企业机关部室绩效考核论文范文第1篇
1 绩效考核工作的重要性
员工通过绩效考核制度能够清楚了解自己工作的有效性及理想的工作标准。此外,员工也能够从绩效考核过程中发现工作的问题及改进的方式,不断在企业的帮助下学习及进步。考核结果能够有效激发员工积极性,挖掘其身上的闪光点,明确努力的方向。
领导通过绩效考核的过程和结果,能够及时发现企业员工的优点和不足,帮助员工进步,提高企业的效益,同时,便于上下部门之间的沟通,此外,根据考核的情况,领导者可以进行有效的决策和奖励员工,给不同层次的员工制定相应的培训和规划。
企业能够将企业的发展目标和员工工作情况相结合,实现人力资源的合理配置、培养人才,进而加强企业管理。
2 油田企业员工绩效考核出现的问题
目前,油田企业绩效考核制度中出现的问题大体如下。
(1)机关人员的考核体系缺乏针对性首先,油田企业的岗位不同,办公室人员又分为不同的部门,相应的绩效考核完善程度不同。绩效考核最基本的是要遵循公平、公正的原则,对机关人员考核虽然是根据部门进行,但是具体的考核内容缺乏细化、量化,没有针对性,缺乏和各部门具体工作相结合,部门之间考核标准缺乏差异,在某种程度上来说,部门不同,根据相同的考核标准不应该具有可比性,不能完全反应不同部门机关人员的工作业绩及能力,不公平现象随处可见。
(2)对企业管理人员激励强度不大企业改革不断深入,传统的平均主义,吃大锅饭的现象显然已经被打破,管理者受到一定程度的重视,企业也在不断探索各种绩效考核办法以激励相关的管理人员,但是,高层次的管理人员与机关员工的收入差距仍然太小,激发不起管理人员管理的积极性,激励方式过于单一,强度不大是目前对管理人员绩效考核问题之一。
(3)考核指标不具有系统性,周期太长油田企业对机关人员的考核基本使用“德、勤、能、绩”的指标,指标设计过于简单,缺乏科学性和系统性,各个部门考核重点不明确,难以量化,主观性较大。此外,考核周期过长,这样容易产生近因效应,而且很容易会让机关员工降低关注度,不利于考核结果的公正性,很多油田企业都是半年甚至一年才考核一次,很多员工的工作情况只能进行模糊评价。
3 构建油田企业员工的绩效考核制度
构建油田企业员工的绩效考核制度要根据员工不同的工作岗位内容、关键的绩效因素及工作的重要性来分配权重。
(1)选择合适的绩效考核办法通过上下级、部门之间、同事等对个体的多维度评价,总结所有评价者的建议,形成全视角的反馈体系,得出全面的的评价结果,这种方法被称为360度考核法;目标管理法也是油田企业的绩效考核重要方式,是通过一级一级分解目标,企业的整体目标被逐渐分解到各个部门、各个级别最后到个人,此外,年度目标被分解为最终的月目标;关键指标法是根据不同员工岗位职责特征提炼出绩效考核的关键指标,这一关键指标还应有效衡量企业的战略实施情况。
油田企业的人力资源部门应该综合运用各种考核办法,比如,对高层管理人员的绩效考核就可以使用360度考核与目标管理法相结合的方式,例如,采油区的经理,可以将其最终的考核指标定为产量、基础工作及成本。当然,工作内容及部门不同,相应的指标也是不同的。
(2)绩效考核的组织实施首先,绩效考核中首先要明确界定考核的对象,例如,人事部门,财务部门,后勤部门,工会等;其次,要编制科学的绩效考核方案,根据时间制定系统的考核计划,可以进行部门试点,发现并纠正问题,最终获得企业全体员工的认同;再次,保证数据来源真实准确,绩效考核可以通过考勤,抽查等办法记录真实的数据;最后,根据真实的数据资料,根据相关的考核标准由专门人员进行填表,然后分析汇总,使用概率论及统计法进行整理得出最终结果。
4 结语
根据油田企业的工作岗位特点,进行绩效考核时要选择具有代表性的指标,在权重分配方面运用恰当的赋值方法,这样才能使绩效考核更合理科学。
摘要：人力资源作为企业长期生存发展的动力,是现代企业最重要的资源。做好企业机关员工的绩效考核工作能够有效调动企业员工工作的积极性,充分发挥自身的价值。本文结合作者的实际工作情况,以油田企业的绩效考核为例,分析了存在的问题,提出了如何做好绩效考核工作的相关措施。
关键词：油田企业,员工,绩效考核
参考文献
[1] 蒋丽春,浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2010,(18).
[2] 黄志勇,刍议企业应收账款绩效考核指标[J].财经界(学术版),2010,(04).
企业机关部室绩效考核论文范文第2篇
摘要：大唐太原第二热电厂作为一个拥有2500多人的老厂，建立和完善绩效考核管理体系、增强企业竞争力，是我厂发展过程中面临的一个难题，而建立科学完善的现代绩效考评系统是进行绩效考核管理的重点所在。为了激发有能力员工的创造激情和努力工作的热情，需要对他们进行及时、有效的激励，需要对绩效考评体系进行完善，以及对激励与奖酬制度进行不断地完善。
关键词：企业 绩效 考核 管理
随着我国经济的迅猛发展，电力需求日见显著。随之而来的电力企业之间的竞争也在不断加剧，竞争永远是推动电力企业管理变革的原动力。战略执行的能力是企业绩效考核管理主要表现，在现代企业管理中受到许多管理者的认可和关注。企业迫切需要制定公正客观的企业经营管理评价机制，制定科学合理的绩效考核方法，据此来选拔、监督和激励企业经营管理人才及各种高素质人才，促使电力企业改革顺利进行，努力提高电力企业的竞争力。
1 绩效考核管理在电力企业经营管理中的作用
1.1 绩效考核为人员聘用、调配、升职提供参考依据
德才兼备是聘用人员的基础和标准，因事择人、用人所长、容人之短是人员任用的基本原则。通过对人员的德才状况、长处短处性进行判断，是否与特定的工作岗位相匹配，需要对人员的政治、思想、心理、知识、业务素质等通过绩效考核的方式进行测评，进而推断人员的能力和专长。因此，绩效考核是“知人”的手段，而“知人”又是用人的前提和依据。
1.2 绩效考核管理是确定劳动报酬的依据
企业员工的分配的公认原则是按劳分配、多劳多得，根据员工的工作绩效大小决定报酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，才能使员工对劳动报酬的发放感到公平合理，其工作积极性才能充分调动起来。
1.3 绩效考核管理是激励员工的手段
对员工进行激励，其中奖励和惩罚是主要内容，劳动人事管理的基本原则就是奖罚分明。做到奖罚分明，必须进行科学、严格地考核，以考核结果为依据，确定奖和罚的对象或等级根据科学的、严格的绩效考核结果奖励员工。
2 当前电力企业绩效考核中存在的问题
2.1 忽视企业文化对绩效考核的影响
在管理过程中，企业文化与绩效考核制度是相互联系和相互制约的，通常情况下，有什么样的绩效考核制度就需要有什么样的企业文化与之相适应。多年来，“不患寡而患不均”的思想在电力企业职工的思想中已经打上了烙印，而职工的收入与绩效相挂钩。所以，在对企业进行绩效考核的初期，职工往往持反对意见，在工作过程中对此即为反感，当考核结果不理想时，看到别人的收入超过自己心理更是不平衡。这时，考核人很容易向现实妥协，在一定程度上使考核失去了意义，进而使得考核工作流于形式。
2.2 绩效考核没有与人力资源管理及开发工作相联系
只有在一定的基础上，同时有前提作为保障的条件下，才能实施绩效考核。在对企业人力资源进行管理与开发的过程中，人力资源管理与开发工作的基础就是对岗位职责进行明确，同时岗位与员工素质之间要相互匹配。但是，在当前的电力企业中，依然没有开展相应的分析工作，同时工作团队与人员工作职责之间的界定比较模糊，在一定程度上导致难以对其工作效果和工作量进行考核与衡量。
2.3 考核工作缺乏规范性和严谨性
在对考核工作进行组织的过程中，电力企业普遍存在一个现象，即业绩考评通常由人力资源部门负责实施，党组织系统的考核通过企业的组织部门负责实施，然而这二者的考核都是彼此并行、独立的。进而在一定程度上导致二者在考核时间和考核内容方面出现冲突，造成人力资源浪费，同时大量的工作时间也被占用，员工出现抵触情绪在所难免。在对企业进行绩效考核的过程中，由体制引发的问题通常是难以解决的。
2.4 运用和处理考核结果的方式不科学
在实施考核工作的初期，分析并利用绩效考核所产生的结果与设想的考核目标之间存在很大的联系。从整体来看，考核目标存在两个层面：一总结员工或工作团队工作业绩，对这一层面进行考核是绩效考核的主流；二对过程进行控制。通常情况下，在总结业绩的基础上，建立和完善相应的结果反馈机制、激励机制、薪酬机制，以及培训体系等，通过对员工在工作中的实际表现进行分析，实施相应的奖惩措施，同时开展教育和培训，帮助员工不断成长，激发员工的潜能，最终完成绩效考核的目的。
2.5 绩效考核管理要注意考核的力度
老厂由于人员存在一定的老化，知识层次也不一样，绝对的绩效考核在改革初期是不能实现的，要循序渐进，但改革的进程一定要加快，逐步让人员适应电力企业改革需要。
3 改进电力企业经营管理绩效考评体系的措施
通常情况下，绩效考核就是一个不断学习、改进原有工作方式的过程，对于企业来说，开展绩效考核的实质不是确保考核结果的公平性，而是通过沟通和交流，不断提升组织和个人的工作效率，进而完成企业的目标，促进员工的发展。
3.1 转变员工的观念、明确绩效考核目标
实施绩效考核的基础和前提是对考核目标进行明确，同时要让考核对象明确，实施绩效考核并不是对自己进行约束，而是提高本身的工作效率，调动员工工作的积极性和主动性。对于绩效考核目标，可以在大范围内，通过宣传栏、局域网等进行宣传，让全体员工对绩效考核有个正确的认识，在一定程度上为企业开展绩效考核奠定基础。
3.2 制定绩效实施计划
通过研究分析绩效，同时选择科学合理的考核指标和测评方法。就工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法等，部门领导要与员工进行沟通和交流，通过采取各种措施，帮助员工完成相应的考核指标，在考核的过程中，领导的职责是对员工进行积极的引导，员工才是真正考核的主体。
3.3 建立基于发展的绩效评估、反馈与辅导
对于电力企业来说，对员工进行绩效考核，实质上就是评估和反馈的过程，通过与员工进行沟通和交流。通过对员工的绩效进行评估，盘点员工任务和项目的进展情况，检查员工工作中存在的问题，并找出问题出现的原因，同时提出相应的政策和建议。在开展绩效考核的过程中，反馈也是考核的重要环节，通过反馈对下一步的工作目的进行明确，对培训需求进行确立，同时制定相应的个人发展计划。在反馈过程中，员工是主体，处于主动位置，他们可以提出自己的培训需求和职业发展愿望。
3.4 建立健全绩效考核制度和配套措施
实现企业战略目标是企业对全体员工进行绩效考核的最终目的。一方面企业要完成流程再造，科学合理地配置岗位和员工，同时消除不合理的岗位和职位，为绩效考核营造良好的环境；另一方面建立严格、规范的规章制度，对考核岗位进行详细地说明，同时制定科学合理的评价标准和评价方法，将人才评价和绩效评价进行融合，进而在一定程度上发挥绩效考核的作用。
员工的知识和能力是企业核心竞争力的基础所在，在这种背景下，个人知识和能力在备受员工认可和关注下，通过开展绩效考核，同时制定科学合理的激励制度，才能吸引并留住人才，进而激发员工工作的积极性和主动性。在制度创新过程中，电力企业需要逐步建立以能力和绩效为基础的考评体系和奖酬激励体系，并重视员工的职业发展，企业在人才的竞争中才能赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，形成业绩导向的企业氛围，就能获得比竞争对手更多利润，引导企业走向持续、稳定、健康发展的道路。
参考文献：
[1]张金莉.电力人力资源管理绩效评价体系构建及改善研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（02）.
[2]马磊.电力企业人力资源管理存在的问题探究[J].价值工程，2013（15）.
[3]梁建民.管理人员绩效考核体系探析[J].时代金融，2011（18）.
作者简介：
于小改（1966-），女，山西盂县人，从事劳动工资管理工作，经济师，研究方向：绩效管理及考核。
企业机关部室绩效考核论文范文第3篇
摘要：工业企业在社会需要日益增加的情况下，需要应用新的方法实现对工业企业的管理，提高工业企业的经营管理水平，适应社会经济发展对工业企业的新的需求，从而促进工业企业的发展。在工业企业的经营管理过程中，一项重要的工作就是实现对工业企业生产成本的管理，这是最大化实现工业企业价值的关键因素。作业成本法是一项具有科学性的先进的成本管理方法，在工业企业的应用，可以提高工业企业管理决策的准确性，有利于工业企业的发展。
关键词：作业成本法；工业企业；成本管理
随着我国社会经济的发展和科学技术的进步，工业企业的经营管理水平和生产技术水平也得到了相应的提高。在工业企业的经营管理过程中，一项重要的工作内容就是成本管理。降低工业企业的生产成本，有效地节约了资源，在一定程度上可以提高企业的经济效益。作业成本法是一种比较先进的成本管理法，在工业企业中应用的主要目的是通过作业分析，将相关的作业进行分类，提高工业企业中增值作业的工作效率，实现对工业企业经营管理效率的改进，提高工业企业的经济效益，促进工业企业的发展。
一、作业成本法概述
（一）作业成本法的重要性
作业成本法是一种先进的管理方法，在我国的不同行业中都有着广泛的应用。相对于传统的成本计算方法，作业成本法更加精细，是一种新的成本计算方法。在工业企业中应用作业成本法，可以准确地将工业企业中的间接成本和辅助资源分配到工业企业的作业、产品、顾客、生产过程和服务中，提高了工业企业的经营管理水平。而且，作业成本法在工业企业的应用可以为工业企业的生产和决策提供准确的成本信息，帮助工业企业的管理人员对工业企业价值链上的作业活动进行重新设计，可以有效地节约工业企业的资源。
（二）作业成本法的原理
作业成本法是一种先进的成本管理方法，可以实现对成本的计算。其基本的工作原理是：产品消耗作业，作业消耗资源。作业成本法的应用实现了对传统成本计算法的根本变革，将管理重点由“产品”转变为“作业”。主要的工作流程是，以作业作为成本核算的对象，根据工业企业生产作业中消耗的资源情况，实现作业中资源成本的分配，经过一定的累计形成作业成本；然后按照作业的动因将作业的成本对工业企业的产品进行分配，一直到产品成本的最终得出。
（三）作业成本法的实施策略
作业成本法的实施具有一定的步骤。工业企业在开展成本管理的过程中需要按照作业成本法的实施步骤，结合工业企业自身的实际生产情况进行。工业企业的作业成本管理要以固定的步骤作为基础，进行创新，实现灵活应用，这是发挥作业成本法有效作用的关键因素。主要的步骤包括作业调研、作业认定、成本归集、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析和持续改进。不同的步骤在工业企业的经营管理过程中发挥着不同的作用，需要工业企业结合自身的实际生产情况，按照这些步骤进行创新，保证作业成本法的顺利实施，发挥作业成本法的有效作用，提高工业企业的经营管理水平，促进工业企业的发展。
二、作业成本法在我国的应用
随着我国社会经济的不断发展和科学技术的不断进步，工业企业生产过程中间接费用的比重不断上升。而且，顾客的类型也不断变化，越来越复杂，对产品的功能和类型需求越来越多。因此，工业企业需要根据这些情况，做出准确迅速的反应，不断地提高自身的经营管理水平和生产技术水平，才能适应人们日益增长的需要，促进自身的发展。针对这些情况，一些工业企业开始在生产经营管理过程中应用作业成本法。在工业企业中应用作业成本法的特点主要体现在以下方面。
（一）作业成本法的兼容性
作业成本法的兼容性主要是指可以与目标成本法共存。根据我国对工业企业中成本管理方法的一项统计分析结果可知，在工业企业的生产经营管理过程中，应用比较广泛的是目标成本方法。但是，在应用作业成本法的同时，目标成本法也可以在工业企业的生产经营管理中继续使用。随着社会经济的发展和科学技术的进步，人们对工业企业生产产品的功能要求越来越多，工业企业只应用目标成本方法已经不能适应工业企业的发展要求。在工业企业中应用传统的目标成本法需要尽可能地降低工业企业生产产品的成本，保证产品价格可以被市场接受，并且企业还可以收获一定的经济效益。在这个过程中，需要对产品的成本进行反复的计算，而作业成本法是一种适合进行复杂成本计算的方法，可以提高成本计算的精确性。所以，在工业企业中应用作业成本法可以兼容目标成本计算方法，在工业企业的生产经营管理过程中发挥着重要的作用。
（二）作业成本法的经营环境
工业企业的生产经营环境对作业成本法的应用也具有一定的影响，需要工业企业对生产经营环境进行严格的管理，保证作业成本法的有效实施，这样才能发挥作业成本法的有效作用，提高工业企业的生产效率，降低工业企业的生产成本，提高工业企业的生产经营管理水平和经济效益，促进工业企业的发展。从产品的特征来看，目前我国一些产品规模比较大和更新比较少的工业企业对作业成本法的应用比较少。一些工业企业在产品的生产设计过程中应用价值工程方法，从而减少一些不必要的、相关的产品功能设计和成本投入。在工业企业的产品生产过程中，价值工程法的应用主要体现在产品设计的过程中，缺乏对整个工业企业生产链和价值链的反映，运用过于狭窄，不能上升到对工业企业整个作业链的全面分析。造成这种现象的原因可能是企业缺乏作用成本法的管理知识。工业企业的生产经营管理应用作业成本法，不仅仅要针对生产产品，还需要和企业的其他管理组织机构进行协调。一些企业对作业成本法的管理方式重视不足，在建设相关信息系统时与其他的部门协调不足，不能贯彻实施作业成本法。总的来说，我国的工业企业中已经逐渐出现了作业成本法运行的环境特征，为作业成本法的运行提供了条件，增加了作业成本法的可行性。但是，从工业企业整体的生产经营管理过程看，管理工作存在一些不协调或脱节现象，对作业成本法的应用造成了一定的影响。
三、作业成本法在工业企业的应用
市场经济的全球化加剧了工业企业之间的竞争。在生产技术的改革和信息系统的发展过程中，工业企业的生产经营管理核心也从传统的产品创新、产品质量的提高和产品生产流程的精简转变为存货管理水平的提高、人力资源管理的有效性等相关的生产经营方面。在这个过程中，准确的成本信息是工业企业在产品决策、绩效考评和产品设计过程中的关键因素。作业成本法在工业企业的生产经营管理过程中的不同环节发挥了不同的作用。下文主要从产品决策、生产能力利用管理、存货管理和质量管理与控制等方面，探讨作业成本法在工业企业实施经营管理决策过程中的重要作用。
（一）作业成本法在产品决策中的应用
作业成本系统在工业企业的产品生产过程中可以为产品提供有效的信息。工业企业生产的产品类型增加时，产品的成本分配会变得更加复杂。而且产品的多样性会增加产品的间接费用。例如，监督、检查、产品控制、质量控制和机器维修等费用都会增加。按照机器设备的运行时间或直接按照生产工人的工作时间对产品的成本费用进行分配，一定会扭曲产品的成本，致使工业企业在进行产品决策的时候出现错误。例如，工业企业在对产品线进行决策时候，如果觉得小批量的生产产品利润比较高，就会停止正在大量生产的产品的生产。但是，通过进行成本计算，从作业成本的管理结果可知，小批量生产产品的成本相对高于大量生产的产品成本，这就会对工业企业造成巨大的经济损失。因此，应用作业成本管理可以提高工业企业产品决策的正确性。
（二）作业成本法在存货管理中的应用
在工业企业的生产过程中，存货会增加工业企业的生产成本。但是，在传统的成本管理过程中，一定的存货是非常必要的。所以，在企业的生产经营管理过程中，做好存货管理工作十分重要。采购部门以低成本作为标准，采购人员为了降低成本，可能会采取大批量购货的方法，超出工业企业的需求，就会产生存货；如果生产部门的绩效考核指标以产品的生产产量为主，会导致产品生产过剩，也会造成存货的发生。针对这些现象，工业企业应该以整个企业的实际情况作为成本控制的基础，保证工业企业不同部门的目标和企业的发展目标保持一致，实现存货管理的正确性，在符合工业企业的生产经营要求的基础上，最大程度地减少库存，降低工业企业生产过程中的总生产成本，实现提高企业经济效益的目的。
（三）作业成本法在质量管理与控制中的应用
随着我国产品质量问题的出现，一些工业企业在生产经营管理过程中越来越重视对产品质量的管理。作业成本法是在企业资源有限的情况下对优先投资项目的决策考虑，主要是以项目质量的提高和产品成本的降低为主要目的，为企业的发展提供了重要的作用。作业成本法的应用可以为企业的经营管理提供不属于增值作业的成本信息，帮助工业企业对项目的优先投资进行考虑。在工业企业的质量管理和控制过程中，应用作业成本法可以对工业企业中和产品质量相关的不同环节进行增值和非增值的分析，可以有效地增加预防成本和鉴定成本，减少企业生产中的缺陷成本，实现降低工业企业总质量成本的效果，从根本上对工业企业的质量成本进行改善和优化。
四、总结
作业成本法是一种先进的成本管理方法，可以在工业企业的生产过程中实现对成本的计算，节约资源，提高工业企业的工作效率。在企业的生产经营管理过程中，作业成本法在不同环节发挥了不同的作用，提高了工业企业的经营管理水平，促进了工业企业的发展。
参考文献：
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[4]李静.浅析作业成本法在工业企业的应用[J].中国集体经济，2009（24）.
（作者单位：郑州铁路局郑州北车辆段）
企业机关部室绩效考核论文范文第4篇
摘 要：企业考核体系由部门绩效考核、项目考核、员工考核三部分构成，部门绩效考核又分为年度和月度考核，本文对部门月度绩效考核进行重点阐述说明。
关键词：企业;绩效考核;管理体系
引言
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。
一、绩效考核原则
整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。
二、组织架构和职责
专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。
绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。
内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。
三、指标的设置
指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。
指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。
绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。
四、绩效考核的实施流程
考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。
五、结束语
采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。
企业机关部室绩效考核论文范文第5篇
摘 要：随着这些年化工企业一些客观因素变动的影响，化工企业在人力资源管理以及绩效考核方面都与以往产生了很大的不同，这些情况的出现，对于化工企业在正常生产、创造效益甚至各方面的管理都产生了不小的挑战，对此企业应该积极采取相应的措施和对策，针对新情况作出适当的调整部署。文章从人力资源管理和绩效考核方面，对化工企业现状以及成因方面进行分析，进而提出有建设性的意见。
关键词：化工企业 人力资源管理 绩效考核
文献标识码：A
一、前言
随着化工企业生产发展进程的加快，企业传统的人力资源管理与培训已经不能完全适应现今发展的要求，制约化工企业持续快速发展的真正且最大的瓶颈就是落后于化工企业实际发展的人力资源管理问题。目前，化工企业虽然具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着企业未来的发展。因此，只有充分发挥人力资源管理优势，合理配置人力资源，化工企业才能得到持续健康地发展。
二、目前化工企业在人力资源管理与绩效考核方面存在的问题
1.对人力资源认识不足。纵观各种企业管理在这些方面上所存在和面临的问题，化工企业也是同样如此。企业在运营生产过程中，往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段的时候，对人才的需求也同样强烈，人力资源是企业获取效益的最有效手段；但当企业遇到困难的时候，减员增效就成了解决困难的有效途径。同时受传统观念的影响，企业往往通过支付工资或奖金的形式给予员工应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、安排富有挑战性的工作等。化工企业虽然在上述两个方面没有像有些企业那样严重，但是一定程度上还是受到一些掣肘，对此首先就应该在观念上更加的正视，予以重视关注，在思想上应该提高认识。
2.缺乏有效的激励机制。由于受多种因素（如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等）的影响，职工正常的需要得不到应有的满足。尽管近年来化工企业也采取了一些单项激励政策，诸如开展劳动竞赛、优秀项目评比、两年一度的学科带头人评比以及工人技师评比等激励政策，但这样只能使少数人从中获益，未达到有效激励的目的。
3.人力资源培训滞后。近年来，化工企业始终把人才培养作为单位的第一要务，坚持从完善培训体制机制入手，不断加大培训投入力度，建立了员工培训基地，建成投运了电教培训室，完成了网络培训系统开发，为全面提升员工队伍素质和技能水平打下了坚实的物质基础。以适应能力、保障一线、覆盖全员为培训导向，科学有效推进培训工作，员工岗位技能水平、队伍综合素质有了长足的进步。但总体来看，员工队伍素质还不能完全适应企业发展的需要，传统培训方式、方法影响制约着员工素质的提升。存在的问题主要包括培训方式相对单一，缺乏针对性；基层培训基本以室内培训为主，效果不明显；现场无知性违章现象时有发生、不规范操作动作屡见不鲜。为了突破培训工作遇到的“瓶颈”，使员工素质达到满足岗位要求的目的，只有在培训模式上寻求创新，建立起一套完善的培训管理体系，才能适应企业对人才的需要。
4.人力资源考核机制不够完善。目前，化工企业考核的项目一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，但是这些往往也是非常重要的。企业人力资源考核的配套机制不健全，最明显就是导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，这个情况在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。目前化工企业考核制度的情况，与上述很多企业比起来，要完善的很多，但是目前还是存在着一些问题，以笔者所在的企业为例，2012年上级公司与企业签订的绩效合同中，下达的甲醇产量指标是13.5万吨，这是企业自建厂以来下达的甲醇产量的最高指标，如何完成这项指标，对企业是一个严峻的挑战。而又由于各项工作考核都与产量指标有着密切的关联度，对于企业在考核方面能不能作出更加合理化、量化、明晰化的考核措施，去层层分解，任务到人，这是一个大问题，也是对企业考核措施的现实挑战。
三、加强化工企业人力资源管理与绩效考核的措施
1.加强企业人力资源培训。一个企业把人员招聘进来之后，首先要对人员进行培训。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。我们要根据员工的需求和岗位特点，通过岗位能力评估的方式，发现员工与岗位标准间的差距和不足，有针对性的开展培训，逐步完成评估不合格项的消项，使员工达到胜任岗位技能的要求。通俗的说即“干什么、学什么，缺什么、补什么”。从培训内容上，员工对需求培训的内容即自身的不足有更清楚的认知，可以一目了然知道岗位对员工的技能要求，有利于员工掌握岗位要求的技能及知识。在培训方式上，需求培训方式更加灵活多样，培训从课堂走向了现场，实现“在工作中学习、在学习中工作”的目的。
首先，一是在加强科级干部培训保优的同时要加大聘任力度，对副科级以上岗位实施公开竞聘。二是对所有科级干部加大考核力度，严格执行科级干部年度述职考评制度。三是加强科级干部的思想教育，通过“中心组”学习、自学、讨论会等方式，不断提高科级干部队伍的管理水平和政治素质，确保化工企业科级干部队伍的清正廉洁。
其次，关于化工企业一般员工的培训方面这里有几条建议性的具体措施。第一，完善规章制度，加强员工培训。在积极探索适合化工企业培训管理相关制度和办法的同时，要进一步强化需求培训。要能够有的放矢的加大对员工需求培训的力度，根据员工的岗位特点和不足制定培训计划，真正解决“工作不会干、工作不规范、工作不安全”等一系列问题，切实提高员工的上岗实际操作能力。第二，充分运用特色培训方式。积极倡导“实际操作是最好的培训”的理念的同时，要同时加大操作技能培训力度，持续开展“菜单式”点题培训，以互动学习的形式实现技能经验共享、安全经验分享；采取“现场模拟”和“你问我答”等注重体现现场实践特色的方式。第三，扎实开展冬季停工专项培训。在停工期间，要全面开展包括工作制度、工艺流程、操作规程、事故预案等方面培训，培训要全方位覆盖到各个层面，以提高管理、技术人员专业技术水平和生产组织、工艺管理、设备管理、安全管理、思想教育及其他方面技能。
2.完善收入激励机制和考核制度。严格执行制度，按照“三划小”原则，修订完善考核细则，使考核工作更加细化，充分发挥激励作用。一是完善考核办法。制定《化工企业各年度绩效考核管理实施办法》，将生产任务层层分解，在建立全员绩效考核制度中，加大全员绩效考核力度。推行全员三级绩效考核和科级干部双倍奖惩考核办法，并将HSE体系推进专项考核纳入绩效考核当中，坚持严考核、硬兑现，充分发挥业绩考核机制的作用。二是精心组织考核。加强厂级考核和工区级考核，按精细化管理的要求，进一步细化了考核评分标准，形成了厂对各工区、科室的业绩考核与岗位（班组、全员）业绩考核相结合的考核运行管理体系，促进了精细化管理水平的提升。三是设置激励措施，发挥业绩考核激励作用。根据各科室工区、各岗位工作强度及责任大小，设置了不同的奖励系数，并视各岗位、各部门对生产指标关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重，奖金系数从2.5～1.0，拉开了二次分配差距，形成了奖勤罚懒的激励机制。与此同时，对安全生产及各项工作中认真履行职责、做出突出贡献的也及时进行奖励。设置了业绩考核奖、工作创新奖、隐患排除奖、杜绝违章奖等多种奖励项目，对调动员工积极性、激发工作责任感发挥了良好作用。
3.改变用人制度，引入竞争机制。选好一个人重要，用好一个人更重要。传统的那种“伯乐相马”式的行政任命方法，常常造成用人失误，并容易引发一些不稳定因素。同时，人才使用的不合理也会使职工的积极性受挫，不能最佳地发挥每个人的才智，造成了人力资源的浪费。因此，只有引入竞争机制，将合适的人通过岗位竞聘的方式，放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，充分发挥优秀人才的优势，为企业的持续发展提供强有力的人力资源保证。
四、结语
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，它与人力资源管理一脉相承，它是人力资源管理的延续。合理的人事管理制度是实施绩效管理的基础，在实际工作中，我们要将绩效考核运用到实际中去，不能盲目照搬，必须根据本单位实际情况，深刻分析本单位人力资源的现状，以及自身在绩效管理方面存在的问题，改变观念，在对绩效管理有一个系统、全面认识的基础上，循序渐进地建立起一个有效的绩效管理体系，并在人力资源实施过程中持续不断地改进，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的逐步提升。只有这样，化工企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
1.葛玉辉，杜本进.与时俱进，快速构建企业人力资源的竞争力[J].企业经济.2002（11）
2.李啸尘.新人力资源管理.北京：石油工业出版社，2000
（作者单位：中国石油吐哈油田公司甲醇厂 新疆鄯善 838202）（责编：纪毅）
企业机关部室绩效考核论文范文第6篇
第一条 为了加强机关作风建设，提高管理水平和工作效率，客观公正评价机关工作人员的德才表现和工作实绩，建立有效的内部激励机制，确保安全生产监管任务的圆满完成，根据《中华人民共和国公务员法》和《江苏省公务员考核实施办法》，结合本局实际，制定本办法。
第二条 本办法所称之机关工作人员绩效考核，是指按照管理权限，根据国家公务员法规的有关规定，对局机关科级及其以下机关工作人员的思想品德、工作成绩、履职能力、服务态度和廉洁奉公全面考察并作出客观公正的评价。
第三条 机关工作人员绩效考核应坚持如下原则：
一、客观公正原则。根据考核的标准，实事求是地对机关工作人员的表现作出准确的评价;
二、民主公开原则。考核工作采取领导与群众相结合、平时与定期相结合的方法，既体现行政首长负责制，又体现民主和公开;
三、注重实绩原则。实绩是机关工作人员工作所取得的实际效果，是思想品德、工作能力和工作态度的综合反映。
第二章 考核的内容与标准
1 第四条 考核的内容，包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，重点考核工作实绩。
德：是指政治思想、道德品质、职业道德、遵纪守法等方面的表现。
能：是指组织领导能力、业务协调能力、管理能力、处理和解决问题能力和学识水平等。
勤：是指工作态度、勤奋敬业精神和在本职岗位上的出勤状况等。
绩：是指公务员的政绩表现，包括完成工作的数量、质量和效率。
廉：主要指廉洁从政表现。侧重考核党风廉政建设有关规定的执行情况。
第五条 考核标准，以职位说明书规定的职责和所承担的工作任务、工作标准为基本依据。
第三章 考核机构
第六条 绩效考核由局绩效考核领导小组负责，局绩效考核领导小组由局领导、办公室、组织人事、纪检监察部门和工作人员代表等组成，在党组领导下开展工作。
局绩效考核领导小组的职责：
一、根据有关规定制定年度绩效考核实施办法：
二、组织、协调和监督全局的考核工作;
三、负责对机关工作人员的考核，审核评价意见与考核等次;
四、审定被评为优秀和不称职的人员;
五、受理对考核结果的复议请求和其他有关申诉。 第七条 局绩效考核领导小组的成员，必须严格按规定要求，实事求是地组织实施考核工作。对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须进行严肃处理。
第四章 考核方法
第八条 绩效考核实行量化打分，总分为100分，由个人自评得分、民主测评得分和领导评定得分组成，各部分所占权重比例为3：4：3。
第九条 绩效考核采取平时考核和年度考核相结合的方法进行。
第十条 平时绩效考核的主要内容是：被考核人的出勤情况、完成工作的数量和质量、服务态度等情况，主要由处室进行，局绩效考核领导小组将定期或不定期进行抽查。
平时绩效考核中，有下列情况之一的，应予以扣分：
(一) 因工作效率低，办事拖拉、推诿，服务态度不好，被服务对象投诉经查证属实的，每发生1次扣2分，情节严重的，扣5至10分;
(二) 无正当理由迟到、早退，上班时间擅离岗位，或无正当理由不参加各类会议(含学习、集体活动等) 的，每发生1次扣0.5分;如累计发生5次以上的，
3 每次扣1分;
(三) 旷工或无正当理由逾假不归的每天扣1分; (四) 因直接责任造成公共财物损失达1万元以上并造成社会不良影响的扣3至10分;
(五) 工作责任心不强，发生责任差错的，每次扣1分，造成不良后果的扣3分;
(六) 处室工作人员因投诉并被扣分的，或处室受到上级或局通报批评的，所在处室的主要负责人扣2至3分。
第十一条 年度绩效考核在翌年初进行。其基本程序为：
(一) 被考核人对年度内德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行全面总结，填写《公务员年度考核登记表》;
(二) 个人述职。在一定范围内进行述职。处长(主任) 递交书面述职报告;
(三) 在相互评议的基础上，处长(主任)根据被考核人的平时绩效考核情况、个人总结和民主评议的情况，审定个人自评分值，确定出评分分值;
(四) 召开全局大会，对全体工作人员进行民主测评;
(五) 分管领导对所分管处室的处长(主任)、副处长进行打分，确定出领导评分分值;
(六) 对每位工作人员所得分值进行汇总，并按权
4 重和扣分情况计算出工作人员绩效考核综合得分，确定考核等次，报局党组审定。考核结果通知被考核人。
第十二条 外出学习培训，因公致伤以及受党纪政纪处分的人员的年度考核，按有关规定执行。
第十三条 机关工作人员考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。
其基本标准是：
(一) 优秀：德、能、勤、绩、廉五个方面均表现突出，贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，依法行政，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作勤奋，服务热情，有改革创新精神，绩效突出;
(二) 称职：德、能、勤、绩、廉五个方面均表现较好，贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，依法行政，较好地遵守项规章制度，熟悉或比较熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地完成工作目标任务;
(三) 基本称职：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，能基本完成本职工作。
(四) 不称职：德、能、勤、绩、廉五个方面表现较差，或政治业务素质较差，难以适应工作要求;或工作责任心不强，不能完成工作任务;或在工作中失职，造成严重失误。
第十四条 机关工作人员年度考核被确定为优秀等次的人数，不得超过机关工作人员总人数的15%，比例数额由全局平衡使用。
5 优秀等次按处长(主任)以下人员各层次分类评选。具体人选根据绩效考核实际得分，从高到低差额推荐，经局绩效考核领导小组审核，局党组审定，报请上级有关部门审批。
第十五条 平时绩效考核中凡扣分在15分以上，20分以下，或绩效考核总计得分在70分以下60分以上的，确定为基本称职。
第十六条 本年度有下列情况之一的，其绩效考核一般应确定为不称职等次：
(一) 平时绩效考核中扣分在20分以上，或绩效考核总计得分在60分以下的;
(二) 无正当理由拒绝参加平时绩效考核和年度绩效考核，经教育仍拒绝参加考核的;
(三) 在公共场合散布有损党和政府形象的言论，或在外事活动、在业务工作中做出有损国家荣誉及尊严的行为，造成不良影响的;
(四) 因打架、酗酒闹事等严重违反社会公德或参与赌博、迷信、色情等活动，被有关部门处罚或告知本单位的;
(五) 因责任差错或工作失误造成严重影响的; (六) 当年受到行政记大过及其以上处分或撤销党内职务及其以上处分的;
(七) 弄虚作假骗取荣誉，或虚报、谎报成绩欺骗领导、群众，经查情况属实，造成不良社会影响的;
6 (八) 在执行公务中吃、拿、卡、要，利用手中权力，谋取个人私利，收受红包，经查证情况属实的;
(九) 其它严重违法违纪的。
第十七条 各处室或个人在进行绩效考核时必须严明纪律，防止徇私舞弊，如发现有不正当行为要及时查处。参加测评人员应当认真负责地填写测评表，按考核对象实际情况进行测评。
第五章 考核结果的使用
第十八条 机关工作人员在年度考核中，连续三年被确定为优秀等次的，按照管理权限报请三等功一次。
第十九条 机关工作人员在现任职务内，年度考核连续两年被确定为称职以上等次的，按规定在本职务工资标准内晋升一个工资档次。
第二十条 机关工作人员在当年考核被确定为称职以上等次的，按照有关规定以其本年度12月份基本工资额为标准，发给一个月的奖金。
第二十一条 机关工作人员连续两年被确定为优秀等次或连续三年被确定为称职以上等次的，具有晋升职务的资格。
第二十二条 机关工作人员当年考核被确定为不称职等次的，予以降职，降职决定由任免机关3个月内作
出。工资级别执行降职后职务对应的级别工资。
第二十三条 机关工作人员连续两年被确定为不
7 称职等次的，按规定予以辞退。
第六章 附 则
第二十四条 本办法如有与同级人事主管部门规定不一致的，以同级人事主管部门的规定为准。
第二十五条 市安全生产监察支队参照本办法执行。
第二十六条 本办法由局绩效考核领导小组负责解释。