酒店人力资源会计范文第1篇
酒店企业的经营和发展，尤其应建立以人为中心的管理模式。在酒店管理过程中，要依靠员工、培养员工，把员工放在重要位置上，依靠他们为酒店企业目标而奋斗。建立以人为中心的管理模式，在酒店业中，有这两层含义：
(1) 酒店的所有管理和服务都要围绕客人来进行。酒店就是关心人、服务人、帮助人的产业。
(2) 酒店内部的经营和管理，要充分发挥员工的作用，把员工的需要、利益、尊重和价值放在重要位置上。
1、 重视理解员工。
酒店和管理人员对待员工不应该只以一种“管”的面目出现，此外，还应该有其他许多方式，诸如赞扬、鼓励、授权、关心、帮助等等。使员工感到受到重视。
1 )要点：
l 酒店内部重视员工的作用，最重要的一条，就是不仅把员工看作是管理的对象，更重要的是把员工看成酒店经营和对客服务的一支重要力量。我们只有依靠他们，发挥他们的积极作用，才能使酒店管理和经营取得成功。
l 要相信员工的主动性、创造性，相信员工的自我管理意识和对工作的负责精神。鼓励、授权员工去大胆工作，充分发挥员工的潜能，那么，酒店就能收到意想不到的员工管理工作的良好效果。
l 要发动员工关心酒店，参与管理。酒店在作重大决策时，要由员工参与讨论和研究，这会使员工体验到自身的价值，也有利于决策的贯彻执行。
l 重视员工的作用决不是对员工放任自流。酒店严格规范的管理不能因重视员工的作用而有放松。
3) 重要性：
重视员工的一个重要表现和标志是理解员工。酒店企业内的每个员工，都有不同层次的需求。作为酒店管理阶层，时常宣传教育员工要对客人有一个良好的态度。如果管理人员对员工态度不好，员工就可能对客人态度不好。这是因为：
l 员工也效仿管理人员的态度;
l 员工因受到不良对待情绪不好，就不可能对客人有良好的态度。酒店管理者要理解人，就应该体会到，员工有被尊重的需要，他们需要鼓励、赞扬，有自我保护、受尊重、社交和自我价值实现的各种不同的需要，管理人员理解员工的不同需要，就掌握了管理员工的主动权。
1、 关心员工。
关心员工是在理解员工的基础上进行的。只有正确地理解员工，才能有效的关心员工。关心员工有以下几个方面：
1) 当员工因情绪困扰、工作困难和其他什么原因而导致精神不佳，态度不好，焦虑不安而影响工作时，管理者必须认清这些问题对员工工作的影响程度和他们可以容忍的程度。在对待受困扰员工的处理上，应抱着鼓励、怜悯态度，特别注意不要采取批语性、审判性和教训性的态度，这就体现了管理者关心、体贴员工，从而引导员工走出误区。应该让这些困扰的员工在没有压力的情形下，把问题摆出来，这有助于管理者帮助员工真正的解决员工困扰。这有利于各项服务工作的推进，有利于酒店各项目标的实现。
2) 酒店管理者关心员工的另一方面表现，是关心员工的健康，尽量减少员工的心理压力。管理者在各项管理过程中，要注意多多采取正面激盛的办法，引导员工，使全体员工在和谐、宽松、友好的气氛环境下工作和生活。
3) 适时适度地与员工面谈。特别是酒店人力资源管理部门，要学会运用与员工面谈的技巧
和方法，通过与员工面谈，达成酒店企业组织与全体员工之间的和谐关系和融洽的气氛。光靠严厉审视、批评等负面压力是远远不够的。而应该从关心员工的角度出发，多多运用正面激励的方法，在与员工接触与员工面谈时，尽量降低、减少压力。较好的做法是，酒店各级管理人员都能以友善的微笑，亲切握手、热情的致意及寒喧问候的态度与员工交谈，就可以增强管理者与被管理者之间、领导与员工之间的良好关系，并促使上、下级之间的沟通，更加和谐。
2、 培养员工，提高员工素质。
1) 重要性：酒店内的各方面的员工，需要进行持续、经常地培养、训练和教育。这是人力资源开发最有效的途径。要使管理人员和全体员工都能标准化、规范化地从事管理和服务，要使酒店的管理和服务能令客人满意，并能更多的
吸引顾客光临，以提高效益，就需要经常、持续地对员工进行培训和教育。 2 )方法：酒店教育培训，必须事先进行预测分析，根据需要来决定是否实施培训。内容主要包括：l 知识：包括充分了解员工工作所需掌握的各种基本信息资料、情报，它说明了员工的工作情况，员工需要哪些知识，在何种情况下使用什么资源，以及与谁共同合作等等。l 态度：是员工对工作及工作环境所持的看法。
l 技能是以可接受的速度与质量标准去履行任务的能力。适当的工作知识与合适的工作态度是技能发展的先决条件。
3 )效果：
具体说来，酒店加强培训教育工作：
(1) 可以获得所需要的人才;
(2) 增强酒店的吸引力，以留住人才;
(3) 使员工有成长和发展的机会;
(4) 减少员工的挫折感。因为经常的培训，就能减少员工失误的和失败的机会。
二.组织管理和组织发展
1、 建立人力资源管理系统
包括计划、运行、反馈、循环、技术预报、财政预报、劳动力市场预报等。 1 )建立酒店人力资源管理系统要注意以下几点：
l 首先要弄清酒店组织的目标，并将组织目标作为人力资源管理计划的依据。人力资源管理计划实施的首要任务就是为组织配备人员，并按照组织的要求改变内部的环境。
l 然后，要确定内部各部门每一位员工的岗位责任制，建立组织发展系统，奖励系统，交流沟通系统，以及员工关系系统。只有将人力资源管理作为
一个管理工程系统来考虑，才能增强酒店企业组织的工作运行效率，充分发挥出人力资源的作用。
2 )酒店人力资源管理系统有以下几个方面：
l 人力资源的获得;
l 人力资源的挑选与招聘;
l 人力资源的培训与提高;
l 人力资源的激励与报酬。
酒店建立人力资源管理系统，就可以避免在人力资源管理中不规范的人事管理，进而使酒店的人力资源的开发、利用和管理工作逐步规范化。
2、 制定酒店人力资源发展计划。
酒店人力资源发展计划，是一种预计将来酒店对人力需要，比如酒店在今后
三、五年内开拓一些方面的经营，需要哪些方面的人才，根据这些需要，来编制人力资源的发展计划，使酒店的人力资源的配备适应当前和未来经营管理上的发展和需要。
1 )酒店人力资源发展计划包括以下内容：
l 酒店现有的人力资源状况;
l 酒店依据一段时间内对人力资源需求量的预计;
l 在人力资源的开发、发展期间，酒店外部影响因素和酒店内部影响因素的分析。因为人力资源是一种动态的资源。在发展过程中，有许多可变因素，要酒店管理者予以清醒的分析。l 为了使酒店人力资源达到满意的水准所需要采取的各种行动的预测。
l 对采取的各种行动措施进行具体的计划、设计和安排。即做具体的人力资源规划的实施工作安排和计划方案。
2 )方法：
l酒店人力资源计划的制定，要依据酒店的市场开拓计划，设备采购计划、物资供应计划和酒店经营开拓及管理计划来进行预测分析。根据酒店的实际和未来发展的经营管理上的需要，来预测、分析、制定的。酒店设定的组织目标和组织机构，也需要与人力资源计划相配合。例如，酒店来年要加强电脑操作管理，做人力资源计划时，就需要考虑增设电脑操作、电脑维护方面的人才，或是要制订电脑专业知识培训计划;酒店购买新的机械设备，可能需要招来这方面的工程技术人员和专家;为了使管理和服务更加科学和规范，酒店可能要对一些组织机构作适当的调整，都需要考虑人力资源的安排和配备。
l酒店最高行政管理人员在确定了满意的组织目标、组织机构进行适度调整之后，根据对实际和未来的人力资源发展的需要，酒店人力资源管理部门就要着手制定整个酒店的人力资源发展计划方案和实施细则。然后，还要提交酒店高级行政管理人员进行更深入的讨论研究，确定并通过这个计划。最后，由人力资源部门具体按计划逐一实施。可以这样说，人力资源发展计划，是酒店人力资源开发和管理工作中的第一项工作。
3、 组织沟通。
良好的沟通系统，是酒店人力资源管理中的重要活动内容和组成部分。酒店内的沟通，是上级与下级、员工与员工以及部门之间的传递和沟通信息的过程。在酒店组织内部，沟通是指正式的、非正式的管理者与被管理者之间自上而下或自下而上的沟通信息过程，是提高生产率的重要途径。
1) 酒店组织沟通有四个目的：
l 为达到协调一致的行为是酒店组织沟通的主要目的。没有很好的沟通，酒店内部员工各行其事，酒店及税务部门的服务和管理工作就无法统一，酒店的经营目标也很难实现;l 传递信息。尤其是酒店经营发展目标的沟通，因为它可以给酒店每个员工一个目标感和方向感;
l 沟通对决策过程也非常重要。在决策过程中，需要各种各样的信息，并通过大量的信息沟通来找出问题，制定政策，并控制和评价结果;
l 沟通是酒店管理阶层对全体员工进行宣传，增强全体员工对酒店企业的深刻了解和扩大酒店企业的影响。
酒店内部的各种有效的沟通，可以激励员工的动力，使员工为酒店的经营目标奋斗;通过沟通可以反馈各方面的建议和意见，保持和谐的员工关系，提高员工素质，建立团队协用精神，鼓励员工积极参与决策;沟通还可以了解整个企业的目标;从而改善员工个人的工作绩效，提高酒店管理和服务水平以及整个酒店组织的战斗力。
2) 要点：
l 作为酒店的各级管理人员，人力资源部门以及店内公共关系部的人员都必须具备沟通的基本技能;
l 酒店定期组织全体员工，或以部门为单位召开员工大会，宣传酒店的经营形势，分析解释酒店的经营目标，表扬具有突出贡献的员工，指出酒店管理和员工中的不良形象，明确下一
阶段的工作任务，也是上级与下级很好的沟通形式;
l 酒店内的沟通有很多渠道，如办好店内的报纸和期刊;组织员工开展各类有益的活动;公布最佳员工和客人表扬及批评的内容等等。
4、 组织发展。
1) 定义：组织发展是指通过计划和长期努力，提高酒店组织解决问题的能力，以及在外界专家和组织咨询帮助下，提高适应外部环境变化的能力。
2) 目的有以下几个方面：
l 提高酒店内组织管理的能力。酒店的经营，要充分发挥组织系统的管理功能，要使各级组织运转高效自如，就要提高各级管理人员的组织管理水平。
l 提高酒店适应外部环境变化的经营能力。酒店企业要发展规模经济，拓展多角化经营的思路，必须具有灵活的经营机制，通过不断开拓经营，发展自己的实力。
l 不断改善酒店组织行为方式。为使企业能达到预期的经营目标，达成最佳的经济效益，酒店各级组织定期检查分析企业组织在人力资源管理工作上做得如何，是很重要的。这样可以及时纠正组织行为中的不妥当的方式，加以完善，使酒店组织行为方式更能起到激励员工努力工作、企业内部环境和谐宽松的作用。
l 增强酒店组织内员工的工作热情、工作积极性和满意程度。酒店企业的不断发展，给员工的发展创造了机会，给员工自我价值的实现开辟了新的领域和场所。就会发挥出更大的工作热情和工作积极性。
5、 绩效评估。
1) 定义：酒店内的绩效评估，就是对管理和服务工作行为的测量过程，即用既定的规格标准来比较管理和服务工作的绩效的记录，以及将绩效评估反馈给员工的过程。绩效评估还可以给酒店人力资源管理各个方面提供反馈信息。
2) 方法：
l 酒店每个月都要对当月的经营财务情况进行分析评估，要对酒店客源市场进行评估分析，要对整个酒店的管理和服务质量进行回顾评述分析等等，这些都是绩效评估。
l 酒店各部对完成当月的经营财务预算，完成各项接待服务工作任务，以及本月本部门的服务质量和工作质量等情况，都需要进行回顾小结。酒店总经理室对各部门的工作情况，特别是完成经营经济指标情况都有一个评述。
l 酒店的人力资源部门，也必须经常对店内员工工作定期的进行绩效评估，对员工的工作情况进行公平、公正、公开的考核。酒店的质量检查部门，每月对全店各部门和酒店员工在执行各项店规及各项服务规格标准，要进行经常的检查督促，这些都是绩效评估的依据和原始材料。
3 )作用：
l 使管理者及其下属能够制定出计划，纠正工作失误，有利于酒店管理者作出最佳决策;l 根据考核的情况，对员工提升职务、工资晋级以及进一步培训，都能发挥重要作用。l 考察员工的工作行为，对员工提供公正的评价反馈，以促使员工保持成绩，纠正不足，激励员工不断取得成绩。
l 利用评估的信息，来决定员工培训和发展的方向，提出改进未来工作和绩效的方法 创造酒店内部良好的企业环境
酒店管理工作，各个环节都需要协调有序，组织比较严密，规格要求比较高，员工在比较紧张而规范的气氛下工作。作为酒店总经理，要注意创造一个宽松、公平的良好工作环境，让全体员工都能心情愉快的在店内工作。创造良好的工作环境，有利于员工身心健康;有利于提高员工服务工作积极性、有利于全体员工对酒店企业的向心力、凝聚力的增强。它无形之中可以提高酒店的生产力和服务工作的效率。
良好的酒店企业环境包括：
l 和谐融洽的企业内部的领导与下属之间的关系，员工之间的友好关系;
l 优良的工作环境，工作场所;
l 员工的最佳心境;
l 企业内部的宽松的气氛环境等等。
这种环境的创造，是建立在酒店企业文化的基础之上的。
1、 影响因素、领导因素。
1) 领导的作用：
酒店人力资源管理关键在于领导因素。酒店优良的企业环境的建造，主要也在于领导因素。从某种意义上说，酒店总经理的个人风格、素质、知识水平、管理能力以及他本人的修养程度等都对建造企业环境有直接的影响。酒店总经理的行为和风格，对造就企业的行为和风格有着深刻的影响。在建立企业和睦融洽的人际关系上，主要方面也在于领导因素和领导行为。作为酒店领导，不仅要会利用法定的权力、奖励权力和强制惩罚权力，更要学会用好专家权力和影响权力。领导者的特殊技能和专门知识，能够帮助指导员工较好地协调工作。而领导者的影响权力，可以吸引并赢得下属员工钦佩。从根本上说，领导者掌握着企业优良环境建造的主动权。
2 )在领导者的个人素质要求方面，酒店领导者应该做到：
l 领导身体力行，以身作则。并以此全力推行企业价值观念的形成和不断强化价值观念给员工的影响力。
l 要成为酒店管理方面的专家，要熟悉自己的行业，了解酒店各部门的工作。一旦出现了问题，知道是什么原因，并知道如何去解决。
l 具有开拓精神和创新精神。遇有困难，百折不挠。要有坚定不移的精神。始终注意酒店业的发展情况，要具有敏锐的洞察力;
l 酒店管理牵涉到文化因素。酒店领导要根据本地实际情况，进行变通和创造;
l 领导者要控制有度，布置的工作任务、所花的费用成本等是否都在控制的范围之内，这些都要心中有数。
l 酒店领导者对下属员工的激励十分重要。正面激励可以激发酒店员工的工作热情、工作积极性、主动性、创造性。在所有的激励中，要尽量减少负面激励的因素。酒店领导者让下属参与决策，实行民主管理，让下属独立地完成工作任务，这些是正面激励。
2、 组织因素。
1) 酒店各部门的环境，各班组的人际之间关系，要靠各级管理组织去营造、调控和建立。酒店的人力资源部门、公关部门和工会，是员工关系部门。这些组织的作用和工作，对酒店营造良好的人际关系环境起到促进作用。
2) 酒店各级管理人员是创造自己管辖范围内的部门和组织环境的主要因素。他们的工作作风、风度、气质、涵养、文化、知识水平、心理素质对下属员工直接产生影响。他们在处理人际关系和对待员工的工作评价时，应注重公平、公正、公开原则。
3) 酒店各级管理组织，要确立反映全体员工愿望的利益目标，制定本酒店的发展战备和全体员工认同的目标。以此凝聚全店员工，去创造团结、宽松、和谐的企业环境;要进行全方位的员工教育，以此解决员工实现目标所需要的素质问题;要通过各种方法解决员工动力机制问题，使员工个体行为与企业行为相协调;还要关心员工生活福利，满足员工物质文化生活需要。
4) 要充分发挥酒店正式组织群体和非正式组织群体的作用。通过正式组织群体，借助组织成员的互动，来帮助组织实现经营目标;非正式组织群体成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，他们的行为受群体中自然形成的规范所调节。积极引导、指导非正式组织群体的活
动行为，使企业提高生产率，创造出良好的企业环境。
5) 酒店各级管理组织要努力创造出人才发展、成长和使用的优良环境。各级管理人员要努力做到人尽其才，发挥人才的优势，取长补短，使人才能有施展才能的机会，有用武之地。
3、 与员工保持一定的接触。
作为酒店的总经理，要创造良好的工作环境，要抽出适当的时机，接触下属员工，通过座谈会，或群众组织，了解员工的所思所想和他们需要解决的问题，征求他们对酒店管理工作的意见，关心员工工作和生活。
4、 创造良好的工作条件。
诸如工作环境的整洁、明快，有条有理。酒店总经理不仅要重视对客营业区域的工作环境，也不可忽视后勤保障部门以及办公室区域的环境。
5、 注重员工的心理健康。
6、 培养人才、启用新人。
做好这一条，可以创造良好的人力资源开发和管理的工作环境，也可以使各级管理人员和酒店员工看到，在这个酒店工作可以得到培养、培训、提高;可以得到酒店管理阶层的任用和提升;可以较好的实现自我价值。人才环境的创造，需要酒店管理阶层分析研究人才培养、启用能人的方法、步骤、布局，逐步形成培养人才流动、人才开放、启用能人、开发人才资源的人才环境。
7、 创建企业环境的其他丰富内容。
(1) 走动式管理。它强调酒店各级管理人员要经常深入对客服务的第一线，考察工作，指导工作，并及时到现场发现问题、解决问题。有利于上下级之间的经常对话，互相理解，沟通信息，交流感情，消除隔阂。
(2) 协作精神的培养。酒店经营要求各部门互相配合。因此，酒店内高层领导之间的协作、领导与员工之间的协作，部门之间协作以及员工之间的协作是不可缺少的。这种协作精神的培养和形成，有利于员工创造最佳工作绩效，有利于酒店对客服务的高质量，有利于店内员工之间关系的良性循环。
(3) 丰富多彩的文化娱乐活动。酒店日常管理比较严格，讲究满负荷、高效率，工作节奏快，规范化要求高，这就对员工产生一种压力感。这是酒店工作性质决定的。作为酒店管理者，要认真考虑员工的业余文化娱乐生活的丰富多彩，让员工的精神和身心得到调整和放松。
(4) 多渠道沟通。要创造良好的企业环境，保证各种沟通渠道的畅通很重要。沟通渠道可通过各级管理组织沟通，比如会议沟通。上级对下级沟通，还应该有其他形式和渠道的沟通，如酒店通讯、员工食堂的板报、人力资源部门和公关部门主办的员工关系厨窗等等，都是沟通传递信息的窗口。
8、 创建酒店企业文化。
企业文化是创造良好企业环境的基础性和带根本性的问题。一个酒店的所有员工，包括总经理、各级管理人员和各岗位上的员工，都自觉或不自觉地、有意识或无意识地受到这个酒店企业文化的熏陶、影响。因为，酒店企业文化，它是一种群体意识，是全体员工的共同信仰、共同工作价值观。全体员工以此来约束自己的行为规范。一旦形成了自己企业的独特企业文化，企业的经营管理也步入了良性、正常循环的轨道，企业的内部环境必定十分优良，人际关系也一定十分融洽。
酒店人力资源会计范文第2篇
摘 要：随着人们生活水平的提高，旅游业的发展十分迅猛，旅游酒店应运而生。但是旅游酒店的人力资源管理方面一直是旅游业继续发展的重点问题。本文首先对人力资源管理及旅游酒店的经营模式特点进行了相关介绍，并指出了当前旅游酒店人力资源管理存在的问题，继而根据旅游酒店淡旺季区分大、游客需求不同的特点对旅游酒店人力资源管理的新路径进行了探究，并分析了旅游酒店人力资源管理的未来发展趋势。
关键词：旅游酒店；酒店人力资源；人力资源管理；新路径探究
随着社会的进步和经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高。21世纪的人们目光已经不再拘泥于“温饱”，更多的是将目光集中到了精神层面和对环境的享受上，这种改变很大程度上推动了旅游业的发展。但是就目前情况来看，旅游酒店的人力资源管理仍然存在诸多问题，人力资源管理是需要顺应时代发展的，笔者拟将就我国旅游酒店人力资源管理的新路径进行探究。
一、人力资源管理的相关介绍
1.人力资源管理的主要内容
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
2.人力资源管理的重要性
人力资源管理关系着企业的正常运转和对人才的吸纳，与企业未来的发展息息相关，就当前情况来看，21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。
二、旅游酒店经营模式特点
1.季节性很强，淡旺季区分度很大
旅游酒店由于其自身所处位置原因，季节性很强，例如哈尔滨以“冰雪世界”著称，夏季的旅游人数和冬季时的相差悬殊，这是旅游酒店需要面临的一个关键问题，旅游酒店淡旺季的区分度十分明显。由于其所面对的顾客大多数都是有课，所以在旅游淡季时旅游酒店的效益很低，但是一旦迎来了旺季，可能是忙的不可开交。
2.游客来自四面八方，有不同的需求
旅游酒店所处的位置是旅游景点，游客是来自全国各地甚至世界各地的，来自不同地区的游客由于自身习惯等原因，会对旅游酒店提出各种要求，而旅游酒店如果想满足游客的各种需求就需要将服务体系进一步完善。优质的旅游酒店是不会让顾客的合理需求落空的，这为旅游酒店带来了新一级的挑战，是旅游酒店不得不面对的重点问题。
三、旅游酒店人力资源管理中存在的问题
1.各部门“各自为政”衔接不紧密
旅游酒店一般来说规模都会比较大，会为顾客提供各种各样的服务，以满足顾客的不同需求。但是当前旅游酒店存在的主要问题之一就是酒店各部门的“各自为政”，各个部门间的协调和沟通能力差，导致顾客的需求得不到及时的回应，十分不利于旅游酒店未来的发展，而且严重影响酒店的好评度，要知道，各部门衔接不紧密会导致许多问题发生。
2.淡旺季区分度大，人员雇佣难以满足需求
在人力资源管理的角度来看，由于旅游酒店存在淡季的原因，人员雇佣方面人数不需要太多，因为旅游酒店的淡季真的十分“惨淡”，人员雇佣在旅游酒店的淡季时期属于不必要的开支。但是这样一来到旅游酒店旺季时就会面临服务人员少，顾客过多，服务效率低的问题。人员雇佣不能满足游客需求，十分不利于旅游酒店的盈利和发展。
3.游客有各种需求时在搬运方面需要耗费大量人力
由于旅游酒店所面對的的游客来自四面八方，会不定时的有各种需求。例如有的顾客想在花园开party，听起来似乎并不是什么过分的要求，到对于旅游酒店来说，就面临着人员安排、桌椅搬运、菜品运输、灯光安排以及PARTY后的清洁、搬运工作，会耗费大量的服务人员，而且还涉及到各个部门的信息交流，过程十分繁琐，同时也会消耗大量人力。
4.淡季时员工业余生活十分单调
旅游酒店虽然淡旺季区分度很大，但是旅游酒店在淡季时仍然是需要营业的，这也就意味着虽然盈利不多，但还是需要雇佣一定的服务人员，这是不可避免的。但是淡季的工作量很小，员工有很多的空余时间，由于旅游酒店并不在市区，人烟稀少，员工的业余生活会十分单调，甚至会出现“醉酒”、“赌博”等情况，不利于人力资源管理部门管理工作的进行。
四、就当前旅游业现状对旅游酒店人力资源管理的新路径进行探究
1.实行“一人全程”模式，提高服务质量
面对游客的需求，旅游酒店可以施行“一人全程服务”模式。所谓“一人全程”，简而言之就是一个工作人员负责游客全部的服务，尤其是为顾客提供服务时所产生的各部门沟通问题，都有这同一名工作人员进行各部门间的沟通和协调，各个部门也需要积极配合，这样能够解决各部门间的沟通问题，也能施行有效的工作问责，便于人力资源部门进行管理。
2.与相关学校进行校企合作，解决旺季用人问题
旅游酒店可以和相关的学校进行校企合作，在淡季的时候组织酒店内的工作人员到学校进行专业培训，提高员工整体素质，同时也可以在旺季的时候为旅游酒店相关专业的学生提供实践的机会。这样一来，既解决了淡季时部分员工的空余时间太过闲散的问题，同时也在旺季时解决了旅游酒店人员雇佣问题，一举两得，还能提高员工整体素质。
3.与主营搬运的公司合作，降低用人压力
同时人力资源部门也可以缩减从事搬运等工作的服务人员，将自身服务转向与搬运公司合作，按工作量或搬运次数计费，会很大程度上节省在雇佣搬运人员方面的花费，可以提高旅游酒店经营收益。毕竟对于旅游酒店来说，省下来的，就是赚的。
4.淡季时适当组织一些活动和培训调动员工积极性
在酒店淡季时，可以适当组织一些活动来丰富员工的业余生活，调动员工积极性。例如组织部分人员外出旅游，但是相关部门在外出人员上要严格控制，要保证旅游酒店正常营业，也要根据旺季时的工作状态和工作质量来衡量外出旅游人员。
五、旅游酒店人力资源管理的未来发展趋势
除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的体系是人力资源管理的大势所趋。
六、总结
本文首先对人力资源管理及旅游酒店的经营模式特点进行了相关介绍，并指出了当前旅游酒店人力资源管理存在的问题，继而根据旅游酒店淡旺季区分大、游客需求不同的特点对旅游酒店人力资源管理的新路径进行了探究，并提出了以下建议--实行“一人全程”模式，提高服务质量；与相关学校进行校企合作，解决旺季用人问题；与主营搬运的公司合作，降低用人压力；淡季时适当组织一些活动和培训调动员工积极性，继而分析了旅游酒店人力资源管理的未来发展趋势。希望可以起到抛砖引玉的作用，推动我国旅游行业的发展。
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作者简介：王渔（1985.01- ），女，讲师，重庆应用技术学院
酒店人力资源会计范文第3篇
从酒店人力资源谈和谐酒店管理
现在的酒店行业员工流动十分频繁，已经成为当前酒店人力资源管理的难点，因此，需要酒店必须借助于许多相对复杂的方法来应对这些内外部的不确定因素。在如今新形势下，和谐酒店人力资源管理的研究，已经成为业内的热点，基于和谐理论的研究，已经上升到了一个新的高度。
作者：徐东红
酒店人力资源会计范文第4篇
随着社会经济的飞速发展，现代酒店业餐饮部门的发展正面临着社会餐饮业的严重挑战。目前社会餐饮的火爆与酒店餐饮的冷清，形成了鲜明对比。住店客人越来越少在酒店内用餐，通常都到社会上的酒家、餐馆、特色小吃店 ，甚至饮食大排档进餐，而非住店客人的消费习惯也发生改变。以前搞宴请客人首选酒店。而现在却较少光顾酒店餐厅。在如此激烈竞争的情况下，酒店餐饮业要想改变现状，只有面对现实，积极参与竞争，研究对策从而走出低谷。而竞争，说到底就是人才的竞争，管理的竞争。而餐饮部门的人力资源管理在现代酒店业的竞争中，显得尤为重要。下面浅谈一下在管理中要注意的几个问题。
一、人才的瓶颈现象
所谓人才的“瓶颈现象”就是指短缺了关键性的人才，就会抑制其他人才的发挥，而餐饮的各个部位都有可能出现类似的情况。如厨房，属于专业性很强的部位，且在餐饮部门有着举足轻重的作用。如果没有精通管理的人才进行梳理，即便有再多的大厨，也不能发挥其良好的专业作用。而浪费宝贵的人力资源。还不可避免的产生抱怨和滋生颓废的情绪。最后导致菜肴质量的下降和更新菜肴速度的降低。
在菅业面上也是如此，如果没有专业性的管理人员，即便普通员工素质再高，制度再完善，培训计划再完美，也会影响服务标准和最后的服务质量。故我们应对此现象引起高度的重视。如何打通此“瓶颈”呢?我们可通过“内建外联”的方法来解决。即在内部建立合理的、严格的竞聘管理制度。在各岗位形成“能上能下”的机制，运用好激励机制，使每个人的能力与工作积极性最大限度地发挥出来。在外部，可考虑聘请餐饮方面已取得相当成绩的职业经理人和相关专业人士。最大限度的挖掘和利用好手中现有的人力资源，使其发挥最大的作用。
二、人力资源的“整体性”问题
在餐饮管理的实际工作中，由于管理对像与服务对像的不同，故工作起来繁琐复杂，员工间的协调，管理者与员工的沟通等，需要做到面面俱到。保证信息反馈的及时性与准确性，实属不易，管理者要注意人力资源的整体开发和挖掘人才的整体性，每个人的 个性学识、爱好、阅历不尽相同，我们不仅要谋求人与事的最佳配合，也不可忽视人才的群体结构，即人与人的配合，如果顾此失彼，也有可能引起相反的效果。在操作中要注意以下几点;
(1)互补性;要充分考虑和权衡餐饮专业人才各方面的情况，合理的组成一个部位，或挑选一个好搭档，使其扬长避短。如;在性格或语言表达上互有补充的，都可以作为考虑人员搭配的重要因素。好的组合，会出现1+1大于等于2，反之则可能会有1+1小于等于2的情况出现。
(2)动态性：由于餐饮行业竞争程度的激烈与竞争形式的多变，要避免在某个职位或岗位上发生“一劳永逸‘的情况，要对其工作表现进行详细、科学合理的评估和考核，业务相同职责相当的岗位，可考虑采取定期或不定期的“轮岗’。
(3)时效性：不同的个人都会在某个年令段表现在事业心、责任心、上进心最强的阶段，故要仔细分析和评估其最佳状态时期在什么时候，充分地运用好阶段性人才。
(4)更新性：再好的人才，再好的人力资源配备，如果长期不引进新的人才，或长期不学习新的餐饮方面的理论和对新观点，新问题进行研究 与学习，而固步自封、自我满足、则会对企业造成不必要的损失。古人云：问渠哪得清如许，唯有源头活水来。真是形象地描述了“更新性”的重要。
(5)潜在性：对于人才的潜能，首先要相信有潜可挖，再要挖掘得法。如在厨房管理中，建立推陈出新方面的奖励机制，调动大家的积极性，努力提高菜肴的质量和研究菜肴的开发。在服务方面，挖掘他们年轻方面的潜力，循序渐进、做好标准服务，补位服务， 再到个性化的服务和感情投入服务。在研究人力资源“整体性”问题上只要注意以上几点，有时会收到事半功倍的效果。
三、有机结合“X”与“Y”理论
美国人泰罗是“X”理论的代表者，这一理论试图证明人是“经济人”，对员工的管理必须采取控制和监督的方法，该理论认为员工天生懒惰，缺乏进取心，工作只是为了满足物质需要，欺软怕硬，畏惧强者，故对员工必须实行强制性劳动，要指挥和监督员工。要使员工努力工作只能用金钱和物质刺激的方法。
同样是美国人的马斯洛则是“Y”理论的代表，该理论旨在证明人是 “自我实现人”。该理论认为员工是愿意工作，愿意为社会和他人做贡献，具有自我控制愿望，具有独创性，愿意对工作对他人负责。认为如果管理者创造了一种宽松的工作环境，鼓励员工实行自我管理，不必要实行严格的监督和控制，对员工起作用的是精神激励和职业生涯发展激励。但随着社会发展的实践证明，上述二种理论各有偏颇，只有有机地将二者结合起来才行。
酒店人力资源会计范文第5篇
本文以IU酒店为例，经济型酒店会计核算面临的现状，提出了如何加强酒店会计核算内部控制的对策。
一、案例概况
IU酒店是铂涛集团的品牌酒店之一。它是在2015年2月推出的。IU酒店是“互联网+”理念在酒店行业的成功开发与应用，不仅满足了现代人追求个性的心理需求，也符合生命科学和技术，社会共享的时代要求。IU酒店模式为酒店业和旅游服务业提供了一个互联网转型的范例。
IU酒店，坚持“最自我，不出”的主张。利用互联网思维打造“在线酒店空间”，其IU在线互动平台、多屏互动电视、个性化定制服务和720 WiFi，打破了房间的局限性。
目前酒店管理模式有委托管理、特许经营、带资管理、联销经营等等，其中，特许经营在经济型酒店更为常见。它是以特许经营权的转让为核心的一种管理模式。它利用管理集团自己的专有技术和品牌和酒店业主的资本来拓展业务发展模式。利用特许经营权，将管理集团知识产权名称、注册商标、设置技术、经营方式、操作程序、预约制度、购买网络等无形资产转让给TH。持牌酒店，一次收取加盟费或加盟费。以及特许经营费的管理（包括公关广告费、网上订票费、员工培训费、顾问咨询费等）。
二、经济型酒店会计核算的现状
（一）经济型酒店为了节约成本，家庭成员将被选为出纳员，而外部任命的兼职会计，他们将由税务部门，国有企业单位和会计师事务所通过经常账户的管理。甚至一些旅馆雇了一个会计来做很多工作。会计核算中存在会计信息不协调、数据不完整、岗位不兼容性等问题，对酒店会计具有明显的影响。
（二）会计监督的缺失，会计核算内部控制薄弱。在实际工作中，饭店管理者通常只关注市场，认为市场能给酒店带来经济效益，不重视财务管理思想，不能分析和利用会计反映的会计信息，及时解决发现酒店经营中的不合理现象，使之正确。会计监督薄弱，尤其是事前监管。
（三）财务管理水平较落后，会计核算内部控制缺乏执行力。财务管理体制不顺、组织结构、岗位设置不合理、职责划分不明确、标准化和程序不高，导致同一岗位上的员工不同，因为他们对工作的理解不一致。由于不同的要求和不同的工作标准，使得会计内部控制缺乏执行力，没有充分发挥会计内部控制的主导作用。
三、加强酒店会计核算内部控制对策
（一）提升会计素质水平，确保财务资料的完整。聘请专职会计，积极做好会计人员的职业教育培训以及继续教育，通过定期考核、岗位竞聘等方式方法，促使会计人员不断学习，加强会计人员的职业判断，职业判断贯穿会计管理、工作报告等各个环节。财务知识、税法知识、审计知识、内部控制等各方面都需要更新。
（二）推动精益小组经营模式，提升经济效率。借鉴泉城大酒店精益管理模式，将酒店划分为利润中心和成本中心，酒店业务流程细化并划分为利润组和成本组。并对小组的权利和责任同样进行精细化。赋予客房部、销售部、前台部一线员工一定的收益权，提升员工积极性的同时也提升客户了顾客的满意度。比如前台部对入房程序进行分析，重新优化操作流程，缩短操作时间，提高工作效率。酒店应以收益管理为主线，通过各种渠道产生收入和收入，如超额预订、增加客房数量、升级销售、价值销售、捆绑销售等。利用互联网实现经济型酒店现代化转型，应实施日常能耗统计制度，掌握酒店日常能耗，建立能源消耗数据库，为节能降耗、挖潜提供参考。
（三）以低值易耗品为例，提高会计核算的执行力。低值易耗品是价值在五百元以下，使用年限较长，但又不能确定为固定资产，可重复独立使用若干次的物品，主要包括客用品。低值易耗品主要包括便签夹、托盘、杯托、清洁用品、木制衣架、电脑上网线、服务指南等等。
客用品的成本控制方法主要包括定额控制法、树立节约意识、团队接待中的控制、过度服务控制、对比控制法。
定额控制管理是根据一次性消耗品的定额和多次性消耗品的定额来确定日用品的储备定额。消耗定额是指在一段时间内，保证客房正常经营使用消耗的物品的数量，平均到每个楼层的每个客房所需使用的数量。计算方法如下：
一次性消耗品的消耗定額=每间客房配备定额*客房总数*年客房出租率
多次性消耗品的消耗规定=每间客房每天配备额*饭店客房总数*预测的年平均出租率*（1+日用品的损耗率）
酒店低值易耗品的日常控制主要包括楼层领班对服务员的控制、建立日用品的主管责任制以及客房部经理的管理职责。
1.领班对服务员的控制：通过工作表现控制服务员的消耗量；检查与监督。
2.建立日用品的主管职责：特别负责楼层生活用品的设备，建立楼层生产的管理档案，每天收集楼层消费，并每天向仓库报告；每星期日在房间中央仓库内留下项链；每个月底的房间中心库房，随时锁存库房。按规定使用工作车。
3.客房部经理的管理职责：提出日用品布置方案，并根据市场需求变化调整；制定消耗定额及支出预算，层层分解并落实；走动式管理；分析流失原因，完善规章制度。
（四）以固定资产为例，提高会计核算的执行力。根据国家会计准则的规定，因酒店营业而需使用，使用年限超过一年的都可列为固定资产。
固定资产分类及折旧规定：房屋及建筑物20年；机器设备10年；汽车等运输设备4年，电子设备3年。
为了使固定资产的管理制度更加完善、加强内部控制，组建酒店资产管理小组，形成部门管理制度，分层管理，落实固定资产的清查核算。具体要求如下：
1.购置固定资产时，使用部门组长需提前写购置固定资产申请单提交相关领导人员审核，审核通过方可购置。若购置资产超过一定数额，则需提交固定资产申请单给相关领导人员做出审批。
2.各部门每年需预估下一年固定资产的需要量，并写申请单相关领导人员做出审批。
3.固定资产购入后，资产管理员一定要检查并清点后方可投入使用。
4.固定资产每半年实施一次财产清查，部门人员以及财务部都需到场进行清查盘点并做好相应记录。若发现盘盈盘亏，应立即查明情况，并填写相关的报告表。
5.固定资产使用年限过长或因故报废，应填写固定资产报废单，由相关领导人员提出审核意见，然后交由相关人员审批。
6.各部门固定资产由各部门内部进行保养维修，做到人人爱护资产设备，减少不必要的损耗，延长使用年限。实行资产个人保护任务，做到每一台设备都有人管，可一人多任，也可多人一任。部门人员离职时，部门组长一定要监督离职人员做好交接工作。
若固定资产发生遗失，根据使用的时间分别确定赔偿比例，比如使用时间1年内按成本的90%赔偿；1-2年按成本的80%赔偿；2-3年按成本的70%赔偿；3-4年按成本的50%赔偿；4年以上按成本的20%赔偿。
若固定资产发生人为损坏：若可修缮，按修缮费的60%赔偿，若报废，按遗失处理。
四、结语
中国经济型酒店会计制度和管理在近几年向外国的学习和借鉴得到很大的提升，但也由于复杂的现实原因，目前大部分酒店采用的会计制度仍不具备行业特点，会计体系散碎凌乱，无法具体准确反映某些会计信息，更无法根据财务数据做出有预想的准确判断，这就给酒店管理者造成了难题，无疑是阻碍中国酒店发展地绊脚石。
要想让中国经济型酒店发展的更好，就要不断完善创新酒店会计制度，这是每个置身酒店财务管理人员身肩的重任。酒店行业有他的独特性，我们应该将基础通用财务知识与酒店特殊的实际相结合，进一步探讨发现酒店会计制度的新大陆，形成独有的适合中国经济型酒店的会计制度，为酒店管理提供方便，促进酒店行业发展繁荣。只有逐步建立并完善会计制度，减少系统漏洞，才能使公司发展地更好。
酒店行业与一般行业不同是，他不但提供有形商品服务，更重要的是提供无形的人工服务。所以酒店更注重人员的培养，把人员的招聘、开发、培养看作一种资本，通过一系列的训练、激励的手段激发他们的潜质，提高素质，增强的自觉性和责任心，做到把酒店的效益最大化。这不仅仅适用于酒店的服务人员，更要落实于酒店的财务人员，每个人发挥最大的潜能做好酒店体系里的每一件事。（作者单位为无锡商业职业技术学院）
酒店人力资源会计范文第6篇
酒店业是一个劳动密集型的行业, 人的因素尤为重要, 所以酒店的人力资源管理在现代饭店管理中的地位与作用日益增强, 所以实现酒店人力资源最优化整合成为了当今酒店行业的目标。
酒店是由众多服务人员集合而成, 以达到企业盈利为目的的组织, 为实现这一目的, 需要集合众多层级, 多个业务工种, 各类管理人才步调一致、齐心协力朝着共同目标努力, 以实现企业目标, 这也是人力资源管理在酒店中存在的重要意义和必要前提。酒店人力资源管理主要从如何招聘到所需要的优秀员工, 完善酒店各部门各级别的人才队伍、如何开展各类培训以达到酒店服务标准和技术要求, 更大程度发挥员工主人翁精神, 体现酒店品牌服务特色。如何进行绩效评估和薪酬管理, 提高工作能效, 通过经济杠杆激励和肯定员工工作业绩, 实现纪律约束和降低流失率, 如何进行工作分析和工作设计, 帮助员工在酒店行业规划职业发展, 建立高效团队和优秀企业文化等人力资源管理各个环节, 是人力资源管理在酒店发展过程中如何成为行业核心竞争力的关键点。
2 目前酒店人力资源管理存在的问题
通过对桂林地区星级酒店的走访调查和分析, 发现桂林星级酒店人力资源管理方面存在着和目前国内酒店行业类似的几个问题。
2.1 酒店人才梯度难以形成, 员工流失率逐年增高
按照酒店人力资源构架, 通常是标准的树状图形, 从总经理到各部门总监、分部门经理、主管、领班、员工等明显的人才梯队。经走访调查, 桂林缺乏专业的高级管理人才和基层工作人员, 中层管理人员外流现象严重。由于桂林地处3线城市, 又是一个在国内经久不衰的旅游热点城市, 城市客源多数以旅游客人为主, 根据《2017年第四季度全国星级饭店统计公报》数据显示, 桂林星级饭店47家, 其中五星级酒店3家。五星级平均房价只有461.36元, 年平均住房率高达66.98%, 然而Rev PAR (每间可供房收入) 只有278.88元。造成桂林市酒店行业整体工资水平低于全国大部分旅游城市工资水平, 高级酒店职业经理人难以在桂林生存发展, 加之桂林国际品牌酒店较少, 外地高管不愿远嫁, 本地人才又难以在业内流动。目前桂林市国际品牌中五星级酒店只有桂林香格里拉大酒店、桂林喜来登大酒店, 没有人才培育和发展的良好土壤, 造成高级职业经理人更愿意留在一线或其他热点城市发展。中级管理人才即部门经理层级, 因为桂林收入水平和职业发展空间受限, 大多流往外地品牌酒店发展。
酒店服务人员薪资水平相对其他行业薪资水平较低, 桂林1998年国际品牌酒店服务人员工资在600元左右/月, 2008年在900元左右/月, 2017年仍徘徊在1500元左右/月, 基本维持在当地最低工资水平线偏上一点, 而其他行业从1998年的400元到2017年将近2000元左右的水平。酒店行业用人的开放性、自主性以及灵活性是造成酒店人才流失的重要原因。近年来高铁等现代交通工具的实现, 使得区域流动更加频繁和快捷。以两广的广州和桂林为例, 高铁开通之前, 只有飞机最为快捷, 但费用较高, 大巴车近10小时车程, 而火车要近11个小时, 2014年两地高铁开通后只需2个半小时。部分酒店服务人员宁可到珠三角一带去务工, 也不愿意留在桂林工作。同样五星级酒店服务人员工资性月收入, 广州是桂林的一倍或以上。大多数从事酒店基层服务的人员并不想将酒店工作作为自己长期职业发展的打算, 以上几种情况在一定程度上造成酒店员工的高流失率。以桂林某国际品牌酒店为例:历年来员工流失率分别为2012年的不到25%、2014年接近35%、2015年超过40%, 而且还有不断攀升的趋势。
2.2 员工招聘难度大
经了解桂林当地酒店行业薪资处于较低水平, 大多数星级酒店基层员工工资略高于当地最低工资水平, 甚至近年来出现实习生每月津贴高于酒店基层员工实发工资数额的现象。多年来桂林当地新开星级酒店的数量较少, 相反其他类型的酒店如雨后春笋般的出现, 特别是民宿和精品酒店的兴起, 分流了部分原星级酒店从业人员。现在交通工具的便捷, 使得部分年轻人员更愿意到珠三角、长三角等经济基础较发达地区去工作;城乡一体化建设进程的高速发展, 使得城乡距离拉近, 农村扶贫政策的逐步落实, 使得部分农村劳动力更愿意回到农村去发展。当地适龄从业人员就业则更愿意从事其他旅游相关行业而不选择星级酒店从事服务工作, 加之每年旅游旺季游客不减反增, 更加大了酒店对基层员工的需求增加, 很多酒店基层服务岗位甚至常年空缺。有些酒店一线服务部门除了原有几个资深老员工之外, 其他全部是实习学生。员工招聘难问题困扰着酒店人力资源工作者, 经与几家星级酒店人力资源部门负责招聘的人员交流, 他们每年都会参加各类人才招聘会, 酒店招聘现场比起其他行业来说是门可罗雀, 甚至有些酒店打算不再参加类似的现场招聘。
2.3 员工素质参差不齐, 员工培训不足
由于星级酒店基层员工难以招聘, 部分酒店在招聘服务人员时采用微信群、QQ群、大学生社团、中介机构等, 招聘的服务人员多为周边外来临时务工人员、兼职人员、在校学生等, 技能和服务水平参差不齐, 人员结构不合理。特别是有些运营部门, 出现大量的临时人员, 如酒店的宴会厅除了个别服务人员是酒店全职员工外, 其他都是通过各种渠道临时招聘的人员, 有些在开餐前临时培训过不到半小时就匆匆上岗开展对客服务;公共区域夜班工作及房间清洁服务更是外包给清洁或劳务公司进行承接, 这类公司所聘从业人员队伍更是素质和技能难以达标, 一定程度上抑制了酒店的高速发展。人员频繁流动, 较为繁忙的工作时间, 人员调配紧张, 人员在岗期限较短等因素造成培训难度加大, 正常计划的培训工作经常因为酒店运营需要而被无期限的调整。据了解桂林星级酒店中只有香格里拉大酒店在人力资源部设置了专职培训经理及在各运营部门设置了专职或兼职部门培训员体系。
2.4 企业文化难以跟上现代年青一代, 员工管理难度日渐增大
酒店从业人员两极化趋势逐渐形成, 即中老年化和年轻化趋势, 人员需求量大的部门如前厅、餐饮、厨房等一线服务人员基本是“95后”从业人员, 而客房、工程、财务等部门从业人员大多是40岁以上从业人员。不同年代人员组成的团队是现有企业文化难以满足不同年代从业人员的精神需求, 加上之前提及的酒店人才梯度难以形成, 招聘困难, 留人不易, 人员培训不到位等诸多因素, 给酒店员工的管理埋下隐患, 新员工、临时聘用小时工、学生工、外包务工等, 这类服务人员服务意识、安全意识淡薄等都是酒店人力资源管理的难点和痛点。
3 改善桂林星级酒店人力资源管理现状的对策
近几年桂林星级酒店, 特别是高星级酒店在人力资源管理方面尚出现一些问题与困扰, 现从经营者、员工以及求职者的角度, 提出相应的对策。
3.1 培育人才梯队、扩展职业发展路径, 降低基层员工流失率
鼓励各级管理人才适度流动, 建立良好的人才晋升和淘汰制度, 让有能力的新生力量到合适的岗位上。扩大外出学习或酒店带薪挂职学习制度, 让有潜力的人才能快速掌握所需求岗位的知识和技能, 满足他们职业发展的需求。引进外地或外籍酒店职业经理人, 以拉动和带领本地管理人员快速成长, 适当的流动给酒店后续人才提供更多的发展机会。建立酒店行业人才信息库, 保持酒店从业人员信息更新, 各酒店共享类似资源, 减少人才的外流。
多渠道解决基层员工收入问题。酒店行业的工资水平相对于其他行业竞争力逐年减少, 归根结底是此类人群薪资性收入较低。调整酒店工资结构体系, 将各类酒店促销奖励奖金、加班费用、其他劳务性收入等酒店政策落实到位, 并将这类收入纳入员工日常收入中, 切实提高基层员工的薪资性收入。
3.2 扩展渠道, 练好内功, 解决员工招聘难题
摆脱常规招聘模式, 在现有招聘渠道上寻找新的招聘渠道。除了定期参加各类型的现场招聘会, 搜索网络招聘平台简历, 可重点发展不同学历等级的院校, 如依托酒店品牌集团优势建立相应的品牌冠名班、将品牌服务理念植入学校教学中, 为未来酒店从业人员树立信心。利用现代网络交流工具建立各类型的微信群或QQ群, 定期转发酒店信息, 吸引求职人员。发展现有员工利用自己的朋友圈和社会关系, 推行员工推荐入职奖励计划并给予推荐人一定的资金奖励。定期召开酒店专场招聘会。开展酒店招聘相关人员招聘面试技巧的培训, 简化面试招聘流程, 提高应聘者面试体验。酒店人资部门定期进行薪资福利相关调查, 制定富有竞争力的薪资福利待遇政策, 辅以多渠道的招聘, 人文关怀般的面试体验等整套组合拳以解决酒店招聘难题。
3.3 通过多元培训, 提升员工素质
人是第一生产力, 是酒店竞争的核心, 提高酒店员工的素质势在必行。酒店多元培训体系的建立是基础, 培训不仅是对于新员工的入职培训, 更要注重各运营部门的培训、酒店培训部培训、相关证照培训、外出培训等各类培训框架的建立, 每类培训及每位员工每月培训小时数核定及检查制度的落实, 培训更要把实习生、外包部门员工和临时聘请人员等列入培训项目中, 扎实地把每项培训工作落实完成。建立培训员专项管理制度, 使培训有人抓、工作有落实、效果有跟踪。不断提高各级员工的素质能力培养, 打造综合素质高的酒店员工队伍, 为酒店未来发展做好人力资源储备。
3.4 开展多姿多彩的员工活动, 让企业文化植入人心
定期组织符合新生代员工特点的各类活动, 在员工参与活动的同时能体验到酒店文化及各种人文关怀。如万豪集团推行的《员工职业周》《客房体验周》《踏上旅程周》《职业探索日》等不同形式多样化的活动, 让员工感受到酒店对员工职业服务、人文关怀、职业发展、社会关爱等富有本酒店集团特色的企业文化。
4 结语
酒店目前的井喷式发展现状, 必将暴露出现人力资源相关问题, 当今酒店人力资源从业者应审时度势, 用动态的方法去解决目前存在的问题, 如何制定有效政策、采取强有力的措施吸引人才、留住人才、用好人才是现阶段人力资源管理面临的一个新挑战。
摘要：酒店属于劳动密集型企业, 是服务业的重要组成部分, 运营时需要投入大量的人力资源来确保酒店能提供正常的经营服务, 特别是近年来中国的人口红利优势在逐渐减少。桂林属三线城市又是旅游热点地区, 近年来交通便利带来劳动力人口的大量输出, 使得目前市场上人力资源管理存在着很大的压力。如高端管理人才的引入困难, 中层管理人才的外流, 基层普通员工难以招聘, 员工素质参差不齐, 人员流动率逐年攀升, 培训力度不到位等。本文通过对桂林市部分星级酒店人力资源管理方面的相关调查, 引入了一些实际数据, 并针对类似问题站在业界和学术角度进行分析, 提出相应的对策建议, 期望能对桂林星级酒店人力资源管理的发展起到一定的作用。