中建八局机电安装范文第1篇
第一章 总则
第一条 根据公司制度化管理的需要，按照廉洁高效管理要求，为进一步加强对合格分供方开发、选择、考核评价进行规范管理，切实发挥优胜劣汰竞争机制作用，保证合格分供方队伍持续不断健康发展，按照相关法律法规及集团、公司的相关管理办法和规定，特制定本管理办法。
第二条 材料(设备)供应(出租)单位简称为供应方，专业或分部分项工程分包单位、劳务分包单位简称工程分包方，三华劳务有限公司的劳务班组、个人简称为劳务分包方，供应方、工程分包方、劳务分包方统称为分供方。
第二章
合格分供方基本要求
第三条 凡是进入公司《合格分供方名录》的分供方必须遵守公司的相关管理办法和规章制度，按照公司的相关规定要求进行服务，接受公司的监督检查和指导培训，保守公司的商业机密，不断提高自身的素质满足公司发展的需要。
第三章
合格分供方开发
第四条 合格分供方的开发分多种形式，自荐、推荐、邀请等，都必须按照考察程序，经评估审查合格才能进入合格分供方名录。
第五条 公司分供方由成本控制中心负责开发，考察由工程部、财务部、人力资源部、成本控制中心等相关经济、技术、法律人员参加，纪委负责过程监督。
第六条 分公司分供方的考察由工程科(或商务科、合同管理科)发起，并组织工程科、预算科、综合办公室、财务科等相关经济、技术、法律人员参加。
第七条 供应方的评价包括：经营资格和信誉、材料(设备)的质量、供应能力、资金状况、财务报表、纳税情况、售后服务等;分包方的评价包括：经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、施工保证能力(含技术、质量、安全、施工管理)、资金能力、财务报表、纳税情况、工程业绩和信誉等。考察须按《工程分包方考察评价表》 《劳务分包方(班组)考察评价表》 《材料(设备)供应方考察评价表》内容进行，如有其它内容可自行补充，考察资料及分供方提交的资料由组织单位收集保存。 第八条 新开发的分供方通过考察符合要求，且考察评价为“合格”，由考察组织单位按照注册程序要求上报，经审批后由工程部录入《合格分供方名录》并注明新导入。
第四章 合格分供方选择
第九条 合格分供方选择方式
(一)公司所属单位分供方的使用选择，均须在《合格分供方名录》中通过招标方式选择。
(二)凡是通过邀请招标或议标的方式选择分供方，应首选优秀合格供应方(AAA)。
(三)凡是相互关联的分供方，每项招标只允许选择其中一个分供方参与投标。
(四)公司所属各单位均不能选择公司不合格分供方、不录用分供方以及处在暂停投标议标资格的合格分供方，以及已经达到承接限定额(数量)的合格分供方。
第五章 合格分供方考核及动态监控
第十条 供应方考核评价内容包括：资格证件、产品质量、服务质量、合同履约情况、抗风险能力、投标组织情况等;分包方考核评价内容包括：资格证件、履约情况及履约能力、劳动力组织能力、配合协调管理能力、施工落实情况(含工程进度、质量及安全)、抗风险能力、投标组织情况等，考核对象：考核在公司承担分供任务的分供方，包括当年完工或正在施工的所有分供方;考核评价时间：每年12月份至次年1月份。
第十一条 分供方自查评价：每年分供方自行进行自查评价，于1将月20日前将分供方自查
1 评价表报送所服务的项目部或分公司主管部门。
第十二条 项目部考核评价：项目部每年对本项目所有分供方进行考核评价，于12月20日前将供方考核评价表报送分公司主管部门。
第十三条 分公司考核评价：分公司每年对本单位所有分供方进行考核评价，于12月30日前将《分供方考核评价汇总表》和《合格分供方名录》报成本控制中心。
第十四条 分公司上报的《合格分供方名录》需含本没有承担分供任务原合格分供方和新开发合格分供方，对本考核中未承担分供任务的分供方，由公司成本控制中心统一进行统计汇总审核。
第十五条 公司成本控制中心组织工程部、人力资源部、财务部等相关职能部门对分公司报送的《合格分供方考核评价表汇总表》和《合格分供方名录》进行核查评定，经主管领导审核、总经理批准后，于次年1月31日前由公司工程部汇总发布公司《合格分供方名录》。
公司《分供方名录》每年更新一次。
第十六条 合格分供方如发生违法违规、质量不能满足要求等不符合公司管理办法和规定的行为，必须在事发当月内填报《分供方动态监控报表》至公司成本控制中心，同时报本级单位的处理意见。
第六章
合格分供方考核评价标准
第十七条 格分供方根据考核评定的分数不同分为优秀(AAA)、良好(AA)、合格(A)、不合格四个层级，其中优秀级数量原则上不超过总数的15%。具体分级情况如下：
(一) 综合得分90分为优秀(AAA);
(二) 70综合得分90分为良好(AA);
(三) 60综合得分70为合格(A);
(四) 综合得分60为不合格。
(各考核单位需严格按优秀不超过15%的原责去控制考核结果。)
第十八条 综合考核评分为四级(外区自主招标或议标为三级)考评制，合格分供方自评、合作项目部考核评价、分公司考核评价、公司考核评定，四级(外区自主招标或议标为三级)考核评价制总分为100分。具体分值权重比例如下(四级/三级)：
(一) 合格分供方自评(5分)权重0.05;
(二) 所服务项目部考核评价(40分/55分)权重0. 4/0.55;
(三) 分公司考核评价(30分/40分)权重0.3/0.4;
(四) 公司考核(25分)权重0.25。
(五) 分公司考核评价的主管部门、工程部共计60分权重0.6，其余参加部门共计40分权重0.4，公司成本控制中心、工程部共计60分权重0.6，其余参与部门共计40分权重0.4。
(六) 同一个分供方与公司下属不同分公司合作，各分公司考核评价等级不同，但基准在合格以上的，按考核评分的加权平均分值为最终分值。
(七) 首次使用且分供合约尚未完成或履约不到一年的分供方以及在合作过程中存在一定问题，但仍可能继续观察使用的分供方均列为合格。对首次使用的分供方应在《合格分供方名录》的备注栏注明“首次使用”。
(八) 两年以上未与公司发生合作的《合格分供方名录》的分供方应重新考察评定合格后在新版名录内列为基本合格，并在合格分供名录的备注栏内注明“重新考察”，否则取消合格分供方资格并从《合格分供方名录》中删除。
(九) 对外区的分公司(主要是自主招标的或议标)引入的分供方可按三级考评制考评， 其考评结果报成本控制中心汇总进入《合格分供方名录》。
第七章 不合格分供方的处理
第十八条 考核评定为不合格的分供方的处理：
2
(一)考核评定为不合格的分供方，取消合格分供方资格，进入不合格分供方名录，两年内禁止以各种名义进入公司承担分包和材料设备供应任务，两年后如果其提出申请则应重新考察评价。
(二)同一个分供方与公司下属不同分公司合作，各分子公司考核评价等级不同，其中一家分公司考核评价为不合格的，公司成本控制中心需组织相关部门进行进一步的调查核实，确认其考核评价有失偏颇，应给予纠正;经调查核实确认其考核评价真实有效，列入不合格分供方按本办法本条
(一)处理。
第十九条 有下列情形之一的分供方，一律列为不合格分供方，三~五年内禁止以各种名义进入公司承担分供任务：
(一) 分包工程未完工或合同约定的材料设备供应未完成，因分供方原因中途退场的。
(二) 所分包工程发生质量、安全或环境事故的或合同约定的供应材料设备发生质量不合格的，给公司造成和影响。
(三) 履行过程中或完成后聚众闹事情节严重;发生纠纷未报项目经理和二级机构主管领导或部门调解，即向政府或主管部门上访或向法院起诉的。
(四) 因自身原因给公司增加不良记录，给公司信誉造成影响的。
(五) 因分供方不能按合同履约被业主或我方勒令退场的。
(六) 分供方使用公司明示不能使用的劳务班组、个人。
(七) 其他违反招评标规定、合同约定的情况。
第二十条 有下列情形之一的分供方，一律列为公司不录用的分供方：
(一) 履行过程中或完成后引发严重法律纠纷。
(二) 冒名顶替或帮助他人弄虚作假参与投标。
(三) 以行贿或胁迫等不正当手段与我方人员、供方人员联合以获得中标资格或中标后获取不正当利益的。
(四) 分供方使用公司明示不能使用的劳务班组、个人，并给公司造成重大影响或引发法律纠纷。
(五) 履行过程中或完成后，由于自身原因发生聚众闹事情节严重，又不报项目经理和分公司主管领导或部门调解，即向政府或主管部门上访或向法院起诉，其分供方和凡是参与人员。
(六) 只要参与工程履约服务的人员，不论其是否为公司的合格分供方，在履行过程中或完成后，出现问题未按程序要求解决，就做出有损公司信誉或给公司造成损失的行为。
(七) 所分包工程发生重大质量、安全或环境事故或合同约定所供应材料(设备)发生严重质量不合格，自身又不能解决和处理，给公司造成较大损失和影响。
(八) 其他严重违反公司相关规定、合同约定的情况。
第二十一条 下有列情形之一的分供方，停止该分供方1-5次投标机会，并视情节情况降低其合格供应方考核评价等级：
(一) 选择性参加投标或采取不合理报价方式规避投标的。
(二) 未经招标人同意，不参与或不按时参与投标或投标后不参加询标及定标前竞价面谈。
(三) 未按规定进行审核批准，经项目或个人邀请未招标自行先进入施工的。
(四) 中标后无故退场或有选择性退场，中标后不签订合同及中标后由他人履行合同而又不能提供经招标人同意的证明资料。
(五) 履行过程中或完成后，由于分供方自身管理或其他间接原因给公司造成不良影响的，直接责任人按规定另行处罚，间接责任人按本条处罚。
(六) 履行过程中因分供方单方停止施工或供货，经协商约定后仍不能恢复或恢复后再次
3 停止履约的。
第八章
合格分供方的优惠及奖励
第二十二条 同一个分供方与公司下属不同分公司合作，各分子公司考核评价等级不同，经公司考核评价后，按合作项目数量给予总评分增加1-3%贡献奖励系数。
第二十三条 每由各分公司推荐2-3家候选单位，由公司成本控制中心、工程部、财务部等招标小组成员会同公司监察部共同进行评选，在各分公司推荐的分供方中，选出10家最诚信分供方并报分管领导、总经理批准。对最诚信分供方，公司将颁发证书并在全司通报、网上公示，并可邀请其参加公司会议。
第二十四条 公司发布的《合格分供方名录》中不同级别的合格分供方享受不同的公司内部准入及优惠：
(一)合格(A) 分供方可参加跨地区、跨单位投标。首次使用的分供方未参与考察评价拟使用单位应重新组织考察评价。
(二)良好(AA)分供方
1.可邀请投标或议标;
2.可垮单位、跨地区参与投标
(三)优秀( AAA)分供方
1.直接邀请其参与投标，同等条件下享受优先原则。
2.可直接进入公司各单位参加分包工程或大宗物资设备供应投标。
3.获得表彰的优秀分供方直接邀请议标。
4.在市场供应大于求时公司首先保证优秀分供方获得任务的连续性机会。
第九章 合格供应商注册
第二十五条 招标系统合格分供方网上注册要求：
(一)工程分包方注册需“上传的证明文件”(注：打*号的设定为必传项，否则设定申请人无法提交)：
1.营业执照*
2.资质证书*
3.纳税证明*
4.安全生产许可证
5.法人身份证*
6.联系人身份证
7.注册建造师证
8.安全员证
9.业绩证明
10.资金证明
11.审计报告(或财务报表)
(二)劳务分包方注册需“上传的证明文件”
1.负责人身份证*[上传时系统提示：包括身份证正反面]
2.与劳务公司签订的合同
3.社保证明或新农工社保等相关证明
(三)供应方注册需“上传的证明文件”(注：打*号的设定为必传项，否则设定申请人无法提交)：
1.营业执照*
2.纳税证明*
3.审计报告(财务报表)*
4.法人身份证*
5.联系人身份证*
6.资金证明
第二十六条 其他合格分供方(未通过网上注册)要求：按照本管理办法第二十四条要求提供复印件交考察评定的组织单位主管部门存档备案。
第二十七条 对合格分供方(未通过网上注册)按公司文件规定进行评审，评审内容包括营业执照、管理架构、质量/环境/职业健康安全管理意识及遵循情况、供货信誉、服务质量、履约率等，评审合格，经主管领导批准，进入公司《合格分供方名录》，分供方信息必须在签订合同前在综合项目管理系统中录入。
第二十八条 合格分供方无论何种选择方式的，双方在订立合同或协议书前，由需用单位在综合项目管理系统录入，否则合同或协议书不能进行评审程序不签章发放。
第十章 合格分供方工作流程指引
第二十九条 合格分供方投标指引
(一)在公司网站上发布招标公告，符合条件分供方可电话或到现场向招标组织单位(部门)经办人报名，经过资格审核通过后，招标人通知分供方购买或领取招标文件，并按招标文件规定到指定地点交纳投标保证金，熟悉招标文件、了解现场、提出疑问、参加现场答疑，按招标文件要求编制投标文件并对招标文件作出承诺，按招标文件规定的时间、地点提交投标文件并密封盖章(手印)。
(二)未对招标文件提出疑问及未参加现场答疑，参与了投标均视为响应招标文件及答疑。
(三)对合格分供方按规定经相关主管部门批准，由于特殊情况在工程开标前先进场施工的，该项目投标时仍需按规定参与投标，同等条件下可优先考虑;按规定未入选中标候选人的无条件退场，其已施工部分的工程量价格，按该项目招标时所确定的中标价格结算。
(四)为配合公司或各分公司承接任务承担部分投标报价任务的合格分供方，需与公司签订无偿配合参与投标报价的意向书。如果公司承接任务成功，其配合报价部分工程仍按规定进行招标，配合参与者可直接参加投标，同等条件下优先选用。 第三十条 合格分供方中标候选人指引
(一)按招标文件规定时间、地点内部开标后，按招评标工作管理细则评选出的中标候选人，须按招标组织人的要求，按时到达开标现场对投标报价进行澄清，并参加定标前的一次或一次以上询标竞价过程，最后必须对合理价进行确认;特殊情况候选人或委托代理人不能到场需事先经招标组织者同意，允许以电话现场连线沟通。
(二)对候选人或其委托代理人不能到达开标现场，其电话不通或信号不好，无法进行报价澄清、询标竞价和对合理价进行确认的，均视为自动放弃中标候选人资格。 第三十一条 合格分供方合同指引
(一)招标人经过评标定标后，按招评标工作管理细则确定的中标人，中标的分供方在接到招标人中标通知书5个工作日内与招标组织签订合同，合同须与招标文件中的版本和条款一致(包含答疑纪要)。
(二)中标人在接到中标通知书5个工作日内，未签订合同又不能说明原因或想改变原招标文件中的合同条款，均中止其中标资格，因此造成的一切损失由中标人承担。 第三十二条 合格分供方价格变更指引
(一)合同履约期间合格分供方，由于招标文件与现场实际不相符合，或市场发生变化等方面的合理诉求，按照实际情况提交书面报告，由所合作的项目经理部在5个工作日内核实并给出书面意见，报分公司主管部门，主管部门需在10个工作日内审核并给出书面意见报请分管领导批准，报成本控制中心配合核实，公司审核批准需在10个工作日内完成并反馈。
(二)合格分供方的所有合理诉求，均需按照相关的程序和流程依法合规进行，在履约中未
5 报相关项目经理部、分公司及公司进行调解和处理的，即向政府上访和起诉引起法律纠纷，一律进入不合格分供方，两年内禁止进入公司。 第三十三条 合格分供方合同履约指引
(一)合格分供方必须按签订的合同履行义务行使权力，在履约过程中出现的招标方违约，合格分供方可向项目经理部提出，也可向分公司主管部门、主管领导提出，如问题得不到有效解决时，可向公司主要监督管理部门(纪委监察部、工程部、人力资源部、财务部、成本控制中心等)实名(匿名)反映或报请。公司在相关的管理制度中会明确对失信或不诚信的人和单位进行处罚并会逐步提高失信成本。
(二)合格分供方任何行为均不能违背合同，不能利用相关政策和管理办法的漏洞采取行贿或胁迫等不正当手段达到个人的目的，任何损坏公司利益、有损公司信誉的行为，均一律列入不合格分供方，三至五年内禁止进入公司，并赔偿给公司造成的一切损失。
(三)履约过程中或完成后引发法律纠纷;履约过程中或完成后聚众闹事情节严重;发生纠纷未报项目经理和分公司主管部门及领导调解，即向政府或政府主管部门上访或向法律起诉的，一律进入不合格分供方。
第十一章 附
则
第三十四条 本办法由公司成本控制中心负责解释。 第三十五条 本规定自2016年12月1日起执行。 第三十六条 附录
附录
1、
工程分包方考察评价表
附录
2、
劳务分包方(班组)考察评价表 附录
3、
中建八局机电安装范文第2篇
第一章 总则
第一条 为贯彻公司法规范中建八局安装有限责任公司以 下简称公司内部员工出资购股管理维护出资职工的权益制 定本细则
第二条 内部员工股是指中建八局安装有限责任公司高管层和 经营管理骨干出资并通过出资人代表取得公司的部分股份 第三条 公司总股本为7200 万股其中国有法人股4405.7114 万元占公司总股本的61% 公司高管层和经营管理骨干股2088 万 元占公司总股本的29% 外部社会法人股即南京市栖霞区国有资产 投资中心等社会法人单位参股720 万元占公司总股本的10% 公司的股权根据投资主体和产权管理主体的不同情况 分成国 有股内部员工股外部法人股
第四条 公司内部员工出资购股管理遵循以下原则 1 风险共担维护资产所有人权益依法落实公司法人财产权 2 促进公司资产合理配置优化公司资产投资结构提高公司 资产运营效益
3 保障出资员工的利益做到同股同权同利
第五条 公司发展投资部是公司内部员工出资购股管理的机构
第二章 持股对象及主体
第六条 内部出资员工主要为中建八局安装有限责任公司高管 层和经营管理骨干,即董事长总经理党委书记党委副书记 副总经理三总师纪委书记工会主席总经理助理和分公司领导 班子成员全额风险责任承包人及副职,公司副总师机关部门经理 副经理和一二级项目经理分公司副总师分公司部门经理及其他 经济技术骨干等
第七条内部员工出资购股的基本原则 1 风险共担利益共享原则 2 岗位责任和自愿原则 3 公开公平公正原则
第八条 持股形式为公司高管层采取以自然人身份直接持股 经营管理骨干通过各级工会组织推选出资人代表的方式进行持股 出资人代表以自然人身份持股为公司的股东享有股东权利和 承担股东义务出资员工以个人出资为限通过出资人代表享有相应 的权利和承担相应的责任出资人代表出资员工以委托投资协议 附件一和中建八局安装有限责任公司委托出资管理办法附 件二的方式明确各方的责权利确保出资员工的权益得到保障 第九条 自然人股东和出资人代表产生以及持股主体的权利和 义务
1 公司高管层采取以自然人身份直接持股,独立享有股东权利和 承担股东义务
2 其他出资员工根据中建八局有限责任公司出资人代表选举 办法通过工会推举15 名出资人代表并通过出资人代表形式享受 股东权利和承担股东义务
以自然人身份直接持股的高管层人员不得担任出资人代表 3 内部出资员工股东总数为32 名
第三章内部员工出资额及出资方式
第十条 公司内部员工出资购股本着岗位责任和自愿原则公司 设立时内部员工股每股发行面值为1 元公司高管层即董事长 总经理党委书记党委副书记副总经理三总师纪委书记工 会主席总经理助理下同和经营管理骨干即分公司领导班子 成员全额风险责任承包人及副职公司副总师部门经理一级项 目经理根据其在公司的岗位责任大小相挂钩的原则必须出资购股 其中公司董事长党委书记总经理个人持股数额不低于高管层 经营管理骨干等职工平均持股额的5 倍高管层的其他个人持股数额
不低于高管层经营管理骨干等职工平均持股额的3 倍上述员工所 购股中60%为岗位股40%为基本股其他经营管理骨干包括公 司部门副经理分公司副总师分公司部门经理和二级项目经理以及 其他经济技术骨干等原则上自愿出资购股,额度不得低于2 万元 其他员工自愿出资购股出资额不低于2 万元 公司内部员工出资购股的最低额度如下 内部员工出资购股额度一览表 岗 位 个人购股额度 备注
董事长党委书记总经理 50 万元 党委副书记副总经理三总师纪 委书记 工会主席总经理助理
30 万元
分公司正职钢结构厂总经理 全额风险责任承包人
30 万元
分公司风险承包单位副职 15 万元 公司副总师 5 万元
公司部门经理一级项目经理分公 司副总师分公司部门经理 3 万元
岗位购股岗位股+基本股
公司部门副经理二级项目经理 2 万元 自愿购股
说明1 全额风险责任承包人是指以相对固定承包集体对公司 或区域公司进行全奖全赔风险责任承包
2 当公司高管层和经营管理骨干具有多重身份时按现任职的 岗位规定出资额来出资当同时兼任多个职务时按出资额高的岗位 出资购股
第十一条 公司高管层通过实际出资购股取得公司部分股权 其他公司内部出资员工通过出资人代表间接取得公司部分股权具体数额见内部员工出资名册 第十二条 出资方式
内部员工出资全部以现金出资
第十三条 员工出资购股采用一次性付款方式款项须在签订协 议后一周内支付
出资员工未按规定缴纳所认缴的股份 应当依法向已足额缴纳 出资的其他出资员工和股东承担违约责任 第十四条 内部员工出资购股程序 1 根据出资认购确认个人股份 2 公告职工股份数额 3 办理出资购股卡
4 公司负责编制变更出资员工名册各级工会分别备份一份 并保管本单位出资员工名册出资员工名册包括以下内容 出资员工的姓名和身份证号码 出资员工的股份
出资员工出资卡的编号和发卡日期
5 公司负责编制保管自然人股东和出资人代表持股名册持 股名册包括以下内容
自然人股东和出资人代表的姓名和身份证号码 自然人股东和出资人代表的出资额和所持股份数 自然人股东和出资人代表持股卡的编号和发卡日期
第四章红利分配
第十五条 内部员工股同股同权按股分红不得损害国有 法人股东和其他股东利益
第十六条 公司依据公司法和公司章程分配可分配
股权管理办法6 利润 自然人股东按实际出资比例依法取得股利出资人代表按出资 比例依法取得股利然后按出资人代表出资人签订的委托投资协 议(附件一)对所获得的股利进行再次分配出资员工按其个人的出 资数额获取相应的红利
第五章员工股份的处置与转让 第十七条 内部出资员工在签订出资协议后不能抽回出资 第十八条 内部出资员工的股份在一定条件下可以转让 1 内部出资员工以自然人身份直接持有企业的股份的可征得 公司半数以上股东同意向公司股东以外的人转让其全部或部分股份
其他出资员工可通过出资人代表并征得公司半数以上股东同意向公
司股东以外的人转让其全部或部分股份不同意转让的股东应当购买
该转让的股份如果不购买该转让的股份视为同意转让经股东同 意转让的股份在同等条件下其他股东对该股份有优先购买权 2 内部出资员工以自然人身份直接持有企业股份的可直接向 公司其他股东转让其全部股份或部分股份其他出资员工可通过出资
人代表向公司其他股东和内部出资员工转让其全部股份或部分股份
3 内部出资员工在退休被企业开除除名解聘以及辞职或
调离时在股份转让方和受让方自愿的情况下可向其他出资员工进 行转让也可依本条第1 款和第2 款规定向公司其他股东或公司股东
以外的人转让
第十九条 公司高管层和岗位购股经营管理骨干的股份在其任 职期间不允许转让公司高管层和岗位购股经营管理骨干离任时其 岗位股应转让
一级项目经理三年内未进入项目部领导班子指项目部经理 副经理和技术负责人时其岗位股按本细则规定进行转让 第二十条 当公司高管层和岗位购股经营管理骨干符合第十八 条规定转让其股份时其继任者必须购买其新任职位的股份(岗位 股) 当暂无可购买的股份时可暂不出资购股在公司增资扩股或 有转让的股份时继任者须购买该岗位的股份(岗位股) 第二十一条 岗位股转让价格为上年末经审计后的企业每股净 资产价值基本股转让价格可按以上价格转让也可由转让方与受让 方协商价格转让
第二十二条 内部出资员工转让其股份后公司负责变更出资员 工出资额自然人股东和相应出资人代表的出资额和所持股份数
第六章 出资人代表
第二十三条 出资人代表的任职资格及任免 1 出资人代表应具备下列条件 必须具有完全民事行为能力
政治素质高公道正派廉洁奉公能够维护出资员工的权益 年富力强有较强的责任感和进取精神
具有丰富的工作经验和管理知识并熟悉国家有关政策法律 和法规
2 出资人代表每届任期三年可依中建八局有限责任公司出 资人代表选举办法(附件三)连选连任 3 出资人代表遇有下列情况时予以解任 任期届满
本范围内1/2 以上的出资员工不满意并提出要求罢免 其他
第二十四条 出资人代表的权利
1 有选举和被选举为公司董事会和监事会成员的权利 2 作为公司的股东代表相应出资员工的全部出资额为限行使 股东权利
3 公司法和公司章程规定的其它权利 第二十五条 出资人代表的义务
1 宣传执行股东会议的决议承担股东会交办的相关工作 2 听取汇总出资员工的意见和建议准确及时地向股东会 反映有关情况
3 作为公司的股东代表相应的出资员工的全部股份为限履行 股东义务
4 参加公司股东会议时须按照由各单位工会组织出资员工合议 达成的一致意见就股东会所议事项进行表决会后有义务向相关工 会组织和出资员工传达股东会内容和决议结果出资人代表要充分表
达出资员工的意见和要求 维护出资员工的合法权益 5 公司法和公司章程规定的其他义务 第七章内部出资员工的权利和义务
第二十六条 内部出资员工享有以下权利 1 有选举和被选举为出资人代表的权利
2 有参加公司股东会的权利按公司章程的规定对公司
无记名表决事项进行表决时出资员工以其出资比例行使表决权对 公司记名表决事项进行表决时出资员工通过出资人代表在协商一致
的情况下由出资人代表就所议事项进行表决
3 对公司的经营管理通过出资人代表有建议权监督权和批评 权
4 有权通过出资人代表查阅公司股东会议记录 5 有权按照其股份获得相应红利
6 公司解散时有权按照其出资参加公司清偿债务后剩余财产 的分配
7 公司章程和本细则规定的其它权利 第二十七条 内部出资员工应履行以下义务 1 遵守公司章程执行公司股东会议的决议 2 按时足额交纳其所认缴的出资额 3 不得随意抽回出资
4 按出资额承担公司经营风险和相关责任 5 公司章程和本细则规定的其他义务
第二十八条 以自然人身份直接持有企业股份的出资员工作为 公司股东按公司法和公司章程的规定享有相应的权利并 履行相应的义务
第八章工会在内部员工出资购股中的作用
第二十九条 工会在内部员工出资购股中的作用
1 各单位工会在公司工会的协调一致的基础上组织内部出资 员工选举和更换出资人代表
2 各单位工会与出资人代表和本单位出资员工签订协议明确 各方的责权利
3 各单位工会负责对本单位出资员工名册进行管理收集整理 出资员工的意见和建议等
4 根据股东会的通知各单位工会就股东会将要决议的内容和 事项组织内部出资员工预先达成统一意见拟订参与公司决策的方 案
5 公司章程赋予的其他职责 第九章 附 则
第三十条 本细则由公司董事会负责解释
附件一委托投资协议
附件二 中建八局安装有限责任公司委托出资管理办 法
附件三 中建八局安装有限责任公司出资人代表选举办 法
中建八局机电安装范文第3篇
一、企业简介 中建八局全称中国建筑第八工程局有限公司，是隶属于中国建筑股份公司的国有大型建筑骨干企业集团，其前身为国家建工部直属企业，始建于1952年，1966年奉中央军委和国务院命令整编为基建工程兵部队，1983年9月集体改编为现企业，2007年12月整体改制为中国建筑第八工程局有限公司。
中建八局拥有国家建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。
中建八局施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列上海市建筑业综合实力排名第一名。
当前，“集团化、区域化、专业化 ” 是中建的发展战略，“ 大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心， 提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。
二、项目管理机构
1. 企业层级项目管理机构
项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包
联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织 、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门 ：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
2.项目部
企业针对特定工程项目建立直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。
企业根据项目情况，为项目部配备具有资格的合适人员。企业依据“集中分包管理” 的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队。无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
公司对组建的项目部制定《项目部责任书》，并在项目正式开工前，由企业与项目 部 负责人签署后生效。可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4. 项目部薪酬管理和项目考核
项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。” 绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30%以内。项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准，并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。公司对项目部 人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。对其“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。
项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。
公司定期或不定期(针对特殊情况)对本层级及下属机构(区域公司、地区或专业分公司、经理部)项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核。该考核每年度应至少一次。当公司或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后， 应做专题考核。
三、项目投标管理
大型项目由公司投标管理部门负责编写标书，进行招投标工作。中下型项目由公司下级单位事业部进行招投标工作，公司投标管理部门负责指导工作。公司在投标前应安排有关人员对项目进行对工程所在地市场、建设方、施工场地、合作伙伴等情况记性详细调查。根据项目调查分析情况、投标评审等内容，评估 项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。没有中标的项目即行终止。对中标的项目转入项目策划管理阶段。在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。所组建的项目部所需人员数量，在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制，并有利于企业人才培养的需要。
四、项目合同管理
公司在合同谈判前或合同变更的谈判前， 应进行策划、分析掌握合同风险，制定谈判策略，并按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略 及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组
织或上报请公司合同主管部门 。项目部加强对分包商履约管理。
五、资金、劳务、物资三集中管理
公司在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制《工程收(付)款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务部门办理收款手续，收取的工程款项进入公司指定账户。项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。公司资金管理部门 按程序办理付款确认手续及支付手续。项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。
项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表，工资打入的银行卡号。公司有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》、《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。
项目部根据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计划》，经项目经理批准后，上报公司物资管理部门审核与实施。公司物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的《采购计划》或《加工订货计划》。公司物资部门根据《物资需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或 相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。公司组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由公司物资部门纳入合格供应商名录。公司物资部门负责 按年度对已选定的合格供商进行复评。项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保
修的要求。公司设备管理部门根据《施工设备需求计划》，通过内外租赁方式 为 项目部提供所需的机械设备;对外租赁设备通过招标确定租赁方;租赁设备时， 按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施;租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。
公司审查分包单位资质、资信情况及施工现场管理等情况，评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。公司建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。
六、项目成本管理
1、项目成本测算
项目成本以项目部控制为主，项目部按《项目策划书》及《项目部责任书》有关成本控制目标的要求，在项目开工前测算项目成本。在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况 ，测算项目成本，并将有关测算资料报企业成本管理部门 。项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。
项目部测算的计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算， 每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性 。
2 项目成本核算及控制
项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料;召开项目部月度经济活动分析会 ，通过目标成本(企业确定 的成本目标)、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案 。企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成 本控制。
3 项目成本检查及预警
在项目实施过程中，企业定期(季度或月度)对项目部成本情况进行检查考核。企业检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的 项目部发出预警通告。企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因， 将分析报告及改进措施报企业审核。
4 项目部成本还原
工程竣工交付或结算完成后2个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润。
中建八局机电安装范文第4篇
坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。中建八局华南公司近年来开展的党建特色工作是“党建联盟”，就是结合实际，以基层党组织为主体，将项目建设相关单位联合起来，依托党建联盟工作室，协调沟通相关党组织，共同开展党建共建、廉洁共建，建立各方良好关系，形成优势互补、资源共享、服务双向、共建互助的合力，使基层党建工作更加融入项目生产，为项目实现快速建造、完美履约保驾护航，达到以高质量党建引领企业高质量发展的目标。
联盟溯源 2018 年，上海市建交委书记王醇晨与中建八局党委副书记、工会主席于金伟，在中山大学附属第一(南沙)医院“筑梦”党支部共同为 中建八局首个 “ 党建联盟工作室 ”揭牌，王书记说道：“项目党支部多方党建联建，促和谐、解难题，切实推进项目建设，达到解决不了的难题，在工作室都能得到解决的目的。”
一个阵地整合所有资源
将项目上现有的党员活动室、职工之家、职工书屋等党工团阵地统一为党建联盟工作室，实现基层党群工作一站式管理，统一布局、资源共享、定期开展活动，使基层党建工作更加融入项目生产，整合各方资源，推进项目建设。
三大模式共推党建品牌
1 1+1 模式，由基层党支部牵头，一对一进行联建包括与两级机关党支部。面对面、点对点的联盟模式，对标学习，取长补短。
X 1+X 模式，由基层党支部牵头，与属地政府、纪委监委、业主、监理、街道、派出所、医院、消防、公安部门、新闻媒体、劳动、其他建设相关单位共同建立联盟关系，同促项目平稳运行。
1 N+1 模式，由属地政府、业主等单位牵头，基层党支部与其他相关单位一同参加联建。
三级管理职责分工明确
公司党委工作部 对工作室设立、共建活动开展进行指导，策划相关活动，指导制定相应的实施方案。
分公司党总支 督促完成工作任务，定期了解党建联盟工作室建设和运行情况，进行检查评估，提供相应的指导和服务，并适时组织开展经验交流活动，实施对党建联盟工作相关所需的协调。
项目党支部 项目党支部书记牵头负责党建联盟工作的实施和落实，主要包括：党建联盟工作室场地落实和设备的配置、日常维护、工作状况的日常监督、检查等管理、制定工作计划等。
五本盟约提供全面指导
党支部书记口袋书
通过党支部建立、党支部组织生活、党员管理、党支部“大擂台”、党支部考核、党支部撤销六个方面，利用图文并茂加流程图的方式指导基层党支部规范性开展党建工作。
项目文化手册
指导项目文化建设，规范行为、展示形象、凝聚人心，进而促进项目生产力，提高项目管理水平。
准军事化管理指导手册
指导项目规范的开展准军事化管理工作，不断锤炼员工工作作风，培养高素质项目管理团队，充分展示中建八局“铁军”形象。
纪检监察工作指导手册
通过廉洁文化建设和项目监察指导两个篇章的详细指导，达到降低项目运行风险，提高项目管理效能，促进项目管理人员勤政廉政，保证实现工程优质，干部优秀的目的。
党建联盟工作指导手册
党建联盟工作是华南公司党建重点工作，也是特色工作，通过工作手册的指导，更好的推进华南公司各基层党组织高标准、高质量开展党建联盟工作。
六种形式充实工作开展 01
理论学习
按计划与联盟对象共同开展组织生活会、“三会一课”、主题党日、“每周一讲”等形式的理论学习，强化理论武装。
2
组织活动
联合联盟各单位组织开展活动，增强项目团队凝聚力、向心力、战斗力，提高活动质量，扩大活动影响力，增进联盟对象之间友谊。
03
服务生产
通过党建联盟将建设相关方整合起来，通过协调会、联席会等形式，共同促进项目生产安稳运营。
04
创新创效
通过技术革新、技术改造，以及采用创新技术，攻克技术难关，对技术难题进行技术会诊，提出改进意见和措施，用于项目实际生产与经营，取得良好经济效益和社会效益。
05
廉洁教育
定期开展党规党纪宣传教育活动，举办党规党纪、廉洁知识培训班，组织参观廉政警示教育基地、属地政府党校等方式，杜绝项目建设过程中违纪违法问题的产生。
06
荣誉创建
作为一个各方资源联合的优秀团体，积极申报地方和上级单位的各项荣誉。
联盟助力防疫复工
“人民战‘疫’，党旗飘扬!” 利用党建联盟载体 与生产经营相关单位党组织 群策群力、联防联控、共促生产
始终让党旗飘扬在防疫复工一线
南沙医院 “ 筑梦 ” 党支部主动联系中国移动南沙区公司党组织，在项目大门出入口搭设热成像体温检测系统，实时监测出入员工的体温情况。
深圳地铁 3 13 号线四工区项目党支部主动出击，成立“亮剑”党员先锋岗和“筑梦”党员志愿服务队，日夜奋战在防疫一线，主动联系第三方检测机构党组织，赴现场为近期项目返岗管理人员及工人进行新冠病毒核酸检测的工作，严格保障项目防疫工作。
深圳机场卫星厅项目 “ 腾飞 ” 党支部，通过党建联盟合作单位联系各地市政府、人社局、交通局和防疫指挥中心党组织，通过提前锁定班组和工人、组织专车接人、车票报销等各种措施组织工人进场。
深圳版 “ 小汤山 ”——市第三人民医院应急方舱医院开建，由深圳分公司党总支、安装分公司党支部和项目临时党支部组建起来的临时联盟，始终坚持党建引领，统一思想认识，前线党员为抗击疫情积极奉献，后方组织为他们提供全面保障，在确保管理人员和工人绝对安全的前提下，加紧组织施工，短短六天便圆满完成了援建任务，还主动留守帮助兄弟单位。
联盟助力服务生产
中山大学附属第一(南沙)医院项目以党建联盟为抓手，“筑梦”党支部与国资委、属地政府、镇政府和村委会以共建形式开展活动，就项目临设和拆迁难题进行协商，最终解决了占地达 17 万平方米的拆迁问题，并争取到占地达 4 万平方米的临设用地，搭建起可供 4000 名工友居住的生活区。
与水电气及电信三大运营商开展共建活动，协调解决了横沥镇主干道合兴路的管线迁移问题，历时较一般情况缩短两个月。
与中建西南院协商现场办公，形成设计与施工同步进行的崭新施工格局，缩短工期达一个多月。
与明珠湾管理局、中交友好协商，将项目周边市政道路推迟实施，为项目平面布置、物资运输争取到宝贵时间，推动项目快速建造。
深圳机场卫星厅项目开工后面临的最大施工难题就是项目的土方量大且淤泥多，交通不便难以外运，严重影响着项目进展。项目“腾飞”党支部联合深圳机场集团、交通局、海事局、道路运输管理部门、机场码头等多家单位的相关负责人，达成一致协议，组建党建联盟，共同开展党建活动，充分调动联盟范围内广大党员干部“干事创业敢担当”的积极性，成功争取到沿线各单位对项目皮带廊建设的认可和支持。最终这条传输路线总长度达 7.38km 的皮带廊，在连续作业的情况下日出土量可达 30000m³，相当于每天 3000 车次，极大节约了项目成本、和工期，提高了工作效率，为项目实现大干快上的局面提供了一条全新的“生命线”。
联盟助力二次营销
转型升级、大力发展基础设施业务是企业发展的大趋势。深圳地铁十三号线通过党建联盟对标交流活动、主题党日活
动、志愿服务活动、暖心慰问、光缆路线现场交底、电力燃气电信绿化迁移方案讨论等活动，推动项目绿化迁移、管线改迁、交通疏解、征地拆迁等工作。截止日前，已完成完成应人石站 51983.2 ㎡(成总量的 100%)、罗租站 83118 ㎡(完成总量的 100%)、宝石路站 42138 ㎡(完成总量的93.6%)、上屋北站 79124.56 ㎡(完成总量的 97.28%)，共计拆除房屋 256363.76 ㎡(完成总量的 98.05%)。征地拆迁、绿化迁改等工作按照时间节点提前完成，收到了深圳市地铁集团、中建南方的高度赞扬，为项目的主体工程建设保驾护航。今年 8 月份公司顺利承接了 深圳地铁十三号线北延线。
深圳市人才安居集团是公司重要客户之一， 深圳秀新人才安居是公司承接的第一个人才安居项目，全司上下高度重视，项目部积极联合业主开展“共建•共创”党建共建活动，通过组织特色党建工作经验交流会、预制装配式专题会、篮球赛、爱心捐赠等一些列活动，以高质量党建引领高质量发展，先后克服临时道路、临时办公区、土方外运限制、施工场地狭小、地质恶劣、疫情等诸多施工困难，于今年 8 月份项目项目主体结构全面封顶，顺利完成节点目标。
自去年以来公司顺利承接了 大鹏人才安居、深颐村人才安居、深圳机场人才安居等项目。
中建八局机电安装范文第5篇
——中建八局一公司加强基础管理推动可持续发展
2011年，“十二五”规划全面实施第一年，站在新的起点，谋求新的发展，中建八局第一建设有限公司“十二五”开局“落子”基础管理，为打造和提升“品质保障，价值创造”的战略发展能力“强基固本”。
2011年公司发展质量进一步提高，新签合同额、营业额、实现利润等指标节节攀升、再创新高，“十二五”开局继续保持强劲发展态势。
制度流程化、简洁化，让管理井然有序
2011年中建八局一公司以局“项目管理年”为契机、以总公司《项目管理手册》推行为载体，对现有管理制度进行了梳理、分析和诊断，从清理制度、细化标准、优化流程、精炼表述几个方面扎牢基础管理根基。
一是努力做到体系内的流程职能清晰、体系间能够通过流程进行贯穿。将原有“纵向到底、横向到边”各系统管理制度，构筑成多维、立体、交叉的管理制度体系。为确保各制度融合、交圈，公司召集机关各部门集中办公3天，对总公司《项目管理手册》相关内容做了进一步细化和完善，将原来的55张表格扩展到260张表格，制订了项目管理手册实施表格。
二是化繁为简、以简驭繁。相关系统分别制订标准化管理手册、工作手册。将本系统实施管理的目标、要求和流程以简练通俗的表格化、程式化方式加以表述，指导作业和实施。2011年8月，编制下发了《安全生产文明施工标准化管理图集》，对13个标准化示范立项工程的安全管理进行可视化指导，使管理内容深入浅出、一目了然。
目前，公司已编制下发《项目管理手册》、《项目成本管理手册》、《合约法务管理手册》、《财务资金管理手册》。各大体系管理手册的编制工作也基本完成，2012年各系统管理手册配套实施工作将全面铺开。
管理体系化、精细化，让管理筋骨强健
公司五大管理体系(市场营销、商务管理、技术质量、施工管理、财务资金)加党群系统，以《项目管理手册》为平台，以商务体系为龙头，实施互动交流和无缝对接，努力建立有机融合、协同互动、强力执行的管理体系。
市场营销商务化，从源头入手精细策划，实施营销创新。2011年公司对重大风险型项目、战略合作型项目实施市场决策，尤其是对报价和资金链进行有效评估。上半年将招标文件、投标书评审、投标项目风险评估工作从市场部调整到投标部，充分运用报价技巧，将项目风险控制在投标过程中，为项目商务工作的顺利实施做好铺垫，保障项目利润空间;公司进一步实施“体系营销”、“团队营销”，高管层分工对接大客户，各分公司及时与对接领导沟通大客户投资及项目信息，确保了大客户资源有计划、有步骤地开拓、培育和维护。
策划前移，着眼效益最大化创新商务模式，全方位开源节流。商务管理由纺锤形向哑铃型过渡，注重前期策划和后期总包结算工作，形成了抓好前期策划保过程管控平稳，过程管控到位促总包结算效益的“抓两头，促中间”管理格局。下半年，公司将物资管理纳入商务管理系统，更加侧重物资的成本管理属性。
以“技术促商务”带动技术管理创新升级，为创优创效提供技术支撑。公司逐步取消项目副经理岗位，强化项目总工在施工生产、“双优化”和商务运作中的地位和职能。2011年8月30日，召集了公司领导及总部、分公司项目相关人员共计358人参加、规模空前的技术促商务经验交流会，通过经验交流研讨，为技术促商务指明了方向、开拓了思路。
深化重点工程策划、总结，运用成熟经验推动总承包管理。2011年全面推进项目管理策划，全年新开项目一级策划率达到100%;年内还安排了4个项目进行全面的完工总结。其中济南恒隆广场项目于2011年6月在公司总部做了项目总结汇报，总结交流了大型总承包项目管理全过程的经验，对总承包管理中的工期预控、资源配置、深化设计等关键问题进行了深入研讨。
财务资金管理加强实时监控和动态分析，提升集中管理的精细度。财务资金管理牢牢抓住应收账款、现金流、资金链等焦点要素和指标，实施有效管控。2011年通过进一步扩充金融授信储备、完善资金管理系统功能，推行“零余额”管理模式，完善“资金池”功能，推行滚动资金预算管理等手段，强化财务资金管理，在提高公司运营能力的同时，大大增强了公司的抗风险能力。 党群系统积极探索文化建设推进基础管理的新路径。公司党群系统积极开展“企业文化体系建设年”活动，年初以项目策划为切入点主动与《项目管理手册》实施对接，将项目CI、项目文化建设“五个一工程”、项目准军事化管理、项目文化墙等重点工作融入项目管理大平台，以事前策划推动项目特色文化建设的统筹管理和精细管理。
以“50430”贯标统领各管理体系继续转方式提品质。2011年11月公司邀请北京中建协认证中心专家组织了(GBT 50430-2007)《工程建设施工企业质量管理规范》全员宣贯，将规范的质量理念拓展到各系统管理质量、各岗位工作质量，将过程管理PDCA循环方法植入各项管理工作，以50430规范作为项目管理的重要指南，同时也作为梳理各系统管理的模板，继续推进基础管理升级。
考核过程化、绩效化，让管理永葆活力
公司积极完善考核评价体系，不断强化公司总部引领、服务、监管职责，承担起“方向盘、红绿灯、加油站”的使命。公司领导直面基础管理存在的矛盾和问题，不回避不漠视。年中会之际，各系统晒数据、作比对，借助精确化工具和手段，史无前例、实事求是地剖析了各系统存在的问题，纠偏、追责、持续改进、激励提升。
2011年公司将各类监督检查与体系内审相结合，对分公司、项目实现了全面覆盖。5月16日开始，公司生产副总经理带队，进行全方位的体系内审以及项目管理能力、管理绩效、各系列管理人员考核。通过制度化、长效化、表格化、程序化的检查审核，验证管理体系的适宜性、充分性和有效性，纠正不合理不合规行为，持续改进。
2011年1—11月公司对所属10个分公司及3个改制单位进行了年度绩效审计，对32个项目进行了竣工兑现审计，对7个项目进行了过程跟踪审计，对4个项目实施了创优审计。下半年，在进行常规审计的同时，加大了对体系运行、流程梳理、制度执行等情况的监督检查，以精确的数据为依据，探寻数据背后的管理意识、管理行为，发现、分析和堵塞制度漏洞。
公司进一步健全绩效考核体系，简化考核方法，硬化考核指标，注重考核结果的公平性和可比性，将物质激励与精神激励相结合。2011年两级机关推行了工作周报制度，以加强绩效考核过程管理。对项目管理人员进行了考核定级。绩效考核、定级考核与薪酬、奖金分配、评先挂钩;年内对两级机关机构、岗位设置进行了规范和标准化梳理;10月份实施了薪酬体系改革，从薪酬入手解决机关与项目岗位设置、人才配置的“倒挂”问题;公司以培训作为员工最大的福利，2011年青蓝培养工程、青苗培训工程、青春导航工程 “三青”工程同步推进，并着力打造“网络培训”、“铁军讲堂”两大人才培养和实训平台，为公司基础管理持续接力积聚能量。
中建八局机电安装范文第6篇
公司现有员工1397人，平均年龄32岁，是一个优秀的、年轻的、充满朝气与活力的团队。公司管理人员近1150名;大专以上学历人员占员工总数80%;各类专业技术职称人员900余名;国家注册建造师109人。公司员工队伍结构合理，具有全面的理论知识和丰富的实践经验，能胜任企业现代化管理的需要。 公司自成立以来，企业品牌得到各级政府、主管部门及社会各界的广泛认同，在国内外建筑市场享有很高的盛誉，被湖南电视台誉为“建筑之星”、《湖南日报》冠以“建筑业一枝独秀”企业。湖南平和堂商贸大厦、湖南游泳跳水中心、长沙卷烟厂是公司荣获鲁班奖的代表作工程。重庆龙湖·水晶郦城、长沙时代购物中心是公司荣获国家优质工程大奖的代表作工程。湘乡水泥厂、重庆加州城市花园是公司荣获全国用户满意工程代表作项目。四川东方电气集团技术中心、湖南信息大厦、时代购物中心荣获中国建筑业协会颁发的“全国建筑施工安全文明工地之最”，长沙中建大厦、四川南河项目荣获“国家AAA级安全文明标准化诚信工地”。全国电视金鹰节的承办场馆——湖南国际会展中心、湖南省广播电视中心、重庆中新城上城、重庆龙湖·水晶郦城、四川东方电气大楼、温州双井头3
号楼等是公司荣获的数十项省部级优质工程的代表作。
公司具有房屋建筑工程施工总承包特级、机电安装工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级等多项施工总承包壹级资质及建筑装饰工程专业承包壹级、钢结构工程专业承包壹级、预拌商品混凝土专业贰级，设备安装类电气、电梯、锅炉、空调、起重机械、共用天线、消防、避雷装置、智能化设计及施工等专业取证齐全。
公司实行集团化运作，标准化管理，形成了以红、蓝、黄“三色书”为标志的标准化内部控制体系。总部设湖南长沙，下设长沙、天津、重庆、四川、西北、温州六大区域公司，市政、安装、混凝土三个专业公司，以及阿尔及利亚经理部。 公司总承包施工经验丰富、施工技术成熟、业主满意度高。已实现对湖南平和堂商贸大厦、湖南国际会展中心、湖南省游泳跳水中心、王府花园高层群体、湖南广电中心、北京港湾网络研发中心、重庆龙湖花园、重庆加洲城市花园、成都新加坡新城、温州市会议中心、温州行政西楼、温州时代购物中心、长沙卷烟厂一期技改工程、天津阳光100、重庆中新城上城、温州香格里拉大酒店、陕西榆林国际大酒店等大批项目的总承包施工。
公司将以“中国建筑”的品牌和实力、先进的技术、管理和服务，以诚信为本、质量为纲、人才为魂、服务为源、创新为恒，在华夏大地上筑就了一座座时代建筑丰碑。
公司总部地址：湖南省长沙市雨花区中意一路158号中建大厦
(火车站乘7路、107路公交车到中建五局站下车)
联系电话：0731-85699135
传真：0731-85699199
联 系 人：杨彬
电子邮箱：cscec5b3.rlzyb@163.com
公司网站：
公司驻陕分支机构：中建五局三公司西北分公司;
地址：西安市高新区杰座广场12楼中建五局三公司西北分公司;
联系电话：029-88193157;
联系人：潘荣;
附件
2中建五局三公司2010高校毕业生招聘需求
专业类别专业名称学历备注
建筑工程:：土木工程、工民建、工程管理等本科限招男
市政工程：土木工程(道桥)、交通工程、隧道工程等本科限招男
工程造价：工程造价、工程管理等本科
财务管理;
机电安装：给排水、电气;
物资管理：
财务管理：
中建五局三公司招聘程序简介
中建五局三公司诚邀2010届应届毕业生的加盟!请注意以下事项：
一、此次招聘我公司在西北地区补充招聘，委托西北分公司进行，西北地区各高校应届毕业生均可参加。
二、准备资料：
求职简历(需附照片)、成绩单原件、相关证件原件及复印件、就业协议书，经双向选择后，签订就业协议。
应聘须知
1、应聘者请携带求职简历(应包括个人简历、照片、成绩单、相关证书资料等)和就业协议书。
2、就业协议书一旦签订，公司与应聘者均应遵守协议书约定。企业违约不能接收学生就业或学生本人违约不能按要求到本企业就业时，违约方须向对方赔偿违约金，方可解除就业协议书。
3、应聘时学生本人向企业提供的学历证书、资格证书等资料及填写的《中建五局三公司高校毕业生面试申请表》中的内容必须保证真实可靠。否则，公司可以解除就业协议书和劳动合同。
4、定向招聘为物资管理等岗位者，进入公司后将从事相应岗位的工作。但如企业需要，公司可以调换其工作岗位，应聘者必须服从。
5、已经成功应聘为我公司的准员工，到公司报到时，应携带以下资料：
(1)报到证原件及复印件;(2)毕业证原件及复印件;
(3)身份证原件及复印件;(4)户口迁移证;
(5)一寸免冠照片3张; (6)党组织关系介绍信(党员适用)。
注：不能出具报到证及毕业证者，公司将不予接收。
6、应聘报到后，应在公司指定医院进行入职体检，有下列情形之一者，视为身体不符合录用条件，公司将把学生退回学校：
(1)肺结核;(2)肝病(乙肝大三阳及肝功能异常);
(3)精神分裂;(4)重症肌无力;(5)心脏病;(6)癫痫症等。