集团企业财务范文第1篇
A 按照投资者行使权力的情况，可将公司治理结构分为(C.外部人模式D.内部人模式)等基本模式。
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 并购的财务一体化整合主要包括(A.财务战略一体化B.融投资政策一体化C.资源配置一体化D.预算管理一体化)。 并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括(A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法)。 并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足(A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易)等条件。 不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主,在具体到集团融资这一重大决策事项时,都应遵循以下基本原则(A.统一规划D.重点决策E.授权管理)
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括(A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险)。
财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于(A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险)。 财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，包括(B.财务决策制度C.财务组织制度D.财务控制制度)。
财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是(B.高度的敏感性D.先兆性E.危机诱源性)。
财务中心主要包括基本职能有(B.资金监控中心C.资金结算中心D.资金信息中心E.资金信贷中心)。
财务状况主要体现在(C.资产使用效率(营运能力)D.偿债能力(杠杆分析))等方面。
偿债能力可以分为(A.短期偿债能力C.长期偿债能力)等大类。 处于调整期的企业集团，其财务战略包括(A.财务资源集中配置战略B.高负债率筹资战略D.高支付率的分配战略)。 从法律的角度，母子公司间关系的处理必须以(A.独立责任原则C.有限责任原则)为依托。
从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有(A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求)。
从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在(B.资
本控制资源能力的放大C. 收益相对较高E.风险分散)。 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型(A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略)。
DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 单就投资而言，(A.投资政策C.产业纽带D.资本纽带)对于强化管理控制发挥着极其重要的功能。
当企业集团步入成长或成熟期时,任何战略投资项目,都需要借助于是否具有"价值增值"性来进行财务评价。(A.净现值法C.内含报酬率法)将成为财务评价的根本方法。
当前，企业集团组建与运行的主要方式有(B.并购C.重组)。 当前企业集团采取的虚拟一体化经营策略的主要形式有(B.合同制造网络C.策略联盟)。
短期融资券筹资的缺点是(C.发行期限短D.筹资风险大)。 短期融资券筹资的优点有(A.节省财务成本B.筹资金额较大E.融资成本较低)
对目标公司的并购价格作出限定应包括(C.目标公司的规模标准D.目标公司的购并价格上限)等方面。
对于预算监控机构而言，整个监控工作必须着重抓住(B.销售进度C.成本与质量D.现金流)等关键要素。
多元化投资战略的优点主要有(A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率)。
F 反映资产使用效率的财务指标(B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率)。
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有(A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型)基本模式。
关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循(A.统一规划D.重点决策E.授权管理)等基本原则。
JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ 集权制与分权制的“权”主要是决策管理权，包括(A.生产权B.经营权D.财务权E.人事权)。
集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括(A.股东大会B.董事会 C.预算委员会D.预算工作组E. 各责任中心)。
集团多级法人制要求建立多级预算管理组织包括(A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E各责任中心)
集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为(B.集团总部D.母公司E.控股公司)。
集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有(A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标)。 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是(D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度)。
集团下属成员单位预算的内容包括(A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算)。
集团战略与分部财务业绩评价指标(D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标)。
金融控股型企业集团的劣势主要表现在(A.税负较重B.高杠杆性E.收益相对降低)。
经营者薪酬计划的基本内容包括(A.薪酬构成B.计量依据C.支付标准E.支付方式)。
经营者薪酬支付策略包括(A.即期现金支付策略B.即期股票支付策略D.递延支付策略E.期权支付策略)。
就企业集团而言，具体预算目标的确定必须遵循(A.市场原则E.权利制衡原则)等原则。
M 母公司在确定对子公司的控股方式时，应结合(A.子公司的重要程度C.市场/治理效率E.股本规模与股权集中程度)加以把握。
N N型组织也称网络型组织,它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有(A.组织原则分散化B.密集的横向交往和沟通C.较大的灵活性D.对市场的快速反应能力E.良好的创新环境和独特的创新过程)。
P品牌战略的误区主要表现在(A.损害原品牌的高品质形象B.品牌个性淡化C.心理冲突D.跷跷板效应)等方面。
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 企业/企业集团对目标公司并购价格的支付方式主要包括(B.股票对价方式C.杠杆收购方式D.卖方融资方式E.递延支付方式)。 企业集团H型组织结构，有(A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子公司损失C.总部风险分散D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理)等优点。
企业集团财务风险控制的重点包括(B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制)。
企业集团财务管理的特点包括(A.集团整体价值最大化的目标
导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展C.财务管理理念的战略化D.总部管理模式的集中化倾向E.集团财务的管理关系“超越”法律关系)。
企业集团财务管理分析至少包括(B.集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析)等大类。
企业集团财务管理主体的特征是(A.财务管理主体的多元性C.有一个发挥中心作用的核心主体D.体现为一种一元中心下的多层级复合结构)。
企业集团财务战略主要包括(B.投资战略D.融资战略)等方面。 企业集团财务政策具体包括(B.融资政策C.投资政策D.收益分配政策)。
企业集团成败的关键因素在于能否建立(A.强大的核心竞争力E.高效率的核心控制力)。
企业集团的存在与发展主流的解释性理论有(B.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论)
企业集团的发展速度受制于(A.营销能力B.融资能力C.销售增长率)。
企业集团发展期的财务战略实施，主要应从(A.合理测定集团发展速度B.主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资C.充分规划投资项目D.积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务E.采用各种灵活的方式扩大集团规模)方面考虑。
企业集团分权式财务管理的优点主要有(A.能有效集中资源进行集团内部整合C.具有较强的市场应对能力和管理弹性D.有利于调动下属成员单位的管理积极性)。
企业集团集权式财务管理体制不足之处有(B、存在决策风险D、降低应变能力E.不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性)。 企业集团融资帮助的主要形式有(A.上市包装B.相互抵押担保融资C.债务转移D.债务重组)。
企业集团实施公司分立应注意的问题包括(A.谋求政策面的支持 B.争取债权人和股东的支持C.抑制关联交易D.防止信息泄露、市场扰乱 E.避免内幕交易)。
企业集团收缩型投资战略通常以(A.资产剥离D.子公司出售E.多元化转为专业化)等为主要实现形式。
企业集团业绩评价工具主要有(A.多棱角业绩评价B.360度评价E.平衡计分卡(BSC))等。
企业集团预算中的经营预算包括(C.业务收支预算D.费用预算E.利润预算)等内容。
企业集团在初创期的财务战略定位包括(A.股权资本型筹资战略C.一体化集权型投资战略E.零股利分配政策)。
企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括(B.战略分析D.战略选择与评价E.战略实施与控制)等阶段。
企业集团战略可分的级次包括有(A.集团整体战略B.经营单位级战略C.职能战略)。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本,它有助于(A.明确未来发展方向B.明确战略目标及实现路径C.强化沟通D.资源整合E.规避经营风险)。
企业集团整体股利政策的制定与决策过程，通常需要经由的权力层面包括(A.企业集团财务部B.母公司董事会E.母公司股东大会)。
企业集团资本预算的功能主要表现为(A.资源配置B.管理协调C.战略支持E.业绩评价)。
企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括(A.总部财务统收统支模式B.总部结算中心模式C.内部银行模式D.总部财务备用金拨付模式E.财务公司模式)。
企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行(B.财务管理与监督C.财会内控机制建设D.企业会计基础管理E.重大财务事项监管)等职责。 企业集团组建的宗旨或基本目的在于(B.发挥管理协同优势C.谋求资源的一体化整合优势)。
企业集团组织结构设置的“三权”分立制衡原则的“三权”是包括(B.决策权C.执行权E.监督权)。
企业集团最大优势体现在(A.资源整合D.管理协同)。 全面预算中的财务预算包括(B.现金流预算C.资产负债表预算E.利润表预算)等内容。
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用。而信息归纳起来主要有内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有(A.集团战略B.财务报表及附注D.公司预算E.管理报告)。 融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，具体分为(C.现金性风险D.收支性风险)
融资政策是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括(B.融资规划C.融资质量标准E.融资决策制度安排)等内容。 SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如(A.税务风险B.财务方面的风险C.法律风险D.人力资本风险E.劳
资关系风险)等。
授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是(B.决策权D.执行权E.监督权)。
税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到(C.税后利润最大化D.税负相对最小化)目的的活动。
所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工及其他利益相关者彼此之间权、责、利关系的制度安排，包括(A.产权制度B.决策督导机制C.激励制度D.组织结构E.董事/监事问责制度)等基本内容。
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有(A.自由现金流量 C.加权平均资本成本E.时间上的可持续性)。
投资财务标准是管理总部基于(A.谋求市场竞争优势C.实现企业价值最大化E.资本保值与增值)目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 投资政策是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，包括(A.投资领域C.投资方式D.投资质量标准)
WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 为了贯彻MBO计划的宗旨， MBO计划在有关股权结构的设置上必须妥善解决的基本问题(A.MBO股的地位与行权规则B.国有股的处置或安排D.消除对中层骨干人员的激励不兼容矛盾)。 无形资产包括的基本特征与功能效应有(B.本质的财富性C.功能的利销性D.价值的核变性)。
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有(C.35% D.51% E.100%)。
下列财务战略属于防御型的有(A.维持型财务战略B.调整型财务战略C.放弃型财务战略D.清算型财务战略)。
下列方面属于集团总部融资管理重点内容的是(A.制定融资政策B.规划资本结构C.落实融资主体D.统筹安排还款计划E.实施融资监控并提供融资帮助)。
下列方式中，属于直接的股利分配性质的有(C.现金股利D.股票股利)。
下列股利支付方式中，属于类股利支付方式的有(A.股票回购B.股票合并E.增资配股)。
下列能够直接体现知识资本权益特征的支付方式有(B.股票支付方式C.股票期权支付方式)。
下列企业(或公司)中,在法律意义上并不属于企业集团成员单位的有(C.集团参股公司D.集团协作企业)
下列指标，属于财务风险变异指数的是(B.产权比率C.债务期限结构比率D.财务杠杆系数)。
下列指标值要求应该大于1是(A.营业现金流量比率B.营业现金流量纳税保障率D.实性流动比率)。
下列指标中，反映了企业营运效率高低的有(C.核心业务资产销售率D.经营性资产销售率E.核心业务资产营业现金流入率)。 下列指标中，反映企业财务是否处于安全运营状态的指标是(A.营业现金流量比率E.营业现金流量适合率)。
下列指标中，属于反映盈利能力指标的有(C.利润总额D.净资产收益率E.经济增加值)。
相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有(A.全局性C.高层导向D.动态性)特征。
相对于经营战略，财务战略的主要特征有(A.支持性C.一致性E.全员性)。
相对于企业其他各项支出，纳税成本具有的显著特征是(B.完全的现金支付性E.与收益变现程度的非对称性)。
相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为(B.优势转换C.降低成本D.共享品牌)等方面。 香港税法给予纳税企业“资本减免”的政策优惠包括(C.首期免税折旧额D.每年免税折旧额)。
学习与成长维度的概括性指标有(B.员工满意度C.人均产出效率D.员工人均培训时间)。
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY 业绩评价工具主要有(A.经济增加值〈EVA〉E.平衡计分卡(BSC〉) 等。
一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于(A.集团所属的行业特征B.集团成长速度C.集团盈利水平D.资产负债间的结构匹配程度E.集团经营风险)等各方面。
一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括(B.营运能力C.盈利能力D.员工成长能力E.偿债能力)等方面。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有(A.集权式财务管理体制B.分权式财务管理体制D.合一式财务管理体制)等类型。
依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，中国的企业集团财务公司的业务范围主要包括(A.负债类业务B.资产类业务D.金融中介服务类业务E.外汇业务)。
以下实体具有法人资格的是(B.母公司C.子公司E.企业集团内的财务公司)。
盈利能力分析可以从(C.权益投资与利润的关系D.资产利用与利润的关系E.规模增长及其与利润的关系)等维度进行。 影响企业集团组织结构选择的最主要因素有(C.公司环境D.公司战略)。
与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有(A.多层级性B.复杂性D.战略导向性)等特点。
与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注(A. 企业集团整体战略C. 产业布局及整合D. 内部运营与管理协调)，以谋求产业竞争优势。
预算管理的环节一般包括(B.预算执行C.预算编制D.预算调整E.预算考核)。
预算管理具有以下基本特征(A.战略性C.机制性D.全程性E.全员性E.重点管理)。
预算监控指标中的财务性关键业绩指标有(A.收入C.产品单位成本D.资产周转率)。
预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有(B.产品产量C.产品质量D. 市场份额)。
预算控制的机制性主要表现为(A.风险自抗C.战略导向D.权力制衡E.人性化自我控制)等方面。
预算控制循环的系统化过程包括(A.目标拟定与预算编制B.责任落实与推动实施C.业绩报告与偏差诊治D.责任辨析与业绩评价E.奖罚兑现与总结改进)。
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在财务管理对象上，企业集团与单一法人制企业最大的不同在于(B.资金运动涉及的范围不同C.资金的可调剂弹性和风险承担压力不同D.可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段不同E.在财务关系上，采取的财务对策与财务手段或形式不同)。 在会计上，现金流量表要反映出企业(B.投资活动C.筹资活动E.经营活动)的现金流量。
在经营者的下列薪酬中，(A.生活保障薪金B.职位级差酬劳C.管理分工辛苦酬劳D.主管业务重要性附加酬劳)与管理绩效或公司效益不直接挂钩。
在经营者薪酬支付方式的确定上应遵循(A.权益匹配原则B.目标导向原则C.后劲推动原则D.约束与激励互动原则)。 在目标公司财务评价中，贴现式价值评估模式包括(A.现金流量贴现模式B.收益贴现模式E.股利贴现模式)。
在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有(A.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论)。
在投资必要收益率的厘定上，必须考虑的重要因素有(A.市场竞争的客观强制B.实现企业价值最大化E.股东对资本保值增值的期望)。
在投资收益质量标准的确定上，必须考虑的因素有(B.时间价值C.现金流量)。
在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题包括(B.折现率的选择C.预测期的确定D.明确的预测期内的现金流量预测E.明确的预测期后的现金流量预测)。 站在集团总部角度，在整个并购过程中最为关键的方面有(A.并购目标规划B.目标公司的搜寻与抉择C.并购资金融通D.并购后一体化整合E.并购陷阱的防范)。
站在战略与战术或策略不同的角度，并购目标分为(A.长远性的战略目标C.支持性的策略目标)。
支持企业集团管理总部决策的信息必须具备的两个特征是(D.有用性E.重要性)。
集团企业财务范文第2篇
【摘要】企业集团财务控制过程中，存在制度不完善、资金分散、投资泛滥、监督不到位、预算管理缺失、人员内部控制等问题，针对以上这些问题，应从制度建设、人员配备、控制手段多样化、考核手段多样化等方面加强企业集团的财务控制，使企业集团财务管理进一步发挥集权优势，分散经营风险和财务风险，有效利用资金。
【关键词】企业集团；财务控制；问题及对策
一、企业集团财务控制的主要内容
（一）战略控制
企业集团通过财务监控，促使各子公司服从企业集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。
（二）制度控制
企业集团财务控制的手段主要是制度控制，财务制度控制应该形成体系，更细化、更全面，涵盖组织的每个层次、部门、人员，规范经营管理的各个环节、过程。
（三）授权控制
企业集团授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。
（四）预算控制
企业集团预算控制通过总预算和对子公司的分项预算，管理资金的流向，通过细化落实企业集团的财务目标明确母公司和各子公司各自的权限空间和责任区域。全面控制各子公司的经营情况，分析预算差异，及时发现存在问题，减少经营风险和投资风险。
（五）资金控制
企业集团资金控制，主要在集团内建立跨银行资金管理平台。通过平台提供安全、方便、快捷的账户查询、管理、转账汇款等多种功能，能随时随地，轻松进行资金管理。
（六）人员控制
由企业集团直接任命各子公司的资产、财务部门负责人，其劳动关系、组织人事关系隶属于企业集团，其薪酬和社会保险金及公积金由企业集团负责考核发放、缴纳。各子公司的资产、财务部门负责人作为公司的派出人员，负责并参与其所在子公司的资产管理、会计核算和财务管理，严格遵循国家及企业集团的有关规定、战略思考，正确及时地披露财务会计信息、处理问题。同时严格执行轮岗制度，委派财务人员的任职期为一年，原则上不在同一公司连任三年。
二、企业集团财务控制存在的问题
（一）财务控制制度不完善
企业集团财务控制体系没有建立或不完善，体系中应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等还没有一个统一认识。财务控制制度不健全，自我防范与自我约束机制尚未建立，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制。财务控制标准体系没有建立，对财务控制的过程、手段方式、效果测评等没有一个统一的标准。
（二）财务控制缺乏过程控制和整体控制
企业集团对子公司的财务控制目前大多停留在结果控制，缺乏过程控制，对子公司的生产经营过程、决策过程、运营过程放任不管，只制定成果考核指标，没有过程考核的量化指示，只对结果考核，没有对过程考核和评价。有些子公司较多的集团公司，缺乏对整个集团财务控制的大局观，往往陷入各子公司的详细事务中，不利于集团公司的整体布局，特别是在融资及投资方面，缺少从整个集团角度考虑的融资决策及投资决策。
（三）财务控制缺乏预算管理机制
有较多的企业集团尚未建立预算管理制度，缺少对预算实施过程的监控，预算制度形同虚设，预算不科学，预算过程和方法缺乏严密的计量标准和考核依据。
（四）财务监控缺乏可行的考核办法
集团公司本身没有建立起监控机制，缺乏全过程监控，监管不到位，监督力度不足，并且存在监督滞后的现象。没有专门的考核机制，缺乏可行的考核办法和考核标准。
（五）资金使用效率低
资金集中管理的需要和内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为企业集团财务资金控制中最突出的问题，集团内部资金失控、投资随意性大。大量资金闲置沉淀，同时却又为筹集急需的小额资金而为难，无法及时有效的调剂资金短缺，资金使用效率低。
（六）集团治理结构不规范
有的企业集团公司和控股子公司在产权上根本分不清资产和债权的归属，集团公司往往把控股子公司当成没有成本的提款机，当上市公司出现财务危机和经营危机时又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。
三、企业集团财务控制对策
（一）建立健全财务控制体制
建立并健全财务控制体系是有效实施财务控制的基础。应根据公司治理结构的需要及经营活动的特征设计财务控制体系。控制体系一经确定，在集团内部即具有“法律效力”。企业各部门及各子公司要严格执行，切实围绕财务控制体系要求开展经营活动。
（二）实施全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有助于明确目标，使集团总体目标具体化，使下属各成员企业清楚地了解各自的任务，从而更好地指导和控制业务的执行。全面预算需正确划分各成员企业的责权利，确定责任中心。总预算只有针对不同责任中心的特点，制定相应的分预算，才能起到应有的作用。在预算执行过程中，集团的各级预算部门还可通过实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。
（三）构建财务决策控制系统
为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。
（四）构建财务人员控制系统
实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付，从而割断了其与子公司的经济利益联系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。
（五）构建财务监督控制系统
财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
（六）构建财务信息控制系统
财务信息控制系统包括财务信息报告制度和财务网络电算化。母公司应制定子公司的财务报告制度各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。通过在集团内部建立大计算机网络系统，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。实时进行查询与处理财务信息，实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
（七）统一财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
（八）建立资金结算中心
资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心，即将成员企业（主要是子公司）在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户，集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心，不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管，而且可以从整体上提高资金使用效益，控制整个集团的信贷规模，降低财务风险。当然，成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件，比如成员企业的理解支持，一定的启动资金等。
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集团企业财务范文第3篇
摘 要：企业集团财务战略管理包括投資、筹资、营运资金等多项内容，是企业管理不可或缺的组成部分。在实际管理的过程中，要严格遵守财经法规制度，还要参考财务管理的原则，合理组织企业集团的财务活动，有效处理财务关系，属于经济管理工作的范畴。目前来看，企业集团财务战略管理中还存在一些问题亟待解决，本文就此进行了阐述和分析。
关键词：企业集团;财务战略管理;解决措施
一、企业集团财务战略管理的特征
企业集团是企业组织的联合体，各个企业组织之间具有很强的联系性，相较于其他种类的企业，企业集团的结构、联系纽带、经营等方面都呈现出多元化的特点。由法人联合筹资开展财务、投资等活动，所以财务战略管理的特征比较明显，也就是主体呈现出多元化的特点。企业集团的母子公司之间虽然有密切的关系，但双方都是独立法人，并且自主进行财务的经营和管理，不论是财务资源还是权限都具有独立性，所以财务活动也比较独立，体现在核算、利益、责任等多个方面。企业集团内部财务控制主体组成的结构比较复杂，其分为多个层级，是一种符合结构，在集团内部的地位各不相同。通常，母公司主导，所以财务控制主体也处在主导地位，各个财务控制主体构成了多层复杂结构，在这个结构中，母公司董事会为主导，可见财务管理主体呈现出多元化的特点，在财务战略管理的过程中，要对此加以考虑。
二、企业集团财务战略管理的内容
（一）筹资管理
筹资管理战略是企业集团财务战略管理的主要内容，具体包括内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资。集团内部融资，一方面是制定适合的股利政策，平衡集团股东的利益要求与集团战略对资金的需求，另一方面对下属企业的闲散资金进行统一的管理和调配，满足不同成员企业之间的资金盈余与需求。成员企业需要对外融资，由集团统一对接金融机构，采取统借统还的方式，然后对下属企业分配融资资金，从而对财务风险进行有效的控制，并且使资金有更高的使用效率。
（二）投资管理
所谓投资管理，就是以收回现金、获取收益为目的发生的现金流出。在不同的行为主体间，要对管理资本配置权限进行有效的分配和制衡，引导成员企业进行合理的投资，并对投资规模进行控制，同时审批投资项目，确保投资的合理性和有效性，这样才能获得更多收益。
（三）计划控制
采取合理的计划和有效的控制措施，可以保障成员企业之间的联系性，使其在运作的过程中可以自主的完成公司的整体目标，不仅促进企业成员自主性的增强，还可以对其自主性进行合理的把控，避免自主性过高与母公司背离。
（四）收益管理
集团企业可以采用多种方法进行利润分配，包括价格转移、利润分成等等。以利润的实现和分配为核心，构建完善的分配管理机制，确保每个成员企业都能够获取相应的利润收益，这样才能调动企业的积极性，促进集团整体效益的提升。
三、企业集团财务战略管理中存在的问题
（一）预算制度待完善
在企业集团经营的过程中，预算管理是十分重要的一项工作，其与内部管理的效率和质量有直接关系。从目前的情况来看，很多集团企业的预算管理支部并不科学。首先，预算指标体系不完善，预算理念有待强化和改进。其次，企业没有指定科学合理的预算制度，在实际编制的过程中，没有对市场进行深入的调研和科学的预测，进而导致预算指标不符合实际情况，无法发挥预算管理的作用。最后，从编制方法的角度看，零基预算、滚动预算等方法比较有效，所以应用比较广泛，但在企业集团生产经营的过程中，并没有将预算作为依据，财务监督功能没有得到充分有效的发挥，进而影响经营效率。
（二）资金控制效率低
很多企业集团采用资金分散管理的方式，分割资金条块，很多企业集团依旧以契约关系为基础进行资本运营，采用行政命令虚拟的企业联合模式，导致资金集中管理的难度较大，那一进行统一调配，集团的优势无法发挥，大资金的作用也没有充分体现。此外，企业集团并没有进行有效的存量资本盘活，内部盘活资金账面金额比较大，但实际情况并非如此，严重影响了存量资金的合理应用和处理。
（三）监控机制不完善
目前来看，许多企业集团财务控制能力较差，没有采取有效的控制措施，进而导致财务战略管理工作无法充分发挥效用。这主要是因为集团公司没有建立有效的会计监督机制，内部审计没有真正发挥作用，内部控制也不够规范，进而导致内部财务控制无法有效发挥效用。没有进行全面有效的财务监控，普遍采用事后监督的模式，对事前、事中的控制并不足，虽然制定能够了全年销售收入、成本、目标利润等概括性指标，但决策并不够具体，控制效果不明显。
（四）战略认识不充分
总体来看，企业集团对财务战略管理的认识还不充分，管理思想比较匮乏，管理部门没有充分发挥作用，对管理技巧、方法的研究也不够充分。调查显示，部分企业虽然制定了战略管理方针，但并没有有效执行，还有一些企业集团甚至没有指定有效的战略管理方针，甚至没有相关的规划。由于认识不充分，所以财务战略管理工作的落实受到影响。
（五）战略整合不彻底
财务战略管理包括战略制定、实施和控制三个阶段，这三个阶段之间有十分密切的联系，且相互制约、互为一体。国外优秀的企业普遍将财务战略管理的实施和控制作为重点环节，但国内很多集团企业都比较重视战略管理方案的制定，对实施和控制不够重视。调查显示，许多企业集团虽然制定了财务战略，但落实情况并不良好。在财务战略制定的过程中，企业投入了很多精力和资源，聘请咨询公司展开调研策划，但到了实施阶段则由于落实难度大、复杂性高等因素的影响，落实的积极性下降，导致战略制定虽然比较完善，但并没有得到充分有效的应用，战略作用无法发挥。
四、企业集团财务战略管理问题的解决措施
（一）坚持正确的财务管理原则
要确保企业集团财务战略管理充分发挥效用，首先要坚持相应的管理原则，包括战略性、独立性、效率三项原则。在战略性方面，企业集团具备制定和决策的权利，要建立完善统一的企业政策，确保企业集团的有效运营;在独立性方面，母公司和子公司都要承担相应的社会、法律和经济责任，并且互为独立。在经营的过程中，双方要对那随责任、独立亏损弥补责任进行有效的承担。如果母公司没有进行债务担保，则子公司无法将自身的偿债风险向母公司转嫁，反过来也是如此;在效率方面，财务战略管理应该围绕效率展开，着重提升子公司、子公司员工的积极性，强化员工的创造能力和责任感，使其可以为母公司贡献更多力量，进而提升母公司的效益，甚至促进整个集团的发展和进步，实现资源的有效配置。集团的财务、资产运营和战略规划由集团总部负责，各下属企业（或事业部）虽然要遵守总部制定的计划，但也要制定自己的发展计划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责计划审批，并根据具体的内容提出有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
（二）建立完善的预算管控制度
要完善企業集团的预算控制制度，可以从以下几个方面入手：首先，编制有效的程序。要保障编制和执行的有效性，可以建立相应的管理委员会，财务部则成立专门的管理小组。委员会作为预算管理工作中最高的决策机构，可以对管理小组进行调配和管理，小组属于公司财务部门，由财务部门进行监管。其次，可以根据历史实际数据进行预计假设，坚持全员参与的原则，根据企业预算的稳定性、预算项目特点等，采用从上到下、上下结合、从下到上三种编制方式，使预算编制更有层次性，对其进行细化和量化。最后，预算委员会落实汇总和审核工作，在预算编制完成后，必须要要全面有效的落实。
（三）落实有效的资金集中管理
在集团企业财务内监控的过程中，可以采用财务集中管理的方式。本质上来看，集中管理就是对资金进行集中管理，主要分为统收统支、拨付备用金、设立结算中心三种方式，可以根据实际情况采取相应的管理方式。采用有效的管理方式，可以掌握成员企业资金流动、收付等情况，进而对资金的使用进行有效的监控，避免出现不合理的使用情况。不仅如此，实行资金有偿调剂可以促进效益最大化。在实际落实的过程中，可以将资金集中管理分成两条线，一条是现金，另一条是收支。子公司销售回笼资金可以利用网上银行系统进行转账，使其从子公司的财务账户中转移到所在财务公司的账户;子公司预算内资金支出在集团公司财务会计不审批之后，则将其账户划入商业银行账户，实现即刻支付。企业可以建立资金集中管控系统，实施资金价值管理、风险管控、数据监控等举措，以财务共享模式为基础，优化资金流程，应用相应的平台系统，对资金收支路径进行统一，从而实现资金集中管理的优化，提升资金业务流转速度。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业有相应的财务目标，达成目标即可。采用这种管控模式的集团中，下属企业业务之间几乎没有关联性。
（四）加强企业集团的财务监控
企业集团财务战略管理落实的过程中，需要采取有效的监控机制，包括内部和外部审计两个方面。可以聘请专业的会计事务所落实外部审计，内部审计则由企业集团自主完成，对财务进行有效的监控，坚持独立性原则，确保审计人员可以客观的进行分析和审计，保障审计活动的公正性。企业集团应该加强信息化建设，建立财务监控预警平台，根据相关的规则设定平台系统，结合采集、预警、互动、反馈、统计等多个监控环节，实现全天候、全过程、全覆盖的监控，将资金支出的精准预警、监控作为核心，强化基层财务监督工作，确保资金的合理应用。除了日常监控预警，也可以利用财务数据资源进行大数据分析，加强支出分析、规范核查等工作，实现预警与数据分析之间的相互补充和促进。
（五）促进战略的相互协调融合
在财务战略管理的过程中，首先要制定合理的战略目标和政策，前者可以为工作落实指明方向，后者则可以对工作落实进行规范。在战略目标和规范落实的过程中，预算控制是最主要的一项内容。全面预算管理具有广泛、全面的特性，使财务、生产、销售等职能预算之间可以紧密的联系在一起，进而促进战略与研发、生产、销售等职能部门之间的战略融合，避免出现推诿责任、难以协调等问题，确保各项工作之间的有效融合，同时促进部门之间的沟通交流，使财务战略管理得到有效的整合，充分发挥战略管理的优势。在不同的阶段中，要采用不同的财务战略，这样才能促进企业的持续发展。
五、结语
综上所述，在企业集团财务战略管理工作落实的过程中，普遍存在预算制度不完善、资金控制效率低等问题。针对这些问题，企业集团要采取有效的改进措施，建立完善的制度体系，积极应用信息技术，加强对财务战略管理的认识，确保企业持续健康的发展。
参考文献：
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[3]张颖梅.关于企业集团全面预算管理存在的问题与对策研究[J].环球市场，2018，000（008）：P.70-71.
集团企业财务范文第4篇
(一) 企业集团在加强财务控制时上层结构没有变动
在许多企业中, 企业的财务由财务部门控制。除了专业的财务人员, 其他人很难理解财务的内容, 这导致财务部门成为腐败的滋生地。因此, 如果企业集团的首席财务官是财务部门的老员工, 财务部门将由首席财务官控制, 公司的许多决策可能由首席财务官控制, 从而增加了首席财务官的权力, 削弱了公司对财务部门的控制。各公司财务下属人员问题严重。这些问题主要包括两个方面:第一, 财务人员的个人致富, 这在大多数企业中都存在, 从虚假的报告挪用公款, 都属于这种行为, 这会给公司带来一定的财务损失。然而, 由于财务部门的记录有特殊的手段和方法, 其他人员不能参与其中, 这使得财务部门一直难以管理。其次, 财务人员水平低。目前, 许多财务人员不再适合企业, 因为企业集团中的大多数财务总监都是在传统时代接受过金融教育的老员工, 因此他们在能力方面无法满足当前社会的需求, 这将导致财务部门的运营效率降低。
(二) 企业集团在加强财务控制中没有运营管理会计
企业管理会计的概念不够清晰。在管理会计在企业应用中遇到的问题中, 第一个内容是企业管理会计的概念不够清晰。在许多企业中, 对管理会计的理解不够全面。大多数企业认为管理会计是让会计进行财务管理。这是一种错误的理解, 因为财务管理是财务部门的工作, 而会计主要是计算的工作。如果企业仅仅认为管理会计是财务和会计的结合, 就会导致更多的管理会计工作, 从而引起问题。
管理会计中没有很好地整合会计电算化。在管理会计在企业应用中遇到的问题中, 第二个内容是管理会计没有很好地融入计算机会计。目前, 会计电算化是当前会计行业的主流趋势。如果企业不进行会计电算化建设, 会计岗位的运行速度将会大大降低, 从而产生一系列问题。虽然管理会计在一定程度上削弱了计算任务, 但它增加了大量分析任务。通过计算机化提高分析的准确性是非常重要的。但是目前大多数公司做得不够。
(三) 企业集团财务控制时存在的审计问题
首先, 我国的审计制度一直没有完全建立起来, 这导致我国大多数企业对审计制度的内容和内涵感到困惑, 并且无法很好地制定审计制度, 导致审计制度的缺失。其次, 审计制度的效果不够明显, 因此大多数公司不注重建立审计制度, 导致大多数公司的审计制度不完整, 只保留了领导者想要的部分。
二、企业集团加强财务控制的对策
(一) 企业集团在加强财务控制时应该采取财务总监委派制
财务总监委派制就是上层机构直接委派首席财务官, 这对于大部分企业而言都极为有效。因此, 本文针对其整体情况, 提出, 财务总监委派应该分为三个部分来进行。
首先实施整体任命制度, 带领原团队上岗。为了使企业更好地实施首席财务官的任命制度, 全面任命至关重要。老员工的不合作将使新任首席财务官很难袖手旁观。在这种情况下, 有必要废除原来的财务部门, 让新任首席财务官建立自己的团队, 以确保新任首席财务官能够指责该部门的员工。然而, 他们带来的人员也有一定的要求:首先, 他们不能完全熟悉公司的财务状况, 因为员工和使用老员工的人没有区别, 一系列问题将继续出现。第二, 它应该逐步引入, 因为直接取消原来的财务部门会直接瘫痪公司的财务部门。只有这样, 公司的财务问题才能得到保证。同时, 在公司的财务总监任命制度中, 财务总监的任命也是一个关键点。只有那些绝对忠于公司、品德高尚、能力突出的人才可以被任命, 否则他们将会是原来财务部门的翻版。
其次规划移交流程, 并根据流程在时限内移交。财务部门的移交是一项非常复杂的任务, 但是财务部门的移交也有一些条件。不同的公司可以根据不同的情况规划交接过程, 以确保财务部门的顺利交接。主要计划有两部分:第一部分是移交原始工作, 这对于公司来说是最重要的, 因为任命董事是为了让公司的财务部门更好地完成工作, 所以必须首先移交工作。第二是关系的转移。在不同的公司, 财务部门的部门关系是不同的。因此, 必须进行部门关系的转移, 以确保财务部门的顺利运作。这样的计划完成后, 时间限制可以被设定, 因为它的内容已经是透明的, 时间可以计算。
最后实行责任归属制度, 剩下的问题将由原团队处理。责任归属制度也是一个重要的制度, 主要是让公司在原来的财务人员离开岗位一段时间后仍能找到负责人。其中, 系统有两个主要内容:第一是确定责任的内容, 不同人员的任务不同, 所以他们需要负责的内容也不同。在这种情况下, 它需要签署与其自身相关的内容。第二是责任的长短。离开岗位后, 员工不能长时间对公司事务负责。因此, 他们需要为自己的责任设定一个时限, 以便在保障公司利益的基础上尊重员工的人权。
(二) 企业集团加强财务控制时应该加强管理会计建设
企业中任何改进都需要按照企业中存在问题来进行, 因此在管理会计方面, 本文认为应该从两个当前存在的问题入手, 其对策如下:
首先企业需要明确管理会计对企业的重要性。在解决管理会计在企业应用中存在的问题的对策中, 第一个内容是企业需要明确管理会计对企业的重要性。目前, 管理会计的重要性主要分为三点:第一, 管理会计是企业经营中极其重要的一部分。随着时代的发展, 当前的企业都需要规划财务工作, 以确保资本利用效率, 这也符合时代的要求。因此, 有必要将管理会计的单独会计类别分开。因此, 在企业运营中, 管理会计的重要性非常高。其次, 管理会计是企业规划的重要组成部分。在许多企业中, 企业的战略规划需要围绕财务进行。会计的最初主要任务是提供财务数据。这些数据并不太清楚, 需要由领导者自己分析, 因此会拖延很多时间, 并使企业的战略制定变得困难。通过财务会计, 企业领导人可以直接获取具有分析内容的财务数据, 从而为企业战略的发展提供一定的保障, 这是企业发展的重要内容之一。最后, 管理会计可以使企业的经济更具活力。在最初的财务工作中, 大部分工作都是围绕计算进行的, 这使得企业的经济发展很难获得创新性的改善。然而, 管理会计的加入可以最大限度地保证企业的发展, 同时也使企业的发展更有活力。
其次管理会计职位需要与计算机会计完全结合。在解决管理会计在企业应用中存在的问题的对策中, 第二个内容是管理会计岗位需要与会计电算化充分整合。造成这一现状的主要原因有两个:第一, 科技建设是当今时代的主流。如果你想建立一个更好的企业, 你需要能够将科技建设融入企业中。在会计领域, 它的主要科技标志是计算机会计, 这对于会计行业的发展至关重要, 也是当今时代的需求。其次, 会计电算化可以降低管理会计的强度。管理会计不同于其他职位。它在工作时必须保持清醒的头脑, 以确保工作内容有效。因此, 管理会计的工作强度不能再大了, 这就要求会计电算化的全面整合, 使管理会计能够更好地工作。目前, 主要有两种整合方法:第一种是将会计电算化引入原有的管理会计系统。这种方法相对简单, 可以使企业尽快完成会计电算化的建设。另一种方法是重建一个计算机化的会计部门。这种方法目前极端, 通常适用于一些老的传统企业。这些企业的会计人员已经发现难以接受会计电算化的内容, 因此他们需要重建会计部门。因此, 他们需要在会计电算化的建设中采用这种方法。
(三) 企业集团全面建设审计内容保证财务监督
目前, 为了使审计制度更加清晰, 主要的途径是吸收外国经验, 从外国审计制度中积极吸收经验, 毕竟, 外国经济制度非常完善, 资本市场非常发达, 审计制度的发展是中国无法比拟的。在这种情况下, 外国经验的研究意义重大, 而外国经验的研究也可以在最大程度上确保企业与世界的融合。然而, 重要的是要注意, 外国经验可能不适合中国, 需要根据自己的业务情况进行全面改进, 以确保该系统适合企业集团, 并有助于企业集团的高速发展。
三、结语
综上所述, 企业应该从多个角度做好财务控制相关工作, 才能确保企业更好发展, 保证企业不会出现运行问题。这对于企业至关重要。
摘要：企业集团中, 财务控制相关内容重要性不言而喻。本文旨在通过研究当前企业集团财务控制存在的相关问题, 来得出如何更好地建设企业财务相关控制内容。从而加强企业内部财务方面管控, 保证企业更好发展。
关键词：企业集团,财务控制,财务管理,财务总监,管理会计
参考文献
[1] 呼桂霞.基于财务共享中心的财务业务流程再造研究——以信地集团为例[J].财会通讯, 2018 (29) .
集团企业财务范文第5篇
经济全球化发展，促使我国企业有了更为广阔的发展平台和更为激烈的竞争态势。企业资源是企业获得竞争优势的基础，而财务控制是企业资源发挥作用的关键。所以，当今企业集团要在激烈的竞争环境中寻求发展的优势地位，需要从财务控制着手，尤其是需要良好的财务控制模型作为支撑以及与之协调的制度安排作为辅助配套措施。
一、企业集团财务控制目标和特点及影响因素分析
资源在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，资源的合理开发、优化配置以及利用是企业成长的关键，而财务控制则是实现这一关键优势的重要环节。
（一）企业集团财务控制目标 企业集团财务控制的目标产生并服务于企业集团财务管理的目标，故而，企业集团的财务控制目标与其财务管理目标保持着一致性。企业集团管理的目标是实现企业集团价值的最大化，所以其财务控制的最终目标也是通过预算控制合理优化资源配置，促使其获得较强的竞争优势，并能够以低成本和低风险保证企业集团资金供应链条的持续运转，促使企业集团最大化价值的实现。
（二）企业集团财务控制特点 企业集团是一个多层级的经济组织结构，其母公司和子公司之间既存在层级之间的治理与被治理关系，又存在同类型行业之间的交易关系。故而企业集团在进行财务控制时具有不同于单体企业的特点：首先，企业集团财务控制的主体和客体更复杂。单体企业只是企业集团的组成部分，也是企业集团进行财务控制时需要协调的一部分，企业集团还要站在整体的高度进行总体财务控制战略的部署和实施，故而要求也更高。其次，企业集团促进了财务治理与财务控制的融合。财务治理是动态的对利益相关者进行激励和约束，财务控制是从契约角度协调上级对下级的监督和激励约束，二者联系密切。企业集团的财务控制因存在母子公司的层级关系，故而，子公司的财务治理内容会相应的成为母公司财务控制的一部分，实现了财务控制与财务治理的高度融合。再次，企业集团的战略体系更复杂。作为各自独立的个体，企业集团母子公司都以价值最大化为目标，但子公司的战略实施可能与母公司相背离，影响整个企业集团财务控制目标的实现，故而企业集团要设计更为复杂的战略体系，保证整体和个体的同一性和个性化需求，才能更好地实现财务控制目标。
（三）企业集团财务控制影响因素 追求价值最大化的目标及特点表明了企业集团的财务控制主要受到集团战略、集团组织结构以及集团文化的影响。（1）集团战略。企业集团应将站在集体的高度和关注个体的特性相结合，才能根据集团的特点设计出更为科学合理的战略体系。对于那些以具有独特性以及专用性资源为基础的企业集团需要关注集团战略与独立个体战略的协调；而对于基于一般资源共性的企业集团，则应该设计出能够促进母公司对子公司监督约束的战略体系。只有做到整体与个体的统一才能更为有效地实现财务控制的目标。（2）集团组织结构。对于实施财务控制并促进其实现而言，企业集团还应该从其组织结构入手。建立起符合企业集团发展规律的合理的组织结构需要企业集团处理好集团财务控制集权与分权的关系，既不能将母公司的权力过于集中，降低组织结构的灵活性，也不能过分分权于子公司，造成组织结构的松散，应该适度的分权与集权使之与组织结构相协调。（3）集团文化。企业文化是企业的精神凝聚力量，企业集团既需要在集团内部建立起母子公司都能广泛共享和认可的企业文化，也需要结合集团各个独立个体的特点，鼓励个性化企业文化的发展，只有实现企业集团整体文化和个性文化的相容与并存才能更好地进行财务控制。
二、基于企业资源理论的企业集团财务控制再认识
企业资源论是随着知识经济时代的到来和网络经济的发展而兴起的，它将企业发展的基础定义为企业所能拥有或者能够利用的内外部资源，并且促使内部外资源的合理优化组合，形成企业对外强有力的竞争优势，这一理论，对于企业战略制定以及具体实施方面意义重大。
（一）企业从资源角度的重新认识 从资源观的角度来看，资源在企业占据着主要地位，是企业在市场上展开竞争获得优势地位的关键所在。企业进行的各种增加生产规模和提高生产效率的措施也是基于企业资源能够进一步的合理利用的角度出发。所以，企业集团是企业在发展过程中，不断地增加自身可以利用的内外部资源，并通过成员之间进一步的合作实现资源利用效率的提高，减少资源利用的成本，从而使企业集团能够在有效的资源条件下实现生产效率的最大化。
（二）财务资源在企业集团中的重要作用 从资源的角度来看，企业的资源可以划分为财务和智力资源两大类。企业集团财务资源的特性在于，所有归属于财务资源的企业资源无差异，而且可以用货币来作为度量标准。财务资源的这一显著特性促使企业资源能够在财务资源的连接下，实现更好的组合优化，而且其可度量性使其成为法律责任关系得以确认的基础。所以，在企业集团的发展过程中，财务资源具有不可替代的作用，主要表现在以下两个方面：其一，财务资源发挥的是物质基础的作用，企业集团只有在拥有了一定的财务资源的基础上才能存在和发展，也是智力资源发挥作用的物质保证及法律依据；其二，财务资源是企业集团发展壮大的物质保证，能够为企业的扩张吸纳更多的企业资源提供保障作用。故而，企业集团的财务资源为企业奠定坚实的发展基础并对其长远发展计划的规划部署提供支持和保障。
（三）资源观下的企业竞争优势 从静态来看，企业现有的能够进行长远战略规划部署的资源是企业获取竞争优势的关键所在，但企业是一个不断发展壮大的过程，即是一个动态的发展过程，所以，企业在发展过程中不断获得并进行规划部署的资源也对企业的发展产生重要的影响。企业集团的发展特点就是不断地增加自身所能进行规划部署的资源，但企业集团是从基础的所能配置的资源发展起来的，其基础的资源决定了企业集团增加利用的新的能够进行规划的资源类型和方向，所以企业集团的基础资源是其发展最关键的资源。企业集团进行财务控制则是将集团内的资源进行有效地统筹协调，既保证基础的战略资源能够发挥其根本性的作用，又能促进新的战略资源和基础战略资源的融合协调，从而促使企业集团资源的整体优化配置，使企业获得整体性的资源竞争优势。
（四）资源观下企业集团的财务控制 企业集团对优势资源的财务控制，主要是要取得财务对资源的实质上的控制地位，而不仅仅是法律意义上的控制，实现企业现实的通过财务促进自身资源结构以及利用的优化。企业对资源的利用控制权力有两个基本来源：财产所有权和关键资源占有权。从决策效率的角度看，关键资源（知识和信息等）是有效行使控制权的基础。这两个基础界定了企业中控制权的最终拥有者和日常行使者，在实务中体现以所有权为基础的公司治理和以经营权为基础的公司管理的分离。一般而言，公司治理层次上财务方面的事务和运行机制设计可以划分为财务治理内容中的一个方面。而财务控制则是将企业集团运营管理上的事由纳入其基础体系中。在企业中，财务的控制权通常情况下是与财务的所有权相分离的，这种现象在资本市场中体现为委托代理问题，在企业内部则体现为授权的合理规划问题。企业集团内部结构的复杂性以及其委托代理关系的复杂性，决定了其财务控制不同于一般企业，其内容也具有复杂性。企业集团不仅是对整个集团的总体上的管理，各个独立的单体企业还有内部的管理活动。所以，对于集团整体的管理而言，企业管理属于财务控制的内容，但对于子公司的管理则也有财务治理的内容。故而，企业集团的财务控制不能单独从控制的角度出发，还要处理好财务治理深层次的财务控制活动，才能促进企业集团的协调健康发展。
三、基于资源观的企业集团财务控制模型设计
从资源观的角度来说，企业获得竞争优势的关键在于企业战略资源的获取和开发、资源整合和配置以及资源的有效利用，建立一个良好的企业集团财务控制模型，需要财务控制重点发挥在这些环节中的作用，形成企业集团强有力的竞争优势。
（一）模型构建 资源观视角下，企业的竞争优势主要在于是否能够充分发挥资源的潜力，使其物尽其用，具体要做到能够有效挖掘资源的战略潜能，使其生产效率得到充分发挥；能够有效实现资源的合理组合，使其在该组合下实现最大化的生产和利用，实现资源的优化配置；能够有效地提高营运效率以及企业低投入高产出的能力。
一般而言，企业竞争优势表现为具有更强的价值创造力，能够为企业带来更多的价值。资源观强调企业竞争优势来源于作为企业发展基础的战略资源，是否能够取得和利用尽可能多的战略资源是企业取得竞争优势的关键，从财务控制的角度而言，就要采取更为有效的投资策略，以获得企业需要战略资源，从而为生产效率的提高打下基础；在提高资源配置效率方面，要促进资源的合理优化和组合，从财务控制的角度而言，就是合理地对资本进行分配，促进资本在企业中的平衡以及流动的便利性；在提高运营效率方面，即提高企业的生产能力方面，从财务控制的角度则主要是进行合理的财务预算控制，使预算既能够保证企业顺利的运营，又具有足够的灵活性以应对突发事件。本模型基于资源观下企业竞争优势的来源和具体财务控制的应用相结合的情况下构建的，具体如图1所示。这一模型以企业资源观下企业竞争优势的形成和作用为基础，从企业契约论和资源观融合的角度出发，以实现企业集团的产业发展线和管理控制线相结合为目的而建立起来的符合企业集团发展要求的模型。
（二）模型解析
（1）这一模型解释了财务控制权在企业集团具体的分配结构。任何权利的分配都需要一定的权限约束才能更好的发挥作用。同样，企业集团的财务控制也有着权限约束，而权限约束主要是针对权利主体。所以对于企业集团而言，集团的财务控制权力受到法律的约束，而其他各个层次的财务控制权的实施主体则主要是企业人事管理的授权获得的。企业集团内部结构的特殊性，决定了其财务控制和财务治理活动的复杂性，其财务控制的内容不仅包括单体企业一般意义上的财务控制内容，由于整体上的同一性以及内部成员一定程度的独立权，促使其内部的财务治理内容成为整个集团的运营管理内容的一部分，故而也属于其财务控制的内容。企业集团管理包括产权管理、战略管理和业务管理三个独立而又互相关联的方面，与之相对应的企业集团财务控制也要处理好资本控制、投资控制和预算控制的协调统一关系。
（2）这一模型解释了企业集团财务控制对实现企业发展目标的作用过程。企业要实现价值最大化的发展目标，需要正确的控制投资战略，获得企业发展需要最大化的战略资源；同时通过资本控制有效提高资本利用率，尽可能减少生产成本，并且降低企业生产经营的风险；通过合理的预算机制，有效提高产出能力，保证企业经营的持续性，增强企业资金的流动性和发展的灵活性。
（3）模型是对企业通过有效财务控制获得持续发展力的解释。企业的发展是一个持续的过程，需要有长远的发展视角。这一模型不仅解释了企业财务控制在增强企业竞争优势中的作用和运转机制，而且还将各个要素有效地结合起来，试图解释企业持续竞争力的获得。企业获得竞争优势能够创造更多的价值，从而拥有更多的资本开展资本的扩张，增加生产或是增加投资，为企业获得更多的战略资源，促进企业的持续性发展。
（4）财务控制发挥作用需要企业集团结构、战略、文化的良好配合。企业取得竞争优势除了战略资源基础条件的作用外，企业内部的配合也十分关键，尤其是企业的组织结构、战略计划以及企业文化三个方面。企业集团的财务控制是对企业集团目前发展状况的优化和对未来发展目标的推进，故而它既需要有效地优化配置目前的战略资源，也需要充分把握住未来企业集团的发展方向，做出长远的计划安排。而企业的组织结构能在很大程度上影响企业资源的开发与利用，企业战略对于资源的利用方式和发展方向也具有决定性的作用，企业文化也会较大程度的影响企业集团的执行能力。所以企业集团在进行财务控制时需要结合这三个要素的作用，促进企业集团结构的优化，战略的合理性以及企业文化的强凝聚性，为企业集团顺利实行财务控制奠定良好的基础。
（5）企业集团组织结构的特殊性为其创造更多的价值提供了发展空间。企业集团内部有若干具有较大程度独立性的单位，而且业务层次也较单体企业丰富，故而在价值创造方面具有一定的优势。如，企业集团可以有效地集中优势战略资源，对于不能为企业集团带来利益价值的单位或业务，企业集团有更多的摆脱方式，从而使集团能够集中精力致力于优势资源或是具有较大升值潜力资源的发展；对于企业集团中已经具备较强竞争力的业务，则可进一步发挥优势作用，致力于运营效率的提高或者是成本的进一步削减，从而为企业集团获得更多的利润，创造更多的发展提供资金。而对于企业集团内部刚刚兴起的潜力业务，则是致力于发展速度的加快，增强对其支持力度，促进其快速发展，逐步形成企业新的优势业务，从而保持企业集团不断发展的潜力。
四、企业集团财务集中控制的制度性实施
目前我国企业集团在管理上主要面临以下问题：集团监管力度和实效性不足；资金管理松散；预算管理很困难；集团企业中存在大量的信息孤岛。这四个方面的问题都与财务控制相关，而财务集中控制是解决这些问题的基本出路。财务集中控制有利于企业资源更快更好地资源共享，而且由于企业集团的形成以及构成不同，资源共享的需求也不同，故而需要采取不同的战略部署以达到财务集中控制的目的。（1）统一账务管理系统的构建。这是企业财务集中控制的基础条件。构建这一体系需要依据企业的一些基本财务资料，实现企业集团内部各种账务的统一。（2）统一财务管理系统的构建。财务管理系统是企业财务集团有效进行财务控制的必不可少的条件，需要企业集团在资金、预算以及投资管理上统一管理。（3）以财务控制为基础的企业集团战略控制。战略控制是企业取得竞争优势的关键，而以财务控制为基础的战略控制是进一步实现企业资源优势的关键环节，在具体的实施中需要关注企业绩效和规划。（4）实现整体战略规划和控制的高度协调统一，主要是做到企业发展的财务控制以及以财务控制为基础的战略控制、行政管理、人力资源、公司制度等的协调统一。从上述配套制度的构建可以看出，关键是要发挥财务资源的作用，其次，人力资源、行政管理、公司制度等也是不容忽略的地方，在这一配套制度中各系统的协调配合下能够促进企业资源的优化配置和共享利用。具体地这一配套制度能够发挥如下作用：
（一）促进财务集权、分权制度矛盾的化解 上述财务集中控制制度在企业集团财务控制的应用中能够解决如下矛盾：严格财务控制和灵活财务控制中成本降低和创新投入之间的矛盾；企业集团中跨行业发展对已有战略资源的依赖和未来市场对新战略资源的看好之间的矛盾；企业集团发展目标所要求的企业业务部门独立与业务合作所形成的竞争优势之间的矛盾。通过财务集中控制制度的建立，企业可以更好地通过数据分析获得更为经济有效的战略部署并灵活调整战略方案的实施；可以更充分地掌握市场对资源发展的倾向性，选择更为有利的资源优势；可以通过科学技术的利用，实现成员之间空间、时间的控制合作，达到企业发展的最优状态。
（二）实现集团财务资源共享 企业集团是一个联合体，故而综合能力是其优势的主要体现，具体表现在技术、财务以及市场方面，企业集团综合能力的竞争优势促使其对产业发展具有较高的灵活性和灵敏性，能够迅速修正发展策略。而企业集团这种综合能力需要建立在企业集团战略资源良好的集中控制基础上。企业的财务资源是企业集团关键性的共享资源之一，通过构建企业集团财务的集中控制可以利用信息技术更快更好地实现财务资源的传播共享，而且能够迅速发现新的发展机遇，为企业的发展创造更多的发展机会。
（三）促进企业集团财务、智力资源的互动 企业集团的智力资源和财务资源密切相关。智力资源本身就是企业实施投资战略的结果，其发展也主要是依靠后续的投入增加，即企业新的投资战略，所以智力资源对于企业竞争优势的持续发展具有重要作用。而企业集团的财务集中控制则有利于增强财务资源和智力资源的耦合、互动，它能够有效地保证智力资源的顺利开发利用，所以企业集团的发展对于财务资源的集中控制非常有必要。我国企业集团目前还处于追赶阶段，国际竞争力也不强。故而，我国企业集团需要加强财务资源的集中控制，实现财务资源的共享利用，提高战略规划部署能力，迅速建立起我国企业集团核心竞争力，从而能够在市场竞争中获得一席之地。
从资源观的角度来看，企业所代表的是资源的一种集合方式，促进资源以更合理更有效的方式生产流通，从而为企业的发展创造出最大的价值。要实现资源对于企业的这一种发展促进方式，必须利用好财务控制这一关键环节。中国经济的发展基础较为薄弱，在资源的竞争优势方面更是处于劣势，所以更要在财务控制方面做出努力。就企业集团而言，不仅要做好宏观上的总体把握，做好统筹战略上的规划部署，更要做好局部的优化配置和优化协调，促进整体和局部的协调统一，从而有效地实现企业集团发展的利益目标。
参考文献：
[1]陈志斌：《基于自由现金流管理视角的创值动因解析模型研究》，《会计研究》2006年第4期。
[2]池国华：《基于发展逻辑的管理业绩评价系统设计框架》，《南开管理评论》2006年第2期。
[3]傅元略：《企业集团财务资源协同管理效应的度量》，《中国工业经济》2003年第9期。
[4]贝赞可、德雷诺夫、尚利著，武亚军译：《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年版。
（编辑 熊年春）
集团企业财务范文第6篇
摘 要：近几年我们的生活环境发生了剧变，在大数据时代、在网络环境的影响下，在国内外经济环境巨变的冲击下，现代企业所面临的经营环境发生了转变。我国企业所面临的竞争环境日趋激烈，加之各种原材料、能源、人力资源等运营成本的持续走高，使得企业所能获得的利润空间越来越小。面对激烈的市场竞争，企业必须加强财务管理，努力探寻财务管理中存在的问题，并对财务管理体系进行优化。
关键词：企业财务管理；信息化；问题；对策
引言 ：
财务管理是现代企业管理中的一个重要内容，实现财务管理的信息化也是一项非常重要的内容。财务管理信息化建设与完善一方面能够促进企业制定有效的财务控制和财务计划；另一方面还完善企业财务监督。随着信息化 时代的到来，我国企业得到迅猛发展，在大数据、云计算、物联网等高科技的支撑下，传统的企业财务管理模式受到了史无前例的巨大冲击。在信息化 时代，现代企业应该与时俱进，尽快适应新时代发展变化的新形势，创造出在网络环境下的财务管理模式。本文将站在信息化 时代环境下，对传统的财务管理模式进行剖析，并为企业财务管理能够尽快适应新环境而提供有效的策略，以期为促进我国企业的发展奠定基础。
一、当前企业财务管理中存在的问题
（一）企业的信息化系统与企业的发展速度相比明显滞后。很多的集团企业经过多年的经营发展，在经营的模式和组织的架构等各个方面都发生了明显的变化，在企业的各自发展模式下，因企业在行业、地域分布等方面的不同，企业对下属公司的业务和财务数据并不能进行有效及时的控制和管理，因此可能会出现下属企业数据提供相当困难、无法做到对下属企业的实时监控和下属企业的财务信息上报较迟缓等方面的问题。原先企业所使用的财务管理软件在核算成本等方面的缺点便会逐渐显现出来，造成集团企业的财务信息在时效性和准确性方面不够理想，这对于企业的发展以及创新体制的推行都是极其不利的。
（二）财务决策所依赖的支撑不足，信息出现严重的过载现象。在集团企业的财务管理信息化建设过程中，财务决策所依赖的支持系统主要会出现支持系统有待进一步完善、信息爆炸现象的经常出现等方面的问题。近年来，随着像 CRM、财务预算管理等系统的不断发展和推广应用，为财务决策者提供了大量的数据支持，然而，财务决策的支持系统在对信息数据的处理分析上不够完善，各个管理信息之间不互通有无，使得财务决策者在进行决策的时候对于有利的财务决策的信息难以甄别，使得企业出现了数据和信息爆炸的现象，导致了现阶段财务管理的信息化实际上只是使得企业实现了“数据时代”而非“信息时代”。
（三）资金管理流程同信息化的管理系统之间的契合度有待提高。简单来说，集团企业进行资金管理的主要目的是为了降低企业在财务上可能出现的风险和适当降低企业成本，从而实现集团企业的资源配置最优化。资金管理的实质是一个管理的流程，从计划的制定，到政策的实施贯彻和管控，以及对信息的搜集分析都是基于该流程而不断往下进行的。然而，现目前有很多的集团企业将对企业资金的信息化管理主要集中于资金的结算功能上，简单说就是仅实现了对资金的“点”式管理。这样的实施方法也许对于集团企业的资金分配和掌握会较为有效，
但是对于集团企业的信誉、投资、资金的使用效果等其他方面的职能就显得相对弱化了，带着对集团企业实现企业的资源优化配置相当不利。同时还可能出现对应收付款项和长短期投融资的监管过程的弱化，这对集团企业的资金实力挖掘也是一大弊端，对于集团企业资金的管控也相当不利，很容易造成企业在安全方面的问题。
（四）集团企业的财务管理信息化安全问题得不到保障。信息技术的出现，对于集团企业财务管理信息化的进程起到了一定的推动作用，但同时也为集团企业的财务管理带来了更多在安全方面的问题，比如使用者的操作不当、病毒入侵等都会造成财务数据的丢失，也可能引起信息化管理系统的瘫痪，有时甚至会出现一些错误的信息，致使管理人员的判断不正确，从而干扰集团企业的正常经营和运作。
二、加强企业财务管理信息化建设的有效措施
（一）优化业务流程
为了更好的适应当前市场经济发展趋势，企业在今后发展过程中应对企业内部的相关业务流程进行优化，在对企业今后发展方向进行合理规划的基础上还应该注重对各方面资源的有效整合。通过优化业务流程可以实现对当前企业各个生产经营关节的精细化、集约化管理，而计算机的应用将会有效促进财会工作的进一步发展，以充分保证企业信息的真实性、准确性、安全性，实现财会业务一体化。财务会计流程从整个业务流程中采集数据，其数据载体是原始凭证，数据来源的唯一性和网络数据的实时共享，充分保证财务系统可以将企业当前所进行的各项经济活动充分反映出来，进而为企业今后各项工作提供有力参考依据。
（二）建立完善的财务管理信息系统
企业在加强财务管理信息化建设的过程中应注重建立以资金管理为主线的财务管理信息系统，这一系统在实际运行的过程中主要是通计算机网络手段，结合企业当前发展的实际情况，合理构建符合企业实际发展需求的动态资金管理系统，以实现对企业各个资金流的实时监控与管理，对财务管理工作进行有效拓展。与此同时，企业可以通过资金预测对使用资金进行统筹规划，有效提高企业流动资金的使用效率，为企业发展奠定良好基础。
（三）建立财务预警系统
企业在建立财务信息系统的同时还应建立相关的财务预警系统，并且通过财务预警系统对企业生产经营过程中的各个环节进行严密监控及实时控制，若是相关操作超过指标则立即报警或停止授权，以回避企业发展过程中可能存在的风险，提高企业财务运营及相关管理工作的安全性，加强财务人员的风险防范意识。
（四）实现全面预算管理
随着我国社会经济的不断发展，企业经营、管理方式以及发展方向均会在不同程度上发生变化，为了更好迎合当前时代发展潮流，企业应改变传统财务管理方式，实行全面预算管理。企业在发展过程中存在忽视预算管理这一现象，导致企业应收账款、现金流管理等均无法得到有效落实，针对这一现状，企业应完善预算体系，同时借助内部计算机网络系统与统一的财务软件，对相关预算数据进行编制并储存，实现对财务成本的实时监控，从而有效提高当前企业的财务管理水平。在此基础上，企业可以建立責任成本控制制度以及成本中心，责任成本中心只对成本或费用承担责任，年初以各责任中心为单位编制预算，同时将这一相关数据信息，借助财务信息系统对其中责任中心的实时动态进行有效监控，最终形成考核结果，企业可以根据这一结果以及相关工作人员的业绩对其进行奖惩，以调动员工工作积极性，有效提高财务工作质量。
三、结语
综上所述，为了有效缓解企业发展中存在的财务管理问题，企业应注重财务管理信息化建设，通过采用先进技术构建统一、完善的财务管理体系，同时规范财务工作人员的相关工作，有效提高财务管理工作质量及效率，保证相关数据信息的真实、准确性，充分反映企业的实际经营状况，为企业决策提供有力参考依据，促进企业长期、稳定、健康发展。在信息化时代，企业必须从思想上认识到借助网络的巨大优势，构建完善的财务管理体系，为推动企业的发展提供助力。
参考文献：
[1]龚滨 . 如何加强新时期财务精益管理 [J]. 财会学习，2015（08）.
[2]蒋静然 . 如何加强新时期财务精益管理 [J]. 企业改革与管理，2015（03）.
[3]张鹏举.新时期企业财务管理信息化建设分析[J].东方企业文化，2015（10）.