软件企业成本预算范文第1篇
摘 要：笔者所在的重庆正红园林景观设计工程有限公司属于园林类企业。在当前人们物质生活质量要求越来越高的情况下，园林企业获得了长足的发展。笔者作为园林企业中的财务工作人员，意识到企业预算与成本管理的重要性。因此，本文将首先分析当前园林企业预算及其成本管理过程中的各种问题，然后再针对性的提出了一些解决策略，从而促使园林企业能够做好财务预算与成本管理工作。
关键词：园林企业;预算管理;成本管理
引言：随着我国改革开放的深化，园林企业获得了较快的发展。但是，由于园林企业的进入门槛较低，这就导致了其市场竞争日益白热化。那么，园林企业要想在激烈的市场竞争中获得生存与发展的优势，就应该从战略规划与内部管理方面入手，做好财务预算与成本管理工作，确保企业的各项资源得以落实到位，并对财务结果进行有效控制，从而为园林企业提供更为可靠的财务预算与成本管理保障。
一、园林企业的特殊性及其面临的财务风险
（1）资金较为密集，回款速度较慢。园林企业涉及的资金量较大，它的工程建设往往是采取分期付款的方式，在实际的工程项目运行过程中，园林企业需要垫付大量的资金，这就造成了上下游领域的结算存在着时间差。加之园林企业的资产主要为流动资产或轻资产，很难获得银行贷款。因此，园林企业在单一的融资渠道下，面临着较大的财务风险;（2）受到宏观政策的影响较大，从而导致财务风险。园林企业的发展与一个城市的经济发展水平有着密切的关联性。一般来说，当一个城市的经济发展水平达到一定程度的时候，政府与事业单位才会去关注环境保护问题与园林绿化问题。此外，园林企业的市场拓展与业务规模扩大也会受到房地产企业的发展影响，一旦房地产商资金紧张，就会波及到园林企业工程款的回收情况，很容易导致财务坏账的风险;（3）受季节性和自然灾害影响大，从而导致经营风险。园林企业从事的是有关苗木的种植与维护工作，这些苗木资源很容易受到自然界的影响，尤其是在进入到冬季以后，很多植物并不适合栽种，这就让园林企业的工程进度与效率大大减缓。此外，还有些自然界的不可抗力会直接影响到园林工程，最终都会导致园林企业的财务风险。
二、园林企业预算及成本管理的问题分析
（一）预算管理中的问题。（1）园林企业的预算编制没有充分的结合企业的战略目标，缺乏科学的考虑，从而使得企业的预算工作浮于表面，难以真正发挥出预算的效果。加之园林企业的预算工作还缺乏必要的部门协调与配合，从而导致了预算预期目标与实际结果间的巨大落差;（2）园林企业的预算工作并没有充分结合工程项目开展。当前，园林企业面临的市场竞争是十分激烈的，很多企业为了工程项目的进度加快，盲目的修改图纸，这就让园林企业的预算工作徒有虚名，无法让预算执行情况与预算指标保持一致性;（3）园林企业的预算缺乏完整的组织体系。园林企业在编制预算的时候，基本上都是根据历史数据与主观经验来进行的，并没有对预算进行有效分解，也没有对财务部门进行项目的核实，从而使得预算工作无法获得准确可靠的财务数据。加之园林企业还缺乏有效的激励措施，从而使得一些预算人员不够重视预算工作。
（二）成本管理中的问题。（1）园林企业内部管理问题。园林企业与其他建设企业是不一样的，它面临着日益激烈的市场竞争。但是，它又缺乏成本管理预算，致使其成本管理工作显得不够规范化与科学化。还有些园林企业不够重视项目管理制度，片面重视事后核算工作，还有些企业的管理层对于园林缺乏必要的了解，整个企业内部的财务建设基础较为薄弱，成本管理工作无法落实到位; （2）园林企业成本控制问题。园林企业在进行项目建设的时候，往往存在着这么几个方面的成本控制问题。具体来说，工程项目的准备阶段，园林企业通常使用各种手段来进行投标，缺乏对成本的有效预测，并对后续施工产生了不良影响。在工程的建设阶段，园林企业财务部门职能较为薄弱，无法为预算编制打下坚实的基础。在工程的建设后期阶段，园林企业往往会把工程进度拉长，这就无形中增加了企业的成本。加之企业的工程施工记录与监管都有问题，这些都无法为预算与成本分析工作奠定良好的基础。
三、园林企业预算及其成本管理工作的强化措施
（一）园林企业应该做好财务预算管理工作。（1）园林企业应该对战略发展目标进行逐层分解。园林企业在编制财务预算的过程中，应该根据组织结构的实际情况，并从企业的战略发展目标出发，对战略目标进行逐层分解。这是因为园林企业的预算工作如果失去了战略性目标的引导，就会失去财务预算的灵魂，也无法有效结合企业的长期经营目标进行全面预算。因此，园林企业就应该强化各个职能部门的预算意识，让全员参与到预算编制工作中来，强化预算管理工作的可操作性;（2）园林企业应该建立相互关联的预算管理组织体系。预算管理组织体系应该从园林企业所处的特殊行业出发，根据园林行业的周期性与资金密集性等特点来重新调整并设计预算管理组织体系。这就是说，我们应该把园林企业的现金流量和目标成本预算和管理作为其预算管理中的核心所在，并结合苗木生产规律以及实际场地情况来规划出预算建设费用;（3）园林企业应该建立多维度的预算考核体系。这就是说园林企业应该要为预算工作提供切实的保障，即通过科学合理的考核来对预算结果进行有效评估，并建立一个以财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系维度的考核体系，确保预算工作的落实到位。
（二）园林企业应该做好成本管理工作。（1）园林企业应该有选择性的借鉴其他建设施工企业的成本管理经验。园林企业从某种程度上来说，它也属于建设施工企业。因此，它与其他建设施工企业有着很多相似之处，比如说，二者都是按照合同内容进行施工建设。因此，园林企业想要加强自身的成本管理工作，就应该从成本管理的基础入手，即根据工程的实际进度，制定出详细的工程施工方案，从源头上控制与管理好成本。在工程施工的过程中，园林企业还应该把项目需求及时的进行汇总，让预算为企业增加项目收入，减少项目支出。当然，为了确保施工的安全性与质量，园林企业还应该根据合同的要求严格施工，谨防意外事故的发生，并强化行政管理以及财务部门的建设工作，对项目工作实施全面监督，最终最大限度的控制施工成本，提高企业利润;（2）园林施工企业还应该根据自身行业特殊性做好成本管理工作。園林施工企业的对象主要是植物材料，其建设具有一定的周期性。因此，从这个角度来说，园林企业与其他建设施工企业又是不一样的，有着自身行业的特殊性。那么，园林企业要想做好自身的成本管理工作，就应该在项目施工过程中，充分的了解植物习性，尽可能的选择一些绿化的材料与建设材料，提高植物的存活率，进而控制成本。这就需要园林企业在签订合同的时候，对施工环境进行一个充分的了解，从而制定出更为科学合理的合同价款，还需要对材料进行定期盘点，从而精准的控制企业成本。此外，园林企业还应该在项目施工过程中，根据施工现场的实际情况来合理规划出整个项目的布局，并选择合适的绿化机械，努力提高机械的使用效率与使用效果，并制定出积极的员工鼓励机制，让全体员工投入到成本管理与控制工作中去，做好园林企业项目施工过程中的绿化工作与机械管理的平衡工作。当然，园林企业的施工还会受到环境的影响，因此，企业必须做好充足的准备工作，降低环境的负面影响，提高成本管理与控制的效果。
参考文献：
[1] 李碧菲，黄莺.中小园林企业成本管理问题的探讨[J].市场周刊（理论研究），2010（08）
[2] 刘双喜.加强园林工程成本管理的几点建议[J].科技致富向导，2011（09）
作者简介：但小红（1973-），女，籍贯：重庆忠县，现有职称：中级，工作单位：重庆正红园林景观设计工程有限公司，研究方向：财务预算及成本管理等。
软件企业成本预算范文第2篇
预算是企业在运营过程中通过采用合理有效的手段分配好资金、人力、物资等资源, 从而最终达到合理做好事前安排的目的。全面预算管理要求全程控制企业的各类活动, 同时预算中需要全员的参与和重视。提高企业经济效益、做好组织目标管理、加强成本控制是全面预算管理的最终目标。具体来讲, 预算编制、预算执行、预算调控和预算考评是全面预算管理的主要四方面内容。
2 企业成本预算管控优化
2.1 增强预算管理意识
全面预算管理的最大特点就是全面 (全员参与、涉及企业运营全过程、包含所有成本信息) , 因此成本管理人员需要进一步强化全面预算意识。首先企业的领导层要重视预算工作, 认识到预算管理工作在企业的发展过程中起到的重要作用;其次专业部门应当对全面预算管理的核心价值有科学认识, 在全面预算数据方面实现量化管理, 同时各部门之间要协同合作;公司有关部门还要注重预算工作的宣传工作, 让员工能认识到预算管理的重要性, 认真落实好预算工作。
全面预算管理在现代企业管理进程中的推行, 能够借助全面预算中各类成本的解析与管控的方式, 从而调动企业员工的积极性, 并且在调整企业员工观念与行为方式上发挥了重要的作用。
2.2 重视过程控制, 完善相应激励机制
通过全过程控制最终实现管理目标是预算管理的核心内容。一旦设定好预算目标后, 预算管理部门就要全过程管理预算执行部门。一方面, 要充分监理经营信息收集渠道。各个部门应当及时、准确地想经营业绩考核部门底胶经营信息, 然后经营分析者要从业务角度对预算指标出现偏差的原因进行深入分析, 并且制定相应的风险应对措施。另一方面, 要提高对重点指标完成情况的关注。在全面预算管理中, 企业的全体员工都要参与到成本管控中来, 而不能单纯地依靠生产部门。成本的产生贯穿于企业整个经营链条中, 所以应当以每位员工作和每个环节作为对象, 不断改良优化生产工艺、加强控制原材料价格, 从而达到成本控制的目的。
部门预算执行情况应与绩效考核挂钩。第一, 完善有关薪酬制度, 让专业人员能够获得和自己工作水平相符的薪酬。第二, 建立员工考核淘汰机制, 激发工作人员责任感, 提高工作效率。第三, 完善绩效评估方案, 将过程考核与年度考评相结合, 注重预算执行偏差考核。过程考核要求按责任制分解指标, 或按经营过程中的重点工作推进要求, 多角度、多形式进行过程考核激励。
2.3 建立直观明朗的参照体系, 科学调整成本预算执行状况
企业应做好全面预算管理的基础工作, 提高预算精度:第一, 修订全面预算管理标准化制度、流程和规范, 对各部门业务流程进行规范, 明确和细化采购、生产、销售等各项业务的部门职责, 理顺各交叉业务的衔接流程, 完善成本核算规范和标准;第二, 开展对标管理、精益成本管理, 对标行业内先进水平, 找出差异原因, 并对各项业务标准进行修正;第三, 促进精益财务的价值创造, 规范核算单元管控指标的计算标准, 统一核算口径, 增强数据的可验证性。
动态化管理是企业全面预算管理成本控制工作的另一个主要特点。企业的成本管理工作是以年初制定的成本预算为基础而展开的, 在成本预算执行实施过程中, 应当试试追踪各个责任中心预算执行的实际情况, 避免出现执行状况不佳等情况, 提高全面预算管理成本控制的时效性。一旦发现问题要及时进行分析和调整。此外, 还可以通过建立成本管理预警体系提高成本风险控制能力, 加强信息化技术的而应用, 提高各个部门之间沟通的效率。成本管理人员就应根据市场变化及时调整有关指标, 这样成本预算体系才得到有效的整改。
2.4 积极利用预算信息技术, 构建先进的成本管控系统
在信息化方面, 实施预算管理系统的二次开发和运用, 与ERP (企业资源管理系统) 、sap (企业生产运营数据管理系统) 、edp (电子数据系统) 等管理系统融合起来, 提高财务管理自动化程度, 共享成本管理、全面预算管理、财务核算相关信息, 从而更好地协调企业运营, 更加灵敏地应对市场及周围环境的变化。通过积极应用信心化技术一方面能够存储大量企业相关数据信息、定期更新数据内容并且提高工作效率, 确保数据的准确性, 进而为预算的精确度奠定基础。另一方面现代信息系统的应用能够在系统中集中处理各类分析公式和监理信息模型, 通过数据分析功能简化、高效地处理全面预算管理中的烦琐的数据, 提高信息分析的效率, 为企业节省更多时间和人力。
3 结语
综上所述, 在企业成本控制过程中科学地应用全面预算管理能够有效提高企业的管理效率, 为企业市场竞争奠定基础。相关工作人员应当提高对成本预算拆异性的分析, 不断完善成本预算管理体系, 加强相关工作的执行和考评, 确保成本预算管理工作的顺利开展, 为企业的未来发展保驾护航。
摘要：在激烈的市场竞争中企业想要在行业竞争中谋求生存发展就要不断优化自身管理水平, 提高成本管控效率。在传统的企业成本管理中, 主要是将企业各项成本压缩。随着时代的发展, 企业逐渐意识到财务在成本控制中的重要作用, 要求用通过采用全面预算方法对企业成本加强管控, 要求全体员工在提升质量的同时加强成本控制, 从而有效提高资源利用率。
关键词：全面预算,企业成本,管控优化
参考文献
[1] 黄小平.浅谈如何加强建筑工程项目成本控制与管理工作[J].中国国际财经 (中英文) , 2017 (21) .
[2] 邱文.浅谈制造企业的成本管控[J].会计师, 2017 (19) .
[3] 李侗.新时期下的企业预算管理及成本控制分析[J].中国乡镇企业会计, 2017 (12) .
软件企业成本预算范文第3篇
一、成本预算管理含义及现状
成本预算是指采用科学的方法，对某个时期、某个项目、某个方案的成本进行测算。针对煤矿企业来说，每月、每季度、每年都需要编制成本预算。而之所以进行成本预算管理就是为了提升成本预算的精确性，降低成本投入，提升经济效益。
虽然成本预算管理对煤矿企业的发展非常有利。但是由于各种因素的干扰，成本预算管理的现状并不乐观，其中存在着预算体系不完善、认识不清、管理不到位等问题，导致成本预算管理无法发挥出应用的作用，促进煤矿企业经济效益的提升。因而，煤矿企业应当结合成本预算管理工作内容及实施情况，采取有效的优化措施，强力推进成本预算管理工作的高效开展。
二、成本预算管理的实践措施
（一）健全管理体系
煤矿企业在开展成本预算管理工作之时，应当健全管理体系，保障成本预算管理工作的顺利实施。对此，煤矿企业可构建三级管理体系，确保成本预算管理工作能一步步得到有效落实。第一级是以矿长、副矿长为主，并联合财务、人劳、生产、机电等部门负责人组成成本预算管理委员会，进行成本预算编制的审核和组织实施。第二级是设置成本预算管理委员会下属的预算管理办公室，负责一级成本预算编制、实施二级成本预算管理部门的管理、指导、监督、考核。第三级是设置以各科队长为首，联合技术员、核算员、材料员等基层人员的领导小组，负责各科室责任范围内的成本核算管理工作。同时，年度、季度成本预算管理工作由一级管理人员负责，月度成本预算则由二级或三级管理人员负责。这样层层分解成本预算管理工作，既能保证最终的管理成效，也能明确各方的管理职责，提升全员对成本预算管理工作的重视度。另外，需要注意的是煤矿企业要充分依据自身的实际情况，制定切实可行的成本预算管理制度，明确成本预算编制流程、考核要求等，尤其是对不同级别管理人员的职责做出明确规定，使其能充分依据管理制度规范开展成本预算管理工作。
（二）科学实施成本预算管理
成本预算管理工作比较复杂，煤矿企业应当有序地开展管理工作。尤其是要重点做好预算编制、审核等工作。首先，通过成本预算编制可以将总成本细化，分配到各项工作中，并为工作人员实施成本预算管理策略提供方向。同时，企业还可以通过编制对成本进行权衡、管理，尽可能地实现工程效益最大化。在具体编制过程中，编制人员应当充分依据煤矿制定的成本计划、煤矿年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划。同时，还应充分考虑成本消耗定额及可回收材料、不回收材料的成本支出。其次，要加强成本预算编制的审核。对此，预算管理办公室要依据煤矿生产需求，对年度成本预算方案、季度成本预算方案、月度成本预算方案进行综合分析，并形成新的一级预算草案，交由预算管理委员会审核。而对于二级预算编制的审核，可由预算管理办公室负责，具体预算编制工作可由各科室负责。对于三级预算编制的审核由相关科室负责，具体编制工作则由各区队完成。最后，要做好预算分析。预算分析是预算管理工作的重要环节，主要就是指对预算进行分析，了解造成预算与实际执行之间偏差的原因，并采用针对性的纠正措施，提升预算的科学性、准确性。一般情况下，成本预算管理办公室每月都要进行一次预算分析，并形成书面报告上报给预算管理委员会，从而为预算管理委员对预算进行动态管理提供依据。预算分析的主要内容有：第一，预算额、实际发生额、累计预算额、累计差异额等。第二，是预算执行情况，多是采用比率法进行分析。第三，造成差异的原因。多是采用因素分析法。分析出原因后，煤矿企业还应积极总结经验、教训，并提出相应的整改措施。
（三）加强成本控制
在成本预算管理中，煤矿企业还应采取有效的措施对成本发生过程进行管理、控制，从而减少成本预算与实际成本之间的差距，提升成本预算的权威性。首先，对预算内的成本指标进行控制。通常多是由各科室依据预算编制文件进行控制。其次，加强预算外的成本控制。在预算外成本发生之前，各科室应当做好成本预算编制工作，从而为成本预算管理工作提供依据。若是紧急性的安全工程，则可先施工，而后在48小时之内补全成本预算编制。再者，预算外的材料成本控制。对于为列入预算外的材料，施工单位、科室、物资供应处都应充分发挥出自身的职责，对其成本进行控制。若是特殊情况，则需向上级领导报批，待审批通过后物料供应处再发料。总之，在实际成本形成过程中，煤矿企业应当充分依据成本预算编制，对实际成本进行有效控制，从而使其更接近预算成本，确保煤矿企业的经济效益得以保证。
结束语：
综上所述，推行成本预算管理对实现煤矿企业经济效益最大化有着非常重要的意义。对此，煤矿企业应当建立分级的成本预算管理体系，并完善相关管理制度、明确各方职责，从而为成本预算管理工作的开展奠定基础。同时，还应当加强预算编制、审核、实际成本的控制，真正提升成本预算管理成效。
摘要：加强成本预算管理不仅可以有效控制运营成本,提升企业经济效益,而且还可以提升企业竞争力,促进企业的可持续发展。但是成本预算管理是建立在充分了解企业经营状况之上的。所以,若想将其应用到媒体企业管理中,管理人员就要科学选择应用途径、方法。文章就此展开了论述,先是简述了成本预算管理含义及现状,然后从三个方面详细阐述了如何在煤矿企业中实施成本预算管理工作,加强成本控制。
关键词：成本预算管理,煤矿企业,应用
参考文献
[1] 索振华.成本预算管理在煤矿企业的应用与实践[J].环渤海经济瞭望,2019(06):106.
[2] 杜立东.成本预算管理在煤矿企业的应用与实践[J].内蒙古煤炭经济,2018(12):69-70.
软件企业成本预算范文第4篇
在企业进行全面预算管理的技术方面, 具有一定的复杂性和综合性。全面预算管理的内容, 不仅包含了传统的预算管理基础知识和技能, 还在最近几年开始引入了一些现代化管理的理念和方法, 因此, 目前我们应用的全面预算管理方式已经将传统的预算技能与现代理念和方法进行有效的结合。在企业实际运营的过程中, 全面预算管理可以将传统技能与现代理念进行相互配合, 相互作用, 最后形成一个具有企业自身特色的管理体制, 但当下企业建立起来的全面预算管理机制仍然存在一些问题。传统的预算管理机制与现代管理理念存在分离的现象, 除此之外, 某些企业在使用全面预算管理的过程中脱离实际情况, 甚至出现生搬硬套的状况。传统预算管理机制与现代管理理念之间存在分离的主要原因是企业在建立全面预算管理机制的过程中, 没有做好这两方面进行有效结合的工作。一般来说, 企业对这两方面的结合仅仅只是使用加法的形式, 并没有在真正管理工作执行的过程中寻找两方面的契合点, 最终给企业的运营效果带来消极的影响。对于生搬硬套现象的出现主要是因为企业在建立全面预算管理机制的过程中没有考虑到企业自身的发展状况, 在自动建立的时候照搬其他企业一些成熟的管理制度体系, 最终造成企业自身的制度并不符合预算运行的机制, 进而导致实际的操作效果脱离预想的情况。
在将全面预算管理制度体系完美执行的前提下, 需要有一个强有力的组织来控制才能得到臆想的效果和功能。当根据目前的情况来说, 我国的大部分企业对全面预算管理制度的执行仍然没有达到我们预想的效果, 主要原因是因为全面预算管理制度的执行过程与其他类型的制度不能得到完美的配合, 除此之外, 企业关于全面预算管理制度执行者的执行能力相对较弱。企业在制定全面预算管理的同时, 一定要注意与其他管理制度一同协作配合, 特别是要对其他管理制度进行更新和完善, 这样才能使它们出现更高的配合度和协调度。企业全面预算管理制度的建立和实施是属于一个比较先进的管理方式, 因此, 这就要求管理者和执行者需要时刻保持积极学习的态度, 不断地更新自身的综合素质能力, 才不会出现管理能力不适应企业发展的状况。
在对制度建立和执行能力进行完善的基础上, 为使全面预算管理制度对企业的发展提供更多的积极作用, 我们还需要对制度的执行结果进行分析和总结, 这样才能在实践的过程中不断地对制度进行完善。就目前企业的评估标准来看, 大部分企业对预算管理制度的控制方式和管理制度缺乏有效的总结流程, 而且企业进行评估的方法也存在不科学的现象, 导致很多评估过程只注重表面形式而忽视了评估的内在作用, 最终达不到评估的预想效果。
二、企业全面预算管理及控制对策
如今, 国际上的经济环境越来越复杂, 企业要想能够在复杂的环境中生存下来, 必须要制定出适合企业自身经营的管理制度。为了提倡企业转变传统的管理思路, 国务院曾提出引导企业进行创新管理的指导意见, 主要是希望企业能够基于自身发展的前提下, 逐步建立起一个完美的全面预算管理制度和控制体系。只有在具有一个完善管理制度的前提下, 才能为企业的资金管理和成本控制进行有效规划, 因此, 每一个企业都必须建立起一个科学的预算机制。
首先, 在技术方面, 企业应该将重点放在技术水平的提高上, 特别是对于全面预算管理制度的建立和控制体系。企业可以通过一些具体的步骤来进行技术方面的提升, 例如大量引进专业型人才, 对企业员工进行定时定期的培训, 与一些企业进行合作学习, 让公司员工对技术方面的知识进行提升和优化。对于人才引进方面, 企业可以建立出属于自身机构的人才引进系统, 并且在人才引进的基础上, 对员工的技能培训进行逐步完善, 知道企业能够具有一个长期平衡的人才需求。对于合作学习方面, 企业可以与同产业链的其他企业建立起深厚的革命友谊, 让两个不同企业间的员工进入相互合作, 积极学习的状态, 最后再根据企业自身的发展建立起独特的管理机制。
在管理制度执行方面, 企业应该建立起一个适合企业自身发展的考核标准和监督制度, 主要是对管理过程中的各项工作进行责任分配制, 使工作能够确切得落实到每一个部门。提高全面预算管理机制在处理每一个事情过程中的任务完成度, 总而言之, 对整个执行过程必须要达到一个完整的监督机制, 这样才能促进工作人员对任务的积极性。完善监督机制的具体步骤是明确员工的奖惩制度, 并且制定一些相关的执行监督岗位, 让他们在工作的过程中相互监督, 相互协调, 进而对企业的总体运营效果和效率进行提升。
在全面预算管理机制的评估方面, 企业应该全面地落实责任制, 使评估体系和总结体系与管理机制进行有效的结合。就在不断的评估和总结的过程中, 才能将管理机制进行完善, 最后, 制定出一个更加适合企业自身的全面预算管理机制。具体来说, 企业对评估和总结的流程应该制定出一个科学合理的体系, 主要从执行管理机制的成本和效果这两方面进行重点评估, 对付出的成本带来的总体效果进行总结。另一方面, 企业对管理机制执行的流畅度是否符合企业的预期也是一个考核标准, 根据评估结果, 对一些多余的流程进行删减, 这样才能进一步提高企业对预算管理的执行效率。
三、结语
企业在管理方面的优化已经成为是否能够在复杂的经济环境下生存的主要因素, 全面预算管理和控制的优化已经逐步成为企业主要完善的机制。全面预算管理机制的优化不能急于求成, 只有扎扎实实地提高企业自身的技术和执行力度, 才能制定出一个完美的机制。
摘要：在现代企业管理理念迅速发展的背景下, 现代管理制度已经成为企业的先进管理制度, 并且在理念的倡导和探索下, 该管理制度已经逐渐形成一个完整的体制。全面预算管理制度是现代管理制度的重要内容之一, 并且全面预算管理制度的完善, 能够降低企业的预算风险和提高企业的预算管理能力。
关键词：全面预算管理,企业成本控制,作用
参考文献
[1] 夏雅文.探讨全面预算管理在企业成本控制中作用[J].经贸实践, 2017 (23) .
[2] 林海.探讨全面预算管理在企业成本控制中作用[J].财会学习, 2018 (13) .
软件企业成本预算范文第5篇
软件开发企业产品类型分为集成销售、软件开发、软件服务, 产品的成本以人才、知识和技能等无形资产为主, 其中人力成本占主要部分。软件开发企业一般采用一次性验收、完工百分比、里程碑三种方式, 软件开发周期一般较长, 故按照完工百分比法核算更能真实的反映企业实际经营情况。但是完工百分比法的确认进度, 需要企业有完善的内部控制有强大准确的工时管理系统和人力资源管理系统, 还要有规范的、准确的成本核算, 而且能准确地估算预计总成本;此外, 完工百分比的确定还需要有外部证据, 需要有第三方权威机构的鉴定证明、客户盖章确认的证明等。
二、对软件开发企业IPO核算中的若干问题提出
(一) 财务基础薄弱
企业管理层认为业绩比财务核算更重要, 对会计基础工作的重视度较低, 认为会计工作就是简单的记账, 导致招聘的会计人员素质较低, 对会计基础知识和会计基础工作缺乏了解, 使会计核算工作的各个环节与会计制度要求不符。如未建立项目预算制度和体系, 导致业务部门和财务部门信息传递不畅, 将造成累计已发生成本和项目预计总成本核算不规范。企业业务人员不能按照财务要求进行及时准确的报销, 导致成本费用跨期, 将不能真实的反映企业真实的成本支出。
(二) 内控流程不规范
软件开发行业是一个人力集中的行业, 主要成本为员工的薪酬支出, 是以业务人员为主导的行业, 导致管理层对财务的重视度较低, 业务层信息不能及时传递到财务, 导致财务信息失真和跨期。控制活动控制不到位, 企业工时管理系统和人力资源管理系统不能得到有效的控制, 报工比较随意, 导致成本核算部不准确, 最终不能正常的反映每个项目真实的毛利率。
(三) 收入确认缺乏充分的依据
公司收入采用完工百分比法的, 完工进度应有充分的内外部客观证据。部分公司在取得外部客户验收单据后确认完工进度, 但诸如工程进度单等外部证据存在收集不完整, 未明确完工进度所涵盖期间, 客户签字未签署日期, 内外部证据不一致等问题, 证据效力不足。此外, 部分公司收入确认时点为按合同约定或工程实际进度获得客户确认单, 而不是在每个资产负债表日 (如按季度) 为固定的收入确认期间;部分公司由于弱势, 无法获取充分的外部客观证据, 但内部也不能提供翔实的工作量或完工进度的确认依据, 收入确认缺乏充分的依据。
(四) 完工进度确认不准确
多数企业以累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定完工进度。完工进度准确性涉及两方面:一是累计已发生成本的准确性与完整性, 二是项目预计总成本的合理性与可执行度。对于累计已发生成本, 公司由于人工成本的归集和分配不够准确, 以及分包 (外协) 成本不能及时、准确入账, 影响了累计已发生成本的准确性和完整性。项目预计总成本对完工程度的确认同样重要, 但多数中小企业对项目预算重视程度不够, 预算管理水平较差, 预算执行情况缺乏必要的监督和调整, 预计总成本的合理性与准确性很难保证, 由此导致完工程度不准确。
(五) 收入成本不匹配
部分公司收入确认有充分的完工进度依据, 但成本确认按实际发生列支, 不符合企业会计准则, 收入成本不匹配。如, 对于公司 (总承包商) 来说, 分包工程是其承建的总体工程的一部分, 分包工程的工作量也是其总体工程的工作量, 企业在确定总体工程的完工进度时, 往往未考虑分包工程的完工进度和根据分包工程进度支付的分包工程进度款。公司财务部门往往依据业务部门传递到财务部门的发票等单据列支成本, 外协成本的确认时间依赖于业务部门取得外协发票的时间, 外协成本未能同步按照完工进度予以结转, 内控缺陷造成成本确认与会计准则不符, 公司按照实际发生的成本确认而未按照完工进度确认成本情况的较为突出。部分企业对财务报告期完工进度的确认, 过分依赖于审计机构对客户发送的工程进度询证函结果, 特别是在企业发行审核阶段。企业上市后, 特别对于季报、半年报等资产负债表日, 公司未能主动获取充分的内外部客观证据, 仅在年审时依据审计机构发函结果, 导致季报、半年报业绩数据不准确。
三、应对问题的思路
完工百分比法执行不好的企业, 多存在财务基础薄弱、项目预算管理水平低下、内控流程不规范等问题。为规范完工百分比核算方法, 提高财务信息披露质量, 提出如下建议:
(一) 提高财务核算水平
增强财务基础建设, 提高财务人员素质, 充实财务部门人员数量, 加强财务核算规范性。在OA软件的基础上, 并严格管理报工系统, 同时将业务部门与财务部门连接起来, 按项目及时准确归集成本, 真实正确的反映每个项目发生的直接成本支出。对历史数据进行统计和分析, 并按照现阶段执行情况对预计总成本、进度进行更新, 准确的估算软件实际执行情况, 对不确定性因素及时做出调整。
(二) 加强内部控制建设
企业一方面要科学地设置机构岗位, 从立项开始到项目执行完毕整个过程形成各个职位有效的监督与控制。比如, 在报工环节, 要求员工准确的进行报工并加以日常的监督, 并项目经理及项目负责人进行控制, 如存在报工不准确的情况, 则不予审批;对于项目发生的直接成本, 落实到每个项目上, 并由行政人员审批。另一方面, 需要明确岗位职责, 让员工知道自己在组织中的权利与义务, 并给予适当的奖励与处罚, 让组织可以正常有效的运行。此外, 企业不仅要完善职务分离、实物控制、授权与审核、财产保护等活动, 更应当注重预算控制, 比如, 定期对预计总成本按照实际发生情况进行调整, 以确保项目执行进度与成本核算进度保持一致性。
(三) 取得客户单据进行确认
提高完工进度内外部证据充分性, 加强已完工成本归集和核算工作, 确保收入和成本相匹配。公司对于完工进度按照获取的客户签字的《完工进度确认单》进行确认的, 要保证及时性和恰当性, 确保外部证据获取的完工进度与根据会计准则确定的完工进度没有重大差异, 互相佐证, 提高准确性。
(四) 建立项目预算制度
建立项目预算制度, 加强各部门沟通配合。公司应建立项目预算制度, 提高项目管理水平, 根据情况变化及时调整预计合同总成本, 积极获取完工进度的外部证据, 加强销售部门及项目执行部门等各部门与财务部门的沟通与配合, 提高累计已发生成本的准确性。
(五) 适当调整收入政策
由完工百分比确认法调整为终验法或按照里程碑进行确认。对软件开发收入, 若合同规定需经客户验收的, 公司在软件交付客户运行并取得客户或第三方签署的终验文件后一次性确认收入的实现;若合同未规定需经客户或第三方验收的, 公司在项目完成并将开发的软件移交客户办理交接手续后确认收入的实现。或者按照合同约定付款节点, 经客户确认进度节点, 按进度节点确认收入。
四、结语
综上所述, 软件开发企业如果采用完工百分比法进行核算, 一定要加强内部控制、工时管理系统、人力资源管理系统等三个方面的建设, 并提高财务部门与业务部门的单据流转, 同时从外部取得项目进度的确认单, 并加以日常的监督与控制, 保证成本能准确及时的核算至每个项目。如果不能做到以上几点, 稳妥的方法是采用终验法, 取得终验报告时再确认收入。这是打消发审委对利用完工百分比法调节、操纵利润最彻底的方法。
摘要：我国融资和监管环境严重依赖于以会计利润为基础的财务评价和监控体系。上市公司的融资能力、融资成本和上市资格的维护, 在很大程度上取决于企业对外报告的账面利润。而软件开发企业由于跨期较长, 收入按照完工百分比确认不仅能真实反映各期实际经营状况, 而且在IPO验收阶段较一次性验收确认更具优势。然而按照完工百分比核算的要求较高, 企业核算过程中往往存在各种各样的问题, 本文针对此类问题提出一些解决办法。
关键词：软件开发企业,完工百分比法,收入成本核算
参考文献
[1] 夏慧.IPO公司信息披露审计存在问题及对策[J].现代企业, 2015 (1) .
软件企业成本预算范文第6篇
公司要求2006公司产品的产销量大幅度提升，意味着工人的工资总额将增加; 在去年八月份前，管理人员的工资都有一定比例留到年底发放; 培训费用：98000元
明细： 内培(内部讲师) 目标
计时员工全年的培训次数不少于6次/人，课时不少于24小时/人 计件员工全年的培训次数不少于3次/人，课时不少于18小时/人
预计费用
15元/小时×2小时/次×100次=3000元
外聘专家 目标
全年聘请外部专家到公司授课的次数不少于8次
预计费用
3000元/次×8次=24000元
外培 目标
高层领导全年的外培次数为2-3次/人 部分中级管理人员的外培次数为1-2次/人
预计费用
标准：高层领导参加外培的培训费用不超过3500元/人，中级管理人员参加外培的培训费用不超过2500元/人
总费用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目标
凡新入职的计时人员(保安、驾驶员、清洁工及部长助理级以上人员除外)都必须签订《新员工培训协议》
预计费用
50元/人×100人=5000元
岗前培训 目标
凡新进的计时人员在入职前都要进行3-7天的岗前培训
预计费用
20元/人/天×200人×7天=28000元
招聘费用：24800元 明细：
刊登报纸广告费用：5000元/次×4次=20000元
现场招聘(零星的大型招聘会)：200元/次×10次=2000元 现场招聘海报制作费=20元/张×50次=1000元 差旅费=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明细：
1. 季度评优奖励：
计件：50元/人/次×10人×3次=1500元 计时：100元/人/次×3人×3次=900元 2. 评优奖励：10000元
3. 员工生日补贴：15元/人(现金或等值礼物)×1000人=15000元
4. 全勤奖(一年之中无请假、迟到、早退、旷工)：500元/人/年×5人=2500元 5. 误餐费：
部门聚餐：把钱下拨给部门，部门根据发票报销
15元/人/次×100人(公司管理人员)×2次(一年两次)=3000元 公司聚餐：
25元/人/次×40人(主管级以上)×4次(每季度一次)=4000元 6. 节日补贴(春节)：
计时：200元/人×200人=40000元 计件：50元/人×800=15000元