工作创新企业文化论文范文第1篇
【摘 要】创新教学已成为大学教育教学改革中求得可持续发展和提升竞争力的关键因素之一。本文从创新教学能力、创新教学思考模式两个方面探讨了创新教学的内涵，并运用策略管理的PDCA循环规划程序和平衡记分卡技术分析创新教学的实施方法，以期为破除大学创新教学中的种种弊习，确保创新教学的顺畅实施提供有益的建议。
【关键词】创新教学 策略管理 PDCA循环 平衡记分卡
创新大师克里斯汀生认为“学校必须想办法让学生发自内心地学习”并且“提供量身打造的教育找出符合每个孩子最佳的学习方法”。基于此，本文将以创新教学为探讨之主题。首先论述创新教学的内涵，进而论述策略管理的内涵及其实施步骤，最后说明如何运用策略管理进行创新教学。
一、创新教学的内涵
创新教学是指引进新的教学观念、方法或工具，使学生不仅学到知识，也学到方法、技巧，以及相关的态度、观念、理想。换言之，创新教学在于教师运用创意将不同的教学方法、教学评价手段整合实施，除让学生获得许多宝贵知识外，更让学生在品格及人格上产生质变，塑造出认知、情意、技能兼具的优秀公民。创新教学包括两大构面：
（一）创新教学的能力
教师创新教学的能力是一种能提出新概念、新事务或高层次问题的能力，它是问题解决的新方法及能力，除包括敏觉、流畅、变通、独创及精进能力外，尚须具有下列三种能力（Sternberg ， 1996）：
1.综合能力：综合已有知识与技能而产生创造的能力；
2.分析能力：分析情境及评估构想的能力；
3.实践能力：将理论付诸实践的能力。
（二）创新教学的思考模式
教师进行创新教学可以通过理性目标模式-目标达成功能；开放系统模式-适应功能；人际关系模式-整合功能，内部过程模式-模式维持及紧张管理功能并结合人事、时间、地点、事物进行创新教学本质的思考。
1.理性目标领域：（1）教师能设定学习的目标、清楚说明学习结果，并倡导行动引导学生投入学习；（2）教师能有效传达学校的目标与期望，并能理性思考与坚持教育专业理念；（3）教师能重视学生学习的绩效产出、强调学生的竞争与优势，并注重教学结果的效率；（4）教师能在近程上达成教学任务，在远程上亦能达成教学既定目标。
2.开放系统领域：（1）教师能注重对外关系与营销，发挥影响力，争取外界支持与教学所需的资源；（2）教师能塑造教学具前瞻性的愿景及发展策略，并能挑战超越学生学习现况；（3）教师能使学生具创新与活力，激发学生学习必要的变革，且能对变迁的环境弹性适应；（4）教师能掌握外在环境的变化与回应机制，并重视学生、家长、上级行政人员的响应需求。
3.人际关系领域：（1）教师能以开放的胸襟，营造开放的学习气氛，并博采大家意见，让成员参与规划学习活动；（2）教师能建构学生学习成长的机制与提供学生发挥的机会，并能因材施教；（3）教师具有良好的人际技巧，获得学校同仁及家长的支持，凝聚班级向心力，并促进大家的团队合作精神；（4）教师能有效激励学生的士气，适度满足大家的需求，学生对教师有高度的满意。
4.内部过程领域：（1）教师具有良好的沟通与说服技巧，对于冲突与紧急事件能有效处理，并透过协调整合各项的活动与资源；（2）教师能掌握各项班级职务之重点与安置工作，并有效分配教学资源；（3）教师具有法理权威能以身作则与依法行政，有效监督与控制教学运作，促使学生学习稳定有序及解决学生学习问题；（4）教师能采有效评估的方式，实施多元评量与公正评核，并对于学生提出建设性意见与认可个人的表现。
二、策略管理之内涵
策略的形成来自组织的使命、愿景。策略是一种资源的分配，以取得组织特有的价值定位，其具有引导组织达成愿景的意涵。
（一）策略管理之意义
Sonja（1994）认为策略管理这个概念是出现在管理文献中，直到今日尚未有统一的定义或看法。一般认为，策略管理是对一般管理重要责任的系统取向，并将组织置于和环境相关联，并以此方法促进组织的成功或转危为安。
本文整合多位学者（David，1986；Mintzberg、Nostrand & Lampel，1998）对策略管理的看法，认为策略管理是分析学习内、外部环境后，研究拟定策略方向以适应环境，使得组织能够茁壮成长，获得组织竞争优势的谋略行动，以达到资源的利用最适化。因此，策略管理在学校管理中至少可以显示以下四方面的意义：一是评估并界定学校的生存利基；二是建立并维持学校永续的竞争优势；三是达成学校教育目标的系列重大活动；四是形成内部资源分配过程的指导原则。
（二）策略管理的重要性
企业的竞争由来已久，然而一些企业可以基业百年，一些企业却昙花一现，其原因何在？原因乃是因为由于企业界普遍面临着下列三大问题：一是如何在优胜劣败的竞争中获胜？二是如何摆脱收支的不平衡？三是如何提升组织的活力？所以企业需要针对这三个问题取得解决之道。同样的，大学教育也正面临着变动环境中求胜的关键时刻。如何在大学中注入活力，带入生气，以提升教职员工的工作绩效实是目前的工作重点与难点。
（三）策略管理的规划程序
策略的形成需有一套逻辑的架构，因此要形成策略首先要经过思维架构，通过严密的分析，考虑重要的决策变量后，再决定策略的内涵与行动设计。本文整合Valentine （1991）等学者的看法，认为策略管理若能结合全面质量管理的PDCA循环，应是可行且符合学校管理的需要的。PDCA循环的内涵如下：
1.“计划”（plan）：订定目标，决定达成目标的流程、方法及评估的基准；
2.“执行”（do）：依据计划，开始行动；
3.“检查”（check）：确认计划是否依进度进行，检查执行结果是否达成原先的目标；
4.“行动”（action）：采取对策、加以改善，将经验形成标准和制度方式进行规划策略管理的程序。
三、策略管理在创新教学管理中的运用
依据上述PDCA循环，结合策略管理的规划程序，策略管理在大学创新教学管理上可区分为计划阶段、执行阶段、检查阶段和反馈阶段。
（一）计划阶段
1.界定创新教学的使命。所谓创新教学使命，即创新教学为何存在的理由，是指导学校成员行为价值观的准则，作为未来任何创新教学决策的制定基础。
2.学习环境评估。所谓学习环境评估即是对大学创新教学所处的内外环境、资源及组织文化进行标杆比较，以发现大学创新教学本身有哪些优点、缺点和机会，进而提出有效的策略。一般而言，以SWOT分析，波特五力分析为主。
3.创新教学策略形成。策略形成来自于策略的分析，本文综合多位学者的论述，认为创新教学策略的形成可以运用核心能力和智力资本为主要思考方向：
（1）核心能力。核心能力既是一种能力，也是一种技巧、一种态度；核心能力能为学生带来竞争的优势，或在竞争力上别树一帜，且能提供特殊的教学成果。大学创新教学的核心能力应具有下列三种形态：一是市场接近能力，也就是保持顾客的关系并进行营销的能力；二是产品整合相关能力，也就是教训总辅整合能力；三是功能相关能力，也就是学校本位的教学与教材。
（2）智力资本。智力资本是组织内部的人力资源、流程与文化、顾客关系及创新管理等，其包含大学创新教学中无形的资产与知识创造的机制。因此创新教学可以用智力资本的观点进行四项检验，包含：人力资本（每位教师的竞争力）；流程资本（创新教学运作过程的价值创造）；关系资本（行政、教师、家长、学生间的关系）；创新资本（创新教学的能力）。
4.策略选择。在所有的组织当中，都会有作决定的现象，它包含了理性、意念、目的、行动、决定策略、执行及结果评估。其具有支持学校使命，与学校目标一致性，能够以学校的内部优势善用外部环境机会，并且减少外部威胁的伤害及避免自身缺陷的策略。其选择的模式常以理性模式、渐进模式及垃圾桶模式为主。
（二）执行阶段
许多创新教学常制订一大箩筐的策略、目标，但往往达标率不彰，其失败可归因于执行力不佳，也就是光说不练，流于“口号管理”。依据执行力的相关理论，要打造一个有执行力的组织，首要之务在做好执行的三项基础建设（即领导人的修养、企业文化、知人善任），以及推动执行三大流程（即人员流程、策略流程、营运流程），其中最为关键的驱动力，是有赖于领导人的积极参与，持续不断地灌注活力与热情，如此才能产生加乘效果，让组织的愿景、策略及目标，都能具体实现。
1.三大基础之一：课程创新者需自我修炼。许多人对执行力有个误解，认为执行力的好坏，关键在于教师。其实不然，执行力好坏的关键，在于领导者，因为领导者的行为，会大幅左右学校的文化。
2.三大基础之二：领导人要打造学校的执行文化。当创新教学绩效不佳时，除了改变策略和组织结构，许多领导者也会想要改变学校文化。毕竟，改变策略与组织，只是为学校换上新的“硬件”，唯有加上学校文化这个“软件”的驱动力，两者才能顺利配合运作。
3.三大基础之三：领导人要知人善任。“教师是学校最重要资产”的口号人人会喊，然无论规模庞大或精简，学校最基本的构成元素，是每一位教师。学校成员的判断、经验与能力，是决定学校是否具执行力的关键因素。其实施内涵包含四个方面：
（1）选：深入分析工作性质，找出适当人选；
（2）用：用人唯才，摆脱个人好恶；
（3）育：全心投入，与员工坦诚沟通；
（3）留：培养情绪韧性，面对绩效不佳要行动果断。
（三）评价阶段
策略管理在实施一段时间之后，领导者需对执行的绩效进行评估、检讨，以作为计划修正、改进的依据。本文提供平衡计分卡作为策略管理的标准化评鉴依据，这是因为平衡计分卡可以根据大学创新教学策略而精心设计其指标体系。它将大学创新教学目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同的时段的考评，从而为创新教学的完成建立起可靠的执行基础。基于此，平衡计分卡在创新教学设计流程需考虑的方向如下：
1.学校愿景：愿景是学校进行创新教学长期的策略。
2.构面内涵：将学校愿景分成财务、顾客、内部流程、学习与成长四个构面，乃便于资料搜集、分析并建立评价指标。
3.策略目标：相对于愿景，策略目标是学校的短期策略，亦为学校未达成当年度目标的具体行动计划。
4.行动计划：指学校为达成创新教学短期策略目标所订定的具体执行步骤。
5.关键衡量指标：此乃说明学校为达成愿景的重要因素，并可作为学校确立发展方向之轻重缓急的参照。
6.绩效衡量：学校依据创新教学的策略目标，规划各构面评量指标与行动计划，以衡量学校愿景是否达成创新教学的绩效衡量。
（四）反馈阶段
策略管理的目的就是对于创新教学的执行绩效进行反馈，其内容包含对个人、群体与组织的奖酬制度进行规划及依据效用性、适切性、可行性及正确性标准对策略管理计划进行后设评价，以此作为大学创新教学做法的正向引导和修正。
总之，学校欲可持续发展、基业长青，唯一不变的法则，就是不断“创新”。策略管理是一项专门的技术，通过系统性的结构、整体性的规划、简化而有效的指标体系，客观的实施过程来达成大学创新教学的实践。本文提供各阶段创新教学的实施方法，期待能破除大学创新教学中的种种弊习，确保创新教学的顺畅，以达到教育本质所追求的真、善、美。
【参考文献】
[1]David， F.R. Fundatmentals of Strategic Management. Columbus： Merrill Pub- fishing Company. 1986.
[2]Sonja， T. Main Functioin of Strategic Information System. In Zupancic， J. & Wrycza， S.， ED Information System Development--ISD94. Methods & Tools. Theory & Practice. Proceedings of the lnternazonal Conference，1994：20-22.
[3]Sternberg， R.J. Investing in Creativity ： Many happy returns. Educational Leadership，1996：80-84.
[4]Valenfne， E. P. Stategc management education： Afocus on strategicpmnnmg. Boston： Allyn & Bacon，1991.
工作创新企业文化论文范文第2篇
当今世界，文化已经成为一个企业核心竞争力的关键。但在现实中，国企集团企业文化建设却面临着诸多尴尬，陷入融合难、执行难、发展难等诸多窘境。本文拟在分析其现实困境基础上，就如何破解这些困境作一点思考。
国有集团企业文化建设的现实困境
经过30多年的发展和改革的洗礼，众多国企集团都已经逐渐建立了自己的企业文化体系，在取得较大成绩的同时，在实践中也面临着如下困境。
多元文化、市场竞争、企业发展使得融合难
不同类型文化与企业文化的融合难。随着国有企业自身的不断发展和社会文化的进步，国企集团企业文化面临的背景也日益复杂化和多元化。经济全球化为企业文化的融合铺平了道路;管理文化的发展为企业文化的发展提供了参考模式;中国传统文化的精髓为企业文化的发展提供了重要源泉;环境文化的日益重要性对企业文化的发展提出了要求。但这些不同类型文化的发展使得企业文化和各种文化之间融合的难度加大。
不同企业文化类型的融合难。随着人才市场的不断完善和集团公司的不断壮大和发展，使得不同类型、具有各种不同企业文化特征的员工在一起共事，难免会出现一定程度上的摩擦与不和谐的音符，因此文化冲突就在所难免。 同时，随着企业的兼并重组，许多大型国有集团一方面要着力打造集团的企业文化，而另一方面各子公司、孙公司又有着各自特色鲜明的企业文化，这种不同的企业文化还会因不同子公司老总的更替而随之改变，使子公司的企业文化更多地是烙印上了不同子公司总经理或董事长的痕迹，进而使各地的用户和供应商感受到同是一個集团公司，但感受不到同一种文化，企业文化被人为割裂，集团公司文化与子公司、孙公司的企业文化不能很好的衔接与融合。
员工职业生涯与企业总体目标的融合难。“只有致力于人的发展的企业文化，才能锻炼强大的企业。”长期以来，国企集团大多只注重投资与回报，注重现实的利润，忽视了员工的个人职业生涯发展，忽略了员工很多真实的需求，从而使得员工职业生涯与企业总体目标不能够很好的融合。
制度缺陷、体系不全、诚信缺失使得执行难
制度不完善，执行不到位。目前，我国的企业文化建设很多依然停留在有理念而没有制度支撑的阶段，企业所倡导的理念或者价值观得不到具有正激励和负激励的制度实体的支持和强化，导致理念是理念，制度是制度的“游离”想象。许多国企集团的文化建设轻视形成机制，缺乏领导层的一以贯之。在很多国企集团中，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为，这在很大程度上是由于制度执行不到位所造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能首先做到以身作则、率先垂范，忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发的缘故。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者执行力的提升、执行流程的完善和相应执行工具的开发。
难成体系，缺乏沟通。国有集团公司的领导班子都是上级组织部门任命的，往往是一任党委书记、董事长或总裁刚刚熟悉企业的情况，形成了战略和文化，但因“工作需要”被调离，继任者不能、也不可能完全沿袭上任的思路和流程，致使企业文化建设不可避免地出现“断档”。同时，又由于缺乏有效的信息组织及信息沟通，使得干部员工中真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想，并认真领会领导思想、有效贯彻领导意图的少而又少。在这样缺乏有效沟通的文化环境中，领导往往只能靠经验和直觉行事，犯错误的几率增加，从而使得很多企业领导都感到企业文化执行很难。
“理念层面”难以向“行为层面”转化。企业文化是企业信奉和倡导的价值理念，更是企业必须且能够付诸实践的价值理念。而在国企集团企业文化建设中，由于企业文化价值理念模糊、脱离实际、缺乏广泛参与性和示范动力不足，由此导致干部员工对理念认知差异，无法用理念来规范自己的行为，普遍缺乏主动参与决策管理的民主氛围，再加上很少有企业领导身体力行、率先垂范，从而使得许多企业虽有很好的价值理念而却不能被很好地执行，企业文化可操作性差、实践性不强。
执行偏差，诚信缺失。这些年来，国有集团在加强自身伦理建设、树立诚信形象方面虽然已经迈出了重要的第一步，但由于受短期利益驱动的影响，企业伦理观念和诚信意识还远远不够。
规划不全、急功近利、文化刚性使得发展难
企业文化长远规划缺乏。企业文化规划是企业在对企业文化各种影响因素及企业文化现状进行全面审视分析的基础上，依据公司的长远发展规划和企业文化发展的趋势而制定的企业文化建设的战略计划，是企业未来文化建设的向导，对企业文化的建设具有重大的作用。而很多国企集团企业文化建设却缺少这种规划。
在管理的“硬柔性”操作上急功近利。中国企业的管理基础比较薄弱，当前仍然需要加强数据分析与规章制度等“硬性”管理措施，这就使得企业文化这一“柔性”管理措施的效力很难被人们认识，以致许多国企集团只习惯于按照业绩导向等硬性指标衡量工作的成效和考核员工，过程导向及其他考核指标则相对较弱，从而未能调动起职工建设企业文化的积极性。一般来说，硬管理措施收效快，但未必能持久，软性措施见效慢，但却能持久的发挥作用。因此，在“硬柔性”问题的操作上，不能急功近利，必须树立从长远利益着眼的战略思维。
企业文化的刚性痼疾。塔什曼曾明确地指出：“在企业文化建设过程中，企业文化随着时间的推移，会导致人们看不到与这种企业文化存在条件不相符的客观现实，固有的企业文化开始产生巨大的阻力，这种阻力使公司实施新的、不同的经营策略的难度加大，而且由于这种阻力是一种长期经营成功后慢慢形成的一些作风，有长期的时间积累，因此不易改变，形成企业文化刚性”。企业文化的刚性具有“难以改变性、惰性和抗性三大特征”，这些特征往往会牵制个体行为、破坏群体创新效率、妨碍组织设计的进一步完善等。哪怕优秀企业已经形成的文化在最初领导人离职后还能维持十几年，但是随着众多企业经营取得成功，这种强力型文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风，还出现优越和自负，怀旧的保守意识、以官僚习气为基础的专横的决策等特点。这种企业文化“刚性”对企业经营业绩会产生巨大的负面作用，而且很容易蔓延。
破解国企集团企业文化建设的困境
要走出上述困境，国企集团企业文化建设就必须找到合适的切入点和突破口，全面推进国有企业文化建设。
倡导包容、共享、学习型企业文化，破解“融合难”。
包容。在新一轮国资调整、国企改革的新形势下，倡导包容文化显得尤为重要。通过构建企业包容文化，不仅可以帮助国有企业更好地吸纳西方先进管理文化和中国传统文化的精髓，为我所用，而且，对于兼并或重组后的大型国有集团来说，还能够把各子公司、孙公司的企业文化与集团公司的文化很好地融合起来，避免成为企业发展的阻力。
百联集团文化的整合就是包容文化的一个好例证。 该集团是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四大集团合并重组的。在成立之初，面临的就是原有四大集团经过多年打拼业已形成的“亚文化”之间，不同的业种业态之间，不同的利益群体之间，各种思想和心态之间的激荡和碰撞、摩擦和掣肘，这就必须通过文化的融合和重塑，理顺情绪，释疑解惑，包容凝聚，和衷共济，解决精神状态问题。五年来，百联集团倡导包容文化，坚持突出共性，张扬个性，上下联动，相互补充，文化融合的方针，内强素质，外树形象。对外旗帜一面——我们有个共同的名字叫百联，对内百花争艳——集团文化辐射子公司、孙公司文化，子、孙公司文化映衬、烘托集团文化。最大限度地减少文化冲突，促进了百联集团的和谐发展。
共享。先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。 将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传灌输就能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头执行，模范们树立典型，全体员工积极参与。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高，自觉践行企业文化理念。
学习。 国外管理专家认为，“未来最成功的企业将是一种学习型组织，即能够使各层次的所有成员全心投入，并持续不断学习的组织；企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快更好的学习能力。”
其一，要创建有利于组织和员工学习的人文环境。一个真正的学习型组织，应具有宽松、积极、进取和开放的人文环境。要创建这样一种文化环境，首先要培育勇于挑战和创新的企业精神。企业必须营造一种宽松的创新环境，树立崇尚创新、鼓励挑战的风尚，让每个人都成为企业获得新知识的源泉。学习型组织应将鼓励冒险、宽容失败作为构建自身具有活力的企业文化的重要内容之一，加以培育和完善。
其二，培养积极的学习习惯，维持企业创新的动力和源泉。未来成功的企业必将是具备学习型组织特点的、企业组织与员工共同学习、共同发展的企业。企业将依靠企业共同愿景将全体员工凝聚在一起，并通过整合个人的学习，形成企业前进的内驱力。企业要培养员工养成积极主动的学习习惯，树立终身学习的意识，开发员工的潜能保持企业的持久创新。
倡导诚信、执行力强的企业文化，破解“执行难”。
诚信。 诺贝尔奖经济学得主诺思说过:“自由市场经济制度本身不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。” 鉴于此，国企集团首先要牢固树立“诚实守信、用户至上”的经营理念，并把这一企业精神的核心内容贯穿于企业经营管理的各个环节中去，以诚信打造品牌，形成诚信为本，操守为重，守信光荣、失信可耻的商业伦理道德，不断提高自身的知名度和美誉度，努力实现商业价值与社会价值的和谐统一。其次，要加强企业领导和员工的职业道德建设，自觉坚持依法经营、依法治企，牢固确立经济效益和社会效益“双赢”的思想，坚持全面、协调、可持续的发展观，不断发展企业信用文化。
执行力。企业文化的执行力要靠制度化方式将先进的文化理念落到实处，这是构建和践行执行力企业文化的有效方式。通过制度化将企业先进的价值观和经营理念转变成具有可操作性的管理制度的過程，反复强化企业文化的先进理念，从而将其落实到员工的日常工作和行为当中，使任何一个员工都必须在思想上接受企业文化，行为上执行本企业的文化，使“企业文化作为员工在思想上的制度而存在”。
这种执行力文化是从制度上加以强化的，也是我们通常所说的“硬执行力”。还有一种“软执行力”也不能忽视，即构建一个宽松自由、民主参与、互相尊重的企业文化氛围。通过这种文化氛围的构建，企业员工能够及时知晓企业的经营决策和共同拥有集体的知识信息，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。因为信息的及时获得，使得员工可以积极参与到企业管理中来，为企业出谋划策，增强了企业凝聚力，从而把企业的每一个员工都引导到同一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，促进企业兴旺发达。
倡导以人为本、创新发展的企业文化，破解“发展难”。
以人为本。“人员是企业最大的资产，一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同。人是一种独一无二的资源，他要求使用他的人有特殊的品质。”管理学大师德鲁克的这句话充分说明了人在企业中至关重要的作用。所以，要建设和谐的企业文化就必须重视人的作用，实施以人为本，尊重人、关心人、发展人、凝聚人，以事业育人、以待遇感人、以感情系人、以荣誉塑人，在企业内部营造有利于员工充分发挥个人聪明才智的和谐的文化环境，关注人在生产经营中的地位和作用，提高员工的知识、能力和创造性，提升企业的核心竞争力。
创新发展。 企业文化建设的内容、形式和方法确定以后， 要随着客观条件和环境的变化而发生相应的变化，做到与时俱进。当然，这种变化并不是对原有企业文化建设的全盘否定，而是“扬弃”，在继承基础上的创新、发展和完善 。
比如，有选择地吸收和借鉴企业文化研究的最新成果，以及企业文化建设的成功经验，用来指导本行业和本企业的企业文化建设；对原有企业文化中与之不相适应的内容、形式和方法进行改进，并赋予新的内容，作出新的诠释，适应改革开放和市场经济发展的要求；为了适应企业市场竞争的需要，在产品的开发、营销等方面，不断标新立异，或率先采用新技术，推出新产品，或独辟蹊径采取一种新的促销方式，倡导一种新的消费形式，从而创造出一种全新的产品文化、营销文化和消费文化；注意把企业文化建设与企业的产权制度、管理体制等现代企业制度改革进程同步协调起来，以适应企业经营机制转变的需要等等。当然，切不可把企业文化当作解决企业生产经营管理所有问题的万能钥匙，而忽视企业物质文化和制度文化的作用，否则，企业文化建设只能是空中楼阁，起不到真正的应有作用。（责任编辑： 罗志荣）
工作创新企业文化论文范文第3篇
[摘 要] 企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。本文通过对基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成分析,探讨如何通过企业文化创新构建企业核心竞争力。
[关键词] 企业文化 企业文化创新 企业核心竞争力
面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境,越来越多的企业认识到企业不能固守一种固定文化表现形式,它既要保持其文化的本质不变,又要不断创新它的表现形式,增添新的文化内容,这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。
一、企业文化创新与企业核心竞争力
企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合,是一种特殊的组织文化,是整个社会文化体系中的一个有机组成部分,是对企业现代管理理论的直接继承和发展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配,根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化,并不断创新和发展的活动过程。
企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力,是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面,决定着员工队伍的整体素质,为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。核心竞争力是企业发展的源动力,其运行机制就是建立“核心竞争力——核心产品——最终产品”的竞争力树,使企业获得持续的发展动力。企业的成长和发展都要依靠核心竞争力,因而培育和提升核心竞争力就是要发掘和强化企业的动力源。
二、基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成
企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。单一的能力不能构成核心竞争力,只有多种能力交织在一起,相互作用,相互影响,才能形成难以模仿、偷不走、流不掉、买不来的核心竞争力。
企业核心竞争力来源于企业独有的创新力,包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等。而企业创新力来源于企业拥有的人力资本创造力、组织结构资本创造力和顾客资本创造力,即智力资本创造力,而智力资本创造力则来源于高品质文化或企业文化的驱动力。企业核心竞争力正是上述诸多创新力、创造力相互作用形成的合力。它蕴含植根于企业文化力之中,表现在企业的诸多方面。智力资本三方面所创造的独占性的异质知识、技术、管理和团队协作精神以及顾客忠诚的优势是很难模仿的,而以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化更是竞争对手根本无法模仿最有效和最坚固的壁垒。
三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建
1.以企业文化创新驱动企业一切创新活动。企业的生命力在于创新,而创新的动力源于企业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为:由凝聚力→创新能力→增强企业竞争力→增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新能力,以企业经营理念、共同的价值观、共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化,把内在的文化建设,如企业精神、使命宣言、愿景宣言、价值宣言、伦理道德等与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策,使企业在构建、提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。
2.以优秀的企业文化构建学习型组织,提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。未来最成功的企业将是“学习型组织”,未来唯一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快、更好、更多、更新。企业要成为知识型组织,企业管理就必将是文化管理。知识型员工是企业财富最主要的创造者,对知识员工的管理,只能是通过培养企业共同的经营理念、共同的价值观、共同的企业精神、共同的愿景,视员工为重要的合伙人、战略决策的参与者来实现。通过理念、价值观、愿景、企业精神作用于员工的头脑和精神,激发员工的工作热情、责任感、使命感和敬业精神,使知识员工自愿积极主动地贡献自己的智力资本,去完成符合自己职业生涯和共同愿景的企业长远发展所需的知识创新、技术创新、管理创新和服务创新的任务。同时企业应重组内部各业务流程,将部、处、室的知识创造,交流与使用同企业的流程结合起来,并建立相应的数据库,推动知识信息在全企业自由广泛的交流与共享,以此提升企业的核心竞争力。
3.以文化的整合力将企业各种比较竞争优势——一般竞争力整合提升成独特的核心竞争力。无论一个企业大与小,它都有自己的比较竞争优势——一般竞争力。比较竞争优势不是持续竞争优势更不是核心竞争力,无法保证企业历久不衰。而比较竞争优势是企业核心竞争力形成或整合的前提或基础。不善于发现、挖掘自己的比较竞争优势并及时地将其整合成核心竞争力的企业,在面对具有强大而独特的核心竞争力的竞争对手时,迟早是要被击垮的。著名的沃尔玛就是依靠其优秀的企业文化的整合力及时得将其在全球化、信息技术、知识管理、战略人力资源、服务顾客令其满意等不同层面上的各种比较竞争优势整合成后勤物流配送(存货补充)能力和吸引顾客忠诚的经营能力——沃尔玛的核心竞争力的。所以,企业利用现有的比较竞争优势,及时通过文化整合力将其整合、提升为对手学不走的独特的核心竞争力。同时要尽可能早地发现原有核心竞争力随着科技和市场的变化已降为一般的竞争力,从而及时地整合新的核心竞争力,使自己的企业持续发展历久不衰。
参考文献:
[1]陈春花:高成长企业的组织与文化创新[M].中信出版社.2004
[2]石文伟:企业文化的新特征[J]中外企业文化,2004(4)
[3]王子夫:浅谈如何形成企业的核心竞争力[J] 大众科学 2006.(1)
工作创新企业文化论文范文第4篇
摘 要:由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。
关键词:中外合资;企业;阶段性
1 前言
中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。
跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。”
中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:
(1)显性文化的冲突。
显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
(2)价值文化的冲突。
在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。而外方则是直截了当地说明真相。
(3)制度文化的冲突。
西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理,自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事,过于拘泥于条文、指令、文件。
(4)人力资源管理政策的冲突。
在员工工资和企业关联上,中方一般将二者紧密挂钩;外方一般认为是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资调整上,中方偏重于资历、经历和学历;而外方则认为这个与他们所从事的企业工作性质有关,所以只有当企业人员的工作内容变化时候,才考虑调整工资。在人才的选拔使用上,中方在乎的是注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系等等;而外方選拔人才则把能力放在第一位,量才而用。
依据矛盾的发展阶段,可将中外合资企业的跨文化管理问题依照以下4个阶段做研究。
第一阶段是中外合资企业的跨文化探索阶段,由于对异国他乡文化的好奇态度,合作双方更多的是好奇和期待,特别是没有任何知识和经验的员工,甚至可能产生不切合实际的幻想。
第二阶段是中外合资企业的跨文化冲突阶段,这一阶段对文化主要是排斥态度,合作双方伴随工作过程中了解深入,因对企业文化差异了解越来越多,产生认知失衡,这也使得企业冲突得到最大的激化,这个阶段是矛盾的冲突期。
第三阶段是中外合资企业跨文化的沟通阶段,这一阶段对文化主要是沟通和理解,既有压制不同文化的心态,又有理解和容忍的心态,统称为整合心态。 对彼此的文化有更深入的了解,能够做更深入的沟通。
第四阶段是中外合资企业跨文化的发展阶段,这阶段人们已经习惯了不同形态的企业文化,逐渐形成了一些独特的相处认知,称为文化的拓创心态。虽然还有一定程度的文化冲突但具有一定经验的双方工作人员开始更深入地加强合作,争取在具体事物顺畅合作的基础上,在文化上能做到最大程度的融合。这时的员工已对外国文化有了理性的认知,能够稳健地解决日常跨文化问题。
2 文化适应能力成长的阶段特征分析
下表通过对企业文化环境和文化心态的分析,由此看出中外合资企业的跨文化管理要求在企业文化环境的动态变化中,根据不同阶段的文化认知的特点,创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式,让多元的文化推动企业发展。
3 中外合资企业跨文化管理的阶段理论模式
由于目前中外合资企业中的决策层大多由持有股权较多的一方(通常为外方) 派遣的人员担任,执行层多为东道国雇员的现状,本文将从各阶段的管理重点、管理职能和企业管理文化倾向等角度,通过对决策层和执行层的相互制约关系的分析,对各阶段的管理模式进行讨论。
3.1 以强势的文化倾向为主引导企业跨文化管理
这种管理模式适用于合资企业的第一个阶段,此时,企业正处于不同文化的探索期,拥有共同的目标带动双方员工共同交流,由于代表强势文化一方的倾向将自然地控制着企业的整体文化氛围和行为规范。这样的选择将帮助企业较快地步入正轨,但由于强势文化的决策者的决策行为多基于其国家文化的影响,故在具体战略执行阶段可能会与现实环境或与拥有不同文化背景的执行层员工产生矛盾与冲突。
3.2 以弱势文化倾向来调整企业跨文化管理
这个管理模式适用于企业的第二个阶段。本阶段企业的管理重点转为加速发展,各种具体问题的出现也加剧了文化因素的剧烈碰撞。由于强弱势文化的不对称以及由此带来的工作中沟通难度加大,导致目标的设定和执行存在偏差。引发恶性循环。故此时的管理重点特别重视对员工的沟通和激励。管理的职能应转变到业绩考核,薪金评定等系统的调整上。决策层管理层要多与其沟通,并在具体工作方案、业绩考核、薪金评定、人员培训等方面多倾听他们的声音,给具体的执行人员更多的话语权,理解并尊重其背后的文化因素,结合公司实际情况,予以适当的调整和改善。这种模式将在一定程度上缓解决策层与执行层的矛盾,使方案的可行性增加。
3.3 强弱势文化的全面调整推动改善企业价值观系统
在第三阶段,跨文化管理的重点是从文化的角度,寻找企业内部交互环节的病灶所在,特别是当决策层与执行层人员的文化传统存在差异。管理的主要工作是改善文化交流的环境,积极吸收对方文化中的有价值部分,解决文化冲突的矛盾。为进一步深入交流和共同文化价值观体系建立打下基础。
3.4 建立统一的价值观体系
在第四阶段,管理的重点是建立共同的价值观体系,管理的主要工作是进一步加强内部的沟通与交流,形成双方都认可的文化价值体系,提高工作效率,并创造了良好的工作氛围,为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。因此,统一价值观体系的建立过程将是长期的、不间断的一项艰巨任务,它将伴随企业的存在而永远地进行下去。
4 结论
成功的跨文化管理要求中外合资双方在理解和尊重双方文化差异基础上,吸取双方文化中的优势, 寻求和创立一种双方都能认同和接纳的方式,建立起统一协调的共同的价值观,才能发挥两种文化的优势,确保企业战略目标的最终实现。合资双方应根据各自文化的不同特点结合不同阶段任务的需要以及人们文化适应能力的发展规律,磨合融合出属于企业所特有的共同文化价值观,帮助企业最大限度地克服文化差异带来的冲突,进而发挥文化多元性所能带来的互补优势。
参考文献
[1]Adler,N.(1991).International dimensions oforganizational behavior [M].Boston,MA:PWSKent Publishing Company.
[2]朱筠笙.跨文化管理.碰撞中的协同[M].广州:广东经济出版社,2000.
[3]帕特里希亚•派尔舍勒.跨文化管理[M].北京:中国社会科学出版社,1998:178811.
[4]陈佳贵.跨文化管理碰撞中的协同[M].广州:广东经济出版社,20001:3263271.
[5]宋亚非.国际企业管理学[M].大连:东北财经大学出版社,1999.
[6]姜岩.中外企业文化的交流、冲突与协调——以中外合资企业文化建设为例[J].决策借鉴,2000,(2).
[7]赵署明,刘俊厚.“三资”企业管理问题研究[M].北京:中国人事出版社,1995.
[8]王竹青,论跨国公司的跨国管理[J].重庆工学院学报,2002,(4).
[9]唐炎钊,等.国外跨文化管理研究及启示[J].管理现代化,2005,(5).
[10]秦学京:企业跨国经营中的文化冲突与融合[J].经济与管理,2005,(5).
工作创新企业文化论文范文第5篇
摘要：随着我国改革开放不断深化，烟草企业所面临的市场经济环境已经发生了很大变化，特别是在新冠疫情的影响下，企业内部环境发生了很大变化，如何有效的开展思想政治工作已经成为了烟草企业必须解决的问题。在推动烟草企业快速稳定发展的过程中，需要积极的强化作风建设，保持良好的精神状态，推动行业思想政治建设，发挥出烟草企业在推动社会经济发展中的重要作用。因此，在新冠疫情背景下，必须要积极的创新烟草企业的思想政治工作内容，同时转变传统的工作理念与方式，为烟草企业的健康稳定发展奠定坚实基础。
关键词：新冠疫情;烟草企业;思想政治工作
长期以来，在我国国有企业的发展中，思想政治工作一直是重中之重，通过开展高效的思想政治工作，能够保障社会的稳定，实现群众素质与国家文化软实力的提升。特别是在当前新冠疫情因素的影响下，思想政治工作的开展，能够解决员工遇到的各种心理与社会舆论问题，解决群众所面临的意志不坚定问题，提升群众健康意识[1]。所以说，烟草企业必须要充分考虑新冠疫情时代下的特点，推动思想政治工作的创新，树立积极向上的精神状态，从而满足思想政治工作的针对性与实效性要求，为烟草企业的发展提供新的路径。
一、新冠疫情下烟草企业思想政治工作的问题
（一）员工政治意识不坚定
新冠疫情的爆发，使得人们的生活环境发生了很大的变化，特别是在自媒体时代下，各种网络信息呈现出扁平化的传播，特别是在疫情初期，全民居家隔离以后，人们对于疫情产生了恐慌，影响了企业员工的工作效率与积极性。在这种时代背景下，员工政治意识不坚定的问题逐渐暴露出来，甚至出现了在网络上散布消极言论的情况，使得烟草企业的发展受到了严重制约[2]。特别是在一些不利因素的制约下，员工有些负面情绪。
（二）员工健康卫生意识不足
思想政治工作的开展需要建立在多层次、立体化的机制之上，特别是在目前新冠疫情背景下，必须要重视员工健康卫生意识的培养，从而阻隔疫情的传播途径，为各项工作的开展奠定坚实基础。但是在目前烟草企业员工队伍中，部分员工在健康卫生意识方面存在不足，戴口罩的意识缺乏，使得工作环境存在安全隐患，同时也阻碍了思想政治工作的开展[3]。由此可见，在推动员工思想政治工作开展的过程中，必须要不断的强化健康卫生教育工作，发挥出思想政治工作的积极作用，为社会发展做出更大贡献。
二、新冠疫情下烟草企业思想政治工作创新途径
为了更好的应对新冠疫情下产生的不利影响，烟草企业在开展思想政治工作的过程中，必须要不断的强化工作创新，在继承传统的同时，提升思想政治工作的实效性，为企业发展奠定坚实基础。
（一）明确思想政治工作创新原则
烟草企业思想政治工作的开展，需要建立在实际工作基础之上，在继承传统的同时，不断的总结规律，充分发挥出思想政治工作在实践环节中的重要作用。对于企业的发展来说，必须要不断的从自身的变化出发，结合新冠疫情的影响因素，对各种新情况与新变化进行分析，开展针对性的探究，从而提出相应的解决方式，坚定员工的政治意识，积极的发挥出思想政治工作的服务职能，实现企业管理水平的提升[4]。在推动工作创新的过程中，必须要结合自身的实际情况，遵守实事求是的科学态度，探索新形势下烟草企业的思想政治工作需求。在推动思想政治工作创新的过程中，需要服务大局，联系广大人民群众，满足企业的长远利益发展需求，同时维护职工的合法权益。
（二）提升思想政治工作针对性
在新冠疫情因素的影响下，烟草企业想要更好的推动思想政治工作的创新，必须要准确的把握员工的思想动态情况，总结发展规律以及特殊性，针对健康卫生意识不足等问题，开展积极的健康教育培训工作。从烟草企业整体员工队伍来说，在良好企业文化的熏陶下，已经形成了比较健康的价值观念，但是在部分职工的思想方面，依旧存在许多的问题，这就需要开展针对性的思想政治教育工作，掌握员工的家庭生活状况与工作岗位表现，准确定位思想动态，开展积极的思想政治教育工作[5]。与此同时，需要完善企业员工的沟通机制，发挥出企业文化的凝聚力，解决员工思想方面所存在的问题。在思想政治工作，必须要紧抓重点，结合本单位的实际情况，构建完善的沟通交流机制，掌握职工的实际需求，从而提升思想政治工作的感染力。
（三）增强思想政治工作实效性
在烟草企业开展思想政治工作的过程中，必须要建立在基础工作之上，切实发挥出工会的作用，维护员工的合法权益，同时将企业的发展思路以及管理政策准确的传递到每一位员工，增强企业的竞争力。在思想政治工作开展中，烟草企业需要从自身的发展现状出发，积极的举办卷烟知识竞赛、企业文化知识竞赛等活动，从而实现员工文化生活的丰富，最大程度上降低新冠疫情所产生的负面影响，关心员工的实际生活，解决后顾之忧，保证其能够安心工作，创造更大的经济价值。此外，在推动思想政治工作实效性提升的过程中，需要强化烟草企业人才队伍建设工作，将每一项工作的落脚点放在员工层面，鼓励员工士气，适应新冠疫情下的新环境，激发员工的工作責任，彰显自我价值。
结语
在新冠疫情因素的作用下，烟草企业在开展思想政治工作的过程中，必须要不断的创新工作内容与方法，解决员工面临的各种问题，为企业与员工的沟通提供新的路径。在这一过程中，必须要明确创新原则，从企业的实际情况出发，优化思想政治工作路径，为烟草企业的健康稳定发展奠定坚实基础。
参考文献
[1]滕洁. 新冠肺炎疫情下推进卷烟销售平稳过渡研究[J]. 财富时代， 2020（2）：2.
[2]陈燕、景林飞、杨婧. \"卷烟营销TOM危机管理模式\"在抗击新冠肺炎疫情中的探索与实践[J]. 营销界， 2020（19）：56-58.
[3]荣幸. 新冠肺炎疫情防控背景下国企青年员工思想状况分析——以中部某地级市国企为例[J]. 决策与信息， 2020， No.526（10）：94-98.
[4]杨建秋. 新形势下思想政治工作创新开展有效途径分析[J]. 市场周刊·理论版， 2019（39）：0027-0027.
[5]陈家明. 基层企业党建政治思想工作开展的创新途径分析[J]. 现代国企研究， 2019， 152（02）：268.
工作创新企业文化论文范文第6篇
[关健词] 企业文化 核心竞争力 文化建设 文化创新
一、企业文化和核心竞争力内涵界定
1.企业文化内涵的界定
企业文化理论传入我国是在20世纪80年代,国内学者在国外研究成果的基础上进一步拓展细化,并相应结合了的实际情况,主要的研究成果总结如下: (1)企业文化是在企业长期的经营实践中逐步积累沉淀形成的,它的生成不是一蹴而就的。(2)企业文化的核心是企业共同的价值观判断及价值取向,即多数员工的共识,为企业的日常活动提供指导方针。(3)每个企业的企业文化都呈现出不同的特征,正是这种独特性使他人无法模仿。(4)企业文化不是一成不变的,随着企业内外环境的变化,企业文化也会有相应的变化,但企业文化的改变有相当大的难度。本文对企业文化的定义为:企业文化是在一定社会条件下,企业经过长期经营实践形成的企业员工群体共同遵守的、具有本企业特色的价值观念和经营理念,以及与之相适应的制度、组织结构、行为规范和道德准则等的形态总和。
2.核心竞争力内涵的界定
经过分析多种研究观点,笔者认为核心竞争力是企业经过有效整合多种资源而形成的,支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力,是企业持续竞争优势的来源。它的基本要点包括:(1)企业核心竞争力与一般竞争力的区别是它可以为企业带来持久的竞争优势,而一般竞争力带来的竞争优势可能是短暂或稍纵即逝的。(2)核心竞争力是一种战略能力,它以寻求企业内生的核心能力来解释企业竞争优势的源泉,具有很高的价值与独特性。(3)企业核心竞争力是在为客户创造价值的过程中体现出来的,决定了企业的效率水平。这些能力是有机结合的,对于不同的企业,最关键的能力是不同的,其他各种能力则起辅助支撑作用,但是各种能力必须作为一个有机的整体才能真正成为企业的核心竞争力。
二、企业文化对核心竞争力的作用分析
1.在企业目标制定过程中企业文化发挥的作用
企业战略是实现战略目标的全面性、方向性的行动计划,然后分解为各种具体目标和落实措施,是战略目标与具体目标的承接与中转,在企业目标系统中占据很重要的地位。企业文化对企业各种目标和战略的制定、选择都起到很大的积极作用。
(1)企业文化对战略目标确立的作用
企业文化通过其导向作用影响战略目标的确定。企业使命是企业文化价值观的重要组成部分,它指引和决定着企业的战略目标。企业战略目标的确定要与企业的使命相一致。拥有优秀文化的企业相应会拥有奉献社会、振奋人心、指引企业向更加广阔道路前进的企业使命,从而使企业确立积极向上、符合社会价值的战略目标。一个构思良好的企业使命定义出了本企业基本的、独特的目的,使本企业与其他企业相区别,它有利于公司管理层制定战略目标,并从源头上确立了企业核心竞争力的独特性。
(2)企业文化对企业战略的影响作用
企业文化与企业战略之间有十分密切的关系,企业文化对企业战略的影响过程比较复杂,可以用一个环路模型来表示这个影响过程。企业文化对战略的影响通过利益相关者传递,企业的利益相关者对企业的发展方向有重要的影响作用,企业必须满足他们的利益与要求。利益相关者对企业文化与战略的适应性的判断标准是企业的业绩、企业对周围环境的适应和相应需求的满足程度。利益相关者的信息传达给企业战略制定者,他们根据企业的外部环境和内部状态做出综合的判断,做出企业的战略选择,在这个过程中企业文化始终在对企业制定的战略做适应性的判断,通过企业的使命和愿景来指引企业战略的方向。
(3)不同类型企业文化对企业战略确定及目标选择的影响
企业文化可以从各种不同的角度去研究、划分,从而得出各种不同的类型,在本文中,采用按企业生长特点的划分方法,可以把企业文化划分为三种类型:分析型、开拓型和防御型的企业文化。在分析型的企业文化中,通常强调挑战精神,这种企业常常会选择不相关的多元化战略,喜欢通过进入新市场而达到利润增长的具体经营目标,强调对技术的应用而不是开发最先进的技术,在竞争中倾向于选择追随者的战略。在开拓型的企业文化中,性和进取精神是这类企业的两个基本特征,所以企业的战略选择比较倾向于使用相关多元化战略,注重自身进行领先的技术开发,处于市场领先者的地位。防御型的企业内部的制度性较强,强调成本效率这种文化影响下的企业的竞争意识较差,喜欢规避风险。可见,企业文化对企业战略目标、战略、具体目标的制定都具有举足轻重的作用,一方面要有优秀的文化保障企业战略健康地向正确的方向发展,另一方面,企业文化也应根据企业内外的情况进行相应的调节,以免产生刚性阻碍目标的制定与战略的实施。
2.企业文化对构成核心竞争力各种关键能力的作用
资源是构成能力的基础,企业的核心竞争力是一个综合能力系统,因此形成核心竞争力的最重要的步骤就是企业各种关键能力的塑造,这些能力包括学习能力、管理能力、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、响应能力等,在这些能力的形成过程中,企业文化作为企业的价值观及思想行为基础,通过其导向、激励、凝聚和约束等功能影响着各种能力的形成及作用的发挥。
(1)企业学习能力的形成
企业的学习能力是企业核心竞争力的基础层,正日益成为当今企业最重要的核心能力之一。为有效提高企业的学习能力,必须要有一种有利于组织学习的文化氛围,即建设一种适应组织学习的企业文化,这种文化能够建立共同的愿景、以人为本、鼓励交流和奖励知识共享、员工积极参与、促进尝试与创新。拥有这种文化氛围的企业就是一种学习型组织,学习型组织是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的文化组织,将企业成员与工作持续地结合起来,使企业在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展,形成“学习—持续改进—构成核心竞争力—建立竞争优势”这一良性循环的企业文化。
(2)管理能力的提升
企业的管理能力是核心竞争力系统层的重要内容与体现,企业的这种管理能力主要是通过组织制度的建设、组织执行力来完成的。首先,制度管理与企业文化管理是密不可分的,企业文化的结构中,制度层是其重要的组成之一。其次,两者之间存在差异,制度管理多强调理性化,重视科学标准和规范的作用;文化强调的是非理性化,重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则的、团队氛围的作用,潜移默化地指导企业的发展方向。最后,也是最重要的一点,企业文化对制度管理具有补充作用。企业成长不同阶段有不同的管理执行力,随着企业逐渐发展壮大,根植于文化的执行力越来越占主要地位。企业文化通过与企业制度的有效结合、对管理执行力的高度提升来保证企业形成独具特色的管理能力,为企业核心竞争力的形成打下坚实基础。
(3)市场营销能力的增强
市场营销能力,是指企业认识市场、开拓市场,综合运用营销策略,刺激并满足消费者需求,同时实现企业价值,扩大企业市场竞争力的综合能力。首先必须要有正确的理念为指导,这一方面企业文化起了最主要的作用。另一方面,营销的核心是满足顾客需求,营销人员以顾客为核心,更有效地组织企业的促销活动,顾客的要求可以得到很好的满足,长期下来便会与企业的品牌及文化产生共鸣,成为企业的忠实顾客,企业就会在市场终端得到持久的竟争优势。企业应该意识到企业文化对企业营销能力的重要性,有意识地培养自己企业的营销能力。将企业文化与社会及民族文化融于市场营销的各个环节之中,形成一种文化营销模式,企业将具备一种高起点、智力型的营销能力,势必会提升企业的核心竞争力。
3.企业文化对核心竞争力整合的作用
在构成企业核心竞争力的各种关键能力形成后,并不是就可以直接形成核心竞争力,各种能力还处在相对零散的分布状态,还没有形成一个有机的整体。因此要形成核心竞争力,在培养各种能力本身外,还要培养各种能力之间的协调关系。首先,企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调。其次,企业文化促进各种能力有机结合成为一个整体。最后,在企业形成核心竞争力后,核心竞争力是需要进一步发展完善的。在这个过程中,企业需要一种信息的反馈,从而使企业管理者了解哪种能力需要进一步提升或者企业内部还存在哪些不足影响核心竞争力的发展。虽然企业文化不能起到直接的信息反馈作用,但是企业文化反映了企业内部的精神状态、行为模式以及工作气氛。通过这些方面的因素,企业管理者可以间接地了解在什么部门或者是什么环节存在问题,并进行进一步的改进,保证核心竞争力的顺利培育与提升。
三、基于核心竞争力的企业文化建设与创新
企业文化对企业核心竞争力具有不可替代的重要作用,分析对核心竞争力有重要影响作用的企业文化元素的建设途径和创新。
1.企业文化关键要素的建设
(1)企业价值观的塑造
企业价值观塑造途径:①确保价值观正确反映企业长远目标价值观既然是企业文化的核心,企业的价值观的确定应真实反映公司的长远目标,具有内在一致性,从而指引和激励每一个人。②全体成员共同参与提炼企业价值观,企业领导者应当发动管理层和所有员工都来集思广益对企业价值观和价值体系做出详细定义,员工讨论得越充分、价值观内容就能定义得越细致,员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。③确保价值观贯彻与渗透到企业每个环节,首先,企业价值观要渗透到企业的各种仪式和活动中。其次,企业的经营管理制度必须体现、维护企业的价值观。最后,建立领导人表率制度。领导人应该以身作则实践贯彻企业价值观,同时积极鼓励和一道引导员工来认同和实践企业的价值观。
(2)企业家精神培育
企业家精神是企业文化的一部分,是推动企业发展的重要因素,加快企业家队伍的建设与培养,从我国目前的实际情况来看,应采取以下措施。第一,要促进对企业家精神的文化认同,企业家精神是一种基于社会生产方式之上的价值取向、精神气质和心理诉求。第二,要加强制度建设,推动制度创新,创造一个良好的制度环境。第三,在且不仅是学校教育,而且是整个社会的大教育中,进行企业家精神的培养。第四,对具体企业而言,企业家精神导向的战略管理对企业家精神的培育存在积极的推动作用。
(3)学习型组织的建设
①树立学习型价值观。树立学习型价值观是学习型组织企业文化建设的第一步,也是最重要的一步。建立适合本企业的价值观,这种价值观要使员工达成学习的共识,树立把企业建设成为学习型组织的价值追求,使学习成为每一名员工的自觉行为和习惯。②创建有利于组织和员工学习的人文环境,充分发挥企业领导者在营造组织学习文化氛围中的重要作用,引导全体员工形成高度自觉性的终身学习的氛围,把集体知识的传播、共享和创新视为赢取竞争优势的支柱,在组织中营造一种平等、民主、自由、和谐的气氛,形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境。③创建有利于学习的组织机制。创建学习型组织及其企业文化是一项系统工程,它需要一系列组织机制的配合与支持。④培养团队协作精神,如今,团队在组织中渐渐成为最关键的、也是最佳的学习单位。
(4)企业形象塑造
企业形象塑造的指导思想是:以企业的总体形象设计为总纲,以全面质量管理为核心,以产品和服务形象管理为基础,以员工形象管理为龙头,通过强化企业的内在素质和规范企业的外在表现,全面提升企业的社会形象和市场形象,最终达到提高企业核心竞争力的目的。企业形象塑造的途径有:①以质量、服务、信誉、顾客满意度为基础。②探索企业经营理念是塑造企业形象的精神支柱。③实施CI战略企业形象设计,它包括企业经营、精神信条、经营策略、企业风格等,使企业的价值观念和完善追求的体现。④力求打造企业自己的品牌,没有过硬的名牌产品,企业形象也将是软弱平庸的。名牌虽只有方寸之地,却凝聚着创造者的心血和智慧,标志着企业为提高产品质量,降低成本,增加花色,开拓市场,开展宣传等等所付出的一切努力,象征着消费者和社会公众对该企业的信任和厚爱。
2.企业文化创新
当企业核心竞争力产生刚性时,必须对各种能力进行创新,以保持核心竞争力的有效性。企业文化创新包括精神文化创新、制度文化创新、行为文化创新和物质文化创新四部分。
(1)精神文化创新
企业精神文化的创新主要是价值观的创新。从整个社会的角度看,立足于社会转型期的需要,党中央提出建设社会主义和谐社会的目标,这是发展观念上的重大变革,因此企业价值观的塑造首先必须要符合社会这个大环境的要求,其次还要受到企业内部各要素的影响。社会是不断进步的,理论在创新、企业在发展、人员也在更替,不断有新的思想和新的方法要我们去选择和应用。
(2)制度文化创新
制度文化是由企业的形态、组织形态和管理形态构成的外显文化,是企业文化的中坚和桥梁:它既体现和服务于精神文化,又给精神文化以制度保障。制度文化创新主要通过三种途径:①通过培育企业精神,为制度文化的建设奠定基础,而企业精神又为制度文化的实现提供了精神支柱。②通过传媒、舆论及各种沟通渠道,使制度形成一种文化氛围。③员工之间、普通员工与管理人员及员工与产品的多重互动形成制度文化环境。员工间的互动方式通过日常的人际交往实现。普通员工与管理人员的互动表现为教育的主客体辩证关系,实质上是一种双向的适应与磨合。员工与产品的互动,表现为产品能否获得市场的接纳,制度发展的过程,就是从制度均衡到制度创新,再到制度均衡,又再到制度创新的不断演进的过程。
(3)行为文化创新
在企业价值观为指导,制度规范约束的基础上,企业通过其行为使别人看到企业的状况,产生社会进步所需要的结果,企业必须通过其行为文化的不断创新来指导企业行为、保证企业行为的领先性。企业行为文化创新主要包括以下两个方面。①企业家行为创新是行为文化创新的先导。全球化的快速发展、知识经济的到来,对企业家的行为提出了新的挑战。经济全球化和知识经济条件下的创新,需要企业家首先要有一种创新和坚韧不拔的精神。另外,企业家应不断完善自身的知识系统。最后,企业家还要加强自身的实践能力,不断响应市场变化,走在创新的前列。②员工行为文化创新是企业的主体,首先要提升员工素质,培养员工创新精神与创新能力。另一方面,要启发员工自我激励与自我超越,形成整个企业的创新氛围。同时,在鼓励员工创新的同时要宽容失败,是否宽容失败是衡量企业文化是否具有活力的标准之一,只有不畏失败,鼓励员工不断创新,才会持久地保持企业的竞争力。
(4)物质文化创新
当前,应把物质文化创新的重点放在企业品牌、企业环境与设施等方面。①企业品牌创新要保持企业品牌的持久竞争力,应不断对品牌进行创新。在当今的商务时代,应充分利用技术,使消费者能够与品牌的整个环节相接触,在品牌设计等方面都充分考虑消费者的要求,甚至可以进行一对一的定制及营销宣传活动。由于产品的生命周期越来越短,可以通过使用整体品牌、品牌延伸等策略。②优化企业环境,改进企业设施员工的工作和生活环境是企业生产的基础,好的工作环境对提高企业的劳动生产率,保护员工身心健康,稳定员工队伍,都有非常重大的意义。
四、主要结论
全球化的发展,使企业面临更加严峻的国内外市场的竞争,要想保持竞争优势,企业必须培育并提升自身的核心竞争力,从而在竞争中拥有独特的、不可模仿的竞争力。企业文化对企业的重要作用已不可否认,通过论述得出本文的主要结论如下:(1)对企业文化和企业核心竞争力的含义进行界定。企业文化是具有本企业特色的价值观念和经营理念,以及与之相适应的制度、组织结构、行为规范和道德准则等的形态总和。分析企业文化的导向、凝聚、激励、约束等动态作用模式。核心竞争力是企业经过有效整合多种资源、技能而形成的,支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力,是企业持续竞争优势的来源。(2)建立企业文化与企业核心竞争力的关系模型,分析企业文化对核心竞争力形成过程中的每个环节的作用。通过企业价值观的指导,确立企业目标,并以此来制定企业战略、选择和获取企业所需的资源,在企业文化的各种作用下,对资源进一步整合和利用形成构成核心竞争力的多种关键能力,各种关键能力在企业文化的整合协调下最终形成企业的核心竞争力。并且当外界环境发生变化,企业文化能够有效克服核心刚性,发展和创新核心竞争力,使企业更好地适应新的竞争和挑战。(3)以培育和发展核心竞争力为导向,提出企业文化的塑造途径,包括企业文化的建设和创新。企业文化的建设主要通过对核心竞争力有重大作用的几种元素的培育来进行,包括企业价值观的塑造、企业家精神的培育、学习型组织的建设和企业形象的塑造等方面。企业文化创新主要通过企业文化四层次的创新来完成,包括企业精神文化创新、制度文化创新、行为文化创新和物质文化创新。
:
[1]蔡继荣:文化营销——企业营销能力构建的战略选择.商业研究,2003(3)
[2]梁 云 彭洪淑:文化营销探析.渝州大学学报(社科版),2001(2)
[3]Paul.A.Herbig:跨文化市场营销.北京,2002
[4]菲利普·科特勒 梅汝和 梅清豪 周安柱译:营销管理[M].人民大学出版社,2001
[5]周存本:文化与市场营销[M].合肥大学出版社,2005
[6]王方华 伏宝会 肖志兵:文化营销.西北经济出版社,1998
[7]张 德 吴建平:企业文化与CI策划.清华大学出版社,2000
[8]郭国庆:市场营销学通论(第三版).人大出版社,2007
[9]穆慧萍:谈如何提高企业的核心竞争力.市场研究,2005(9)