海尔集团的范文第1篇
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(服务零距离、资金零占用、质量零缺陷)为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天;所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
海尔集团的范文第2篇
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前段时间，笔者通读了关于海尔的纪实性小说《首席执行官》，对海尔有了更深一层的认识，对海尔及其首席执行官张瑞敏也有了更深的了解。海尔公司把企业比做一条大河，员工都是大河的源头，只有每个员工的积极性都像源头活水一样喷涌而出，企业这条大河才能波涛滚滚。人是企业的主体，更是企业活力之源。
那么，如何提高员工的积极性，让其像源头活水一样喷涌而出呢?结合公司实际情况，从张瑞敏的管理艺术中，我们可以得到借鉴。
优秀的产品是优秀的员工干出来的，优秀的员工是优秀的干部带出来的。因此，我们的企业要集中精力提高员工的素质，尤其要提高干部队伍的素质，通过干部队伍素质的提高来带动所有员工。我们常听管理人员、负责人这样抱怨：“某某素质太低，没有责任心，工作总是出差错，我们不要这个人了。”细想一下，究竟是“某某”素质低，还是我们管理人员、负责人自己素质低呢?海尔公司创业18年来，做的最伟大的一件事，就是对人的改造和提升--把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。
上行下效，身体力行。在企业中，干部的带头作用最重要。张瑞敏说：“千里马最可称道的是它的优秀品德，而不仅仅是它的能力，干部必须具备的„德‟就是与企业同心同德，达到较高的思想境界。只有这样，他所负责的工作才会发展，个人也才会进步。”对干部的考核，我们必须严格，受到表扬和批评的干部，在绩效考核时，要按照规定给予加分和扣分，决不能姑息迁就、下不为例。工作中、生活中，均须要求干部身先士卒，秉公无私;一定要一言九鼎;敢于承担责任，敢于承认错误，不能当自己的言行发生差错时，闭口否认，上推下卸。
人人是人才，赛马不相马。海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才，赛马不相马”的氛围。在海尔，就有多名曾经罢过工、经常打架斗殴的员工，通过“赛马”机制脱颖而出，痛改前非，锻炼成长为企业的优秀管理人员、技术骨干。我们企业的员工都应被看作是可以造就的人才，企业要做的工作是如何使一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到竭尽所能的境地。对员工不能以一点而论全部，不能以不变的观念看待与评价。通过考核上岗、竞争上岗，真正像海尔一样，“赛马不相马”，让企业的员工人人都有公平感，人人都有成就感，员工能翻多大的跟头，企业就给他搭多大的舞台。
多元化、系统化激励。海尔始终坚持“先造人才，再造名牌”的机制，而要造人就要很好的激励人，使他们有拼搏的精神和物质能量。采取激励机制时，可实行绩效工资、计件工资的方式，工资所得与工作质量、工作数量直接挂钩，有突出贡献的及时给予表扬与奖励;管理中，注重员工的充分参与和自我实现，可定期根据员工的技能及综合表现对员工进行星级评定，评定结果与员工的收入挂钩。海尔公司特别注重情感激励，尊重、关心员工，张瑞敏说：“管理者要理解被管理者的心情。他们最需要什么?就是要公平--我的长处你不要抹杀，我的成绩要给予承认。„兵随将转，无不可用之材‟。当领导的，可以不知道下属的短处，但不可以不知道下属的长处。要善于用人之长，努力为他们创造发挥才能的条件。”当我们员工个人的创造性被尊重，个人的价值能够充分实现时，他就具有创业的激情和成就感。
海尔集团的范文第3篇
关键词海洋战略海防中国海军军资
正文 在这一百多年的时间里，中国先后遭受了第一次鸦片战争、第二次鸦片战争、中法战争、中日甲午战争、八国联军侵华战争、抗日战争等六次大规模战争，首都三次沦陷(分别是第二次鸦片战争英法联军攻占北京，八国联军侵华攻占北京，日本侵华攻占南京)，人民饱受蹂躏，领土完整遭到严重破坏。这些战争除抗日战争以外，无不以中国的失败告终，根源固然在于政府腐败、国力羸弱，但很大程度上也是由于海防虚弱、甚至是有海无防造成的。第
一、第二次鸦片战争和八国联军侵华战争，侵略者都是依靠海军消灭中国海防守军并登陆，最终迫使清政府求和，中法战争虽然陆地上中国打赢了(镇南关大捷)，但由于在福建马尾海战中一败涂地，整个战争其实还是输了，甲午战争，中日海军在黄海进行海战，本来略占优势的中国海军由于执行错误的消极防守战略，不敢放手一搏，处处被动挨打，最终没能逃脱全军覆灭的命运。
重温这一段历史，目的是说明这样一个道理，海防名义为防，但必须要采取攻势策略，以攻为守，否则防不胜防，海军就是一个进攻型的军种，不能总是蜷缩在浅水湾里当小鱼小虾，那样随时会被大鱼吃掉，要游进深海当凶猛的大鲨鱼，让人畏惧不敢惹你。海洋与陆地不同的是，除了各个国家的领海以外，占地球表面四分之三的海洋大部分属于公海，任何一个国家的军舰都可以自由活动，正如古话所说：天下乃天下人之天下，唯有力者居之。对于濒海国家来说，建立强大的海军可以有效增加陆地的防御纵深。如果我们的海上力量能够充分向前延伸，将利爪伸进大洋深处，那就相当于无形中增加了自己的防御纵深。对海军来说，大洋有多宽，海上的战场就有多宽。举个简单的例子：如果我们的海军只能控制离岸1000公里范围，那么别国的海军就可以到离岸1000公里处来打你，如果我们的海军有足够的实力控制海岸线3000公里的范围，相当于我们的防御纵深增加了2000公里。战争时期，拒敌于1000公里之外与拒敌于3000公里之外，可能完全是两种不同的结局。两次鸦片战争时期列强的战舰耀武扬威，军舰用舰炮近距离轰击中国陆地守军的场面至今历历在目。要避免悲剧重演，就要发展我们的海军，并充分利用广袤的大洋来增加自己的防御纵深，对于中国来说，现阶段遭受陆上侵略的可能性几乎为零，主要的威胁来自空中和海上。从另外一个角度来讲，随着世界经济一体化的加剧，世界贸易对海洋的依存度在提高，随着陆地资源的逐渐枯绝，我们已进入向海洋要资源要能源的时代，可以预见，到21世纪后半期，人类的大部分能源和资源将来自于海洋，中国300多万平方公里的海洋面积所蕴含的资源，远非960多万平方公里的陆地可比。因此，建立强大的海军，实行积极的海洋战略对我们的生存至关重要。
2008年年底，中国海军终于走出了国门，远赴索马里执行护航任务，让广大国人为之欢呼雀跃，它与北京奥运会、神州七号一样，成为中国崛起过程中重要的一环。但这并不意味着中国海军已经能够完全维护中国的海洋权益，也不能表明中国海防战略已经实现了重大转变，充其量只能说中国在海洋国防战略上跨出的一小步有益探索和尝试。进入2009年，中国的海洋权益被周边宵小蚕食的局面再度恶化，中国以防守为主的海洋战略再次面临着重
大考验，首先是与日本在钓鱼岛问题上日方态度趋于强化，其次是菲律宾国会2月17日通过“领海基线法案”，将黄岩岛和南沙群岛部分岛礁化为菲律宾领土，中国南海主权在一次遭到蚕食。在为中国海洋权益受损担心之余，笔者不禁思考一个问题：中国应该如何维护自己的海洋权益?中国到底应该如何建立一个完整的海防战略?
从我国在南海等处所处的被动情况来看，我们在海洋权益的维护上基本是见子打子，并没有形成一个完整的战略体系，以至于当出现一些海洋权益受到侵犯的情况时，大多只能依靠一些外交手段，如发表声明等，但这些外交手段的作用其实非常有限，在此方面已经有过很多先例。其实，我国在上个世纪八十年代提出“搁置争议，共同开发”的策略，完全就是一种被动性的防守策略，面对大量岛礁被越南等国占领难以收回、而我方又缺乏足够实力对南海进行有效管辖的情况下，不得已而出次下策，从现在的眼光来看，这一策略其实已经宣告失败。
原因一：搁置争议就意味着维持现状，在越、菲等国占有大部分南海岛屿的情况下，他们是南海最大的既得利益者，占领的时间越长，对岛屿的有效管辖时间越长，将来中国收回的难度就越大，除非中国有决心动用武力，否则想要收回比登天还难，搁置争议实际是让中国收回这些岛屿无限期拖延下去。你不是搁置争议吗?反正这些岛屿现在被我占着，争议有什么用呢?主权争议不重要，重要的是谁是实际占领者。你的领土被别人占领了，你只是口口声声说这些领土是你的，却不去想办法收回，而容忍他继续长期占领下去，当几十年以后国际社会都默认了占领国对这些岛屿的管辖权时，你还怎么收回?也许有人说，中国现在还很弱小，首要问题是发展经济，等强大以后再去收回，问题是到底要发展到什么程度才算强大，才可以出手?再发展30年，还是再发展50年?或许是100年以后?那时候就算中国已经成为世界老大，别人也不会把已经到手并管辖了几十年的岛屿乖乖地交给你，到时我们还得动用武力去解决，一样地要付出巨大牺牲和承受整个国际社会的压力。
原因二：由于南海远离中国大陆，海军力量的弱小导致中国对此地区缺乏有效管辖，“共同开发”对中国来说也成了纸上空话，中国想开发也是心有余而力不足，反而是越南等国利用南海离本土较近的优势进行单方面开发，逐步蚕食本属于中国的海上资源，如越南引进西方油气公司进行南海海上油气资源的开采招标就是例证。
原因三：“搁置争议，共同开发”或许是一种安抚周边的权宜之计，但当时却并没有借此机会制定一个完整的海洋战略部署来维护海上权益，例如如何发展海军，如何经营南海，将来如何收回被占岛屿、国家法律方面的准备等，都缺乏系统的战略规划和思维。整个海军直到本世纪初才有较大发展，而数十年间竟未制定过一部关于南海的专门法律。这一切都导致中国在整个南海处于被动的不利局面。
在东海也一样，由于过分强调韬光养晦、中日友好，不敢动用军事资源，甚至在民间保钓运动上也未给予足够的支持，而是一味强调容忍、克制，害怕产生摩擦，影响中日友好大局，此种心理使得日方在此问题上愈加强硬，愈加得寸进尺。
海尔集团的范文第4篇
海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式 。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户?什么是客户认可的价值?你从客户那里获得的成果是什么?你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?
你的客户是谁?作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么?因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么?你分享的价值是什么?这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致?其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。
(二)组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。
传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离;组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离;第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。 由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。
以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒 (Alfred D.Chandler)的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。
(三)报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。
一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。
第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。
第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。
海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。
二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。
“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。
(一)管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式?
因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。
传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。
传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。
所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
(二)组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织?因为互联网时代需要企业变成网络组织。
荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。
第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。
第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。
我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么?因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会?他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。
(三)报表，为什么要变革成战略损益表?因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。
战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。
海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。
三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。 “是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。
(一)“人单合一双赢的管理模式”要做什么? 是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。
自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。
我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。
驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话;如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。
这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。
(二)倒三角组织要做什么?是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。
传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。
倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与;激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。
(三)战略损益表要做什么?是要达到终极目标：让每个人都是自己的CEO。
德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。
我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际(Euro-monitor)连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。
海尔集团的范文第5篇
一.中文摘要
五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企业制定发展前景规划时的最为权威的三种常用方法。江苏长寿集团是江苏省的重点龙头企业之一，备受舆论与普通民众的关注。基于为期十四天的实习、调查、研究、思考与讨论，本文使用以上三种模型对江苏长寿集团的发展前景规划进行分析。
二.关键词
五力模型，PEST,SWOT,发展战略
三.正文
(一)五力模型分析：
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力、行业现有竞争状况。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
1.潜在竞争者进入的能力
行业研究表明，中国肉制品行业单体规模小，资本有机构成低，信用等级低，加工深度以及附加值低，进入行业的壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。
就目前来看，新进入者的威胁是极大的。
2.替代品的替代能力
由于出现技术革新，完全替代的廉价产品和服务的威胁很大
3.购买者的议价能力
由于近几年的经济发展、结构调整、成本推动、比较效益、生产方式、动物疫病、自然灾害等多方面因素叠加，我国的肉类市场产生供不应求的状况，导致肉价不断上涨，持续在高位运行，肉类市场处于卖方市场，顾客的议价力量比较薄弱，是价格接受者。
4.供应商的议价能力
江苏长寿集团是旗舰型民营企业，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天视食 1
品限公司，祝明食品有限公司，友联畜牧有限公司，南山饲料有限公司，销售有限公司等，从源头做起，基本形成一条“生产—加工—销售”一体化的产业链，实现核心能力企业内扩张的完全一体化战略，所以，供应商议价能力为零，已将采购成本降到最低。
5.行业现有竞争状况
在我国国内，双汇,雨润，苏食等巨头名牌企业，从盈利能力、企业规模和品牌上来看，均占据支配地位，肉制品市场处于寡头竞争的局面,由于近年科学技术不断飞速发展，新进产品不断冲击市场，市场结构失衡的局面得到扭转。但短期内，双汇，雨润等仍然会是行业的领跑者，在全国市场处于领导地位。
(二)PEST分析：
PEST分析模型是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法
1.政治(Political)
我国自改革开放以来，一直坚持以经济建设为中心，政局稳定，法律法规不断完善。中国肉类产业是在政府的宏观指导下，自由养殖、自由购销、价格随行就市。所以，它的发展是在市场经济的成长中不断进行调整、组合。
国家为平衡国内肉类市场，在扶持畜禽(包括蛋品)生产、重大动物疫病防治方面给予了大量的财政奖励性支持。
2.经济(Economic)
我国经济30年来一直保持高速增长，宏观经济整体运行良好，国民收入大幅增长;但也要看到，金融危机对市场的冲击，使得购买力不足，市场需求也有明显的下降。
3.社会(Social)
中国人口众多，国内消费市场潜力巨大
4.技术(Technological)
企业在不断发展的过程中一直不懈地追求科技创新，主要肉制品加工设备从德国、日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美
国、日本引进，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心
(三)SWOT分析：
SWOT分析模型来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
1.优势(Strength)
1) 规模宏大，人才荟萃，是全国农产品加工企业技术创新机构、全国农产品加工
业出口示范企业、中国肉食加工行业销售百强企业，南通市十佳带动型农业龙头企业、南通市创名牌十佳民营企业和“放心肉工程”定点企业。如皋肉松曾获巴黎国际美食学金奖，现被国家评为绿色食品，在市场上具有极高的品牌含金量与美誉。
2) 注重延伸产业，反哺“三农”， 集团具有年繁养屠宰生猪 60 万头、家禽3000
万羽、加工肉制品 5万吨的生产能力，冷藏容量 2万吨。实现一体化战略，产业链较为完善
3) 注重科技创新，主要肉制品加工设备从德国，日本等国家进口，液相识谱仪、
气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美国、日本引进，加强对农残、药残、重金属残留及致病性微生物、常规理化项目的检测检验，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心;先后通过了ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO10012计量保证和16类主导产品的 HACCP食品安全管理等体系认证，是全省首批领取肉制品市场准入“QS”证企业。
4) 以肉制品加工企业为依托，实施多元化发展，近期增加子公司长寿置业，来缓
解金融危机带来的冲击
5) 产品一直走高点定位的路线，在90年代初便进军国际市场，部分产品远销日本、
韩国、香港、新加坡、欧盟等 10 多个国家和地区。特别是类似于名古屋五目香肠、威尼斯香辣烤肠、维也纳熏肠、意大利培根等产品成为异域的抢手品牌，在国内大小企业中，在国际市场上处于主导地位
2.劣势(Weakness)
畜禽饲养农户散养仍占较大一部分比例，约占饲养总量的20%左右，以商品生
产为目的的规模化养殖发展较慢，工业化程度与生产集中度仍有待继续发展。
营销方式有待进一步改善。产品主要进入肉类连锁专卖店，根据调查，进入大卖场的比列只约占5%，这种营销方式与大城市以及品牌厂家之间还具有一定的差距。
3.机会(Opportunity)
拥有全球最大、增长最快、处在消费急剧升级阶段的肉类内需市场。
4.威胁(Threats)
金融海啸的危机尚未结束，消费者的消费能力存在减弱的趋势。
(四)长寿集团的发展战略:
1.加快调整养殖业生产方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立农牧业生产与肉类加工互为促进的衔接机制，大力发展规模化养殖，
2.加快调整产品结构，走资源消耗低、环境污染少的道路。按照建设资源节约、环境友好型产业的要求，大力发展资源深度加工，促进转化增值，提高资源综合利用水平和食物出品率，确保满足市场需求和资源的合理利用;明显降低单位产值能耗和用水量，努力提高固体废物综合利用率，“三废”排放达到国家规定的指标范围。
3.加强肉类食品安全控制和管理体系建设，确保肉品质量安全。在质量安全控制技术方面，重点攻克溯源技术、快速检测技术、食品安全风险性评估技术、食品安全监测预警技术等。在现代物流技术方面，重点攻克数字化和信息化处理技术、冷链物流与智能配送技术、智能分级技术等。稳步提高工业化屠宰的比重，完善屠宰加工全程质量控制体系，确保肉类食品安全。
海尔集团的范文第6篇
——农村网购未来必将超过城市
如果说近几年涌现出来的淘宝村、淘宝县还是自发点燃的星星之火，接下来马上就要刮起让星星之火燎原的大风了。10月13日，阿里巴巴集团在首届浙江县域电子商务峰会上正式宣布牵手深圳市国际低碳城之王牌企业威尼斯顿绿色环保集团，携手启动千县万村计划，在三至五年内投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。这意味着，阿里巴巴要在今后的几年将持续结合威尼斯顿绿色环保集团、以推动农村以线下服务实体的形式，将其电子商务的网络覆盖到全国三分之一强的县以及六分之一的农村地区。“当电子商务引发全社会商业生态的变革，农村需要迎头赶上，甚至实现弯道超车，”阿里巴巴集团COO张勇表示，“我们希望通过电子商务的作用，让农村也能享受与城市一样的消费选择，让优秀的人才可以回归农村创业，让农民可以直接从厂家采购生产资料从而降低成本，让农业产品足不出户卖到全世界。”威尼斯顿绿色环保集团的总裁吴飞表示，千县万村的服务站将在此过程中起到抛砖引玉、穿针引线的作用，引导和激发广大农村迸发出更大的活力。在我国网购市场规模突破一万亿之后，城市网购市场增速日渐放缓，农村市场已经成为电商行业高速增长的新引擎。阿里研究院在发布的《农村电子商务消费报告》中显示，过去三年，淘宝农村消费占比不断提升，从2012年第二季度的7.11%上升到2014年第一季度的9.11%。国务院发展研究中心农村经济研究部巡视员谢扬预测，2016年全国农村网购市场总量有可能突破4600亿元，将持续缩小与城市网购规模间的差距。由于农村在地理、人口上的优势，随着农村地区互联网普及率的提升和物流基础设施的完善，10年或者20年后，农村网购市场或将超越城市。著名经济学家周其仁在题为《农村经济改革与电子商务》的演讲中表示，互联网电子商务能够惠及更多的人，造福更多的人。但农村市场的特殊性，注定电商的拓展也无法在短时间内一蹴而就。阿里研究院院长高红冰认为，在消费方面，目前农村市场商业基础薄弱，农民消费需求无法满足。在生产环节，农村生产资料的产供销体系刚刚从封闭走向开放，商业流通效率低下，市场信息滞后，这些成本最终几乎都由农民来承担。而在销售环节，高附加值农产品的销售渠道还不通畅，农产品电商也存在“散、低、少”的问题。“这些问题的解决，需要电商大平台的介入，提供技术、理念、商业生态资源的全面支持，也需要政府在基础设施建设、发展环境营造上积极作为，”高红冰说。在借助电子商务发展农村经济这一点上，政府是阿里巴巴天然的合作伙伴。浙江省成为第一个与阿里巴巴达成“千县万村”合作的省份。10月13日，浙江省商务厅副厅长徐高春和阿里巴巴集团资深副总裁吴敏芝，就阿里农村发展战略在浙江的落地举行了签约仪式，希望在今后几年内，通过在浙江的数十个县内全面运营农村电子商务服务平台等举措，给浙江的乡村带去本质性的变化。浙江省商务厅厅长周日星表示，浙江省未来几年将把农村电子商务工作列入重点工作，对阿里巴巴推进的合作项目予以重点支持，并及时推动解决项目落实过程中遇到的困难和问题。
阿里巴巴集团与威尼斯顿绿色环保集团的多元化B2C2O2C2B之新型模式的下一步农村工作重心分为四个要点：投资基础、激活生态、创新服务和创造价值，具体说就是在县村建立运营体系，加强物流，做好基础建设;帮助培养更多的买家卖家和服务商、做好人才培养;创新农村代购服务、农村金融、农资电商O2O等;帮助农民提高收入、增加就业、实现新型城镇化。