企业员工管理论文范文第1篇
摘 要：国际经济形势变幻莫测，一个企业所选择的经济管理方法一旦跟不上时代发展的步伐，就会对其综合竞争力的发展产生较大影响。柔性管理作为一种新型高效的人性化企业经济管理策略，不仅可以调动企业员工的工作热情，提高工作效率，还可以克服以往管理方法中存在的弊端，提升企业的综合竞争力，现如今已经被广泛应用于我国各大企业当中。对柔性管理方法进行简单的概述，并进一步阐述其对企业经济发展的重要性，最后结合我国企业的实际应用狀况，探究柔性管理在企业经济管理中的作用及应用，以期推动我国企业经济管理水平的不断提高。
关键词：企业经济管理;柔性管理;综合竞争力
一、柔性管理方法概述
1.柔性管理方法的内涵。所谓的柔性管理方法，指的是在企业的实际工作中坚持以人为本为指导思想，以促进企业的稳定发展为主要目标，不断转变企业的经济管理思路以适应复杂多变的国际经济形势。这样既可以使得传统经济管理的弊端得以避免，又可以实现企业经济管理的可持续性发展。一方面，企业通过加强自身的企业文化建设和企业精神感染力，使得企业员工能够积极地为企业考虑，做到与企业同呼吸共命运;另一方面，企业也要通过采取各种举措为企业员工建立实现自我价值的平台，使企业内每个员工的想法都能得到充分的尊重，也让员工在工作中能够感受到自身价值的实现。
2.柔性管理方法的主要特征。柔性管理方法的主要特征由以下三个方面构成：首先，重视企业内部的人性化管理。企业所采取的人性化管理，主要通过企业文化与企业精神的感染作用来实现，使得员工情感得到充分的调动，把企业利益与员工的个人利益相结合，把企业价值与员工的个人价值相结合，从而能够促进员工主动地参与到企业工作当中，不断地创造出优异的业绩来回报企业的人性化管理。其次，强调企业经济管理的灵活性。现如今，企业内各种死板的规章制度阻碍着经济管理的灵活性，这在当前复杂的国际经济形势下是十分不利的。所以面对这样的情况，就要求企业采取灵活性十足的经济管理策略，在条件允许的前提下适当地突破企业规章制度的限制，这样有助于企业向国际经济发展的趋势不断靠近。最后，注重企业员工的薪资待遇的提升。柔性管理方法的本质还是要落实于企业员工身上，并且在加强员工精神文化建设的同时，员工的薪资待遇也应该赶得上时代发展的步伐，因为薪资待遇的提升也是员工自身价值实现的一种方式。此外，企业还要做到尊重员工的差异化与个性化，尽可能地满足员工的实现自我价值的需求。
二、柔性管理对企业经济管理的重要性
1.可以充分调动企业员工的工作热情。目前，日益变换的国际经济形势给企业的经济管理带来不小的压力，尤其是中小企业面对的压力更大，这就使得企业内部员工的工作责任也越来越重，他们的工作热情也普遍受到各方面的压制。因此，通过采用柔性管理的方法，利用企业文化、企业价值给予员工精神的鼓励，利用较高的薪资待遇与较好的升职前景为员工带来物质上的满足，这能够充分体现了企业对员工的人文关怀，有利于员工工作积极性的提升。
2.可以进一步提高企业员工的综合素质。柔性管理方法给予企业员工更广阔的个人发展空间，只要是有想法的员工就可以凭借着自己的努力来实现自己的发展目标。企业通过举办宣讲会、交流会、座谈会等形式，搭建员工自我提升的平台，使员工在工作过程中不断发展自我、完善自我、提升自我，这对员工综合素质的提升有不小的帮助，从而促进企业综合素质水平不断提升，这能够对企业文化的创建奠定坚实的基础。
3.可以提升进企业计划执行的灵活度。有前瞻性的企业往往会提前制订好企业未来的发展计划，但实际执行过程常常会遇到企业烦琐的操作流程以及呆板的规章制度的限制，进而会对企业经济效益产生影响。而柔性管理方法强调计划执行的灵活度，企业通过将一定的权力下放至基层员工，为其计划的执行提供便利条件，一旦遇到较为棘手的经济管理问题，企业甚至可以适当地改变规章制度，最大程度上保障企业计划执行的灵活度。
4.可以实现企业稳定和可持续性发展。企业在进行经济管理时常会将柔性管理方法作为经济管理的基础，从而有利于实现企业稳定地可持续性发展。柔性管理方法可以促进企业员工之间的良好沟通，并加强彼此之间的协作，进一步促进企业员工工作态度的转变，提高工作活力和创造性，促进企业能够始终跟上国际经济形势，这对企业稳定地可持续性发展来说具有重要的意义。
三、柔性管理在企业经济管理中所发挥的作用
1.有利于激发企业员工的工作积极性。首先，通过将柔性管理方法应用于企业经济管理当中，在一定程度上促进了员工激励制度的建立与完善，使得有实力有想法的企业员工的人生价值得以实现。这样就使得员工对待工作的态度发生了积极的转变，使得员工以更好的心态来迎接每天的工作，在实现自己发展目标的同时，为企业的经济发展贡献出自己的力量。其次，将柔性管理方法应用于企业经济管理当中，还有利于增加企业员工的忠诚度与归属感，使得企业与员工的价值目标相结合，让企业员工更愿意留在企业工作。最后，基于企业柔性管理方法的奖励机制还具有吸引专业人才的作用，这对增强企业的综合竞争力具有明显的推动作用，从而使得企业能够在复杂多变的国际经济形势中长盛不衰。
2.有利于加大企业决策的执行力度。在企业的经济管理当中采用柔性管理方法，可以为企业员工建立一个激发自身潜能的工作平台，不仅能够使企业员工的想法受到企业决策者的重视，而且其所提出的建议也能够促进企业基础工作环境的改进。同时，柔性管理方法可以使得企业对自身发展情况有一个更加清楚的认识，使得企业制定的未来发展目标更具有合理性与可行性，更有利于可持续发展的目标。并且，在执行企业发展计划的过程中，柔性管理方法能够让执行人员的工作顺利进行，促进发展计划内容得以有效落实。
3.有利于提升企业员工的工作效率。一方面，柔性管理方法能够促进企业的改革。将以往在管理结构中存在的弊端加以改进，并建立扁平化管理的经济管理模式，这种管理模式使得管理人员自身的优势和特长得以充分地发挥，促进经济管理工作的顺利开展。另一方面，柔性管理方法能够促进企业领导与员工之间的沟通交流。利用柔性管理方法可以将企业基层员工的想法和改进建议直接反映到企业的管理层，使得企业管理层对企业员工的工作情况得以充分掌握，从而利用柔性管理的方法来制定合理的工作目标，有利于促进企业员工工作效率的提升。
四、柔性管理在企业经济管理中的应用方式
1.企业的组织机构实现柔性化。在企业的经济发展过程中，常常会对其负责经济管理的组织机构不断进行优化，使其具有柔性化的管理特征，实现组织机构柔性化。就比如在我国有一些企业的经济管理部门冗杂，人员分工不明确，造成了经济管理的难度增加。而通过采用柔性管理方法就可以良好地解决这些问题，通过将企业中工作性质相似的部门进行合并调整，对企业领导层的权力分配进行优化，使得企业计划的执行人获得更大的执行权力，便于发现企业实际工作过程中细节问题，并及时进行处理，以此来提高经济管理工作的效率，还能够提高信息传播效率，降低经济管理的成本。
2.企业的产品结构实现多样化。一个企业的经济管理目标一方面为了降低产品生产的成本，更好地占领国内外经济市场，另一方面为了更好地促进企业综合竞争力的提升，创造出更多的经济效益与社会效益。经过近几年的实践，柔性管理方法已经可以完美地应用于企业的经济管理中，使得企业可以进一步实现经济管理的目标。柔性管理方法一般采用预测未来经济市场的方式，来实现企业产品结构的多样化，通过预测接下来消费的消费意向、消费需求来进行产品设计，及时做好迎接经济市场变换的准备。因此，要想实现企业产品结构的多样化，就需要充分发挥柔性管理方法的作用，并以此来不断提高企业的经济效益。
3.企业刚性柔性实现融合化。近些年来，在企业的经济管理中采用的柔性管理方法发挥着不可替代的作用，然而企业传统的刚性经济管理方法也有十分重要的作用。所谓的刚性管理方法，就是要求企业的管理方式制度化、规范化。但这种方法常会阻碍企业经济管理计划的执行，所以要想长期稳定地发展，企业必须将两种管理方式进行融合。在企业的经济管理过程中，通过正确处理刚性柔性管理之间的关系，促使它们相互补充，避免它们在经济管理中发生冲突，完善企业基础规章制度的同时，将柔性管理思路在规章制度中体现出来，共同推动企业经济的发展。
参考文献：
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企业员工管理论文范文第2篇
【摘 要】标准化活动是建立规范的活动，所建立的规范（条款）具有共同使用和重复使用的特征。它包括制定，发布及实施标准的过程。本文从地市级烟草商业企业开展企业标准化管理出发，以围绕的“全员标准化”为主题，实施“六大步骤”为方法进行浅析，阐述了地市级烟草商业企业在企业标准化建设工作中的实行情况及成效，并结合实践工作经验指出了标准化的建设在企业发展过程中的重要性，对地市级烟草商业企业标准化建设的路径和方法进行了探讨。
【关键词】烟草商业企业；标准化建设；全员标准化；六大步骤
一、概述
“不以规矩，不能成方圆”——《孟子》。企业标准化就是企业制定的各种规矩，以提高经济效益为目的，让企业的一切行为都有章可循、有标准参照。企业标准化是一切标准化的支柱和基础，搞好企业标准化对于提高企业质量管理水平具有重要意义。2013年11月，国家烟草专卖局下发了《关于全面推进烟草行业商业企业标准化工作的意见》，要求全面推进烟草商业企业标准化工作，更加有效地发挥企业标准化建设在商业企业市场营销、专卖管理、物流管理、基础管理等工作中的支撑作用。
如何在以服务为主要宗旨的烟草商业企业推广实施标准化工作，推动商业企业服务和管理水平整体提升，是行业标准化工作的重要课题之一。
遵照《国家烟草专卖局办公室关于开展企业管理创一流活动的指导意见》要求以及自身管理提升的需要，以质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系为基础管理平台，围绕着“全员标准化”的主题，以“六大步骤”为导向实施标准化建设。通过大力推进标准化的建设，提质增效、挖潜降耗，力争到2020年依靠管理产生的效益占新增效益比重达到20%，建成“行业商业标准化示范企业”和“国家AAA级标准化良好行为企业”。
二、标准化的建设目的
1.找准方向，探求企业一体化
在标准化建设之初，先后完成质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、安全生产标准化、机关效能建设、成本费用定额标准体系、内部专卖管理监督工作体系、稽查中队标准化建设体系等企业管理体系的建设，6S现场管理体系也在建设之中。
但在已有管理体系平稳运行的同时，时常暴露出管理体系各自为政、缺乏系统性、难以产生管理合力等问题，在企业层面，管理显得有“点”无“面”，有“系统”少“细节”。细节离开系统，便毫无价值；而系统离开细节，便不能有效运行。这为企业未来健康发展留下了隐患。
一套完整的、相互配合的、自我完善的管理体系、运行机制、标准体系亟待建立。在企业内开展标准化建设，力求以创新驱动发展，让标准成就未来。
2.全员参与，推进企业标准化建设
企业标准化建设的内容不只是标准体系文本的编撰，它要求在建立一套由技术标准、管理标准、工作标准所构成的标准体系文件的同时，通过丰富多彩、寓教于乐的群众实践活动，实现企业管理的标准化和员工行为的规范化。
着力企业标准化顶层设计，研究策划“全员标准化”为总思路的管理提升活动，围绕“全员参与”这一主题，不断在标准化建设中植入标准化理念、培养标准化队伍、建立标准体系、应用系列的标准化工具、展开丰富多彩的标准化活动、落实标准化建设目的。
3.巩固成果，建立标准化长效机制
通过全体员工的不懈努力，在企业标准化建设中做了一些探索，取得了一些成果，然而，标准化的建设是一项长期的系统性工程，任重而道远。
将在前期工作的基础上通过持续的宣贯培训加速标准化与日常工作的融合；结合管理体系内审、专业管理系统检查和季度督察考核开展标准化自评，将标准化建设落实到岗，努力打造“一岗位一标准”的管理模式，努力培育“知标准、懂标准、用标准、守标准”的职业化员工。“让习惯符合标准，让标准成为习惯”。此外，还将探索搭建信息化平台，为标准的制订、修订、收集、汇总、发布及使用提供信息化保障，提高企业标准化运行质量和效率。
三、标准化建设
在企业标准化建设过程中，以质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系为基础管理平台，围绕“全员标准化”这一主题，构建以技术标准为核心，管理标准为支持，工作标准为保障的标准体系，促进了企业管理各系统、各模块的全面融合，初步实现了企业管理的一体化、系统化、标准化、精细化、精益化、效能化、常态化，努力探索出一条“岗位职责明确、业务流程顺畅、过程痕迹可溯、改进持续不断”的企业标准化管理之路。
1.标准化建设全员参与
通过持续的理念宣贯、知识培训和效果评价，努力使每一个机关科室、每一个基层单位、每一名企业员工都参与到标准化建设之中，在实现全员参与的同时也培养了一批懂标准、建标准、用标准的干部职工。
2.标准化文件全面落地
为落实“全员标准化”的目标，将公司各岗位所涉及的技术标准和管理流程编入其工作标准中，在每一个岗位工作标准中对其岗位职责、工作流程和关键绩效指标都予以明确，让全体员工都能通过一个手册式文件便捷地开展工作，实现了标准的全面落地，也达到了 “一岗位一标准”的员工管理状态。
在标准化的建设过程中始终坚持以下几个原则：
（1） 整体性原则
坚持夯实基础、示范带动、持续提高的原则。根据国家局提出的做精做强主业，保持平稳发展的方针，全面紧抓标准化的建设，完善工作机制，在专卖管理、物流配送、仓储分拣、营销中心、安全生产、人事劳资、监察审计、烟叶管理等各方面建立、健全标准，实现标准化的管理，整合管理模式和管理体系。
（2） 协调性原则
标准化建设的推进是一个不断整合的过程，在向国际先进水平靠拢的过程中，本着协调性的原则，从科学管理的角度，建立标准化的管理模式，使组织结构得到优化，理顺各种关系，做到职能清楚、数据齐全、步调一致，业务管理标准规范与思想管理规范协调发展，共同推进。
（3） 超前性原则
为了能持续进步，制定符合国家产业政策和行业发展方向且具有引领作用的标准，不断学习国际管理上的先进技术，以超前的眼光和姿态，大力推进标准化工作整体水平的提升。
“全员标准化”的总思路确定之后，实现的路径、步骤和方法是什么呢？运用PDCA的方法，将标准化建设活动划分为“提炼标准、制定标准、演练标准、完善标准、执行标准、更新标准”等六大步骤。探索出一条独具烟草商业企业特色的标准化建设之路。
①提炼标准
标准，是人类智慧和经验的结晶，它蕴藏在每项业务、每个岗位、每天工作之中。不通过精确的扫描、精到的分析、精细的提取、精湛的概括，就不可能产生科学、实用、有生命力的标准。在提炼标准过程中，通过现场观察、深度访谈、标准借鉴，逐步完成各业务模块的细化、实战化，经过沉淀、比较和优化三个层次的提炼、总结完成了标准的提炼。
a.清理文件，对企业现行管理制度、体系文件进行全面清理，修订、完善有效性不足的文件。
b.优化流程，梳理现有流程，明确流程节点，提取流程中涉及的关键绩效指标（KPI）；按照流程最短、最快、最好的原则，应用人机法、模特法、双手法、联合法等流程优化工具进行流程优化。
——根据流程和制度要求提炼管理标准。
c.识别管理活动和业务活动，运用专业工具对各项管理活动和业务活动进行识别；
——根据管理或操作的技术要求提炼技术标准。
d.界定职能职责，对部门和岗位职能职责进行全面梳理和确认，确定部门和岗位的关键绩效指标（KPI）；
——根据部门和岗位职能职责提炼工作标准中的岗位说明部分。
②制定标准
标准的实质，是“让员工正确地做事”，在制定管理标准、技术标准和工作标准时，明确了前提。
a.对提炼后的技术标准、管理标准进行评审，确定是否具有可操作性和是否最优；同时比对《烟草商业企业标准体系 构成与要求》补充完善前期未提炼的标准，形成技术标准和管理标准。
b.将其他管理体系的程序文件、管理手册按照标准的格式要求进行编辑和编号，将其转化为企业标准并纳入对应的技术标准和管理标准中。
c.将本岗位对应的技术标准和管理流程与前期提炼的岗位说明结合，评审、完善后形成岗位工作标准。
③演练标准
标准制定后，并不能自动成为员工的自觉行为。运用了“学习曲线”理论，设计了多项标准的演练科目。学中练、练中学，让员工从知标准、懂标准、演标准，到用标准、守标准，进而成为“在岗一分钟，标准六十秒”的具有职业精神和职业能力的优秀员工。
各单位、各部门结合自身工作，展开了标准大比武、岗位练兵等活动，通过表彰先进、鞭策后进，达到全员熟悉本岗位标准的目的。
④完善标准
通过标准演练，结合实际工作寻找标准未覆盖点，按照提炼、制定标准的方法，对标准进行再补充再完善。建立了标准资料库，为今后的某项标准的制定，提供数据模版。
⑤执行标准
各部门、各单位在标准正式发布后，组织标准培训及标准实施，重点对员工岗位工作标准的执行情况进行定期检查，并将检查结果运用于岗位考评。标准体系的建成和岗位责任系统的建成，为绩效考核提供了科学的依据。
⑥更新标准
在执行标准的过程中，按照 PDCA管理模式，对标准进行适时评审，对不适用的标准进行更新，实现标准的持续改进。企业经营发展的过程中，存在内部和外部的很多变化因素，所以，标准的适时更新，是标准化的长期任务之一。因此，设计了标准更新的流程。
四、结语
标准化，助推了人类社会的工业革命，推动了人类走进现代文明。企业标准化的建设是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。世界五百强企业，无一不是标准的制定者；无一不是标准化的践行者。中国烟草在迈向世界一流的征途中，标准化的建设是不可或缺的里程。企业标准体系“从无到有、从有到全、从全到简、从简到精”，现已形成了一套科学的、符合企业长远发展的、系统性与专业性相融合的标准化管理体系。通过实施“六大步骤”，望为烟草商业企业标准化的发展进程作出一定的贡献，为中国烟草在与世界先进水平接轨的过程中提供一份力量。
参考文献：
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[3]王塑，张萍烟草商业企业标准化建设方法初探《新西部旬刊》，2015（18）：61-61.
企业员工管理论文范文第3篇
[摘 要]企业人力资源绩效管理以企业员工的资料和信息为依据评估员工的工作内容和成效，对企业自身稳定发展具有重要意义，有利于企业在限定的时间内完成发展任务，促进企业经济效益增长。基于此，本文分析了新时期企业人力资源绩效管理体系的构建问题，旨在为相关研究提供参考。
[关键词]人力资源;绩效管理体系;企业
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.053
0 引 言
随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈，企业的人力资源绩效管理直接关系到企业能否得到持续发展，因此，積极开展人力资源绩效管理工作非常有必要。健全的绩效管理体系可以在优化配置人员的同时，充分调动员工工作的积极性，促使其在工作期间能够全身心投入，与企业共进退，提升企业经济效益。
1 企业人力资源绩效管理的相关内容
从管理学的角度分析“绩效”，主要指组织机构预期的相关计划，为了完成制定的目标而利用多种手段，使之可以产生效益。通常情况下，绩效包括组织机构绩效和个人绩效，只有在个人绩效已经完成的基础上，组织机构绩效才可能完成。在企业发展期间，人力资源绩效管理主要体现在依据相关规定标准，基于人力资源管理，对企业内部的所有员工进行管控。企业作为人力资源绩效管理工作开展的中心场所，在具体实践期间，要结合不同的岗位需求，客观、公平、有针对性地评价员工的实际工作情况，重点强调人员的具体工作要求以及每个岗位的性质。这样不仅能够科学合理地监督员工，还有利于提高员工的工作能力，因此，企业可以根据员工的能力、努力程度和综合素养等内容考核并管理员工的工作绩效。
在现阶段的企业人力资源绩效管理过程中，管理人员常常容易混淆绩效考核制度和绩效管理体系这两个概念，认为绩效考核工作和绩效管理工作的内容是相同的，以至于许多部门都忽视了绩效考核工作，使其空有躯壳，没有内涵。这主要是因为企业没有区分绩效管理和绩效考核的差异性。事实上，企业绩效考核只属于绩效管理的流程之一，绩效管理包含绩效考核的所有内容，是构建企业人力资源管理体系的关键。
2 新时期企业人力资源绩效管理体系构建存在的问题
2.1 忽视了人力资源绩效管理工作的重要性
就目前而言，许多企业的员工没有从根本上了解人力资源绩效管理体系以及绩效考核制度，往往把二者看作一个概念，没有充分利用绩效考核工作，这样一来，企业的人力资源绩效管理工作难以顺利开展。此外，企业的监管模式没有及时更新，很大程度上阻碍了人力资源绩效管理工作的有效实施。从企业人力资源绩效管理体系的根本上来说，除了要考察员工的个人绩效外，还要在最短时间内完成企业预期计划，提升企业人力资源管理工作能力和相关工作者的工作水平，为企业经济效益最大化提供保障。
2.2 企业人力资源绩效指标以及反馈体系存在缺陷
现阶段，我国多数企业的人力资源绩效指标主要可以分为管理企业员工行为和管理员工最终工作成果两种类别。但是在具体的绩效管理工作上，部分企业没有将目光放长远，难以站在战略性的角度上完善企业绩效指标内容，使企业内部的组织机构容易出现脱节现象，因沟通不足导致的管理问题屡见不鲜。此外，还有许多企业在很大程度上忽视了人力资源绩效反馈体系的重要性和不可替代性，在开展人力资源绩效管理工作时具有一定的盲目性，导致企业在绩效管理环节普遍出现各种问题，长此以往，企业人力资源绩效管理工作会越来越缺乏有效性、科学性、合理性。
2.3 人力资源绩效管理工作过程中的交流沟通不足
企业在开展人力资源绩效管理工作的相关活动时，必须保证沟通畅通，保证绩效考核的准确性和公平性。然而现阶段大部分企业忽视了交流沟通工作，在日常的绩效管理工作中，许多管理人员只重视任务指标的完成，没有将绩效管理意识与实际工作融合，导致人力资源部门的员工在绩效管理方面交流沟通不足，管理水平难以提高。
2.4 没有体现出考评制度的系统性
企业人力资源绩效考评制度会直接影响人力资源绩效管理工作的实际进展，目前许多企业相关考评制度都缺乏系统性，没有科学合理地设计考评体系和方式，在奖惩机制的制定上有所不足，导致考核结果不准确。同时，考评制度和奖惩制度的联系性较小，使人力资源绩效管理工作存在一定的局限性。
3 新时期企业人力资源绩效管理体系的构建对策
3.1 制定完善的考核指标
如果想要科学合理地完善企业人力资源绩效管理体系，必须制订完善的考核计划，同时在实践过程中，还要不断完善管理评价指标。通过考核员工绩效，能够及时发现员工在工作中出现的问题，并立即对其进行工作指导。一旦员工遇到了工作上的困难，或者存在技能上的缺陷，企业要针对具体问题提出相应的解决方法，以此帮助员工成长。只有在结合企业未来发展方向以及企业综合因素的基础上制定企业人力资源绩效考核指标，才能充分发挥绩效管理工作的作用。此外，企业相关领导要重视人力资源绩效考核手段、制度和目标，使人力资源绩效管理工作能够切实得到执行，避免“形式化”。同时，还要有效落实企业运营过程中的实际工作，将实际出现的问题作为依据，并采取相应的措施予以解决，从根本上提高企业人力资源绩效管理工作水平，提高企业的综合竞争力。
3.2 拓宽绩效管理的沟通渠道
人力资源绩效管理工作离不开企业主要管理人员的参与。首先，企业主要管理人员要积极倾听员工的心声，更加全面地了解每个员工的特点和潜力，让企业领导与普通员工建立良好的关系，彼此之间更加信任，有利于员工最大限度地发挥自身的工作热情，展现自身的价值。此外，如果人力资源绩效管理工作期间发生了一些欠妥的情况，企业管理人员要根据员工提出的意见深入了解事情的真相，同时鼓励员工勇敢地提出自身的建议和看法，这样有利于促进管理工作公平、公开，提高工作的透明性。在绩效考核过程中，员工的竞争机会应是平等的，只有这样，才能让员工更加积极主动地配合绩效管理工作，按照管理规则和标准办事，进而推动人力资源绩效管理工作水平提升。
3.3 不断更新绩效管理措施
企业在进行人力资源绩效管理方面，要不断创新，积极学习先进的经验和技巧，选择科学合理的方式。比如，可以利用网上考评软件采集员工的相关信息和相应数据，确保信息准确无误。在人力资源绩效管理期间，企业还需要完善选拔人才的方式和应用机制，可以将年轻人才作为选拔重点，为团队发展注入新鲜的力量，将这些年轻人才的个性化思想与绩效管理考核工作相结合，让管理办法和工作模式得到一定程度的创新。此外，绩效考核的内容不能偏离员工的实际工作情况，避免出现形式化管理的现象。同时，管理人员还要重视各方面的细节问题，为人力资源绩效管理工作的有效实施提供保障。
3.4 提高管理人员工作效率和质量
企业管理人员的工作水平和综合素质将直接影响到人力资源绩效管理工作的效率和质量，因此，企业必须注意培养管理人员的考评能力，并进行定期培训，丰富他们的工作经验，提高他们的应变能力。就人力资源管理部门来说，该部门不能只关注企业人员的调动，还需要更加积极主动地研究更多新型的绩效考核方式，同时结合企业发展的实际情况，选择最适合企业的考核软件，发掘并培养更多的专业优质人才。此外，绩效管理考核人员要了解企业发展目标，并以此为依据明确企业所需人才，同时还要善于总结和整合实践中可能出现的问题，为后续工作提供有效的参考建议，促使企业人力资源绩效考试管理模式更加完善。还需要注意的是，考核结果的准确性和时效性具有非常重要的作用，因此，绩效管理人员在进一步提高自身洞察力和判断力的同时，应切实按照考核标准执行工作，使人力资源考核管理工作能够最大限度地发挥效果。
3.5 完善企业奖惩制度
企业的人力资源绩效管理工作离不开一套健全完善的企业奖惩制度。构建完善的奖惩制度，可以充分调动员工的工作积极性和主动性，使他们的工作态度更加端正，更加投入自身的工作，同时还能让人力资源绩效管理更加公平。企业人力资源绩效管理工作中的奖惩制度主要包括个人绩效考核制度、员工薪酬与福利制度等内容，这些内容与员工息息相关，做好这些工作，能使员工更加信任公司，使他们产生更加强烈的依附感，提高他们的专业能力和工作效率，为企业创造更多的经济效益。此外，企业管理人员还要在公平公正的基础上多与基层员工沟通交流，深入了解员工内心真正的需求，同时在制定相应奖惩制度时，也要认真倾听所有员工的想法，从员工的角度出发，一旦发现员工的工作意识与绩效管理考核的本质存在差异时，就要加强员工的思想教育，让每一位员工真正认识到绩效考核工作的同时，能感受到自己有公平竞争的机会，激发员工的工作热情。
4 结 语
在新时期背景下，市场竞争越来越激烈。企业如果想要在市场中站稳脚跟，必须提高自身的综合竞争实力。而人力资源绩效管理工作作为企业管理的重要组成部分，需要受到管理人员的高度重视，并不断实践，创新绩效管理的制度和方式，提高企业员工的综合能力，选择科学合理的绩效考核模式，调动员工工作的积极性，为企业的可持续发展奠定基础。
主要参考文献
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企业员工管理论文范文第4篇
【摘要】企业所处的外部环境复杂多变,企业每天都要面临许多不确定性,包括核心员工的的不确定性,这就产生了核心员工流失风险。本文在分析核心员工流失风险识别、评估的基础上,提出了核心员工流失风险管理事前控制及事后控制措施。
【关键词】核心员工流失风险 事前控制措施 事后控制措施
由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力,成为现代型企业赢得竞争的根本所在。企业核心员工的流失直接表现为企业人力资本的减少,导致效益的下降。企业核心员工流失风险的识别、评估及管理就十分的重要,特别是核心员工流失风险管理的事前控制措施尤为重要。
1 防范核心员工流失风险的必要性
通常企业在进行人力资源管理时,往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作,而忽视了其中的风险管理问题。但是,所有企业在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新的人事政策引起员工不满、核心员工突然离职等等,这些事件都会影响到企业的正常运转,甚至对企业造成致命的打击。
人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一,人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的招聘风险、培训管理风险、薪酬管理风险、绩效管理风险、核心员工流失风险等。
核心员工流失风险给企业造成的损失往往是最直接、最明显的风险,它直接表现为工作无人可做,甚至是工厂停工,还有大量的企业无形资产泄露等等风险,其给企业造成的经济损失可能需要几年才能消除。
2 核心员工流失风险识别
企业要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。复旦大学张文贤教授在其所著《人力资源总监》一书中提出,核心员工是指那些终日与顾客直接面对面打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈,因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人;核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。
企业核心员工是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。但同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可能性最大,他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量。因此,企业应明确自己核心员工的名单,并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
通过对员工满意度,离职率,员工士气,组织内部沟通、缺勤率、请假率等观察,进行离职风险的识别,尽可能在离职危机没有发生前,启动预防方案,努力将离职危险扼杀在初始阶段。
3 核心员工流失风险评估
在核心员工流失风险发生之前,要对流失风险进行归类,确认其对企业的风险有多大,根据其风险的高低采取针对性地方案。
风险定性评估方式可以将风险概率表示为“很小”、“中等”、 “较大”,风险导致的损失大小也相对划分为重大损失、中等损失和轻度损失,这样可以在如图1所示的风险等级图的坐标系中对风险进行定位,定性反映风险量的大小。企业应该针对不同的风险在风险等级图(见图1)中不同的位置进行不同的管理策略。
在企业管理资源有限的情况下,企业不可能也没有必要关注所有的风险,在对核心员工流失风险识别、评估后,从图1中可以看出应针对风险概率较大且风险一旦发生损失重大的风险33进行重点控制,而对风险概率很小且风险损失轻度的风险11可以忽视。例如对风险概率较大而风险损失轻度的风险31应密切关注,防范风险的发生;对风险概率很小而风险损失重大的风险13应制定详细的全面风险预算计划。
4 防范核心员工流失风险管理措施
本文对防范核心员工流失风险管理的管理措施从事前控制措施、事后控制措施两方面来谈。
4.1 事前控制措施
在核心员工流失风险没有发生前,企业的人力资源管理应该有核心员工流失风险的意识,并制定相关的预防措施,应对方案,不至于当有核心员工流失时不知所措,可谓之未雨绸缪。
1)培育核心员工对企业的认同
妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的企业并未将信息共享放在一个优先地位。结果,许多一线员工对企业究竟取得什么样的收益,自己如何能为企业做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。通过各种信息平台如企业简报、论坛、“草根会议”、内部网站等,使核心员工更多地了解企业的运营状况、企业的理念,让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
2)提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段,其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何为员工提供升迁和发展的机会,将成为企业留住核心员工的关键措施。企业可采用如内部职位招聘,后备人才考评培养制度,具体为员工通过考试、面试、一年培养期、内部轮岗、通过主管或者经理资格考试等一系列考核培养过程,为员工提供公开平等的升迁机会。企业还可以为员工提供免费的职业培训,具体表现为,企业送员工参与如职称、学历、技术等培训,只需在与核心员工签订的培训合同书中,单独款项注明培训结束后企业为员工报销培训费用比例,同时培训结束核心员工为企业服务年限。
企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,即使是制造工厂一线的操作工人,也要让其明确自身的职业发展规划,职业生涯发展规划最好由员工参与制定,让员工人人明确,人人认可,使核心员工对未来充满信心和希望。
2007年笔者对苏南中小型电子元器件企业人力资源现状调查数据显示,样本企业核心一线操作工平均年流失率竟然高达43%,最明显是春节过后常常开工不齐,导致企业受损严重。企业只有采取核心员工等级职业规划设计,工作满一年经考核合格称为一级工,工作满两年经考核合格称为二级工,还有技术员级员工、专家级员工等设立职业等级,体现在工资上除绩效工资外还有职业等级差额,再配合其它留人措施,大大降低了核心一线操作工的流失率。
3)建立动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬水平
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥,自己的工作能够得到企业的及时认可,在事业上有成就感和满足感。因此,我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系,及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上,能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价,让员工及时了解自己的业绩情况,从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提,是绩效考核的生命线。
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬,因为这也是衡量自我价值的尺度之一。 人力资源管理部门需进行年度薪酬及福利调查,重点与同类型竞争企业相类似岗位对比,参考GDP增长率,每年对核心员工有8-10%的比率调整薪酬。
4.2 事后控制措施
核心员工的工作对企业总体目标的达成重要性不言而喻,但企业有时事前控制措施做的再周密,也难免有员工因这样或那样的原因离职。企业一旦明确感知核心员工即将流失时,企业需要采取事后控制措施,不要等到员工已经离开,造成的损失已经形成就无法挽回,可谓之亡羊补牢为时未晚。
1)建立岗位接替制度及员工洗涤期
在对核心员工考核中发现员工缺勤异常、员工满意度降低、员工已经向其直接领导表述离意时,企业需要立即启动核心员工流失风险管理预案,首先根据其职位由相关职能部门负责人同其谈话,了解其离职原因及去向,一线核心操作工人由人力资源部门普通职员面谈;普通核心管理人员由人力资源部部门经理面谈;中层核心管理人员由人力资源部门负责人面谈;高层管理人员由企业高层管理者面谈。谈话内容也因职位级别不同而不同。
在谈话结束后确定无法挽留的,启动岗位接替制度及员工洗涤期。核心员工因掌握企业客户、市场、技术等关键机密无形资产,所以,在核心员工在岗时企业早就建立了岗位接替制度,秘密为其岗位设置了接替者,在岗者称为A角,将来的接替者称为B角,现有B角直接转化为A角。由新的A角将核心员工的市场、客户、技术等信息全面接管,在核心员工正式被批准离开企业前,原核心员工在企业正式被洗涤,洗涤期间其不得再接触企业核心机密,直到新A角完全接替其工作时为止。企业人力资源管理部门对已经离职的核心员工也需定期回访,了解其新工作情况,同时完善公司管理体系。
2)加强企业人力资源管理,降低核心员工流失率
针对企业核心员工流失风险管理,企业内部要设立专门的危机管理部门,更新人力资源风险管理理念,并不断健全和完善部门制度。
人力资源风险管理实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源风险管理思想精髓的认识。在“人才瓶颈”的背后,真正限制人力资源风险管理体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。许多企业之所以人才流失严重,最主要是犯了善“堵”而不善“疏”的理念错误。
企业的人力资源风险管理当然也不能离开制度化的理性原则,它也要在一套行之有效的制度下实施管理。所以,缺乏现代人力资源风险管理理念指导下的制度,或者制度本身的不健全、制度的不系统都会造成人力资源管理的风险。人力资源管理的各项职能是一个整体的系统,而不是简单的堆加。制度的系统性就是要使人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩、风险等要形成一个完整的体系。不可把任何一项割裂开来。
企业只有认识到了在管理中人力资源管理中核心员工流失风险控制的重要性,而且越来越多的企业在核心员工风险管理方面增强了风险防范意识。可以确信的是,随着风险控制理念的不断推广,企业的风险防范水平将得到很大的提升。
参考文献
[1] 张文贤.人力资源总监[M].上海:复旦大学出版社.2005.361.
企业员工管理论文范文第5篇
摘要：随着新时期电力行业整体体制的创新改革，针对农电企业的员工薪酬福利机制也需要进行相应优化，从而推动员工工作热情，保证电力行业长效稳定发展。基于此，文章立足新时期农电企业员工薪酬角度，分析当前农电企业员工薪酬福利管理出现的短板，并提出针对性应对措施。
关键词：新时期;农电企业;薪酬福利;措施
引言：在国家经济发展过程中，电力行业作用非常明显，而农电企业对于农村地区发展也起到巨大影响，进入新时期，农电企业需要专注自身发展，在保证企业可以长效稳定发展的基础上，积极优化员工薪酬福利机制。企业薪酬福利关系到员工工作状态与满意度，薪酬福利优越可以提升员工的工作积极性与自主性，由此提升员工工作效率，促进企业经营效益增加。鉴于此，在企业内部构建科学、可行的薪酬福利机制至关重要。
一、现阶段农电企业薪酬福利管理出现的短板
（一）突出的平均主义现象
最近几年，在电力体制不断调整推动下，农电企业在不同方面均获得改善，然而薪酬福利方面始终存在平均主义现象。事实上，导致这种情况出现的主要因素有两点：第一点，就企业领导层来讲，其认为人员薪资水平相差太明显会影响单位整体团结性，不利于单位集体凝聚力发展;第二点，就一些员工来讲，其认为同个职位获得相同的薪资是应当的，促使基层员工薪资福利长期保持相同水平。诚然，这种想法并无太大问题，但是若想执行科学的薪酬福利管理，可以稳定员工情绪，增加企业社会效益。但是，因为长期执行平均主义制度，导致优秀和骨干员工工作动力不足，后进员工没有工作压力，不能促进优秀员工的工作热情，也在一定程度上给后进员工消极怠工提供了机会[1]。
（二）薪酬福利缺乏激励制度
现阶段，在农电企业薪酬福利管理环节中激励制度比较欠缺。通常来讲，农电企业薪资划分主要根据员工职位级别确定，例如，高级行政类员工拥有高等级薪资;低级行政类员工拥有低等级薪资。但是这样的薪资分配制度灵活性与科学性不足，容易使内部员工产生不良思想，认为工作做多做少对于自己没有影响，不能良好激发基层员工的工作自主性，尤其是针对同等级能力素质较高的人员，基本上没有促进效果，长此以往还会使优秀员工工作态度出现变化，对于工作失去信心，对单位失去热情。不光如此，当前一些企业虽然设置了激励制度，但是普遍侧重物质奖励方面，精神激励上还需要进一步加强[2]。
（三）绩效考核机制不科学
在新形势下，各行各业都开始落实绩效考核完善工作，管理人员纷纷结合绩效情况来确定员工的薪资福利。另外，此方式也可以有效加强员工工作质效，但是现阶段很多农电企业绩效考核存在制度不科学问题，始终沿用定性考核方式，定量考核不足，还有一些甚至不落实事前岗位评价，导致绩效评价缺少依据。例如，在工作技能、工作强度和岗位职能等方面，不具备合理可靠的评价标准，不能实现理想的绩效考核。在此背景下，导致不同岗位、不同职能的员工在薪资福利上并无明显差距，人员付出与回报并不相匹配，深深影响着员工的工作热情[3]。
二、深化农电企业员工薪酬福利管理质效的可行性对策
（一）完善薪酬福利管理保障制度
我国改革工作已经进入成熟阶段，农电企业在进行电力生产期间，需要构建现代化机制与合理化管理策略才可以推动企业长效发展。农电企业完善薪酬福利管理保障制度，主要通过薪酬福利管理机制的整体应用呵护员工、关心员工，并利用严谨可行的薪酬福利管理机制让员工工作获得稳定保障。完善薪酬福利管理制度要求企业成立专项组织部门，实施薪酬管理专业化衔接，企业必须立足长期战略发展角度，将薪酬管理制度加入到企业实际规划中。借助对薪酬福利管理制度各种保障性措施的完善，推动员工可以在企业内获得归属感与使命感，企业员工可以在薪酬福利管理的推动下获得全新的塑造。才可以促进员工和企业搭建起亲密的关系，而企业还可以确保员工在工作期间获得相匹配的薪酬福利。最终获得坚实的人力资源基础，确保企业在发展过程中可以获得员工全身心地投入。
（二）加强薪酬福利总体水平
国家从改革开放之后经历数十年发展终于迎来了经济的高速发展，农电企业在当地经济发展中占有重要地位，在进行改革开放期间落实了系统化、多层次的改革[4]。在薪酬福利管理环节，提升薪酬福利中的待遇等级，是农电企业管理薪酬福利的重点内容。在不同社会时期、不同社会环境、不同经济背景中加强薪酬福利总体质效必须要对农电企业薪酬福利待遇展开全新、深入的改革调整。在物质水平方面要提升相应保障力度，通过薪酬福利待遇总体上调的推动，充分缓解员工生活与工作的压力，从而让员工以更饱满的精神状态为企业发展提供智力支持与技术优化，对于新时期农电企业有效发挥员工个人价值具有积极影响，从而促进企业智慧发展与创造力发展。但是，企业在调整薪酬待遇时需要根据当地实际经济水平作为依据，结合岗位情况、职能划分、级别高低、突出贡献以及创新能力，来确定薪酬福利具体等级。根据员工的具体工作表现来细化薪资福利实际待遇内容，从而确保员工切身利益得到企业的重视。薪酬福利改革是一个长期性、实践性过程，不可急于一时，薪酬福利制度的优化需要一系列工作的扶持，在农电企业进行薪酬福利管理工作时需要结合实际情况、实际环境以及企业具体运营需求来落实薪酬等级调整。
（三）开展公平的绩效考核管理
进行现代化企业管理期间，合理可靠的考核机制是稳定薪酬福利管理质效的重要保障。在农电企业经营期间，薪酬福利水平需要在对企业现实情况深入调查的基础上确定。结合全面的考查来构建可操作性强的考核机制，必须确保考核的公正、透明，考核机制的关键内容在于对人员平时工作落实日常管理以及动态化管理。企业需要指派专人完成此项工作，执行严谨、细致的绩效考评，针对考核结果给予员工相应的奖励与惩罚，而不可以局限在考核却不作为的层面上。农电企业如果想在新时期获得稳定发展就必须在绩效考核方面落实先进的管理方法与管理思路。结合企业现实情况制定各项标准，在实际落实期间需要将落实标准进行细化，对相关问题予以公示，让员工可以支持薪酬考核。农电企业和其他企业在内部划分上存在不同，在农电机构中含有多个不同岗位，各有不同的岗位职能，具体工作环境也存在差异性，因此在落实绩效考核时，需要结合员工的现实情况来进行针对性分类[5]。在对每项考核目标与结果进行最终认定时均需要结合现实情况，在精细化管理基础上展开操作，以此确保农电企业绩效考核环节可以稳定推进，可以切实发挥内部员工具体工作效效。
结语：综上所述，在新形势下发展的農电企业若是缺少健全的薪酬管理制度、科学的薪酬福利内容，不注重员工实际需求就会使员工自主性下降，由此影响企业良性发展进程。因而，要将新时期农电企业员工薪酬福利短板作为突破口，深入分析问题原因，制定针对性解决策略，保证农电企业长效发展。
参考文献：
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[2]高森.电力企业员工薪酬福利管理存在的问题与对策[J].企业改革与管理，2019（16）：61-62.
[3]秦东，闫俊，王亚南.电力企业人力资源管理员工薪酬满意度探析[J].中国管理信息化，2018，21（22）：74-75.
[4]邹宜.电力企业薪酬体制改革后员工薪酬满意度探析[J].企业改革与管理，2018（18）：92+96.
[5]康竞.解析电力企业员工薪酬满意度[J].低碳世界，2017（35）：175-176.
企业员工管理论文范文第6篇
摘 要：知识经济时代，人力资源对于社会经济发展有着越来越强大的作用。而EAP（Employee Assistance Programs）也越来越成为众家企业重视的培训版块。为了舒缓员工的压力，改进员工生产效率和生活质量，EAP培训正在中国悄然兴起。着重浅析EAP在员工压力管理中的作用，通过各种方式去提升员工工作满意度、减缓其工作压力。
关键词：人力资源管理；压力管理：EAP培训；EAP运作原理
引言
近年来，不断有企业员工发生因工作或生活压力而导致的暴力、精神失常、自杀等事件，这使企业管理者认识到帮助员工解决心理困扰的必要性，也认识到解决员工压力源问题迫在眉睫，大部分培训工作“治标不治本”的现状也日渐突出。
2010年以来，富士康“十二连跳”事件更是将员工心理援助及压力管理推到风口浪尖上，引起国内社会甚至国际社会的关注。
一、压力管理之现状
1946年，世界卫生组织提出：健康是在身体上、心理上和社会功能处于完满状态，而不仅仅是没有疾病和虚弱状态。组织管理，人事为本；创造财富，人才为先；持续发展，健康为先。在现代组织中，员工更多的被看做是企业的资产而非成本，他们的健康需要持续保持而非单一消耗。因此，如何最大程度发挥这项资本的潜能已日益成为大家关注的焦点。尤其是2010年以来富士康“十二连跳”事件更是将员工心理援助及压力管理推到风口浪尖上，引起国内社会甚至国际社会的关注。
而压力话题在组织心理学中是一个最持久的话题，在当代心理学中，很少领域能像压力这样获得如此多的关注。因为压力而导致的离职行为使美国商业领域每年造成的成本损失达10亿美元。与此同时，由于工作范围的扩展、工作量的增加、条件限制和工作的不确定性，这些要求使员工正体验着不断增加的压力水平。尽管如大众媒体所说的那样，这个趋势是否会继续流行还存在争论，但对管理者来说，这是一个主要的关注点，因为工作要求的压力被认为会减弱员工的满意度、组织承诺和保持率。
值得注意的是，在国外EAP对在压力管理中的重要作用已经被较为广泛地应用起来，而在中国也只是起步，甚至萌芽状态，在现代企业中的应用普及更加只是初见端倪。因此，EAP培训在中国的发展任重而道远，不仅需要更多的人才投入这项工作领域中，更需要强大的理论支持和契合中国国情的实施方案。
随着国家“人才强国”战略的不断发展及深入，人力资源工作也日显重要。特别需要提到的是，人力资源培训与开发工作在实际应用中往往被关注的仅仅是技能等方面。而员工压力管理的重要地位继续提升，EAP也成为缓解员工压力的重要方式之一。
二、EAP概述
EAP的产生发展经历了不长的历史，随着全球经济的不断发展，EAP也渐渐地被提上日程，事实上EAP需求一直存在，只是当经济发展和员工效率受其影响足够大时才被人察觉，而今变得炙手可热、不可或缺，也是大势所趋。在各国的发展良势也初见端倪，它的发展也是马斯洛需求层次论的实际验证。
（一）EAP起源
员工援助计划（EAP）最早起源于20世纪40年代的美国，主要用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。1982年，Wash 首次提出员工协助计划（EAP）这个概念，认为其旨在利用公司政策及相关程序来帮助员工解决某些直接或者间接影响工作效率的个人或情绪问题。随着EAP的不断发展，它的内涵也丰富起来。
（二）EAP发展至今在各国的现状
1.EAP在美国。1988年，美国劳工统计局进行了一项全国性的调查，结果发现，在6.5%的公共和私人工作场所都采用了EAP咨询服务（美国劳工统计局，1989）。两年后，对这些同样的工作场所进行的跟踪调查发现，EAP的普及率已经上升到了11.8%。EAP普及率的上升进一步支持了国家工作场所和员工援助计划。所做的两次调查的结论：1993年国家调查发现，所有超过50人的私人企业中有33%接受了EAP服务（Hartwell etal，1996）。而1995年第二次NSWEAPs调查数据表明，所有超过50人的私人企业中，接受了EAP服务的员工比率上升到了39%。此外，两次调查都表明，没有使用EAP的部门中有近10%表示正在考虑开始这个项目。
2.EAP在英国。据估计，20世纪80年代英国本土员工有近10%能够享受到EAP服务潮。1999年，英国大约有600家EAP公司，为800 000名员工服务过。英国工业协会1995年调查了699家企业，有超过半数的公司宣称拥有EAP。许多应用EAP的英国公司还有美国卧P服务分部，像美孚Mobil，葛兰素Glaxo等等，其他应用EAP的大公司还有强生、中东集团和英国航空等。
3.EAP在日本。据2006年日本产业部对国内企业调查的一项数据显示，80%以上的企业采用了产业心理咨询服务，90%以上的企业设立了专门的机构，配备了专门的心理咨询工作人员，为企业员工提供心理咨询服务。在日本，由于激烈的工作竞争和过快的生活节奏，使得人们的压力越来越大。因此，产业心理咨询的服务内容也越来越广，扩展到人们工作、生活的方方面面，如身体健康、工作场所不适应、人际关系困扰、岗位和职务改变、神经病、酒精或其他药物依赖、缺勤不想上班、离婚、停复职适应、过度劳累与职业压力、中年期抑郁、中老年自杀、精神疾病、退休适应等。
在日本，有一批训练有素的产业心理咨询师在从事产业心理咨询工作。他们在企业里一般身兼数职，担当着咨询师、训练者、员工福利员、顾问、组织改变者的多重角色，他们与企业的人力资源管理部门密切合作，开展职业心理咨询、心理健康咨询、员工个人能力开发和自我发展等工作。
4.EAP在中国。事实上，在中国的企业很早就有关注员工身心健康意识，尤其是在最近的二十年来，开始强调用行为科学的方法关注员工管理问题和思想政治工作科学化等。另外，随着中国心理咨询业的发展并开始走出校园，企业员工的心理健康和卫生问题也逐渐受到重视。
EAP 源自于西方国家，并在西方经济发达国家达到蓬勃发展和盛行。在这个过程中，国际EAP 行业积累了相当多的成功经验和行业标准。借鉴这些经验对加速EAP 在中国的发展速度、少走歪路、提高EAP 服务质量，以及提升EAP 发展潜力等将起到很好的作用，尤其是来自香港和台湾地区、新加坡、以及日本等的经验，将更加宝贵。因此，EAP 在中国的未来发展中，除了需要探寻具有中国特色的EAP 发展道路外，必然会与国外的同行有大量的交流，包括与国际EAP 协会的沟通和合作等。EAP 虽然包含对员工的心理健康咨询服务，但其范围远远要大于单纯的心理健康咨询。它给员工带来的服务还可以包括其他领域的咨询如法律和财务等。EAP的全面发展对于员工压力管理的协调发展极为重要。
综上所述，EAP在各国的发展可以看出其越来越在员工压力管理中扮演着重要的角色，找到一种适合中国国情的方式方法让EAP成为人力资源工作常规化的重要工作之一变得尤为重要。
（三）EAP内涵
1.EAP 定义。EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划，又称员工帮助计划、员工协助计划。是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。简而言之，EAP 是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。
一般认为（EAP）是提供服务的机构和个人积极主动地评估、寻找员工在心理和行为上的问题，并做到及时预防和治疗；同时，积极为员工提供解决各方面问题和提供全面福利的个性化的方案，达到不断提高企业员工工作质量和生活质量的双重目的。需要指出的是，EAP 所涉及的问题都会影响到员工的工作表现，甚至影响到整个组织的业绩。而企业的通过解决这些问题可以有效地提升员工的心理健康水平，帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事、客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等等。
2.EAP所含内容。完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一，针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二，处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。其分类如下：
3.EAP的各种价值。国外机构的调查显示，EAP的价值和功用体现在：降低成本提高生产率；提高个人生活质量，保障社会安宁；高成本收益等三方面。目前财富五百强企业中，有80%以上的企业为员工提供了EAP 服务。
EAP的价值体现在方方面面，一项权威研究表明，企业为EAP 投入1 美元，可节省运营成本5 美元～16 美元。美国通用汽车公司前两年的一项调查结果表明，该企业引入EAP服务后，工时损失降低40%，疾病及意外事故的补助减少60%；员工申诉案件减少50%，职业灾害降低50%。
在中国，第六届中国EAP年会发布的《中国企业员工职业心理健康管理调查报告》显示，96%的受访者认为，公司采用“EAP”有助于增进员工的职业心理健康。90.8%的管理者看好员工心理援助项目在企业中的发展趋势。由此可见，90%的员工渴望EAP在本企业中得到实施。员工渴望接受这样的培训，一旦企业考虑到员工的需求并予以满足，其效果将体现在员工的工作绩效上，从而提高企业效益。
三、EAP的运作原理及实施程序
（一）运作原理
1.EAP与心理契约。众所周知，员工踏入公司大门不仅仅是和企业签订了劳动合同，更重要的是确定了和企业间互相形成默契的心理契约，这种不成文的期望时刻在起着举足轻重的作用，而员工心理援助正是及时维护这道联系的渠道和桥梁。心理契约的失衡也是导致压力产生的源头之一。
员工是抱着一定的动机加人组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要，组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识，为更好地解释、分析个人与组织之间的交互关系。
心理契约这一术语在年代初由组织心理学家阿吉里斯首先引入到管理领城，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。有书中将“心理契约”解释为，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的员工的工作满意感、对组织的情感投入，工作绩效以及员工的流动率，并最终影响组织的绩效。
近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、不断变革等全球大环境的影响，心理契约的内涵在不断发展变化，管理领域对心理契约的研究又出现一个新的高潮。本文着重分析员工的心理契约，了解员工的期望和主观知觉，为组织探索更好的管理员工的方法。
概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工心理援助正是和这一契约相辅相成的方式和途径。
心理契约的失衡直接导致员工心态上的抵触，从而导致压力的产生。如果说心理契约是一种理论的话，那么EAP便是这套理论的方法论。EAP正蓬勃发展，为企业压力管理的快速发展添砖助力。
2.EAP 的“三大过滤系统”。（1）第一级系统即教育性质的广泛宣传教育与筛查。首先是对员工进行广泛的心理教育，使员工能理解心理健康的重要性，掌握心理健康问题的自我评估与简单应对方法。企业还可以每半年给员工做一次身心健康普查，方式主要是通过员工填写心理问卷（使用比较广泛的是SCL90 量表），并且通过宣传与心理教育让员工了解心理健康的评估标准以及自身情况，提高自身的心理应对能力。通过量表还可以筛查出相对敏感的群体，并进行有针对性的干预与辅导。这样，企业就足以应对潜在的问题，减少或消除不适当的管理和环境因素。（2）第二级系统即面向群体问题进行有针对性的干预、缓解和疏导。如新员工角色转换和人际交往问题、工作（降职）和生活（离婚、结婚）转折期的员工面临的问题等，对这部分普遍给员工造成巨大困扰和压力的问题，因人而异地采取针对性处理措施。自杀的产生就是由于背负了多压力源，当压力累积并超过承受极限时，人就会崩溃，若企业能及时了解这些问题，并通过讲座、团体辅导等方式主动干预，就能及时化解这些潜在的问题。（3）第三级系统是个体援助，对于问题比较严重的个体进行重点干预。通过第一二阶段的工作就会筛查出比较典型和需要干预的人，即基于前面两个教育阶段的铺垫，个人本身主动寻求帮助的几率就会提高；咨询师或者企业管理者也会从中发现有心理问题的员工而采取主动干预，以改变其不合理的信念、行为模式和生活方式等。国外EAP 的发展很成熟，员工都普遍接受这些理念，执行起来也很顺畅。企业采用专业的心理健康调查方法对员工的心理状况进行测查，利用印刷资料、网络、讲座等多种形式的心理健康宣传，还有心理解压、心理培训和咨询以及效果评估等措施。
（二）实施程序
1.针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素。压力源（Stressor）是个体所遭受的事件（刺激）或事件（刺激）特性。Marcie（2000）等人把工作压力界定为对具体压力源主观评价压力体验水平。根据交互压力感知模型，LePine（2004）等人把压力定义为个体对某一情形的心理反应，该情形对个体是危险的，并且该情形是使个体精疲力竭或超出个体的应对能力。心理反应界定为情绪反应，是对有关情形是潜在挑战—有意的或威胁—有害的评估。心理的反应也是提高信息加工水平的一个机制，主要集中于评价和处理情景刺激。
压力研究者将压力源分为两种类型：挑战性压力源和障碍性压力源。 LePine（2005）等人在Lazarus研究基础上把工作压力源（环境对个体要求的刺激）评价为障碍性压力源（例如，角色模糊、角色冲突、麻烦、官腔等）或者挑战性压力源（例如，工作量、工作要求和工作复杂性），并利用期望理论扩展了这个研究角度，认为这个评价结果间接地导致对绩效的不同效应。对压力的不同反应的个体差异影响个体评价和处理压力的方式，挑战性压力源涉及到员工认为是为个人发展创造机会的工作经历奖励的工作要求，例如，挑战性压力包括工作任务、时间紧迫性、工作责任和工作复杂性。另一方面，障碍性压力涉及到那些认为是个体发展障碍工作要求，或者是干扰或阻碍个体获得有价值目标的能力。
EAP应当担任的角色便是，及时发现这些问题，做到未雨绸缪、防患于未然，从根源上解决此类问题。
2.处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导。员工和管理者进行压力管理、挫折应对、保持积极情绪等一系列培训，从而帮助其掌握提高心理素质的基本方法，增强其对心理问题的抵抗能力。EAP并不能完全依靠外力解除员工和管理者的心理困惑，这一步骤在于提升员工自身的抗压能力，提升员工应对危机的信心和自身抵抗力。
企业要定期和不定期地组织多种形式的员工心理咨询，在金融危机时期下，这一举措更有意义。产生心理问题的员工，企业可以引导其通过咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等多种形式来寻求帮助，人力资源管理者应当帮助其改变不合理的信念、行为模式和生活方式等，以充分解决员工心理困扰问题。除此之外，人力资源管理者更应当鼓励员工之间非正式、非工作的沟通，任何一个员工都会有心理倾诉需求，加强员工之间的非正式沟通，可以在一定程度上消除员工的压抑情绪。
3.改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。由专业人员采用专业心理健康评估方法对员工心理、生活质量现状以及导致问题产生的原因进行全面评估，根据评估结果有针对性地减少或消除不适当的管理和环境因素。人力资源管理者应当提供心理相容的环境，处理事件应当以理服人；减少员工间、员工和企业之间不必要的冲突；保证绩效评价有说服力且适用；加强培训、注重培训效果，切实逐步提升员工综合素质；建立公正公平的优胜劣汰和奖惩制度。并且，通过全面的宣传推广、心理咨询、拓展培训的方式去干预员工不合理的价值观或者弱点，帮助其走出困境、拨云见日。
4.对上述活动及实施过程进行适时的评估反馈，以指导随后的帮助计划。企业可以设定不同的指标对EAP进行检验和评估，对前期实施过程中的成绩和不足进行总结，并将结果反馈给相关部门、人员，确认EAP在企业和个人表现中的有效性。EAP的检验反馈要更及时、更频繁，如果这些负面情绪不能得到及时控制，往往会导致很沉重的心理压力，从而给员工的生活、工作带来压力。
结束语
企业员工若不具备良好的心理状态，承受巨大的工作压力，便会失去工作热情、工作情绪低下，进而工作效率、工作满意度、客户服务质量降低。通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使企业在诸多方面获得很大收益。
随着中国经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，员工的心理健康将对企业发展发挥越来越大的作用，而EAP作为缓解员工压力的重要方式，已经逐渐成为企业能否获得稳定发展的潜在因素。专家预计，只要妥善解决中国在实施EAP 所面临的种种问题，在未来五至十 年内，EAP 在中国必然会有一个飞速的发展。因此，企业必须建立以人为本的先进理念，积极引进EAP 项目，才能在激烈的竞争中保持长远发展。
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[责任编辑 陈凤雪]