矿山企业预算管理论文范文第1篇
摘 要：在矿山企业管理的过程中，尤其需要重视物资的管理。合理地进行物资管理可以让生产的效率提高，并且控制生产成本，但是我国当前矿山物资管理的过程中出现了很多问题，对矿山企业的稳定发展和高效运行产生了严重的影响，所以一定要针对矿山物资管理过程中出现的问题，采取合理的方案，有针对性的进行解决。本文重点分析研究矿山物资管理的具体特点并且分析其中出现的问题以及如何将问题解决。
关键词：矿山;精细化;物资管理;解决方法
1 矿山物资管理工作的特点分析
首先矿山企业的物资采购计划会因为生产、天气、地质等各种因素出现影响，计划变化大，无法依照相关要求按部就班的进行物资管理和采购;其次由于铁矿石分布的特点较为分散，在物资管理的过程中具有一定的难度。矿山企业为了方便采矿，往往使用集中采购分散作业的方式进行管理。采购管理部门在采购的过程中，需要满足不同开采点的具体需要。另外还需要依照开采点的具体情况合理地配置物资，这样在物资管理和控制的过程中具有较大的难度;第三，铁矿开挖非常复杂，所以矿山企业的操作设备较多，而且操作设备所处环境非常恶劣，开采时手段相对较为复杂，作业地点分散，造成物资管理部门无法有效的对成本进行控制。在调配物资的过程中，造成物资出现大量消耗无法依照相关情况进行成本控制;最后由于矿山企业往往坐落于一些偏僻的山区村落，远离城市，在运输的过程中成本相对较高，运输路途遥远。
2 矿山物资管理工作出现的问题
2.1 没有周密的计划，生产成本较高
很多矿山企业在制定和审核物资采购管理计划的过程中，没有周密的进行考虑，没有依照生产的具体要求与实际情况进行控制、把关，造成施工的过程中阶段计划赶不上变化，与此同时在执行计划的时候，无法有效落实，缺乏相关的审查和监督，造成原材料大量浪费，生产成本较高，很多计划甚至成为一纸空文。
2.2 职责划分不明确，物资管理执行力度较低
由于矿山物资管理相对较为复杂，造成很多矿山企业只重视生产，物资管理的规则不明，结构较为混乱，无法依照相关的规章要求来进行物资的规范化调配，在管理采购的过程中没有合理的进行职责划分，造成物资管理的过程中执行力度较低，无法有效的进行监督、管理
2.3 重视物资管理的工作
矿山企业在管理的过程中需要重视物资管理方面的工作，我单位设置了专门管理物质的相关人员。加强报批和生产控制的必要性和真实性，严格的对成本投入进行控制，防止出现成本浪费和虚报、乱报等问题。
3 提高矿山物资管理工作效率的措施和方法
3.1细化管理，重视节约
在进行物资管理的过程中，还需要注意物有所为，防止出现浪费的情况，合理的进行节约，需要组织相关部门每月对材料使用情况进行抽查，合理的划分物资管理责任区，做好现场监督检查的工作，防止在责任区任意丢弃材料和浪费，如果查实需要采取有效的方法进行处罚，避免出现物资材料乱放乱丢等情况，另外还需要积极设立物资回收、存储、发放的管理体系，通过岗位和员工双重责任的划分，进一步细化物资管理，加强物资管理过程中的科学化、合理化。
3.2加强人员的培训，提高人员的综合素质
在管理的过程中一定要重视加强人员的培训，提高人员的综合素质，保证矿山物资管理的具体效果。在此过程中需要从招聘入手，合理的选择物资管理人员，保证物资管理人员具有较强的实践能力和理论知识，并且具有较高的工作素养，另外矿山企业需要积极加强管理人员的培训和教育工作，设立相应的培训班，聘请专门的人员对矿山物资管理人员进行培训，让他们的管理水平提高，保证物资管理人员的实践能力和理论水平的强化。另外还需要注意加强考核机制的完善，审核物资管理人员在工作过程中的具体成果，让他们的效率提高。对他们的行为进行规范，以便更好的增强他们的使命感和责任感。
3.3 强化预算管理，合理地设定提前量
为了防止物资管理影响生产，在现代化物资管理的过程中还需要重视全面的强化预算管理。预算管理过程中精细化主要指的是在采购管理的过程中一定要具有前瞻性，了解生产计划，以生产计划为基础，进一步加强物资使用计划的建设，并且依照数据库比对生产物资使用计划以及库存情况合理的进行采购计划的设立。在预算计划管理和实施的时候，物资管理部门一定要合理的设定提前量，了解运输的时间差以及物资采购过程中可能出现的问题，防止物资采购过程中耗时过长，影响生产，另外对于一些因素时间较长，采购困难的物资需要提前进行分析，依照全年的生产计划和采购的要求，合理的配置采购时间，保证物资管理过程中的科学化、精细化，在矿山物资采购管理的过程中还需要依照计划制定的情况有效的进行反馈和跟踪，加强预算管理的评价考核，保证物资管理过程中精细化的实施。
3.4 对供应商进行合理的选择，形成具有核心竞争力的供应链
需要从战略的角度对供应商进行合理的选择，未来的竞争主要是供应链之间的竞争一定要形成具有核心竞争力的供应链。在此过程中一定要进一步的对供应商进行精细化的分析，由于很多矿山企业面临着国内国外的激烈竞争，矿山企业一定要注意重视供应商的管理和选择，从众多供应商当中进行评选分类，选择信誉好、实力强的供应商形成完善的合作关系，达到长期互信的合作。在此过程中，矿山企业需要转变原有的以价格、私人关系为主的采购方法，一定要从服务、质量、交货期、实力等多个角度进行考虑和分析，选择能够为自身生产带来最大帮助的供应商，保证企业和供应商之间长期的战略互信。另外还需要注意加强企业文化和制度的选择，合理的管理自身的物资采购人员，形成完善的制度约束和激励。
3.5 重视加强成本的管理，采取先进的管理方法对物资进行分配和利用
在进行矿山物资管理的过程中，还需要重视加强成本的管理。需要定期对机械设备进行维护保养，让设备的使用年限增强，避免机械损耗导致生产成本的增加，另外合理的采购和循环利用一些可回收的材料，在每个项目完成之后总结分析成本的支出情况，了解哪些成本可以省略、减少和控制，以便为后期物资采购提供相应的参考，构建完善的资源管理體系。在运输管理过程中，协同合作，提高工作的效率，合理的采取定额法等先进的管理方法对物资进行分配和利用，让物资的周转、利用效率提高。
结束语
矿山企业和其他企业具有一定的区别，矿山企业在物资采购供应管理的过程中具有很多困难。如果无法解决物资采购管理的问题，很容易导致生产效率下降，因此，矿山企业一定要注意加强精细化的管理，保证企业的健康、稳定、可持续发展。
参考文献：
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矿山企业预算管理论文范文第2篇
[摘 要]在市场竞争日趋激烈、资源短缺的背景下，企业只有寻求最高的效益、效率和最小的消耗才能生存下去。勘察设计类企业受项目特点、企业特点、人才结构等因素制約，在推进项目成本管控信息化管理的过程中往往会遇到一些困难。基于此，本文主要分析了勘察设计类企业在成本控制信息化过程中遇到的难点问题，并提出了相应对策，旨在提高企业的核心竞争力。
[关键词]勘察设计企业;项目成本管控;信息化管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.06.018
0 引 言
勘察设计类企业正处于事业单位改制的大浪潮中，能否及时完善企业治理结构，提升项目管理水平，降低单项工程成本，是决定勘察设计类企业今后能否在激烈的市场竞争环境中存活的重大课题。很多勘察设计类企业选择利用计算机网络技术搭建项目成本控制信息系统来作为应对这一挑战的重要措施，然而勘察设计类企业由于受企业自身特点等因素制约，在发展过程中面临着很多困难，不利于企业的长远发展。
1 勘察设计类企业推行成本控制信息化管理的难点
1.1 项目类型多，成本影响因素多
项目成本控制的第一步是为企业单项目制定预算或设置成本目标。企业只有在积累大量同类项目施工经验的前提下才能为项目制定合理的成本目标，而勘察设计类企业在这方面存在两个劣势。
（1）涉及的项目类型较多。与房建、矿建、铁路、机场等单一施工企业的项目类型相比，勘察设计类企业的业务范围较广，一般涉及矿产勘查、工程地质勘查、水文地质勘查、地质钻探、地基与基础施工和工程测量测绘等诸多类型的项目，近年来又不断向地灾类、环境等新兴产业领域扩展。项目类型分散不利于企业积累和总结同类型项目的施工经验，不利于企业分析各类项目的成本、利润水平，不利于企业为项目设置合理的成本目标。
（2）勘察设计类项目的成本水平受内外部因素影响较大。以地质钻探为例，即使是同一场地内的两个钻孔，受地层、地下水、分包商施工技术水平等因素的影响，施工成本也常常存在较大差异。总的来说，影响勘察设计类项目成本水平的外部因素主要有国别、地区的人才机市场情况、地形地貌、施工条件、地质条件、技术要求等，内部因素主要有企业在工程所在地的设备储备、施工经验、管理人员组织水平、施工人员技术水平等，在众多影响因素下，勘察设计类企业很难制定合理的项目成本目标。
1.2 成本控制水平较低，管理体系不完善
在企业具备成熟管理体系的前提下推行信息化管理的难度较小，能够收获预期效果，然而勘察设计类企业自身的成本控制体系往往不够健全，给信息化推广增加了难度，主要体现在以下几方面。
（1）薪酬体系僵化，难以建立责、权、利相对应的绩效分配机制。目前，我国勘察设计类企业大多是国有事业单位或由事业单位转制形成的国有企业，有相当数量的勘察设计类企业在编人员的年收入与企业年度经营质量关系不大，项目经理的年收入不能与所负责项目完成的技术质量、成本管控水平直接挂钩，打击了企业不断完善自身成本控制体系的积极性，不利于提升企业经营质量;同时，也打击了项目经理严格管控项目成本的积极性，不利于提升项目盈利水平。因此，我国大多数勘察设计类企业的成本管控水平相对较低，推行信息化管控的条件不成熟。
（2）信息化起步较晚，系统推广阻碍较大。我国企业开始推行管理信息化已经有相当长的时间，大部分大型央企、国企，包括一些前沿的民营企业都早早实现了网络化办公甚至是无纸化办公，“管理信息化”“ERP”“OA办公”等早已不是新鲜名词，然而勘察设计类企业的办公情况却不是这样。我国绝大部分勘察设计类企业没有积极推进管理信息化进程，员工对新的管理方式非常陌生，在这种背景下，构建以及推广成本控制信息系统的难度很大。
（3）现行定额距工程实际成本水平相差较远，难以为企业的成本管控提供支持。目前，勘察设计类项目常用的国家性的行业定额主要是《工程勘察设计收费标准（2002）》《地质调查项目预算标准（试行）（2010）》，地方性的定额有《河北省地质勘查项目预算标准（2010）》等。这些定额都存在两方面的问题：一方面是成本过高，在市场招投标过程中往往需要根据定稿的成本打5～6折才能成交;另一方面是年代太久、内容不全，近年来新出现的项目类型，如矿山帷幕注浆、地灾类评估、环境治理等都没有涵盖。
1.3 人才结构单一，缺少复合型人才
勘察设计类企业往往关注专业技术人才的引进和培养，而对管理型人才的重视程度不足，缺少能够推进成本控制信息化的复合型人才。事实上，勘察设计类企业要建立一套符合自身发展需求的成本控制信息系统，至少需要造价、财务、计算机、专业技术、企业管理5方面的人才通力合作。同时，要使系统得到广泛应用和长期稳定运作，企业还需要培训并配置专门的系统管理人员，但我国绝大部分勘察设计类企业的人才储备都无法满足上述要求。
2 勘察设计类企业推行成本控制信息化管理的对策
2.1 构建以单项工程预核算管理为中心的成本控制体系
企业要推行成本控制信息化管理，首要任务是完善成本控制体系，而成本控制往往要从单项工程预算开始，以单项工程预核算管理为中心，要让企业和项目部转变思想、转变作风，从过去的不算账转变为常算账，再逐步发展到能算账、算细账，具体要做到以下几个方面。
（1）重新梳理二级单位与项目部在成本管理活动中的权、责、利关系。企业通过将权、责、利相对应，将项目部成员尤其是项目成员的收入与项目成本管控水平直接挂钩，激励项目部主动对接预算、控制项目成本，让一线员工共享项目成本节约的红利。
（2）针对单项工程管控主要事项。企业要注重提高单项工程管控的工作效率和执行效果，并梳理财务、预算、合同管理、采购等一系列规章制度，尤其在解决各职能部室之间的业务衔接问题上，要明确各管理事项的权责分配，形成一套完善的单项目管控体系，并配套发布“单项工程管控流程”和相关表单，为构建信息系统提供基础。
（3）推行财务模式和清单模式共同运用的管控方式。企业成本管理工作要与资金管理、财务核算等工作相衔接，统一企业财务管理工作;同时也要与当前工程造价管理中的主流工程量清单模式相对应，不断探索企业定额，提高成本管理工作的质量，指导企业招、投标等市场工作。由于单一使用财务模式或者清单模式的项目预算模式都存在明显缺陷，无法同时满足上述两个方面的管理需求，因此，勘察设计企业的项目预算必须是共同运用两种模式的产物。
（4）要狠抓落实。首先，企业要抓住资金管理的“牛鼻子”，实现预算管理与资金支付对接，做到无预算、超预算不支付项目资金。其次，企业要严抓大项目、重点项目，从重点项目开始逐步实现所有项目成本全覆盖管理。最后，企业要设置成本管控推进方面的奖惩办法，要鼓励先进更要对成本管控推进不力的二级单位或项目部进行惩罚。
2.2 加强工程成本数据统计分析
积累施工经验有助于企业掌握和预测不同类型、不同特征、不同环境下项目可能产生的成本，从而能够提升企业控制项目成本的能力。因此，勘察设计类企业在完成生产任务的同时要注重积累项目信息，具体包括各国别、各地区的物价水平、施工条件及人、才、机市场供应信息，统计不同类型项目的市场利润水平，分析各分部分项工作基于不同工作特征的成本水平，逐步建立企业内部施工定额。同时，建立施工定额要为企业开展成本管控工作指明方向，为提升成本管控能力奠定基础。
2.3 加强内部培训，培育复合型人才
企业发展要依靠人才，勘察设计类企业之所以难以实现成本控制信息化管理，归根到底是因此缺少相应的人才，或者说特定岗位的人员缺少相应的知识储备。要解决这个问题，企业要从以下两方面入手：一是加强内部培训，企业财务管理人员要学习工程技术和工程造价方面的知识，而专业技术人员和造价管理人员要学习财务管理的知识;二是引进专业的计算机人员，为系统构建和长期稳定运行做准备。
2.4 利用办公软件和简易平台逐步实现信息化推广
在没有信息化管理基础的情况下，勘察设计类企业一次性投入大量人力、物力建立庞大的项目成本管控系统容易使企业面临较大的风险。如果系统设计不符合企业需求，或得不到全体员工支持，企业的投入就可能“打水漂”，对于规模较小的勘察设计类企业来说是一笔不小的负担。因此，为确保信息化能够有效推广，勘查设计类企业可以先借助办公软件的编程功能，实现部分项目数据自动统计，再利用一些目前市面上主流的简易办公平台，实现成本管控系统的部分功能，再逐步完善，最终实现全部单项目管控的信息化管理。
3 结 语
从勘察设计企业推行成本控制信息化管理的现状来看，还存在诸多难题。面对这些难题，勘察设计企业应注重提升自身的成本控制能力，构建以单项工程预核算管理为中心的成本控制体系;加强工程成本数据的统计分析，逐步建立企业施工定额;加强培养复合型人才，为系统实施储备人才;借助办公软件和简易平台，逐步实施项目成本信息化管理。
主要参考文献
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矿山企业预算管理论文范文第3篇
摘要：近年来，中国经济发展迅速，建筑企业的预算管理工作已成为当前企业管理中非常重要的管理控制方式。但是，许多建筑公司的内部工作依然存在着各种问题。本文深入探讨和分析了我国建筑业企业在预算管理存在的问题，并结合笔者自身的一些情况，提出了改善建筑企业预算管理的对策和建议。希望可以帮助中国的建筑业企业提高管理水平，促进企业的快速发展。
关键词：建筑业;预算管理;战略管理能力
一、预算管理在中国建筑企业的重要性
（一）提升战略管理能力
在这个经济快速发展的时代，企业需要逐步建立市场营销与产品管理能力、运营与资源控制能力、战略管理能力和文化管控能力，这些能力对应于企业的创业、发展、规范和成熟阶段。由此我们可以看出，战略管理能力是企业进入发展期所必须要掌控的能力之一。为了提高企业的管理能力，我们需要关注企业的预算管理能力，因为只有在做好企业预算管理的基础上，我们才能够进一步的提升企业的战略管理水平。
（二）有效的监控和考核企业
一个企业，必定是由小企业到大企业的一个过程。很多公司，都是从最初经营单一的小公司成长为拥有许多子公司并且业务繁多的集团公司。在这个成长的阶段，公司的管理模式也发生了很多改变，要是再用之前的管理模式必然是行不通的。因此，我们需要对公司的环境进行一个有效的监控，实时了解公司发生的相关情况，同时，也需要对公司员工进行一个考核。当一个企业有一个完善的预算管理系统，则可以落实对企业进行有效的监控、对员工进行考核这些政策。
（三）高效使用企业的资源
预算管理则是利用预算来分配、评估和控制企业的内部资源，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的业务目标。要是没有企业预算管理控制方法，企业的资源就会得不到合理的分配，造成很大程度上的资源浪费。因此实施企业的预算管理可以有效的使用企业的资源。
（四）有效管理经营风险
企业的风险可分为可控风险、不可控风险。在设定目标和实现目标时，企业将面临各种风险。著名管理学家戴维?奥利曾说过：“全面预算管理是为数不多的能够将关键业务问题集中到一个系统中的管理控制方法之一。”由此我们可以看出，对企业进行预算管理，可以有效的管理企业所遇到的经营风险。
（五）收入提升与成本节约
提升收入的对策有：1.提高价格;2.扩大销售总量;3.培养新的产品、新的利润增长点。控制成本的对策有：1.控制可变费用;2.分析使用资金的成本，选择物美价廉的产品。当一个企业能够做到合理控制公司的财务，做到上述对策可以说是轻而易举。因此可以看出，对企业进行预算管理，可以提高企业的收入、节约企业的成本。
二、建筑业企业在预算管理中存在的问题
（一）建筑业企业从事预算管理工作的人员素质不高
建筑业企业的预算管理与专业预算管理人员密不可分。项目预算需要具有先进专业知识和丰富经验的预算管理人员。大家都知道，当一个建筑工程要进行项目预算时，涉及到的知识有很多，包括专门性、知识性、技术性。预算工作者不仅需要具备完善的专业知识，而且还需要熟悉我国的法律法规。以上所有都是对理论知识的掌握，但是，根据目前中国的情况，建筑企业的预算管理人员普遍素质不高。因此，为了提高项目预算的管理水平，有必要加强对预算管理人员素质的培养。
（二）建筑企业的预算管理难以适应不断变化的建筑市场
近年来，中国建筑业的生产脚步逐步放慢，经营条件得到了进一步的改善，经济效益有所提高。但是，随着中国市场改革的不断深入和改革开放程度的进一步扩大，中国建筑业将面临竞争激烈的市场环境。在这种充满活力的外部条件下，中国建筑业应调整战略目标，以便在竞争中生存。目前，中国建筑业企业的预算管理还没有跟上时代的变化步伐。建筑公司没有仔细考虑建筑技术和建筑材料的差异，仍然使用了以前的预算管理计划。建筑企业的预算管理方案应该根据不同的市场环境，做出相应的改变，制定出不同的预算管理方案，而不是总是想着一劳永逸。
（三）建筑业企业对建设项目预算管理的重要性认识不足
虽然一再强调预算管理的重要性，但是我国的很多建筑业企业依然认识不到其重要性，不管是公司的上层领导还是基层员工。首都经济贸易大学副校长杨世忠教授曾说过：“考察一个企业的管理状况如何，首先要看的是他有没有建立预算管理體系，然后才是看该企业的预算全不全面以及准确与否。这三点简要概括了预算管理在企业风险控制和风险防范中的重要性。”80%的商品成本是在决策阶段决定的，如果在这个阶段出现错误，后果十分严重。有些企业在预算编制阶段，由于时间紧迫等原因，预算过于粗略会给企业带来严重后果。毕竟，预算管理已经逐渐成为决定公司生存的关键。
（四）建筑业企业预算管理对科学预算指标的标准不完善
预算管理主要是对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。这就要求，建筑业企业的预算管理需要一个科学的依据，这在很大程度上决定了建筑企业预算管理的质量以及对企业内部的管理作用。建筑业企业应该做好各部门的预算管理指标。
三、建筑业企业预算管理改进的对策和建议
（一）提高建筑业企业预算管理人员的素质
要想提高一家企业的预算管理水平，这就需要优秀的预算管理工作人员。为了提高企业预算管理人员的素质，可以从不同方面对员工进行培训。例如，提高企业预算管理人员对专业知识的掌握;每月组织员工之间进行交流沟通，提出在工作上遇到的疑问，相互解决;同时企业也可规定预算管理人员在跟进一个项目后进行工作总结，提高工作积累，避免在今后的工作中走弯路，减少公司没有必要的损失。同时，在信息化技术当前的科技时代，需要企业跟进时代的步伐，要求预算管理人员掌握建筑施工管理应用软件，高效率完成工作。
（二）加强建筑企业可变的预算管理方法
建筑施工市场环境时刻都在变化，为适应如此多变的市场环境，则需要加强企业可变的预算管理方法。建筑企业在实际经营的过程中，会遇到很多不可控的变化，例如，在施工现场，会出现施工材料配置不合理的情况，这就可能导致工程施工进度延缓。在施工项目进行的同时，建筑企业要根据实际情况改变预算管理办法，以应对施工环境的改变。同时，企业还要有风险意识，对可能发生的状况作出应对方案，避免发生的突发状况导致施工项目的停滞。在多变的市场环境下，建筑企业要重新编制不符合实际情况的预算管理方案，保证施工进度在可以控制的范围内，达到企业受益的最大化。同时，建筑企业要及时更新工程项目相关信息，确保每个工程项目的活动都可以根据预算管理方案的准确实施。
（三）建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性
预算管理理论是建筑企业在进行预算管理实际操作的基础，因此建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性。只有在充分认识和了解预算管理的情况下，才能够更好的把控企业的预算管理工作。首先，公司领导要起着一个良好的带头作用，带动公司预算管理工作的顺利进行，才能使得建筑公司的可持续性进步。同时，也可以采取奖励惩罚措施。其他部门人员或许整天都在忙着销售、采购、生产等工作、而忽视了预算管理这项工作，预算管理工作不只是财务部的工作，需要公司内部相互配合、协调，将预算管理工作发挥出最大的作用。预算管理可以说是行为计划的量化，是一種重要的管理方案。企业预算管理有如下具体优点：1.帮助企业制定计划;2.预算是一种沟通手段，可以促进企业之间的交流与合作;3.预算管理通过对项目的各种预测、组织和实施，有助于公司业绩的评价;4.还可激励员工努力工作。
结语：总的来说，我们国家的建筑业企业对预算管理工作做得还不够，无论是在人员的专业性还是企业资源的合理分配上都存在着一些明显的问题。笔者希望通过本文对这些问题进行分析和探讨后会对建筑业企业在今后的预算管理工作上有所帮助，促进我国建筑业企业的发展。
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矿山企业预算管理论文范文第4篇
摘要：在市场经济时代，石油企业摆脱传统计划经济的阴影，积极参与市场竞争。但是由于资金短缺、生产投入不足等缺陷，往往造成生产经营困境。因此，石油企业发展过程中，应树立全新观念，加强对预算管理的重视程度，强化成本控制，提升核心竞争力，实现健康、稳定、长远发展。
关键词：石油企业；预算管理；意义；问题；对策
随着我国经济体制改革步伐的加快，越来越多石油企业意识到预算管理的重要意义。但是以预算管理的实践情况来看，很多企业没有真正落实，仅停留在表面，预算执行效果不明显。本文通过分析石油企业预算管理的意义以及存在的问题，对提高石油企业预算管理效率的有效途径，提出几点建议。
一、做好预算管理的重要意义
在新时期，石油企业只有认识到预算管理的重要性，才能积极采取措施，促进企业平稳发展。归纳总结，石油企业开展预算管理，主要具有以下意义：
（一）石油企业实行预算管理，更利于整合内部资源。在推行企业战略基础上，实现企业内部资源的优化配置，统筹规划资金流、信息流、物流等，确保石油企业生产经营目标的顺利实现。
（二）石油企业实行预算管理，以此协调各部门、各岗位的管理目标。通过统一编制预算方案，可将企业整体战略目标分解到具体的部门、具体的岗位，优化调整内部各个要素，为实现总体目标努力。
（三）石油企业实行预算管理，为绩效考核提供重要参考依据。通过编制预算管理目标，进一步明确企业生产经营的目标体系，提高前瞻性、可操作性。对于客观、真实的预算数据来说，可以作为评价职工工作状况、部门工作状况的重要指标，完成科学化的考核工作。
二、石油企业预算管理现状
（一）缺乏预算编制的重视程度
在石油企业内部推行预算管理，最终目标在于加强企业成本控制，并以此作为领导管理、决策的重要依据，确保生产经营目标的顺利实现。当前，虽然石油行业已经认识到预算管理的重要性，并以此作为衡量企业发展水平的重要依据，但是预算管理仍然流于形式。预算管理作为一项复杂性、综合性较强的工作，旨在有效分配企业生产经营中人力、资源的优化配置，除了基本的成本费用、现金流之外，还涉及到诸多内容。虽然预算可为信息使用者提供决策依据，但并不是简单意义上的资金再分配。以时间角度为出发点，预算也不是年初的整体安排，随着企业经营目标的不断变化，可提高预算编制的灵活性，以确保财务目标的顺利实现。
（二）预算编制与企业实际不相符
所谓预算管理，主要包括数据和文字的结合，经过加工处理，成为企业发展战略的一部分。石油企业预算管理中，涉及的范围较为广泛，如资本支出、日常收支、财务预算等。但是当前大多石油企业的预算过于偏向财务预算，其他方面尚属空白，再加上相关业务部门的参与度与配合度不高，不利于预算的顺利落实，预算管理成为了单纯的资金管理。由于以上问题的存在，可能造成相关部门夸大业务活动的消耗量，或者任意压缩预计支出，不利于企业生产经营活动的顺利开展，导致石油企业面临资源分配不均、决策失误等风险问题。
（三）缺乏有效的考核激励体制
以我国石油企业的发展情况来看，预算考核力度不足问题明显存在，造成预算执行力、制约力薄弱，难以全面考核预算执行的结果。引发这一问题的原因来自多方面，如预算编制的合理性不足，缺乏可操作力，考核结果不科学、不客观，公信力不足；另外，由于绩效考核机制自身设置不合理、工作不到位等问题，也是造成绩效考核失效的主要原因。因此，完善预算考核的激励体制，至关重要。
三、提高石油企业预算管理效率的相关建议
（一）严格落实预算岗位责任制
当前，很多石油企业并没有设置独立的预算管理部门开展工作，而是财务部门兼任预算管理工作，缺乏对预算编制与执行的充分认识。实际上，在预算管理过程中，预算管理机构的独立性与权威性作用较大，预算管理涉及到预算的编制、实行、调整等一系列过程，只有专业机构，才能发挥协调与领导作用，否则可能功亏一篑。有关预算管理机构的工作人员，应确保其工作的权威性，确保各项权利在工作中得以落实；作为预算管理机构的工作人员，从整体代表了石油企业的利益，充分体现主要部门利益，确保预算各项指标的顺利落实；
同时，若想真正提高预算管理机构的工作效率与工作质量，应注意精简预算管理机构人员，结合石油企业发展实际情况而灵活选择。落实预算管理岗位责任制度，确保各部门、各岗位明确自身职责与权限，实现预算岗位的相互分离、相互制约。
一般情况下，石油企业预算管理的不相容岗位主要包括：预算编制、预算审批、预算执行及预算审核，它们之间存在不相容的职能关系，应分离设置，提高相互制约力，确保预算管理目标的顺利实现。
（二）以石油企业实际情况进行预算编制
石油企业应以自身实际情况为出发点，明确工作的重点与难点，在此基础上完成相关业务预算的编制工作，并提出年度预算规划。在年度预算规划中，应与企业自身的筹资规划、投资规划、生产经营目标、长远发展战略等相结合，满足各项重大决议需要。因此，石油企业应以宏观经济状况为出发点，随时关注行业市场动向，了解企業内部资源的配置效率，结合短期发展目标与长期战略目标，有针对性地编制预算，提高预算的科学性、可操作性，确保各部门的预算目标相一致，减少预算工作的随意性和盲目性。如果缺乏战略指导，则预算管理只能停留在短期层面，忽略了长远利益的重要性，而短期预算可能与企业整体发展不适应，其效果可想而知。
以企业发展的实际情况为出发点，全面意识预算管理的重要性，构建科学、完善的预算管理体系，更利于保持长远竞争优势，以实现石油企业价值目标的最大化。以战略高度为出发点，客观预测企业未来发展、评价经营业绩等，实现各项财务预算指标与非财务预算指标的有机融合，推行内部化与市场化双重评价，提高预算管理的科学性、战略性。通过多元化的分析技术与分析手段，为石油企业的学习、成长提供综合信息，以确保不同时期、不同阶段、不同部门的经营目标顺利实现。
（三）采取动态性预算管理
在市场经济大背景下，企业发展面临复杂多变的社会环境与竞争环境。因此，在石油企业预算编制过程中，涉及到各种业务活动，往往与实际业务量存在差异，如果差异性过大，将不利于预算的落实与执行。因此，若想提高预算的科学性、准确性，需要不断调整预算目标，以确保可操作性。以石油企业发展的实际情况来看，可采取动态性预算管理模式。在预算编制过程中，结合企业的实际发展状况，对预算进行优化管理。在分析预算执行情况的前提下，根据已经完成的预算目标，分析经济活动与预算编制的合理性。另外，在实施预算过程中，为了进一步分析并控制经济活动状况，及时了解生产经营活动是否与预算管理目标相适应，也离不开动态预算的作用。如果企业发现市场行情有所变化，就可及时调整业务量，同时动态配置预算，确保预算与企业生产水平始终一致。由于预算管理要求经济活动和业务量相一致，更利于预算的科学性、客观性，同时也利于进行深入的预算考核与分析，确保预算圆满完成。
（四）全面推进柔性管理与刚性管理
一方面，编制整体预算目标。由于石油企业日常工作较为复杂，再加上业务特殊性，很难完全量化预算指标。因此，若想制定可操作性强的预算管理目标，应做到定量分析与定性分析相结合，有关定性分析目标，应注重把握灵活度，给员工更多自我发展的空间，提高工作主动性与积极性；有关定量分析目标，则应严格管理，确保各项措施落实到位。
另一方面，分解预算目标。将总体预算目标细化、落实到各个部门，结合内部责任划分状况，进行分解管理，确保各组织、各部门、各岗位具有明确的发展目标和考核依据。在分解目标过程中，应全面考虑局部控制目标和整体控制目标的关系，避免部门各自为政，缺乏团结协作精神。因此，应确保各部门团结一致，实现预算目标与企业发展目标的有机融合。
（五）建立并完善绩效考核体系
在石油企业推行预算管理过程中，离不开绩效考核的保障作用，以此确保企业各项业务的良性循环。在具体实践过程中，石油企业领导人员应认识到预算管理的重要性，加大对预算管理的规范力度，通过绩效考核、落实目标责任制、制定奖惩措施等方式，在石油企业内部形成系统性、完善性的绩效考核体系，以必要的奖惩措施，推动预算全面落实。
总之，随着我国经济的迅速发展，市场竞争进一步加剧。石油企业为了实现可持续发展目标，应不断改进管理思路，加强对预算管理的重视程度，合理控制成本、规避各项风险，以此提高经济效益与社会效益。
作者单位：中国石油天然气股份有限公司管道锦州输油气分公司
作者简介：王书(1978.01.01— ),女,满族,辽宁锦州人,本科,会计师,主要研究方向（或工作方向）:资金计划管理。
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矿山企业预算管理论文范文第5篇
[摘要]预算管理是企业管理的重要内容之一，也是当前很多制造企业管理层面临的一大难题。如何做好预算管理直接影响到企业整体经济效益。文章以“制造企业”作为研究对象，对其预算管理问题开展研究，阐述了预算管理的基本内容与作用，结合现状分析了其中普遍存在的问题，从对预算管理的重视性、执行性、考核机制、战略目标以及系统平台管理方面提出了相应的建议，对于企业进一步加强预算管理提供了参考。
[关键词]制造企业;预算管理;管理会计
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.090
制造业发展在一定程度上体现了国家生产力水平。当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展。预算管理是制造企业营运过程中重要的部分，能够合理分配企业资源，从事前规划、事中控制和监督，到事后评价和考核，全方位、全过程管理企业的生产经营活动，对于企业战略目标的顺利实现具有重要的作用。然而目前，制造企业预算管理在企业发展中暴露出诸多问题，为此，文章对预算管理存在的问题及对策开展研究。
1预算管理的概念、内容及作用
制造企业预算管理是对未来经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。它是一种管理工具，也是一套系统管理方法。通过合理配置企业各项资源来实现既定的战略目标，并对执行过程进行监控，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时调整经营活动。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，预测企业的现金流量与利润，有利于控制开支，帮助管理者实现企业战略目标的管理活动。
制造企业预算包括投资预算、经营预算和财务预算。投资预算是对企业固定资产的购置、改建、改造、更新进行预算，在可行性研究基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益等问题进行管理。经营预算是企业在某个时期为实现经营目标而编制的计划，包括生产费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算等。财务预算是预计企业会计报表。
预算在制造企业的发展中有很大的作用。首先，预算管理可以规划未来，细化和量化战略目标，确保企业长期发展战略的顺利实施。其次，预算管理可以整合资源，优化财务与非财务资源配置。预算编制过程中需要各部门全面参与。通过预算管理，使得部门之间业务联系紧密，为内部沟通搭起桥梁;通过部门之间的沟通与交流，提高预算工作的准确性，增加企业凝聚力。再次，预算管理也是企业业务部门考评业绩的来源，通过预算促进管理者及全体员工面向未来，促进企业发展，增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。最后，预算管理是强化和控制经济活动的重要手段。为了企业能可持续发展，企业应该对预算执行情况进行监管和考核，及时发现预算在实际执行中存在的偏差，并制定调整方案和应对措施，提高企业在经营发展过程中防范风险的能力。
2制造企业预算管理存在的问题
2.1企业对预算管理认识不足，缺乏内部沟通交流
当前，大多数企业对预算管理仍然缺乏一个全面的认识。认为预算管理仅仅是财务部门所负责的工作，将预算管理与财务计划混为一谈。例如，企业每个月预算后三个月资金计划，预算的基础来源于企业账目数据。这样编制预算太片面，实际发生的资金流偏离预算目标。企业管理者对预算管理认识不足，会在实际执行过程中缺乏积极性。企业在实施预算管理过程中，缺乏内部沟通。开展预算管理，需要企业所有部门积极配合，要求各部门提供数据信息。缺乏内部沟通会导致员工不能对预算管理有深刻的认识和理解。在实际工作中，财务部与其他部门交流沟通少，依靠自身主观经验，导致预算工作缺乏科学性和严谨性。
2.2预算目标偏离企业战略目标
企业的发展战略是综合考虑宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争形势以及企业自身优势和劣势。企业预算目标要以企业发展战略为导向来制定。就现阶段企业预算管理而言，预算目标与企业发展战略严重脱节，主要成因是预算目标以企业以往活动作为编制条件，基于财务目标进行预算管理。而不是将企业的资源分配与长期战略融合。比如近年来通信技术更新换代速度加快，公司主要从事以手机为核心的智能终端设计、研发、生产、销售。企业过分依赖于生產销售上获取竞争优势，忽略了技术服务和研发创新等无形资产管理。也许短期内企业有经济效益，但是长此以往，企业没有技术创新，会失去市场竞争力。
2.3预算编制的信息化程度较低
由于缺乏足够的系统支持，大多企业预算编制没有使用专业的预算软件，通常使用EXCEL等办公软件来完成。由财务部设置预算表格，各部门按照要求编制然后汇总。多个部门提供原始数据源，没有使用预算软件，无法自动归集数据，导致人工编制工作量大且容易出错。如果数据发生变化，其他数据都需要相对应的调整，费时费力。依靠人工编制预算，企业内部数据和信息共享难度较大，企业预算数据不能实时更新，更新之后也不能及时反馈到相关部门和对应责任人。在预算执行过程中，出现了偏差也不能及时调整，这会使得预算在企业管理中难以发挥作用。
2.4企业预算执行力度差，缺乏有效的监督和考核
目前，企业存在重编制、轻执行情况，导致预算执行偏差很大，难以实现预算目标。例如，企业预计了下个年度销售生产情况，费用支出情况。实际发生业务时，实际费用跟预计费用有很大偏差。其中最大的原因是缺乏有效的监督和考核。企业没有分析预算值与实际值偏差，同时，预算考核机制不完善。对于预算超支和预算节约都没有一定的奖惩措施。有积极配合工作的员工得不到奖励，对工作产生消极情绪，影响工作的主动性。有滥用资源、铺张浪费的员工，不采取惩罚措施，导致其浪费越发严重，企业利益受损。
3完善制造企业全面预算管理的具体措施
企业在发展运行中，为提高经营效益，推进自身发展，就必须重视预算管理工作，为此，文章提出以下方法，以完善企业在预算管理工作中出现的上述问题。
3.1提高对预算的重视程度，加强企业内部沟通
预算管理的关键人员是管理层，只有管理层重视了才能让全员参与到预算工作中。首先，企业管理层应该重视预算管理，把预算管理纳入日常管理工作中。其次，优化财务结构以及各部门职责权限，把预算管理工作细分到每个部门中。最后，每个员工应该树立预算概念，建立成本管理理念。企业在实施预算管理工作中，要注重培养员工的沟通意识。合理有效的沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，也有利于科学决策、增强部门凝聚力，使员工能积极参与到预算工作中。
3.2确保预算目标与战略目标相一致
建立合理科学的预算目标是预算执行和控制的前提，企业拥有一个良好的发展目标，不仅会使企业和管理者有一个前进的动力，也能够帮助企业员工找到工作的意义。预算目标应以企业战略目标为根本，遵从企业整体经营目标。企业应根据战略目标制订长期计划。例如，智能手机的逐渐普及，市场需求主要以更新换代为主。企业必须加强关键核心技术研发，提高创新设计能力。这就需要企业在研发模块投入预算，根据市场需求，结合自身的特点，合理利用资源。一般而言，企业应该根据战略目标制订长期计划;根据长期计划确定短期目标;根据短期目标制定年度预算目标，将定量的预算目标层层分解、分配给各个部门，制定好相应的预算。
3.3提高预算管理的信息化程度
在大数据时代下，企业预算管理也应该紧跟时代的步伐。引进预算信息系统，减少人工预算。企业需要引進专业的预算管理系统。企业所使用财务软件可以添加预算管理模块，实现预算编制、差异分析等自动化，减少人为因素的出错率。首先，不同业务板块的相关数据通过预算管理信息系统能够有效的整合，为企业发展提供科学参考。其次，建立预算管理信息共享平台，可以实时记录预算编制情况，查询预算执行情况。让企业管理者通过预算管理平台对实际经营状况有更直接的了解，并做出有效决策。最后，加强预算信息化管理执行控制。利用预算软件对信息收集、分析、处理，对相关数据进行比对，及时发现偏差，做出有效调整。
3.4加强预算执行力，完善考核机制
企业应该强化预算执行与控制。预算编制完成后，需要领导者指导和员工的投入，才能达到预算目标。执行是整个预算工作的关键。把预算控制落实到各部门，细化到关键人员。严禁超支预算，建立预算指标内部审批制度。同时，建立完善的内部管理制度和配套的绩效考核体系，如出现预算管理严重超支或者有效的控制成本费用，追究责任或者奖励机制对应到责任人。针对不同的责任部门，制定不同的考核指标，并突出重点。如业务部门、生产部门是制造企业的核心，财务部、人事部等是支持性部门。不同的奖惩机制是遵循公正、合理、全面原则，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以便充分调动员工积极性。
4结论
预算管理是企业发展的基础。在对企业预算管理工作中普遍存在的问题进行深入分析后，企业应该提高预算管理的重视程度，加强内部员工的沟通与交流。完善考核机制，提高员工工作积极性。明确企业战略目标，科学合理地制订预算计划。创建预算管理平台，实现数据共享。制造企业应该重视预算管理，树立预算管理理念，并积极的构建预算管理体系，关注预算执行中存在的风险，并制定应对措施，有效地解决问题，促进企业实现战略目标。在当今充满竞争的时代，对预算管理寄予厚望，将它作为增强企业管理的一种工具。随着市场经济体制的不断完善，未来预算管理是企业应对市场变化、提高决策效率，让企业实现战略目标，提高核心竞争力的一种手段。
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矿山企业预算管理论文范文第6篇
摘要：党的十九大报告明确提出，建设交通强国的宏伟目标，民航强国是交通强国的重要组成部分，机场行业作为民航业的重要组成部分迎来重要的历史发展时期。全面预算管理作为企业现代化管理的重要手段，对优化企业资源配置、协调业务流程起着至关重要的作用。文章从民航机场公司全面预算管理的内涵、重要意义，存在的主要问题等角度进行具体分析，针对性提出了完善全面预算管理的对策建议，以期帮助企业提高管理水平。
关键词：全面预算管理;机场;问题;对策
一、民航机场公司实施全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是通过企业长短期战略的分析，结合企业生产经营实际，在预测与决策基础上，对企业未来一定时期的经营和财务等做出的一系列具体安排。全面预算管理具体体现在：全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理，预算的编制、执行、调整、考核过程完备。全面预算包含经营预算、财务预算、资本预算。
（二）民航机场公司实施全面预算管理的重要意义
1. 有助于民航机场公司战略目标的实现。全面预算管理有助于将民航机场公司航空性业务、非航空性业务的发展战略目标逐层分解至各职能部门，通过量化指标落实到企业管理、生产保障的各个环节，便于各部门制定具有明确目标的实施细则，提高了各部门的行动一致性，从而更好地实现企业的战略目标。
2. 有助于民航機场公司优化资源配置。全面预算管理将企业拥有的人力资源、财务资源、无形资产资源、生产保障资源等纳入到预算的编制过程中，将预算的编制和企业优势资源的利用相结合，趋利避害，使资源的使用更有针对性，更利于企业提升经济效益和社会效益。
3. 有助于民航机场公司协调统一行动。全面预算管理的重要特征就是全员参与，所有部门纳入预算管理，有利于协调统一上下级、各部门之间的行动，有利于信息的沟通，可以提高信息传递的及时性、有效性和准确性。
二、民航机场公司全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算管理同企业战略相脱节
民航机场公司全面预算的编制应以五年计划为依据，在五年计划预测的飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量的基础上进行编制，并以航空性业务、非航空性业务结构调整为重要考虑因素。但在实际编制时，全面预算管理往往与企业战略相脱节，一方面是由于民航机场公司的起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量等生产量受经济环境变化影响比较大，对于二、三类机场的影响更为突出，实际生产量与年初预算有较大差距;另一方面，由于民航机场公司非航空性业务实际发展情况达不到战略规划预期目标，也降低了预算同企业战略的匹配度。
（二）全面预算管理缺乏科学性
目前，民航机场公司主要采用增量预算方法来编制预算，增量预算编制方法是以历史期实际经济活动及其预算指标为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算指标的编制方法。民航机场公司在使用增量预算编制方法时，往往没有剔除历史预算数据中不合理的部分，各预算项目的增减变动百分比的确定也有较大的随意性，这就很容易造成各部门在上报预算时只考虑部门利益，引入较多的预算松弛。
同时，民航机场公司的经营管理受国家政策、外部经济形势影响较大，对企业固定资产投资预算的影响更为突出。民航机场公司的固定资产投资又存在专业性强、投资金额大的特点，进行灵活调整较为困难，这也就降低了全面预算管理的可行性、科学性。
（三）全面预算管理缺乏全面性
全面预算管理要求企业全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理。民航机场公司编制预算的责任部门一般是财务部门，设置了预算管理委员会的企业也是以财务部门为预算编制核心，长期以来形成了编制预算是财务部门的工作，其他业务部门只是配合提供数据，普遍存在完成财务数据预算就是全面预算等错误理念，这就造成了预算编制全员参与、所有业务、部门纳入预算范围的要求流于形式，造成了预算数据不够准确。
（四）全面预算管理缺乏有效的考核制度
全面预算管理考核是评价预算管理绩效，总结预算管理经验，提高企业经营管理能力的重要方面。目前，民航机场公司预算主要考核收入、可控成本、利润等财务指标，忽视了对人力资源使用效率、运行组织效率、战略目标实现情况等非财务指标的考核，造成了考核缺乏全面性，过于注重目标完成情况，忽视了对经营管理过程的考核。
同时，全面预算管理考核的指标分解存在责任划分不明确的情况。民航机场公司在预算编制时存在多个部门对同一指标进行预测的情况，在考核指标分解的过程中就会造成指标分解的重叠;对于一些难以分解的公共指标，则采用强制分解的办法，造成部分指标难以落实。
（五）全面预算管理缺乏完善的信息系统
随着信息技术的快速发展，民航机场在航班保障、旅客服务、指挥调度、道面管理等业务方面的信息化水平有了显著的提高。但是，全面预算管理系统未能有效地将财务系统、业务系统进行整合，有些只是依附于财务系统的一个小型模块，存在基础数据不准确、统计查询功能不完善，运行效率低下的问题，不利于全面预算管理为企业经营管理提供充分的分析和决策依据。
三、完善民航机场公司全面预算管理的对策建议
（一）强化企业发展战略的引领作用
企业发展战略是全面预算管理的指引和方向，全面预算管理必须服务于企业发展战略目标的实现。发展战略的先进性、科学性、连贯性是保证全面预算管理效果的重中之重。民航机场公司，特别是中小型机场需要仔细研究、预测未来市场可能发生的变化，尤其是周边支干线机场的辐射范围、高铁发展的影响;结合地区经济发展状况、人文环境，积极调整航空性业务和非航空性业务结构，创造新的收益增长点。只有确保发展战略的稳定性，长期的全面预算管理才能发挥应有的作用。
民航机场公司发展战略要逐年、逐级分解成为年度目标、部门目标，这样才能确保年度预算、部门预算同企业发展战略相适应。
（二）采用科学的全面预算编制方法
民航机场公司在编制预算时要充分考虑国家政策导向、市场经济变化等因素。机场行业作为国家的公共设施服务企业，受国家政策调控影响较大，固定资产投资具有金额大、专业性强的特点，需要增强对国家政策研判的前瞻性和准确性，提高固定资产投资预算编制的有效性。
民航机场公司要根据发展阶段的不同，制定具有侧重点的全面预算管理办法。对于新建机场及新完成改扩建的机场，要充分侧重考虑资本预算、现金流量预算;对于飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量增速较快的机场，要侧重考虑收入预算;对于生产保障量较为稳定的机场，要侧重考虑成本预算。同时，结合企业内部财务、人力、运行组织具体情况，在充分分析以前年度数据的基础上，科学的使用零基预算、增量预算、滚动预算等编制方法，引入平衡记分卡、KPI等先进管理方法，减少预算松弛，提高预算编制的准确性。
（三）构建完善的全面预算管理体系
1. 提高全面预算管理意识。提高全面预算管理意识，首先要打破预算只是财务部门职责的错误认识，其次要对各部门员工进行培训，加深其对全面预算管理的理解，丰富预算管理手段，让各部门员工明确自己在全面预算管理过程中扮演的角色和职责，提高全面预算管理的行动一致性。
2. 建立全面预算决策机构。建立预算管理委员会，负责全面预算的编制、执行、调整、考核，由机场公司一把手担任总负责人，各部门负责人为预算基层单位责任人，明确各部门、各岗位的职责，确保决策机构的统筹协调能力。各部门指派特定人员为预算管理人员，业务部门人员要学习财务预算基础知识，财务部门人员要学习业务知识，形成双向学习的良好氛围，有利于全面预算管理过程中的沟通协调。
3. 建立全面预算监督及调整制度。预算的执行过程中，要加强对各业务环节、各考核指标完成情况的监督，对于在执行过程产生的预算差异进行分析，对于因生产环境变化造成的预算差异提出调整意见，对于非正常的预算差异要调查原因，及时汇报纠正，避免资源浪费。
（四）建立有效的预算考核制度
建立权责利对等的预算考核制度，对各项考核指标进行科学、合理的分解。不仅要设立财务考核指标，还要将非财务指标纳入考核范围，尤其是在民航机场公司调整非航空性业务结构时，侧重对战略调整过程的预算完成效率和效果、预算质量进行考核。
（五）建立完善的全面预算管理信息系统
民航機场公司要加强信息系统顶层设计，利用专业机构技术力量全面梳理企业业务流程、预算管理要求，搭建面向未来经营管理的集成信息系统，将生产运行保障系统、指挥调度系统、服务信息发布系统、财务系统、结算系统等大规模信息系统同全面预算管理系统进行资源整合，发掘已有系统潜力，减少数据的重复录入，为全面预算管理提供便捷的数据支持。充分发挥信息化优势，便于预算在编制、执行、调整、考核过程中产生的会计数据、业务数据在公司各部门间高效流动。同时，加强全面预算管理系统的一般控制和应用控制管理，确保系统平稳高效地为全面预算管理提供支持。
四、结论
综上所述，全面预算管理是实现企业发展战略的重要手段，它的有效执行有利于民航机场公司分解战略目标、优化资源配置，有步骤有计划地实现发展目标。因此，民航机场公司需要通过建立科学、全面的预算体系，完善的考核制度来确保全面预算管理有效运行，实现企业的可持续发展。
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（作者单位：太原国际机场有限责任公司）