团队建设概述范文第1篇
1、分析每个人的长短处，每个团员我都有分析和记录表，取得的成绩和不足，对他们了如指掌;
2、组织活动，到户外走走，聊天，爬山，一起喝点酒;
3、告诉他们不是你适应他们，而是他们适应你;
4、让他们感觉到危机;工作和生意不会因他而停止，若是这样，你将会清除阻碍发展的东西;
真正的关心他们。有个业务员公认最差，我知道她从没出过差，我带她出去，让她体会我的关心和社会的压力，半年以后她成为了我最得力的助手;告诉他们努力就有机会;其实他们最关心的是，你的到来他们的薪金能否增长。
现在那只团队已经很好了，同事间关系很融洽，收入也提高了，我真的替她们高兴。
我认为，组织团队合作的四大基础
一是建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产
生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻
易地纠正。
团队建设概述范文第2篇
作者：信息林2012北师大培训日
培训时间：2012.10.914：30-18：00 培训主题
主讲教师
主要内容 团队破冰与团队建设 陈飞星 培训方式 联系方式
培训体会 ■素质教育：教育改革的根本目的◇ 教育要更好地面向素质教育◇ 强调综合素质的提升◇ 基本等同于“情商”训练 ■拓展训练：素质教育的一种有效手段◇ 重体验、感悟◇ 寓教于乐(游戏教育法)◇ 团队学习，有利于培养团队精神◇ 户外活动，有利于身心健康 ■游戏1 团队建设 ■游戏2 群口相声：台词举例(1)是否有合理的分工协作?是否以实战状态(比赛时的站队方式)进行了演练?是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务?你是否认识到：团队的成败取决于每个团队成员的努力! ■游戏3生日排序：任务与规则领导力：队长有没有发挥作用?队长的领导意识和领导能力如何?如果我是队长，我会怎么做? 最能引起我思考的问题是：
通过三个拓展活动，引发我思考的问题是：创建一个有实力的成功的团队最重要的因素是什么?队长在团队中有着举足轻重的作用。
对我最有帮助的内容是：
通过游戏活动大家总结出以下结论，对我们今后开展团队工作提供了有力的帮助。
1、良好的团队应分工明确，用人所长，每人专注一个单项，就可以把自己的工作做到极致。
2、在规则许可的情况下，打破常规，工作流程。
3、而且领导要把好的方法固化为制度，让大家执行。
4、做领导者地位举足轻重，要有指挥意识，让众人服从。
团队建设概述范文第3篇
关键词：高职院校;科研团队;建设
作者简介：蒋学，女，浙江建设职业技术学院助理研究员，主要研究方向为科研管理。
高等职业教育是以培养高素质技能型人才为目的，科研活动与社会实践紧密结合的教育。[1]以行业为依托的高职院校，应与当地经济社会发展紧密相联，以服务地方经济发展为责任，不断提升社会服务能力。高职院校的科研水平直接关系到专业建设、教学水平，影响学校人才培养的质量，科研创新团队是提高学校科研水平和社会服务能力的有效组织形式。加强高职院校科研团队的建设，努力提高高职院校的科研能力，以研促教，势在必行。[2]
一、高职院校科研团队的作用
《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010～2020年)》明确指出，要“以中青年教师和创新团队为重点，建设高素质的高校教师队伍。大力提高高校教师教学水平、科研创新和社会服务能力。促进跨学科、跨单位合作，形成高水平教学和科研创新团队。”
高职院校的科研团队是一种基层学术组织，应以科学研究与开发为内容，以科技创新为目的，以科研项目为载体，以学术研究中心、研究所等为依托，从而在高职院校的科研活动中发挥重要的作用。科研团队建设是高职院校加强专业建设与发展，提高教师科研水平和“双师”素质的有效措施，也是促进科学研究、专业建设与人才培养有机统一的有效手段及组织形式。
(一)有利于提高教师的专业水平
教师的专业水平与学校的教育质量有着密切、直接的关系，教师的专业发展不能只靠教师的个人学习与探索，还需要在团队中，实现知识、信息的交流与共享，从而带动、引导、促进教师专业知识、专业水平和专业技能的提高。[3]
(二)有利于提高学校整体科研水平和承担重大科研项目的能力
高职院校的科研起步较晚，其科研基础和整体科研实力相对比较薄弱。因此，以科研团队的形式来带动教师从事科研活动，让教师间通过不断的交流、沟通、学习、协调和影响，学他人之长、补自己之短、共同提高，从而提升学校的整体科研水平和竞争力。[4]同时，将不同部门、不同专业背景的科研人员组织成一个有机的整体，从而有效地整合不同的学术资源，发挥集体智慧，更加深入地分析、研究课题，为争取重大科研项目提供了有利的智力支持。
(三)有利于高职院校培养更多的科研人才
一个优秀的科研团队，可以为科研人员提供良好的学术氛围、丰富的资源和设备，搭建多方位、多层次的研究平台，具有吸引人才、培养人才和稳定人才的功能，团队成员通过分工协作，既提高了工作效率，又稳定了人才队伍。同时，科研团队也为年轻的科研人员提供了向前辈学习的机会，通过与科研专家的交流与合作，得到直接的指导和帮助，有利于年轻科研人员的快速成长，也为学校培养了更多的科研人才。
二、高职院校科研团队建设存在的问题
目前，大多数本科院校已组建了具有特色的科研团队，并通过科研团队培养了学科带头人，培育了特色学科，促进了学科交叉，大大提高了年轻教师和研究生的科研能力及水平，取得了丰硕的科研成果。而高职院校，多数由中等职业学校升格或与成人教育学院等合并而成，科研起步较晚，底子薄，科研定位模糊，总体水平相对较低，在科研团队建设上还处于起步阶段，存在着很多问题。
(一)科研团队人员结构不合理
高职院校的师资力量有限，教师的科研水平和能力远远比不上本科院校，科研团队往往以系、教研室为单位临时组建和运作，无法组建一支专业、职称、年龄等结构合理、长期性运作的科研团队，有些科研团队的人员知识结构相同、经历背景相似、个人能力相近，甚至没有一个可带领整个团队开展研究的带头人，无法申请或完成重大的、跨专业的科研项目。[5]
(二)科研团队人员缺乏凝聚力
高职院校的科研工作缺少长期的发展规划，教师开展科研工作，往往根据自己的专业、兴趣爱好，或纯粹为了评职称。研究团队人员对团队总体的研究目标不明确，认识不清晰，各成员往往自我封闭地独立开展研究，不愿意相互沟通交流，研究成果难以共享。有些科研团队的负责人虽然是某专业领域的专家，本身科研能力强，但缺少组织协调能力和团队管理能力，对团队人员的分工不明确。同时，团队内部缺少学术讨论、交流、共同研究的平台和氛围，使得科研团队严重缺乏凝聚力，影响了团队人员间的合作。
(三)科研团队管理制度不完善
很多本科院校在建立科研团队的同时，也制定了专门的科研团队管理办法，但由于高职院校科研起步较晚，相应的科研管理制度和办法还在不断完善阶段，尤其是科研团队管理制度，更是跟不上科研团队建设的步伐，这必然导致团队内部管理缺乏约束力。并且，高职院校也缺乏科学、合理、健全的考评机制和激励机制。现有的人事聘用、职称晋升、教师工作量考核、科研业绩考核等往往过分注重对科研人员的个体考评，即以成果第一完成人为考核指标，其结果是降低了科研人员相互合作的积极性，不利于科研团队的建设。
三、建设类高职院校科研团队建设对策
科研团队的建设目标是提高教师整体科研素质，增强科研意识，提高科研能力，从而保证学院的整体科研水平在一个较高、较稳定的状态。浙江建设职业技术学院作为建设类高职院校，应结合自身特点，发挥行业优势，建立特色鲜明、成果显著、人员结构合理的科研创新团队，充分发挥研究机构的作用，在绿色建筑、节能建筑等领域有所建树，拓展科技合作，实施科技成果转化，开展科技推广，实现“科研强师、科研促教、科研兴校”。
(一)完善科研管理制度，保证团队有效运行
高职院校的科研管理制度处在逐步改进和完善阶段，一般的高职院校都有成文的科研项目管理、科研经费管理、科研成果奖励等制度和办法，但很多高职院校缺少科研团队管理制度。高职院校应建立外部与内部相结合、激励与约束相对应的科研团队管理制度，有力保障科研团队建设目标的实现。
外部管理制度应从宏观、大局角度出发，结合学院特色，对建立与学院重点专业建设、师资队伍建设、人才培养及学院长远发展紧密结合的科研团队，提出建设目标和要求，从而激发教师的科研热情，起到管理和监督作用。内部管理制度必须明确科研团队各成员的责、权、利，把规范管理和发扬风格相结合，促进团队成员间的沟通和交流，促使创新思想的萌发，形成良好的科研氛围。[6]
激励与约束机制是相对应的，建立科学、规范、合理、有效的激励与约束制度也是使科研团队建设目标得以实现的有力保障。(1)要建立成果奖励制度。科研成果的质量直接反映了科研团队的素质，是衡量科研团队质量的重要指标，应对科研团队发表的高水平论文、专利申请和授权量、获得的科研成果奖等方面进行奖励，从而调动团队成员的积极性，使其充分发挥个人的专长，最终使团队达到最佳的运行状态;(2)要建立定期考核制度。对科研团队整体进行综合性的考核，引导团队成员协作公关，培养团队协作精神。把团队领军人培养、团队成员个人成长、成员间协作、团队成果等方面作为团队考评的指标，从而建立一支高效、团结、稳定、有活力、可持续发展的科研团队。对于优秀的科研团队进行鼓励，对于不合格的科研团队要求限期整改，实行扶优汰劣，避免出现松散、游击、无纪律的科研团队。
(二)加大科研投入力度，创造团队建设条件
科研团队的发展离不开学校的重视和在人力、物力、财力等方面的大力扶持。本科院校在科研投入，尤其是设施建设上已具有一定的规模，硬件设施齐备、先进，而高职院校在科研经费投入、图书资料建设、实验室建设、科研仪器设备建设等方面都应加大力度，为科研团队建设创造有力条件。(1)学院在科研项目经费配套政策的基础上，应鼓励科研团队人员积极参加专业学术组织、培训、研讨会、学术会议等，在经费上给予一定的资助;(2)针对当前科研人员科研投入时间不足的问题，学院人事、教学、科研等相关部门应联合研究，并出台相关政策，协调好教学与科研的关系，通过鼓励科研、减少科研人员教学工作量等措施促进科研活动的开展，切实保障科研人员的研究时间，为科研工作的开展提供一个宽松的环境;(3)学院图书馆应加大数据库建设，为科研团队获取国内外最新、最丰富的前沿资料提供保障;(4)良好的实验室与先进的科研仪器设备，能大大提高科研成果，学院实训、资产、各系、后勤等部门应联合出台相关政策，大力加强校内科研实验基地建设，针对科研精品项目投入资金购置实验专用设备，着力解决实验设备的配套投资、采购问题。
(三)加强人才引进聘用，优化科研团队结构
科研团队的组建和发展，“人”是第一要素，也是关键要素。学校应加强人才的引进和聘用，构建学科交叉、知识和技能互补、结构合理的科研团队。(1)学校在引进教师的过程中，要注意引进人员的科研素质和潜力，应引进具有科研能力的高层次人才，同时，应考虑引进人才的专业结构，扩大应用性强的专业人才引进比例;(2)要改善团队成员的知识结构。知识是能力的基础，作为建设类的高职院校，大多教师建筑工程专业知识面广，但对知识掌握的深度不够，科研方法和手段等方面技能缺少，影响了科研人员的科研能力;(3)要培养优秀的团队带头人。团队带头人是科研团队的核心力量，学院应根据建设行业的特点，结合行业优势，充分考虑现有专业分布、人才队伍情况的基础上，以专业带头人为对象，培养出具备浓厚的学术造诣、扎实的理论基础以及前瞻性的战略眼光，同时具有良好的团队管理能力、组织协调能力、决策能力的团队带头人，以团队带头人去带动整个团队，从而将不同知识结构、不同专业背景、不同理论观念、不同研究方法、不同研究经验有效结合起来，克服研究过程中单学科知识的局限性，最大程度的发挥团队每个成员的优势。
(四)实行指导教师制度，重点培养年轻教师
一个科研团队中，人员年龄有差异、科研能力有高低，为提高科研团队的整体水平，应实行指导教师制度，重点培养年轻教师的科研水平。(1)采取传、帮、带的方法，有经验、科研能力强的教师对年轻教师进行指导，从申报院级科研项目开始，确定一个研究方向开展研究，使年轻教师尽快适应科研人员的角色，逐步提高科研的层次和素质;(2)针对学院的行业特点，邀请建筑行业的知名专家学者来学院进行指导，有针对性的举办学术讲座，与科研人员面对面的交流，从而增强开阔眼界，树立正确的科研意识;(3)应从现有的教师中有目的、有计划地选拔年富力强、专业理论知识扎实、创新意识强、勇于吃苦的教师进行重点培养，制定五年或十年规划，力争通过一个阶段的培养，使年轻教师的科研能力和水平上一个台阶，逐渐成为科研团队的带头人。
(五)创立健全研究机构，搭建团队建设平台
创立和健全院级科研机构，以专业研究所为平台，推动科研团队的建设。研究机构的建立应有专业依托，在学科前沿或有重大产业前景的基础上设立，应与学院重点专业建设、师资队伍建设、人才培养及学院的长远发展紧密结合。
为充分发挥学院科研队伍的整体优势，促进学院产学研水平的不断提高，作为建设类高职院校，浙江建设职业技术学院已根据专业发展的实际，先后建立了一批研究方向明确、学术水平较高、学科队伍结构合理、有一定特色的研究所，包括城乡规划研究所、建筑节能技术研究所、岩土工程研究所、新型建筑材料研究所、建筑经济研究所、建筑人文教育研究所、数字城管研究所等。在成立的研究所中，有学术造诣较深、作风正派、富有开拓精神并具有一定组织管理能力的学术带头人，也有合理的学术梯队，特别是有一批中青年科研人员的参与。
研究所的建立，为科研团队建设搭建了平台。学院在制定研究所管理办法的基础上，还建立了研究所首席专家带队制度。聘请建筑行业国内外知名专家学者作为研究所首席专家，指导研究所工作，培育科研创新团队;瞄准具有发展前景和可预期产生重要学术成果的学科领域或研究方向，特别是开拓新兴学科、交叉学科以及边缘学科的研究领域与方向，培育院级科研创新团队，以带动教师科研水平的提升。
(六)发挥校企合作作用，增强科技合作能力
《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指出，要“建立健全政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，制定促进校企合作办学法规，推进校企合作制度化”。《浙江省高等教育“十二五”发展规划》指出，要“以服务地方或行业发展为出发点，优化专业结构，彰显办学特色，促进人才培养模式改革与办学水平提升;以校企合作共建为重点，打造一批高水平实训基地;以“双师型”专业教师培养培训为关键，提升教师队伍整体水平”。
浙江建设职业技术学院作为以建设行业为依托的高职院校，特别重视与建筑企业的合作，学院为了进一步拓展对外合作途径，加强校企合作交流，提升社会服务功能，实现校企牵手、校企合作共赢，制定了一系列的实施方案，为科研团队的建设和发展搭建了平台、提供了保障。(1)充分发挥和依托产业创新孵化中心、校企共建技术研发中心等各类政校企合作机构的作用。积极寻找与政府、企业的契合点，调研汇总地方与企业科技需求。每年在校内公布职教集团、紧密实训基地企业名单、联系方式和企业科技需求等信息，通过项目申报、技术研发和技术招标等方式，努力开展校地企合作;(2)鼓励和帮助科研团队与企业建立良好科研合作关系。科研团队不仅要承担企业的横向课题，还要与企业联合申报纵向科研课题，提高课题技术层次，产生高水平、高质量的研究成果;(3)鼓励科研团队到企业锻炼，利用自身的技术专长，为企业解决一些技术问题，开展技术咨询、技术培训，从而在生产实践中寻找课题，逐步提高自身的科研能力。[7]
总之，建设类高职院校科研团队建设是一个复杂而系统的工程，加强学校科研团队的建设和管理，使科研团队的建设真正成为学校发展的新动力和新增长点，对推进专业发展、提高学校综合实力与核心竞争力具有重要的意义。[8]学校应准确定位，认真做好科研团队建设的整体和长期规划，通过多种途径培养团队人员的科研能力，使科研团队健康成长，从而有效的提高学校科研整体水平，推动学校教学、科研、专业建设的协调发展。
参考文献：
[1]包华林，李权.高职院校科研团队建设的思考[J].重庆电子工程职业学院学报，2011(1)：72-74.
[2]杨凌云.高职院校科研团队建设探讨[J].中小企业管理与科技，2011(12)：267-268.
[3]花传国，张子建.高职院校教师团队建设研究趋势[J].景德镇高专学报，2012(5)：64-67.
[4]王秀清.高职院校科研团队建设中存在的问题与对策[J].管理研究，2011(2)：9-10.
[5]苏丹丹.高校科研团队建设的思考[J].成功(教育)，2010(2)：11.
[6]陈犁.浅谈高职高专院校科研团队的建设[J].中国电力教育，2009(5)：43-44.
[7]徐言生，金波.产学研用合作背景下的高职院校科研队伍建设[J].科技管理研究，2011(7)：96-97.
[8]孙晓杰，李晓明，牛英才.高校科研团队建设存在的问题及对策[J].齐齐哈尔医学院学报，2009(5)：592-593.
[责任编辑李漪]
团队建设概述范文第4篇
多年来，公司党组高度重视总部建设，围绕建设世界一流电网、国际一流企业目标，秉承战略领先、管理科学、运转高效、开放创新、追求卓越的理念，以“战略决策、资源配置、管理调控、电网调度”四个中心建设为载体，不断优化总部功能定位、组织架构、业务流程、管理机制，全面提升总部领导力、调控力和带动力，充分发挥了总部在推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司中的表率作用。
在总部建设过程中，公司党组始终把培育优秀的总部团队作为重中之重。根据事业需要，持续优化总部功能定位、机构编制;坚持竞争择优，大力选拔优秀人才充实到总部队伍中;注重人才培养，积极推进总部基层员工双向交流锻炼;塑造优秀文化，切实加强总部员工作风建设;创新管理机制，不断深化“三集五大两中心”建设，推进总部分部一体化运作等，培育了一支政治上强、业务上精、作风过硬、纪律严明、率先垂范的高素质管理团队，为总部建设提供了坚强的组织保证。
面向“十二五”，公司将加快建设世界一流电网、国际一流企业。在新的形势下，如何以更加开放的视野认识总部使命，更加先进的理念推进总部变革，更加高效的管理发挥总部功能，迫切需要总部员工与时俱进，引领变革，创新管理。建设适应“两个一流”要求的高素质总部团队势在必行。
一、深刻把握总部变革创新对团队建设的要求
总部作为集团的首脑机构，要发挥好对全局工作的统领作用，必须深刻把握形势变化对团队建设带来的机遇与挑战。近年来，公司变革图强，科学发展，实现了“五大转变”，对总部工作提出了更高要求。
通过坚持不懈地自主创新，中国电网技术实现了由跟随到引领的转变。特高压电网建设取得历史性突破，交直流示范工程相继建成投运，我国全面掌握了特高压输电核心技术和全套设备制造能力，带动了民族电工装备制造业的创新发展。在世界电网科技领域实现了“中国创造”和“中国引领”，促进了国产设备制造从“装备中国”到“装备世界”。从学习者、跟随者到引领者，规划、建设、运营好世界最大的电网，为中国乃至世界电力工业的创新变革提供战略选择，既有砥砺前行的光荣，还有上下求索的艰辛，更有攻坚克难的风险。作为总部，需要对电网发展规律的准确把握、技术创新方向的深刻洞察、科研成果转化的高效推进。这对团队的视野、思路、能力，员工的业务、技术、素质，是巨大挑战。
通过坚持不懈地变革图强，国家电网管理实现了由传统到现代的转变。坚持“两个转变”，突出战略导向，加强现代企业运营体系与管控机制建设。从明确“四化”要求，到深化“三集五大”，促进了企业价值创造能力和运营管理水平的显著提升。“十一五”以来，国家电网总体规模实现翻番，全员劳动生产率增长1倍多，业绩考核连续8年获得A级，世界500强排名提升39位。在进一步将国家电网建设成为业绩优秀、人才一流、管理卓越、文化先进，具有强大持续创新能力、品牌影响力和国际竞争力的现代企业集团进程中，总部既要把握发展方向，科学决策;又要制定规划计划，抓好落实;既要统筹全局力量，融智聚力;又要做到身体力行，率先垂范。需要不断转变思想观念，优化管理方式，提高综合素养。
通过坚持不懈地优化调整，公司产业格局实现了由单一到多元的转变。不断完善公司产业链条，强化板块协同效应，打造具有强大服务支撑力、市场竞争力的电网金融、装备制造、科研教培等上下游相关产业，极大地提升了公司资本运作、资金运营、科技创新、装备制造等综合管理水平。“十二五”期间，公司将着眼于提高综合竞争力，整合优势资源，优化发展布局，着力构建定位明确、功能健全、布局合理、界面清晰的产业集群。金融、直属产业和国际业务对公司利润的贡献度将达到40%以上。由熟悉的电网业务到市场化、竞争型的新兴产业，如何把握不同行业的市场环境、战略规划、管理机制、人才开发、风险防范等工作规律，提高驾驭新兴产业的能力，对总部经营理念、工作视野、管理能力提出了新的要求。
通过坚持不懈地开疆拓域，公司发展空间实现了由本土到全球的转变。坚持“走出去”战略，积极参与全球竞争，融入世界经济。2009年收购菲律宾国家输电网25年特许经营权，2010年收购巴西7个输电特许权公司股权，2012年收购葡萄牙国家能源网公司25%股份，与西班牙ACS公司签署巴西7个输电特许权公司的股权转让协议。2011年以来，连续中标巴西、委内瑞拉等近25亿美元的绿地和输变电工程总承包项目。下一步还将以“三电一资”(电网、电源、电工装备和资源)为重点，立足全球组合生产要素，提升企业效益，树立国际品牌。
国际化战略的加快，需要总部不断开阔思想眼界，增强创新意识，完善知识结构。以更加开放的视野，将工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作顺应各国的实际而推进。
通过坚持不懈地深化服务，公司客户需求实现了由应对到互动的转变。围绕“四个服务”大局，积极履行社会责任，大力推进“一特四大”战略，建设坚强智能电网，提升电网在能源综合运输体系中的作用。从被动的满足电力供应，转变为主动引导能源发展方式，调整优化能源结构，完善能源输送格局，保障能源供应安全;从被动的满足安全可靠供电，转变为积极引导客户节能用电、绿色用电、科学用电，形成了良性互动。实践证明，我们要搞好服务，既应登高望远，把握趋势，洞见于需求未萌之际;又应体察入微，创新模式，满足于需求生发之时。特别是在当前经济、能源、改革形势和社会环境复杂，社会对央企运营效率和服务水平日益关注的形势下，总部如何以更高的标准，把握服务趋势，创新服务举措，树立良好形象，需要深入细致的工作。
为适应五大变化的要求，更好地发挥总部的领导力、调控力和带动力，今年以来，公司全面推进总部“三集五大两中心”建设，促进企业集团化运作、精益化管理、内涵式增长，形成了有别于传统管理的显著特征：
——充分体现了系统管理的思想。公司作为特大型央企，工作点多、线长、面广，设备紧密连接，发用瞬间平衡，统筹核心资源，促进一体管理，达到系统最优是提升竞争力的根本之道。以“三集”促进核心资源的最优配置，强化对“五大”体系的资源支撑;以“五大”促进核心业务的科学管理，强化对资源运作的专业支持;以“两中心”强化对重点资源、核心业务和服务领域的全面、实时监控;以“流程”为载体，促进管理的上下贯通、左右集成、全面覆盖，形成资源配置→专业支撑→信息反馈→改进提升的“公转”体系和良性循环，克服了资源不集约、工作不协同、信息不畅通、管理不统筹等传统管理。
——充分体现了精益管理的理念。一是促进了管理体系的精益化，强化了各项业务、各个层级的融合协同、畅达贯通、通力合作，实现了一体化管理;二是促进了组织结构的精益化，压缩管理层级、减少指挥链条、精简机构编制，提高工作效率，实现了集约化管理;三是促进了工作流程的精益化，全面优化管理，清理业务阻障，消除冗余环节，打通纵横关系，促进整体优化，实现了协同化管理;四是促进了专业管理的精益化，加强专业整合，统一业务模式，强化制度建设，全面规范管理，实现了标准化管理。克服了机构臃肿、管理粗放、上下脱节、业务分散等传统管理弊端，为促进国家电网公司“大而坚强、强而灵活、活而快捷、快而优秀”提供了管理支撑。
——充分体现了人本管理的方向。围绕充分发挥员工的能动性和创造性，以流程管理为载体，明确业务逻辑，规范操作标准，形成了各项业务按何程序、和谁配合、依何标准的自动工作机制;以知识管理为重点，将隐性经验显性化，显性经验制度化，把公司多年来创新实践的“家底”，形成各个流程、业务节点的规范、制度并持续优化，形成了企业管理创新、知识共享的平台;以绩效考评为杠杆，通过流程贯通，将战略目标、业绩结果与驱动因素连接起来，为员工自觉审视工作、学习提高创造了良性机制。进一步克服了等安排、听指令、机械化、被动型开展工作的传统管理弊端，必将有力地促进员工与企业的和谐互进，共同成长，全面发展。
企业变革，以人为本，也以人为首。加快“三集五大两中心”建设，为员工发展创造了广阔平台，也提出了更高要求。总部团队需要继承发展，巩固提高，进一步在以下方面取得突破：
要进一步开阔管理视野。眼界决定境界，无论“两个一流”，还是“三集五大”，都需要总部进一步解放思想，转变观念，以更加开放的视野加强学习、沟通互动、开放合作，不断突破“只缘身在此山中”的短视。自觉将总部工作放在经济社会发展的大局中思考、放在全球能源和电力技术发展的潮流中认识、放在世界一流企业总部的标准上定位、放在不断变化的客户需求中完善。始终以发展的眼光、辩证的观点看待问题，推进工作，在不断变化的形势中与时俱进，赢得先机，占领主动。
要进一步增强创新意识。更新观念、创新思维，针对电网功能形态、技术水平、服务需求，公司管理层次、产业领域、发展空间的变化，认真学习、广泛借鉴现代企业集团总部建设的理念，全面推进战略决策、运营体系、管控机制、科技进步等各方面工作创新，出思想、出思路、出举措。做到既善于引领公司创新发展，又善于总结基层经验;既善于推进实践创新，又善于促进理论创新，使国家电网在输出设备和技术的同时，输出管理和人才，输出品牌和标准，树立在国内外的良好形象。
要进一步提高综合素养。随着“三集五大”的深化，总部工作层次不断提升。无论是集约化对总部科学决策、统筹管理的更高要求，还是扁平化对总部快速反应、高效运作的更高要求，以及专业化对总部业务素质、精益管理的更高要求，都决定了总部既要眼睛向外，认清工作形势，又要眼睛向内，把握实际需求;既要着眼全局，科学规划决策，又要掌控细节，推动管理落地;既要变革管理，提高运营水平，又要创新技术，提高科技含量，需要更加复合的人才结构、更加综合的管理素养。
要进一步塑造优秀文化。建设追求卓越的总部，要志存高远，努力超越自我，攻坚克难，争创一流，抢占世界能源、电力发展和企业管理的制高点;要开放协同，树立大局观念，突破“一亩三分地”的封闭意识，更好地融智聚力，引领发展;要自觉能动，不断提高自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉完善的“四自管理”能力，创造性地开展工作;要履职尽责，不怕吃苦吃亏吃气，守土有责，坚持原则、勇于负责、敢于担当，充分发挥好表率作用。
二、以更高的标准和要求打造高素质总部团队
新形势下总部团队建设的指导思想是：以培养总部“三型人才”(创新型、复合型、领军型)为核心，以提高员工“四自能力”(自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉提升)为重点，以完善六大机制(职责定位、流程管理、队伍开发、人才选拔、绩效提升、文化建设)为支撑，深化总部分部一体化运作，建设一支追求卓越、素质优良、作风过硬、开放创新的高素质团队，为创建世界一流企业集团总部提供人才支撑和组织保证。
重点抓好六个方面工作：
(一)深化“三集五大”体系建设，提升总部功能定位。
适应公司治理模式、运营体系、管控机制的深刻变化，全面提高战略决策功能。随着“三集五大”的深化，公司决策的集约程度、业务广度、工作深度、责任压力不断加大。在复杂多变的形势下，如何明大势、辨方向、定思路、做规划，需要总部进一步开阔视野，理清思路，围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、超前谋划，对发展战略、电网规划、资本运营、重大投资、重大项目、重要干部任免和重大人力资源开发，以及涉及公司改革、发展和稳定的重大事项，科学决策，合理规划，提高驾驭复杂局面的能力，保证公司沿着正确的方向前进。全面提高资源配置和管理调控功能。企业是矛盾统一体，总部要“管得好、调得巧、控得准”，解决好战略与执行、集中与放权、整体与个体、激励与约束、长期与短期、速度与风险、规模与效率、质量与成本等诸多问题，需要不断完善战略目标、执行方法、工作手段和评价体系等高度协同，业绩指标、客户关系、内部流程、队伍建设等相互支撑的管控体系。特别是要围绕“三集五大”体系的常态运行，健全充满活力的动力机制、高效协同的运行机制、严格规范的内控机制和责权清晰的考评机制，强化“公转”、消除“自转”，促进资源统一运作，业务高度协同，管控全面到位。全面提高影响带动功能。总部作用的发挥、权威的树立，对内需要体现总部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下对总部的认可度和信任度;对外需要展现公司的业绩贡献、品牌形象、管理层次，提高社会各界对公司的满意度和支持度。这既需要总部追求远大目标，提高能力水平，遵循科学发展规律，大力弘扬企业精神，为社会创造更大价值;也需要总部注重策略方法，加强与内外部的沟通互动，站在基层和社会的角度，改进管理，宣传工作，凝心聚力，引领众行，实现在推动公司持续快速健康发展中的核心价值。
(二)全面推进流程管理，变革总部运营体系。
企业高效执行力需要战略与实施的贯通、目标与过程的协同、组织与个人的互动。要以流程为载体，以绩效为杠杆，完善一个体系，打通五个关系，全面提升基于科学管理的能动执行力。要完善公司流程体系。在当前工作基础上，按照全面覆盖、到岗到责、定时定标的原则，上下延伸，纲举目张，对总部业务流程分级分类，全面梳理。向上构建企业级、专业级流程，向下将流程细化到业务节点，具体到岗位职责，明确到时间要求、工作标准和操作规范。形成大到体系、小到节点、类级清晰、标准明确的流程管理体系。要打通流程与三定管理的关系。开发能够实现二者双向自动稽核的管理系统。使每一个流程的调整都能自动反映到岗位职责的变化上来，每一个工作岗位都能自动关联到主责或参与的流程上来。以流程驱动“三定”管理，以“三定”管理促进流程落地。要打通流程与制度建设的关系。建立岗位绑定流程、流程绑定业务、业务绑定制度的自动关联机制。开发流程自动区分哪些业务节点有制度依据，哪些业务操作为内部标准、尚未形成制度的管理系统。以流程检验制度是否可行和完善，促进制度建设。要打通流程与知识管理的关系。建立岗位对应流程、标准、制度、规范的自动机制。使每个岗位都能全景了解参与的流程、负责的业务、掌握的标准和遵循的规范。通过流程的持续优化，不断将公司的创造性实践总结成案例、提升成标准、固化为制度，使流程成为知识积累、员工培训的平台。要打通流程与信息管理的关系。推进流程管理与信息管理融合，进一步基于流程完善信息系统，以流程与信息的同步化，促进日常工作的信息化。通过“两个中心”对核心业务、重要领域和服务资源的实时监测(控)，及时发现运营变化与异动，分析成因，找出对策，完善管理。要打通流程与绩效管理的关系。完善基于流程的绩效管理系统，将对最终结果的考评细化到形成过程，促进工作目标与驱动因素的有机统一。使每个业务都不是孤立封闭的，每项工作都不是被动机械的，全面提升管理效率。
(三)强化三型人才培养，完善总部能力结构。
事业是最好的人才培养平台，工作是最好的个人成长工具。近年来，随着总部事业的长足发展，总部队伍素质不断提升，各类人才快速成长。今年以来，先后有24位同志走上了局级领导岗位。实践证明，总部的权威不能靠等级赋予的权力，而要靠工作的层次、表率的作用。随着“三集五大”的深入推进，总部为员工成长创造了更大的舞台，也提出了更高的要求。要着力培养“三型”人才。适应总部面临的因时适势、引领创新、加快变革的实际，着力培养视野开阔、思维敏捷，善于学习、开拓进取，出思路、出举措的创新型人才;适应总部面临的产业集成、知识融合、技术交汇的状况，着力培养外知大势、内明企情，上通政策、下晓细节，精管理、精专业的复合型人才。适应总部面对的领导全局、调控全局、带动全局的要求，着力培养善于钻研、长于攻关，业内公认、引领潮流，有影响、有权威的领军型人才。要提高员工“四自”能力。企业管理的根本在于每个人都是工作的第一责任者，科学而不是机械地执行组织意图、主动而不是被动地推进自身工作。基于追求卓越业绩的自觉思考、积极推进工作的自觉行动、持续改进管理的自觉修正、不断寻求突破的自觉提升是现代企业员工的基本素质，也是管理提升的根本动力。随着总部流程管理的落地，在每一个业务节点的目标、责权、标准都明确的情况下，全面提高员工“四自”能力，促进队伍自我开发，提升团队群体智慧，是加强总部建设的重要渠道。要完善人才开发机制。全面盘点总部人才结构与能力状况。将“三型”人才、“四自”能力的要求，转化为不同层级、岗位的能力、素质和工作标准;加强与世界优秀企业、管理团队、科研院校的交流互动，继续推进总部与基层的双向交流锻炼;建设公司网络大学，创新人才培训机制，创造良好学习条件;注重工作学习化，将实践作为人才培养的最好课堂，以管理提升促进员工成长。
(四)全面推进竞争择优，打造总部人才高地。
进一步统筹公司人才资源，支持总部团队建设，打造公司的人才高地和融智平台。要完善总部各级人才标准。总部团队从职责和层级来看，分为三个结构：一是四级员及以下人员，侧重于专业管理。二是处级(三级员及以上)层面人员，在专业基础上侧重于综合管理。三是部门主任层级人员，在专业、管理基础上侧重于领导职能。要围绕上述人员特点，分类明确工作标准、能力要求和履职规范。建立人才循序渐进的成长阶梯与培养模式。克服个别人员工作标准不明、管理层级错位、素质能力不足的现象。要加快构建总部人才梯队。综合考虑专业、能力、潜力、民意等各方面因素，在总部加强内部梯队建设的同时，进一步放宽视野，面向公司系统，领导人员以优秀局级干部为重点，处长以局级后备为重点，副处长以正处后备为重点，四级职员以副处后备(优秀科级干部)为重点，五级及以下职员以科级后备和优秀专业人才为重点。分层次、按专业遴选基层优秀人才，建立总部领导、管理和专业人员梯队。下一步总部竞争上岗、培养锻炼等一般在此范围内选拔人才。目前正在规范和完善基层干部信息库，强化总部对基层干部信息的归类、筛选、分析功能，形成“输入条件、生成人选”的一键机制，促进总部与基层队伍建设的上下贯通，提高总部人才选拔层次。要完善总部选人用人机制。坚持科学考评、持续竞争、长线激励。认真分析不同部门班子配置、不同类别人才选拔标准，优化民意测评、经历分析、能力甄别、业绩考评手段。开发具有职业生涯全程履历、业绩民意全景信息、能力气质全面分析功能的“人才成长和综合分析系统”。继续加大上下双向交流、挂职培养锻炼、内部交流轮岗、公开竞争择优力度。逐步构建优秀人才→总部锻炼→发展提高的人才培养通道和选拔模式，提高总部对优秀人才的集聚效应和培养效率。
(五)创新绩效提升机制，促进总部价值创造。
没有衡量就没有管理，“三集五大两中心”的高效运行，绩效管理是重要杠杆。要科学认识总部考评。总部员工作为高级脑力劳动者，以知识、意志、热情等肉眼看不到的东西为源泉创造业绩，具有第三方难以管理和监督的显著特征。总部考评体系的设计，应以提高员工“四自能力”为核心，以工作质量成效为重点。既强化目标导向，考核工作成果，即得“鱼”多少，又强化行为导向，考核工作方法，即如何以“渔”，使之成为培养员工、达成绩效的载体。要分类设计绩效标准。根据不同部门特征和职责要求，将绩效分为指标型、任务型、综合型三大体系。指标型是部门或个人承担的主责指标或协同指标，用数据说话;任务型是部门或个人承担的重点任务和重点项目，用成效说话;综合型是对部门及员工的职业素养、业务水平、管理方法、工作业绩的全面评价，用民意说话。完善流程绩效管理，促进绩效过程控制，提升整体绩效水平。要实施分级绩效管理。量化型指标考评由相关部门根据分工定期提供、分析。部门的任务型绩效管理采用当前的月度计划管理、重点任务督办方式。员工的任务型绩效管理放在各部门，直线上级作为考评主责，结合日常管理进行;综合型评价由公司统一组织，结合年度考核进行。形成公司重综合、管重点，部门重日常、管过程的分级实施、层层负责的绩效管理体系。要综合应用绩效成果。开发具有四大功能的管理平台。一是知识管理。对应不同岗位职责，自动呈现工作流程、工作标准、制度规范乃至最佳实践案例。二是绩效考评。形成基于网络的个人日志、月度计划、季度考评等日常绩效管理，以及能够灵活定制的360度远程综合考评。三是系统分析。可多轮次、多维度对不同指标分析查询。建立对个人评价结果及部门平均值、最高值的反馈对比机制。四是综合应用。建立员工评估表，分析人岗匹配度。加强绩效与人才培养、选拔、激励等工作的关联，充分调动各方面积极性。
(六)提升团队组织智慧，塑造总部卓越文化。
优秀的团队必须有自己的智慧和文化。智慧是如何的认识工作、定位工作和推进工作，文化是怎样的工作追求、价值理念和行为规范。多年来，我们形成了丰厚的文化积淀，应大力弘扬。要有卓越的追求。这是一个组织和个人发展最重要的维度和方向，它赋予了日常的工作有整体感和意义感。“两个一流”既造就卓越的企业，也造就卓越的人才。关键在于是否以挑战非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，实现组织与个人共同成长。要有尽责的担当。铁肩担道义的境界、威武不能屈的气节是中国文化的精髓，也是企业立足的根本。抗震救灾、抗冰抢险、奥运保电、管理变革、技术突破，我们超越利润追求的使命、服务国计民生的担当、直面艰难险阻的骨气，所塑造的国网风格，应一以贯之的秉承坚持，发扬光大。要有创新的精神。随着时代的发展，社会和公众对中央企业的要求越来越高。我们必须以更高的标准证明自己，奉献社会。自我不变革，就会被革命，自我不图强，就会被淘汰。作为引领公司发展的总部团队，需要居安思危、自我加压，主动而不是被动的、积极而不是消极的理解、推动和深化企业改革。要有开放的胸襟。企业管理是系统管理，是1+1>2的耦合效应，是全局最优而非局部最优。自觉的公转力、坚定的执行力是战略落地、高效运营的基本要求。我们推进“三集五大”为主体的管理创新，是超越个别组织的系统变革，需要全员参与、全面合作、全力协同。总部团队要突破惯性思维，树立全局观念，加强开放合作。要有人文的关怀。总部工作标准高、要求严、节奏快、压力大。要坚持以人为本，关注员工的各种诉求，关心员工的成长进步，关爱员工的身心健康，努力创造良好的成长平台和工作条件。使处室、部门、总部各个层面都成为和谐融洽、心齐气顺、团结上进的集体。实现个人与总部的共同成长，全面发展。
团队建设概述范文第5篇
公司口号：团结拼搏，共创辉煌!加油!
商务一部：队名：勇士队
利，加油!
商务二部：
口号：信念创造奇迹，坚持就是胜 队名： 雄鹰队
团队建设概述范文第6篇
(一)
非常有幸参加公司本团队建设培训，这次团队的培训让我记忆深刻，是我人生中一笔宝贵的财富，通过这次培训我们都有所得，有所思，有所悟。在培训老师的指导下，我们分成了四组，分别给自己的团队取了队名、>口号，通过每个小组展示，我发现队员都各有千秋，都有自己的独到之处，真是超乎想象!每个小队都尽情发挥本队的优势，展示自己的作品， 通过每一个项目，每一次挑战，每一次自我超越，一直到最终的拓展培训，每个人都尽自己所能，竭尽全力的做到极致。
通过尹树刚老师的讲解，让我知道了了什么是执行力，领导下达的任务要立即执行，只有行动才会得到结果，行动是最好的执行，行动是最好的执行方法，无论做什么事，不要等到没有机会才去努力。也就是我们所说的——成功者找方法，失败者找理由。只有挖掘各成员的潜能，激发各成员强烈的责任心，做到人尽其职，物尽其用，再加上合理运用所有的人力、物力、信息、>公共关系等诸多方面的资源优势，形成一支有强大凝聚力、顽强战斗力的卓越团队，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过雁群与狼性文化的学习，让我感悟到一个团队中不仅需要精英还需要有机动人员，要有共同的目标并认同，有着严密的组织，各尽其责，有协同合作的精神。通过胡建华老师讲解的高效沟通让我认识到：要创造优良团队的条件，只有团队沟通努力才能提升整个团队的实力，成员之间必须分工明确、沟通协作、相互配合。优秀的企业应该用共同的目标，我们应追求双赢，将团队利益放在第一位，鼓励支持其他成员，通过沟通，及时解决存在的问题。只有在工作中相互帮助、信任、尊重、沟通、我们的团队才能走的更远!(集团>财务管理中心：田敏)
团队建设培训心得
(二)
余世伟“高绩效团队的建设与管理”培训心得
文/龙潭站段曾娇
“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之”，一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林里长出来的，这棵树如果离开了这片森林，风一吹，势必折树散叶。在当今社会，没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛，团队执行力的强弱直接决定团队战斗力的高低，因此，增强团队凝聚力、向心力至关重要。
可是，群体不等于团队，二者是有区别的，群体仅仅男人女人的组合，而团队是捏合，前者是量的组合，后者是质的提升。当一个群体里的成员能做具备自主性、思考性、协作性，方可称为团队。以我龙潭站为例，如果有一天能做到员工都认为“龙潭站是我的站”，且自动、自发思考站里的一些重点、难点工作，同时，员工之间互相支援，那么，就说明龙潭站是个高执行力的团队。
那么，怎样培育员工的自主性、思考性与协作性呢?余老师也给出了建议：
在“自主性”的培育方面，要帮助下属养成主动回报(反馈)、主动沟通、主动关切的习惯。凡是安排手下做的事情都记在笔记本上，看他们有没有主动反馈，并时时提醒他们未能自动自发的地方。要让员工知道，“沟通”不是等着人家来找我们，而是我们走出去主动跟人家沟通，同时要确认员工知道各项工作的“优先顺序”，要依重要性和紧急性排序。作为主管，要不断地对员工所拥有的权力做出调整，平时工作、反馈自动自发的员工，给他的权力越来越多，反之，则越来越少。
在“思考性”的培育方面，要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见，同时找出自己工作的缺点，有计划地列表逐个改掉。打破一些没有必要的习惯或规定，防止思想僵化，要看人家看不到的问题，想别人想不到的办法，在模仿他人的同时，进行改良优化，以达到创新的效果。
在“协作性”的培育方面，要充分用好冲突的作用。冲突其实是个中性词，其定义简单说就是“我”对你的意见不同意，而且想办法阻扰你，但是冲突关乎人性，是可以沟通的，在团队内部要鼓励正向的冲突，在冲突中进步。不断的冲突促使INTEL进行技术升级革新，在世界保持了领先的地位。所以，作为主管，首先可以通过观察，检查公司里有哪些人是“自顾自”的，凡是自私(只帮助自己认识的人)、自我(自己的利益重于一切)、自大(自己的想法就是答案)的，都很难做到与他人协作。知道存在不协作的现象后，一是在生活中建立团队意识，如见面如何问好，出入公司的注意事项，用餐的规矩，甚至公务车来宾、主人、司机等的不同坐法;二是在工作中养成团队的精神。工作不推诿，就是说在上级批评我们的时候，我们不要马上说是下属没做好，要先检讨自己的不足;不扯后腿，就是当自己没有机会的时候就让给别人;不倡导英雄主义，就是时刻想到“公司成功是集体的荣誉，公司失败是集体的羞耻”。不强调个人奖金，就是有奖励报酬的时候站在后面，有处罚责任时站在前面。如何避免冲突呢?对比较敏感的问题，在开会前会，也就是在开会讨论之前先个别沟通，可以避免冲突;有不同的想法或意见阿以交互发送参考，交叉询问，可以避免冲突;经理人要培养自己的人格魅力，可以抑制冲突的激化;面对主要冲突，要么你让一步我让一步，要么先寻找可以松动的“第一步”，也就是双方各了条件交换，是动手和下刀的地方。总之，要鼓励团队内部多建设少破坏，求大同存小异，要懂得适当的让步(不是妥协)是一种艺术。
在团队建设的过程中，沟通也是至关重要的。作为主管或经理人，在日常工作中，尽量要求下属与下属之间自行解决问题，而不是动辄请示。当出现问题时，要求双方一起坐在你的面前协调讨论，此时你注意观察他们不够团结的地方，对配合不力、支援不积极的部门名个人，轻者批评，重者记过，再重调职或下岗议处。
总之，打造高效执行力团队，必须先行解决团队成员的执行动机问题，换名话说，就是要“肯做”，神奇足球教练米卢曾经把他的座右铭印在自己的帽子上，挂在嘴边上，实践在行为上，那就是“态度决定一切”，其实，我觉得，态度决定一切未免太片面了，但是态度确实能提高个人的执行能力和行动力，以及在遇到困难时的斗志。同样，态度也是职业化团队的凝聚力，只有在每个成员都抱着百分百正确态度，才能和公司上下团结、奋进，才能体现职业化的工作技能，当然，接步就班，就付任务式的完成，要本就不算正确态度，虽然享受工作是个很高的境界，但是为什么不试着追求这种境界呢?其实，如果团队中每个人都能抱着享受和乐观的心态去看待工作，并带着?愉悦的心情去完成工作，而不是怨天尤人，我相信，一个积极乐观、向上奋进的职业化团队的形成并不是很难的事。
团队建设培训心得
(三)
12月9日--10日，在公司的组织下我们有幸参加王利老师关于团队建设的培训课!团队建设采用扑克牌游戏、驿站传书、七巧板拼图等多个拓展游戏的形式对员工培训的重视，反映了公司重视人才的战略方针。参加培训的人员都很珍惜这次机会，早早地就为会议做准备。利用这次机会，使员工相互之间有了一个了解，并就一些问题进行了交流、讨论。在这一天的培训后，现对其培训内容进行简要归纳并略谈一些个人粗浅的>心得体会：
第一，“我们的培训课程都是一些互动游戏，虽然是游戏，但是它一次次的考验着我们团队，经过这些考验让我们的团队更加团结一心，时刻不忘我们是一个团队一个整体。游戏中的问题也映射到我们的工作中，比如这次甲方让出设计方案，但是传达到总部的消息确实甲方让来看地形，二者相差太大，使我们错失商业良机。我们这工作中要坚决杜绝此类事情!
第二，我更懂得了生命其实就是成长的过程，每一次成长都伴随这挑战，每一次成长都伴随这困难、磨难、痛苦，而我依然选择成长，每一次成长都是生命的新生，每一次进步都是生命的洗涤。我也学到了无论在生活或者工作中，要有责任感，要勇于承担。要察觉自己身上的缺点和不足并加以改正，对于别人指出的缺点和不足，要学会感恩，虚心接收并加以改正。
第三，在整个培训中，我们都是互动式的。在听完一段培训后，有一个时间可以发表自己的感想，虽然我也发表了，但感觉自己发言不太积极，可能是因为做设计的关系，这样开会发言的机会不多，也有些紧张。王老师说，其实这也锻炼自己表达能力的一个机会。每个人都需要和别人沟通，有一个好的表达能力，在今天后的工作中就能事半功倍。