人力资源合同范文第1篇
1 劳动合同管理是人力资源管理的主要内容之一
《劳工合同法》规定, 建立劳动关系应当订立书面劳动合同。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。订立书面的劳动合同是劳动合同法律关系的表现形式, 明确劳动者和用人单位之间的权利和义务是劳动法律关系的内容。劳动合同法律关系的内容包括两个方面:一方面劳动者负有将其劳动力交付给用人单位使用的义务, 其主要表现是参加用人单位组织的劳动过程, 遵守用人单位制定的劳动纪律, 完成用人单位安排的劳动任务;另一方面, 劳动者在让渡劳动力使用权的同时仍保留劳动力所有权, 这就要求用人单位对劳动者承担保障劳动力再生产和履行劳动义务以外人身自由的义务, 其主要表现是向劳动者支付劳动报酬和其他物质待遇, 保护劳动者在劳动过程中的安全和健康, 不强迫劳动者劳动。
所谓人力资源管理, 就是对组织 (用人单位) 中的人的管理, 是指运用科学方法, 依法协调人与事的关系, 处理人与人的矛盾, 充分发挥人的潜能, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 实现组织目标的过程。人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略要求, 通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等方式来提高企业劳动生产率, 以确保企业发展战略目标的实现。而将组织以外的“人”招聘转换成组织内的“员工”, 其法律形式或法律凭证即劳动合同。从人力资源管理的概念和劳动合同法律关系的内容分析, 劳动者对其劳动力交付用人单位使用, 用人单位对劳动者就负有管理责任。从《劳动合同法》规定的劳动合同应当具备的条款分析, 劳动者在用人单位履行义务、行使权力及用人单位对劳动者进行管理, 都应依据劳动合同的约定进行。招聘选拔、岗位管理、培训与开发、绩效考核、薪酬福利待遇等人力资源管理的各个环节, 都与劳动合同的管理密切相关。
2 无固定期限劳动合同的概念
无固定期限劳动合同, 从字面上理解是没有固定期限的劳动合同。《劳动合同法》对此的解释是:“无固定期限劳动合同, 是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。”从《劳动合同法》的立法主旨上看, 很明显, 无固定期限劳动合同是保护为企业献出青春的老职工劳动就业权益的。从实际实施看, 无固定期限劳动合同虽没有固定的终止期限, 却有固定的终止条件——劳动者达到法定退休年龄时合同终止。以此来看, 无固定期限劳动合同实际上是有固定期限的, 只是这个固定期限比较特殊, 以劳动者达到法定退休年龄的时间为合同终止期限。个人认为, 如果关于劳动者退休年龄的法律法规不变, 这种合同实质上就是一个固定期限劳动合同。实际上, 法律法规会随着客观形势的发展进行调整, 因而劳动者的法定退休年龄也在调整, 这才导致用人单位与劳动者双方无法约定确定的合同终止时间。因而, 无固定期限劳动合同是用人单位与劳动者双方不约定具体的终止期限, 以劳动者达到法定退休年龄为终止条件的劳动合同。无固定期限劳动合同与固定期限劳动合同、以完成一定的工作任务为期限的劳动合同一样, 也是可以解除的, 即其终止条件出现时, 即可解除, 只是当终止条件未出现前, 不具备法定情形合同是不能随意解除的。
3 签订无固定期限劳动合同的条件
无固定期限劳动合同是以劳动者达到法定退休年龄为终止条件的合同, 一般来讲, 它一经签订, 用人单位和劳动者双方就建立了一种相对稳固和较为长期的劳动法律关系, 只要不出现法律规定的条件, 劳动合同就不能解除和终止。因此, 与固定期限和以完成一定的工作任务为期限的劳动合同相比, 法律对无固定期限劳动合同的签订条件作了比较严格的规定, 不符合法定条件, 即使劳动者一方提出要签订无固定期限劳动合同, 用人单位一方也可以拒绝;反之, 只要符合法定条件, 用人单位一方不能拒绝签订无固定期限劳动合同。
2008年开始实施的《劳动合同法》对无固定期限劳动合同的签订条件的规定更具有可操作性。该法第十四条规定, 有下列三种情形之一的, 劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的, 除劳动者提出订立固定期限劳动合同外, 应当订立无固定期限劳动合同。也就是说, 这三个条件只要满足一个, 就应当订立无固定期限劳动合同, 不再需要“当事人双方同意延续劳动合同”。
第一个条件是劳动者在该用人单位连续工作满10年。这是签订无固定期限劳动合同的最基本的条件。如果一个劳动者在该用人单位已经连续工作了10年, 就说明他已经能够胜任这份工作。在这种情况下, 如果劳动者愿意, 用人单位应当和劳动者订立无固定期限劳动合同, 维持较长的劳动关系, 这对劳动关系双方都有好处。但是如果劳动者在该用人单位工作断断续续, 即使劳动者提出订立无固定期限劳动合同, 用人单位也有权拒绝。
第二个条件是用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时, 劳动者在该用人单位连续工作满10年且距法定退休年龄不足10年的。这主要针对国有改制企业的。国有企业进行改制前有些职工已经在本单位工作了较长的时间。若采用新的用工制度实行优胜劣汰, 那么这些职工面对市场激烈竞争的压力, 的确难以适应, 这是历史原因造成的。考虑到这样一批曾经为国家和企业做出很多贡献的老职工的利益, 法律对于已在该用人单位连续工作满10年并且距法定退休年龄不足10年的劳动者, 规定在订立劳动合同时, 用人单位应与之签订无固定期限劳动合同, 这是法律对为企业作出过贡献的老职工的权益保护。
第三个条件是连续订立二次固定期限劳动合同, 且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形, 续订劳动合同的。也就是说, 在劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的用人单位可以解除劳动合同的情形, 并已经订立了两次固定期限合同, 第三次签合同时就要签订无固定期限劳动合同。这是推动解决合同短期化问题的一个有力措施。一方面, 为了避免过早地签订无固定期限的劳动合同, 另一方面又要同时保持用工的相对稳定性, 防止因频繁更换劳动力而加大用工成本, 用人单位就会延长每一次固定期限劳动合同的期限, 从而解决了合同短期化的问题。
以上三个条件和固定期限的劳动合同相比, 无固定期限的劳动合同签订条件要严格得多。
4 无固定期限劳动合同的解除条件
不少人认为无固定期限劳动合同是“铁饭碗”“保险箱”“终身制”, 认为无固定期限劳动合同一经签订就不能解除。其实, 仔细研读《劳动合同法》, 不难发现, 无固定期限劳动合同是劳动合同的一种类型, 在履行过程中和固定期限以及以完成一定工作任务为期限的劳动合同一样, 只要满足法定条件, 用人单位与劳动者都可以解除无固定期限劳动合同。
首先, 双方协商一致, 无固定期限劳动合同就可以解除。不管是用人单位还是劳动者, 任何一方希望或提出解除劳动合同, 另一方只要表示同意, 双方达成一致意见, 就可以依据《劳动合同法》第三十六条的规定解除劳动合同。
其次, 《劳动合同法》还规定, 只要出现了相应的条件, 用人单位与劳动者都可以依法单方解除无固定期限劳动合同。对劳动者单方解除无固定期限劳动合同社会上并无多少质疑和争议, 主要问题集中在用人单位能否单方解除无固定期限劳动合同上。
2008年9月出台的国务院《劳动合同法实施条例》特意把用人单位解除合同明确为用人单位解除“固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同”, 并且把用人单位解除合同的条件集中在一起。如《劳动合同法实施条例》是十九条规定:“有下列情形之一的, 依照劳动合同法规定的条件、程序, 用人单位可以与劳动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同:1) 用人单位与劳动者协商一致的; (2) 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的;3) 劳动者严重违反用人单位的规章制度的;4) 劳动者严重失职, 营私舞弊, 给用人单位造成重大损害的;5) 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系, 对完成本单位的工作任务造成严重影响, 或者经用人单位提出, 拒不改正的;6) 劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危, 使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;7) 劳动者被依法追究刑事责任的;8) 劳动者患病或者非因工负伤, 在规定的医疗期满后不能从事原工作, 也不能从事由用人单位另行安排的工作的;9) 劳动者不能胜任工作, 经过培训或者调整工作岗位, 仍不能胜任工作的;10) 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化, 致使劳动合同无法履行, 经用人单位与劳动者协商, 未能就变更劳动合同内容达成协议的;11) 用人单位依照企业破产法规定进行重整的;12) 用人单位生产经营发生严重困难的;13) 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整, 经变更劳动合同后, 仍需裁减人员的;14) 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化, 致使劳动合同无法履行的。”
以上第一种情形是用人单位和劳动者双方协商一致解除;第二种至第七种情形是劳动者有了过错用人单位单方解除;第八种至第十四中情形则是劳动者本身没有过错, 用人单位也可以单方解除的情形。
综上所述, 无固定期限劳动合同属于劳动合同中的一种, 在人力资源日常管理中, 对其合理合法的运用更能稳定队伍, 能促进人力资源管理的各个管理环节的合法规范性。
摘要：在明确劳动合同法律关系内容和人力资源管理概念的基础上, 分析无固定期限劳动合同的概念、签订条件及其解除条件, 说明无固定期限劳动合同在企业人力资源管理中的作用。企业只有充分理解、重视劳动合同的重要作用, 才能建立和谐稳定的劳动关系, 有效促进企业发展。
人力资源合同范文第2篇
梅惠玲
(重庆高技术创业中心)
摘要本文尝试通过研究人力投资的理论渊源和实践路径, 分析人力资源与人力投资相互借鉴、相互融合的特征, 对当下各类组织的人力资源管理工作提出相应的意见和建议。
关键词人力资源人力投资人力资本大人力资源观投资风险
1 人力资源的内涵
人力资源是指存在于人体的智力、体力资源, 是指人类进行生产或提供服务, 推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
人力资源既有量的规定性, 又有质的规定性。其特征有:1) 能动性。2) 时效性。3) 社会性。4) 可投资性。
2 人力投资的基本内容及产生背景和原因
2.1 基本内容
美国著名经济学家舒尔茨提出:人力资本是投资形成的, 人力资本投资是效益最佳的投资, 人力投资的目的是为了获得收益。
从经营角度, 人力投资包含了员工的培训费用、招聘费用、配置费用、福利及保障费用、人力资源信息系统费用等主要内容。
2.2 产生背景和原因
2.2.1 学理原因
考察经济学的发展历程, 不难发现人力投资的最初起源——人力资本理念。人力资本的观念最早萌芽于英国古典政治经济学创始人威兼·配第, 其后, 包括亚当·斯密在内的诸多经济学者对附着在劳动者身上的智力因素及其对经济的影响力先后进行了论述, 初步确立人力资本的独立地位。1964年, 盖瑞斯·贝克尔 (Garys.Becker) 发表了《人力资本》, 提出了较为系统的人力资本理论框架, 对以往的人力资本观念进行了系统阐述, 使之成为系统而完整的理论体系。
人力资本理论的主要贡献在于, 发现了人力资本投资与企业发展及国民经济增长的关系;发现了教育培训与个人收入水平的关系, 进而建立了人力投资的收益率模型;发现了人力资源投入的生产性质, 即人力资源投入不仅仅是消费, 也是投资, 从而将劳动者的支出划分为消费性支出和生产性支出 (人力资本投资) 。
2.2.2 实践背景
激励作为企业日常人力资源管理的业务, 不仅仅是招聘成功与否的关键, 同时也是一个组织发展成功甚至是一个组织存在的关键。由于越来越多的企业认识到这一点, 所以一种新的管理模式, 以满足组织中个体需要为核心的激励模式——人力投资模式就流行起来了。
3 人力投资模式的构成内容和实施程序
这个模式由四个环节组成, 即承诺、计划、行动和评估。
作者简介:
梅惠玲, 女, 汉族, 湖北省武汉市人, 1977年7月生, 1999年毕业于重庆大学经济法专业, 获法学学士, 现正在重庆大学攻读工商管理硕士。该同志长期从事科技孵化服务、科技项目管理、国际科技交流与合作、在孵企业培训、人力资源管理等工作, 并深入在孵企业, 从事企业经营管理工作。
管理咨询
每一个环节都由若干个指标所构成, 为了评估每一个指标的实施情况, 又有一些个具体事件作为凭证, 以此来保证承诺的兑现和计划的实现。
3.1 在承诺环节, 要尽量明确地表示出, 人力投资是为了组织内员工的全面发展, 以便实现组织的目标。
支持员工的发展, 给每一位员工平等发展的机会, 构成了这一环节指标的主要内容。
3.2 在计划环节, 要十分清晰地展现人力投资的目的与目标,
要切合实际地制定出员工应该做什么才能实现这一目的与目标的内容。每一位员工都十分清楚地了解人力投资计划, 了解怎样为企业做贡献就能实现自己进而实现企业的目标, 构成了这一环节指标的主要内容。
3.3 在行动环节, 要通过人力投资模式充分有效地促进员工的全面发展, 以便改善绩效。
管理者有效地支持了员工的发展, 员工的工作技能得到了开发与提高, 构成了这一环节指标的主要内容。
3.4 在评估环节, 要通过有效的手段表明人力投资计划的实施, 是否在员工绩效表现中产生了积极的影响。
员工的发展改善了组织的、团队的和个人的绩效, 员工完全了解组织的、团队的和个人的绩效产生的意义, 组织在促进员工发展方面做得更好了, 构成了这一环节指标的主要内容。
4 在人力投资理念下树立大人力资源观
大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观, 才能建立起科学、有效的人力资源系统;只有建立起科学、有效的人力资源系统, 才能在人力投资中获得收益。
4.1 具备战略意识和眼光
人力资源战略是根据企业远景制定的, 是企业经营战略的一部分, 并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
4.2 大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设, 通
过企业文化整合战略、组织和系统, 落实到各个相互配套的操作系统
组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设, 经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观, 再将其有系统的向组织渗透, 并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范, 更强调各系统间的配套衔接, 这体现在两个方面:
(1) 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化, 其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程, 我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估, 整理、明确三者之间的关系, 为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。
(2) 操作系统是连贯一体的, 如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题, 在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观, 应聘人的发展期望是否是公司可以提供的;如果不相匹配, 即使招聘进来也很难长期保留。
4.3 人力资源不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者, 上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任
大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作, 其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。
摘要：本文尝试通过研究人力投资的理论渊源和实践路径, 分析人力资源与人力投资相互借鉴、相互融合的特征, 对当下各类组织的人力资源管理工作提出相应的意见和建议。
人力资源合同范文第3篇
和致众成于2008年针对中国企业实施了人力资源转型调研。为更有效和全面的展现十年来中国人力资源转型的成效与挑战，探究HRBP能力的现状，并指出中国人力资源转型的方向与HRBP能力提升的路径，和致众成于2017年再次针对中国企业进行调研，并发布了《2008-2017十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告》。
来自近600家企业的首席人力资源高管、业务领导者和资深人力资源专家将自身企业的数据与观点在本次调研中进行了分享。这些参调者在构成方面不尽相同，超过50%的受访者在人力资源行业拥有十年以上的经验，且涵盖了25个不同行业，公司人员规模从几百人到5万人以上。
人力资本的概念最早起源于经济学研究，是由美国经济学家舒尔茨和贝克于上世纪60年代创立。人力资本--简单来说就是体现在企业员工身上的资本，是企业员工投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理技能的总和。一般来说，企业的人力资本包含了两个群体，一类是从事技术性工作的员工，另一类是具有优秀管理思想的管理人员。与人力资源的概念有所不同，人力资本是建立在人力资源管理的基础之上，将“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两者有机地结合在一起，通过将企业中的人转换成资本来进行投资与管理而获得回报。换句话说，就是确保有合适的员工来执行企业商业战略，从而使企业获得成功。
随着科技的不断发展与信息技术的广泛应用，人力资本已经成为企业和经济发展中重要的一部分，有时甚至起到了决定性的作用。某企业的CEO曾说过：我们企业的竞争优势来源于拥有更多工作高效的员工、更多敏捷的员工、更多以客户为导向的员工。这可以看出企业中的员工作为人力资本这一重要资产对于企业的重要性。人力资本管理的目的就是让员工去使用企业的资源来达成企业战略并获得成功。这也是人力资本在企业中变得愈加重要的原因。
当前企业面临的重要人力资本挑战
在当今业务快速发展的重要时期，许多企业正面临着重要的人力资本挑战。调研结果显示（见图1）：
從整体来看，在所有因素中“需要关键人才/缺少相关人才”“留住关键人才”和“基于运营绩效进行人员调整”的选择频率最高，显示多数企业在快速发展的道路中忽视了人才培育与发展，导致缺乏关键人才储备。注重人才培养与发展，并进一步进行人才储备是企业亟待解决的重要议题。
此外，驱动公司文化和行为变革也是目前企业面临的重要挑战之一。企业文化如何推动企业核心竞争力的形成，以及如何影响组织的发展是企业变革时期具有战略意义的核心议题。
提高直线经理的管理能力同样是目前不可忽视的人力资本挑战，如果直线经理具备一定的人力资源管理的知识和技能将有助于提升企业效益。
企业衡量人力资本的投资收益
企业对人力资本进行投资是为了可持续生存与发展，人力资本投资可不断提高员工的能力素质，进而提升劳动生产率，产生经济效益。而作为一种投资行为，必须要进行收益的衡量。
不同于物质资本收益，由于人力资本投资的特殊性与长效性，衡量人力资本的投资收益可通过经济指标或非经济指标进行分析（见图2）。
提高直线经理的管理能力同样是目前不可忽视的人力资本挑战，如果直线经理具备一定的人力资源管理的知识和技能将有助于提升企业效益。
调研发现，接近半数（42%）的参调企业衡量企业内部人力资本的投资收益取决于业务/财务绩效，属于经济收益指标；约24%的企业用产量衡量内部人力资本，这类衡量方法更关注于业务指标的达成，注重高产出、高质量、高效率，同样属于经济收益指标。这表明大部分企业更加倾向于使用相对直观的经济收益指标衡量人力资本收益。还有21%的参调企业使用人力资本项目衡量人力资本投资收益。人力资本项目属于非经济指标，可包括员工流失率、员工晋升率、招聘新人的时间长短等。
当前企业人力资源转型状况
许多公司已经开始或计划推动人力资源转型的实施，因为他们相信在转型后人力资源部门可以把更多时间花在为企业提供咨询上，为业务创造价值，将工作重心放在增强人力资源职能、规划人力资源战略与企业业务运营战略之间的联系中去。
仅有十分之一（13%）的企业已经建立了共享服务中心，24%的企业正在进行人力资源共享服务运营模式的建设，仍有24%的企业目前还没有建设计划和行动。
调研结果显示（见图3），仅有十分之一（13%）的企业已经建立了共享服务中心，24%的企业正在进行人力资源共享服务运营模式的建设，仍有24%的企业目前还没有建设计划和行动，说明企业转型意识需要不断加强，人力资源管理者对人力资源转型的概念也需要在企业中进行进一步宣贯与传播。对于HRBP团队的建设，大多数参调企业都有所行动和思考。基于BP职能分析，我们认为这一现象是业务驱动导致的，这也说明企业越发注重人力资源职能对业务部门战略及决策的支持作用。但人力资源转型工作仍任重道远。
企业衡量人力资源职能的有效性
随着人力资源管理水平和认识的不断提高，很多人力资源领域的工作者都会考虑应该如何衡量人力资源的有效性。通过衡量这一指标，可以明确人力资源管理对企业所做贡献的大小，这是高层管理者们非常关心的话题。
图4中的五角星代表着影响程度。整体来看，参调企业衡量其人力资源有效性的方式趋于多样化，其中“对业务运作/成果的影响”对人力资源有效性影响程度最高， 其次是“改善客户关系获得对经营战略的影响”、“人力资源客户满意度”、“人力资源成本”和“员工时间转换到高附加值的活动上”。
不同职位的参调者衡量人力资源有效性的方式也有所不同。公司总部最高级别的人力资源主管和其它职位的参调者侧重于通过业务指标衡量人力资源有效性，这就需要HRBP拥有和业务紧密结合的意识，并通过良好的沟通能力和影响能力推动业务发展。分公司最高级别的人力资源主管更加关注于人力资源客户满意度，即HR员工的服务效率与质量作为衡量标准，因此提升事务性工作的工作效率十分关键。
企业人力资源员工的技能水平
图5展现出了企业人力资源员工当前技能水平与未来要求之间的差距。
从图5中可以看出，绝大部分人力资源员工的技能水平目前水平达不到未来要求。其中，“理解公司战略”“理解公司业务”方面需要拥有高技能水平，而目前处于较低水平，说明未来人力资源在战略层面将扮演愈加重要的角色，深入了解公司业务并提供专业咨询建议会成为人力资源部门的关键职责。
参调企业认为目前内部团队合作技能较强，但仍与未来要求差距较大，未来需进一步注重团队建设与合作。当前HR员工的财务技能和跨职能专业虽已满足未来要求，但相对其他技能来说水平程度较低。同时，为有效应对未来业务发展需求及人才能力素质需求，也需予以关注。
人力资源信息系统（HRIS）是组织进行有关人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具，其主要功能是保证人力资源开发与管理工作的标准化和高效性。
企业未来期望的分包策略
目前人力资源工作分为事务性工作和非事务性工作两种，事务性工作一般具有长期、重复的特点例如招聘管理、薪酬管理、福利管理等。反之，非事务性工作包括例如人才管理、领导力发展、抱怨处理等。我们列出了9项事务性工作与8项非事务性工作，从企业目前的分包策略以及预计改变的分包策略两个维度进行了调研与分析（见图6）。
从整体来看，参调企业比较认可的未来分包策略是“内包-公司共享服务中心承接”，说明各企业对于建立共享服务中心有着较高的认可与需求，企业实施人力资源转型存在着其合理性和必要性。其中 “工资发放”（81%）、“薪酬管理” （65%） 、“员工薪酬” （63%）三项， 选择由共享服务中心承接比重都在60%以上，因此，企业在建立共享服务中心时，可根据企业情况，优先考虑薪酬工作的承接。另外，通过对比“事务性工作”和“非事务性工作”我们可以看出，参调企业对于共享服务中心承接“事务性工作”的需求强于“非事务性工作”，故各企业在建立共享服务中心时，需优先考虑“事务性工作”的承接，对 “非事务性工作”可采取有重点的逐步承接策略。
企业建设和完善人力资源信息系统的驱动力
人力资源信息系统（HRIS）是组织进行有关人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具，其主要功能是保证人力资源开发与管理工作的标准化和高效性。
通过调研（见图7），我们发现，参调企业对于建立HRIS系统的内驱力较强，引进HRIS系统是企业业务发展及职能完善的要求，也是实施人力转型的重要基础工作。
企業实施HRIS建设的驱动力主要来自对人力资源服务水平（47%）、人员效能（39%）、人力资源业务职能（34%）及高质量信息（31%）的需求，且这种需求相比之前（2008年调研结果）更加强烈，说明企业对于应用高质量的信息技术来提高人力资源服务质量，减少在事务性工作中花费的时间以更有效的支撑业务发展提出了更高要求。
结论
如今越来越多的企业领导者们意识到人力资本与人力资源的重要性，并且承认人力资源职能在协助执行业务战略上起着关键的作用，人力资源所具有的战略意义也被广泛认同。与此同时，激烈的竞争环境与企业业务的快速发展，因日益短缺的人才状况，对人力资源提出了更高要求。通过本次调研可以发现，人力资源业务状态参差不齐，一些企业的人力资源还处于较为初级的阶段，另一些企业已将人力资源看作企业的核心部门，成为公司的业务战略合作伙伴。然而各个企业实际的人力资源服务交付与企业预期还有一定距离，人力资源转型任重道远。
和致众成基于《2008-2017 中国人力资源职能转型及HRBP能力调研》结果及分析，得出了以下结论：
1. 人力资本的价值
目前企业在业务快速发展的道路中忽视了关键人才的培养与发展已经成为企业面临的最严峻的人力资本挑战之一。此外，企业文化如何推动企业核心竞争力的形成，以及如何影响组织的发展也是企业变革时期具有战略意义的核心议题之一。
人力资源共享服务模式已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。
对比2008年与2017年调研结果，我们发现越来越多的高层管理者对人力资本的管理理念，由仅仅作为运营成本逐步转向价值增值的来源，对人力资本在企业经营管理中的地位的认识不断加深，逐步将人力资本作为企业获得市场竞争优势的关键因素。在这种情况下，人力资源部门更需要不断提供真正的增值服务来提高人力资源职能的有效性。同时，由于人力资本投资的特殊性与长效性，企业领导们更倾向于使用经济指标衡量其收益。
2. 人力资源职能发展
目前，人力资源管理已经成为战略决策的重要组成部分，相比十年前，这一认识更加深刻。因此，人力资源部门需要将组织目标与员工目标有效地进行整合与协调。根据调查显示，过多的事务性工作是人力资源有效支撑战略发展的重要阻碍因素，并且这一现状并未得到有效改善。因此企业应该鼓励人力资源员工将更多的时间与精力花费在业务战略中去，重视技能提升与业务发展要求相结合。但是，这也对人力资源人员在一些方面提出了新的挑战，包括更加专业的人力资源管理技能以及对业务和财务的洞察力。
3. 人力资源转型趋势
人力资源共享服务模式已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。虽然人力资源转型是公司变革及战略转型的内在要求，不过一些企业对人力资源转型这一概念还较为模糊。另一些企业已经开展了转型的计划甚至已经进行了转型，但整体上，企业對共享服务模式的了解还有待加强。人力资源必须具有成为战略伙伴的意识，对业务战略的支撑的需求可促使企业不断强化BP团队的建设，从而为公司产生附加值。
4. 人力资源信息系统（HRIS）建设
HRIS作为人力资源决策的支持系统，也是实行人力资源转型、完善人力资源职能的重要基础工作。信息技术由于其贯穿了企业日常工作的基本流程，使其成为众多企业目前所面临的障碍或未来存在的机遇。通过将人力资源管理中各种分散的信息进行有效整合并进行信息化管理的手段，可以不断优化人力资源管理的业务能力，从而提升工作效率。
虽然在过去几年中，许多企业已经对其HRIS进行了改善并获益于此，但相比十年前，企业对于应用信息技术来提高人力资源服务质量、减少在事务性工作中花费的时间以更有效的支撑业务发展提出了更高要求。故需要企业紧跟发展步伐，不断完善HRIS系统建设。
纵观整体调研结果，企业需要更有效的人力资源服务交付、更优质的人力资源信息提供和更有力的业务决策支持为企业业绩提供驱动力，推动企业实现人力资源转型。
（此报告为节选，完整报告请关注和致众成微信）
人力资源合同范文第4篇
1)从企业的发展角度来讲,人力资源管理具有一定的先导性。为了保证企业的正常运营,人力资源规划需要通过员工与岗位适应性判定、员工未来发展方向等要素的充分考虑,先导性决定企业的未来发展目标和方向。
2)员工是企业的基本组成部分之一。由于自身因素和外界干扰因素的影响,员工在实际工作中常常会产生一些问题,人力资源管理规范性作用对员工的应用有助于员工工作合理性的提升,并通过适宜工作氛围的营造促进企业的长远发展。
3)随着企业对人力资源开发程度的不断增加,人力资源管理工作能够对企业未来决策过程产生的影响力和约束力变得越来越大。为了适应这种变化,企业开始将人力资源管理工作纳入到自身的发展战略规划中。
4)从心理学的角度来讲,人在自由状态下更容易受到外界因素的干扰影响。对于企业而言,其提供薪酬雇佣员工的意义受到相应影响。人力资源管理工作的开展可以对员工的日常工作和行为产生有效的约束和规范作用。在这种情况下,员工的工作效率会发生相应提升。
二、基于工作的人力资源管理
1)对于应用基于工作的人力资源管理模式的企业而言,员工的实际工作需要严格根据其所在工作岗位的要求进行。这种管理模式对员工的首要要求是充分掌握自身岗位职责和工作内容。在这种情况下,员工对自身工作知识的了解仍然处于较为表层的位置,不同员工在实际工作中的交流频率相对较低。
2)从应用需求来看,基于工作的人力资源管理模式更适合被应用在处于工业革命时期的企业中。在该时期中,企业的生产活动具有标准化、简单化的特点。大多数企业生产的产品都是通过专业化的生产设备得到的,这种批量生产模式对员工的要求较低。与其他管理模式相比,应用基于工作的人力资源管理模式能够对企业生产利润的增加产生积极的促进作用。
3)与以往的市场相比,目前市场的经济全球化特点较为明显。这种变化对企业的要求是:企业应该通过全球范围内不同消费者所提出需求的满足保证自身的良性发展。就基于工作的人力资源管理模式而言,其注重员工培训和选拔的特点已经不再适应当前市场的实际需求。对于企业而言,调整基于工作的人力资源管理模式具有一定的现实意义。
三、基于能力的人力资源管理
1)在应用基于工作的人力资源管理模式的企业中,员工的流动性相对较大。从长远角度来讲,如果某个企业无法留住员工,其未来发展通常无法得到保障。培养员工对企业的忠诚感是基于能力的人力资源管理模式的主要特点。在这种管理模式中,企业通常通过员工职位晋升机会、学习机会等涵盖精神发展和物质发展两方面的措施的应用,提升员工对企业的满意度,并实现培养员工忠诚度的目的。
2)在应用基于能力的人力资源管理模式的企业中,其更加注重员工在工作过程中的成长和发展。为了保证员工的良性发展,企业将员工的实际能力作为主要参考依据,为员工制定有针对性的绩效目标。这种措施的应用不仅能够激发员工的工作积极性,还能够为企业带来更多的经济利润。
3)为了促进员工这种能力的发展,企业通常会根据员工的实际情况制定有效的辅助发展督促方案。从应用效果来讲,由于员工的能力得到了有效发展,当其在实际工作过程中遇到问题时,员工通常可以自主完成问题的高效、高质量解决。
4)与基于工作的人力资源管理模式相比,基于能力的人力资源管理模式的管理目标较为特殊。应用这种管理模式的企业通常会将员工自身的能力作为管理目标。在这个基础上,通过相应激发员工潜力、提升员工能力水平措施的应用,促进自身管理目标的实现。
5)在基于能力的人力资源管理模式中,企业对人力资源管理工作的重视程度发生显著提升。为了保证该管理模式作用的有效发挥,企业以自身业务战略为基本机制,对基于能力的人力资源管理战略进行合理调整。二者之间协调性程度的提升有助于人力资源管理目标以及业务战略目标的视线。
四、从基于工作的人力资源管理向基于能力的人力资源管理转变的重要意义
1)目前的市场已经形成市场经济体制,在这种背景中,企业面临的竞争压力发生了显著增加。基于工作人力资源管理模式的应用只能满足企业的生产活动需求,该模式并不具备防止企业被同行业其他企业排挤出市场的作用。相比之下,基于能力的人力资源管理模式与当前市场实际情况之间的契合度更高。其将员工能力作为自身的管理目标,并通过激发员工潜力、提升员工工作能力等措施的应用使得员工的综合实力发显著提升。这种变化会间接促进企业市场竞争实力的增加。
2)从实际应用的角度来讲,与传统的基于工作的人力资源管理模式相比,由于员工可以从基于能力的人力资源管理中获得更多的发展机会和物质、精神奖励,因此其对企业的忠诚度发生显著增加。作为影响企业运营的主要因素,控制员工流失率几乎是每个企业都需要面对的问题。基于能力人力资源管理模式的应用可以对该问题的控制和解决起到积极的促进作用。
五、结束语
从以往的应用经验可知,基于工作的人力资源管理模式与处于工业时期企业的特点和发展要求更加契合。随着市场经济体制的形成,基于工作的人力资源管理模式的应用逐渐暴露出一些问题。由于基于能力的人力资源管理模式的应用优势更加明显,对于企业而言,从以工作为基础的管理模式向以能力为基础的管理模式转化具有一定的现实意义。
摘要：作为企业管理工作的重要组成之一,人力资源管理质量会从一定程度上影响企业的市场竞争优势。随着市场的不断变化,人力资源管理工作逐渐从以工作为基础转变至以能力为基础。本文从人力资源管理的重要性入手,对从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理进行分析和研究。
关键词：工作,能力,人力资源管理
参考文献
人力资源合同范文第5篇
摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。
关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。
责任编校 齐 民