加大监督力度和考核力度，将管理简单化、明朗化，降低管理方面的支出。[3]同时，对浪费医疗资源、不重视器械维护等行为进行约束，奖惩制度直接涉及医护人员的利益，保证了决策的高效执行，有利于降低管理费用，对长期节约医疗资源，可持续发展提供机会。
3 全面预算管理的操作流程
全面预算管理主要通过制订预算计划、执行预算计划、考核预算效果这一过程完成，制订预算计划的前提是全面了解医院的财政收支、运营情况、市场情况，这样才能保证决策的合理性。[4]执行运算计划时，要加强监督和引导，理论与实际结合才能达到预期效果。考核预算是对评定预算决策的效果，对预算管理的对象——医护人员、医院管理者的成本意识进行考核，根据考核结果可以发现预算管理的优缺点，便于完善管理措施。
制订预算计划主要对医院的资源情况进行量化分析，通过对结果进行总结，找出解决办法。以医院的长期发展作为制定预算的基础，将预算与财政结合起来，在医院内设置专门的预算管理部门，有利于资源的优化配置，提高预算决策的科学性。制订预算计划在制定后也需要初步试行，在经过验证后才能进行推广，这样可以发现问题，提高实用性。
执行预算计划在预算决策拟定之后，进入成文阶段，制定明确的执行条例，提供可以依据的条例。全体人员要严格按照预算标准执行，如果有违反规定的行为，应奖罚分明，提高执行力度。同时对预算执行情况进行监管，可以适时调整预防方案。[5]预算方案对近期的预算准确性高，不同时段、不同季度医疗资源的使用情况不同，药品、医疗器械的更新对物价也有影响，所以对长期的预算还存在不足。在执行过程中对引起预算大幅度变化的因素应明确记录，便于调整。
考核预算效果是对预算计划的总结，也是评定预算效果的指标。考核对象为全体医护人员，对各科室、人事部进行单独考核，以科室为单位进行考核成绩评定，可以调动团队的积极性。考核内容为药品用量、固定资产、流动资产等，通过从主观和客观方面进行评价，提高了考核的可行性。有利于带动医护人员参与预算考核，提高全面预算管理的执行力度。
4 全面预算管理的重点
全面预算管理的重点就是将医院成本降到最低，降低成本的途径就是树立全体医护人员对成本的认识、健全对成本的管理制度、扩大成本管理的影响力。
4.1 树立全体医护人员对成本的认识
医护人员对成本的重视度不高，在医疗资源的使用上没有节约意识，就会导致医疗成本增加。将可以重复利用的资源直接丢弃的现象将为常见，或者因节约资源的方式麻烦、费时，导致资源浪费。[6]医院应该对全体工作人员进行成本意识的宣传、教育，讲解成本对医院长期发展及对患者的好处，让全体人员成本也关系自身的利益，树立成本意识就是保障自己的权益。合理使用药品、爱护医疗器械、提高工作效率，都可以降低成本。例如，在药房中，推广药房的品质管理圈，树立全面预算管理意识，将科室内经验丰富、专业技术熟练的医护人员集中成一个团队，充分调动药房工作人员的主观能动性，发挥团体的智慧，提高药房工作的效率。减少用药失误，减少因用药而浪费的成本。同时，通过对临床实践中发现的问题进行及时处理、探讨、解决，提高了工作效率，改变临床上“重医轻药”的现状。提升药房服务水平可以提高患者的满意度，提升医院形象，保证患者的用药安全。
4.2 健全对成本的管理制度
有据可依才能保证执行的有效性，减少执行过程中的盲目感。医院应制定和完善相关管理制度，对各科室的管理制度进行细节化，在总体管理引导下将各科室的具体医疗资源的分配、保存、处理等进行明确规定，这样执行起来更有说服力。同时，对违反规定的行为采取惩罚制度，加快管理制度的落实。
4.3 扩大成本管理的影响力
开设用药咨询窗口，为患者提供用药咨询，减少用药失误，保障患者安全，同时也降低了医务人员的工作量。在取药窗口处的醒目位置张贴取药、用药等相关知识，可以缩短患者的治疗时间，减少用药失误。[7]开通微信公众号、电话咨询热线可以为患者提供咨询服务，更满足患者的需求，解决患者的问题，提升了医院形象。在取药的发票上明确药品发放窗口，减少盲目排队、窗口拥挤、取药时间。加强对药剂师的监督和考核，减少用药错误造成资源浪费、威胁患者健康、影响医院形象。
4.4 提高服务水平，降低成本
开设用药咨询处，由专业医师轮流工作，为患者提供全面的用药服务，为患者讲解用药的方法、剂量。[8]告知患者用药的重要性、禁忌症、不良反应，减少因患者不合理用药引起的耐药性增加，增加了治疗难度，增加了医生的工作量，造成了资源的浪费。通过电话咨询、微信咨询、宣传手册等途径可以拉近与患者之间的关系，解决了偏远地区看病远、看病难的问题，对老人、孕妇、儿童、工作繁忙的患者提供了人性化的服务，有利于医院的持久发展战略。在全面预算过程中，要加强对各科室人员的考核，通过考核的形式可以让全体医护人员重视降低成本的作用，合理使用药品、爱护医疗器械和医疗工具、注重可回收资源的利用，节约成本。
5 结 论
全面预算管理是针对公立医院财政压力和在财政管理方面的缺陷实施的一项重要管理制度，对全体医护人员采用监督、考核、制定制度等方法保障全面预算管理的执行力度。公立医院应充分重视全面预算管理的作用，根据全面预算管理的操作流程和重点进行推广、普及，在财政部门中设置全面预算管理部门，加强对财政支出方面的监督。对全面预算管理部门的决策进行监管，在实践中逐渐解决自负盈亏的财政状态。通过全面预算管理降低医院成本，提高服务治疗，帮助公立医院实现长期可持续发展。
参考文献：
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