护理鱼骨图原因分析范文第1篇
【关键词】 输液卡;质量
输液卡是临床记录患者输液全过程的原始资料，是医疗纠纷的重要举证材料。同时，静脉输液是临床护理的一项重要内容，而为住院患者正确实施药物 治疗 是护士的重要责任[1]，加强静脉输液卡书写质量管理，保证患者药物准确输入，可提高护理质量，防范护患纠纷的发生[2]。
1 存在的问题
1.1 填写输液卡字迹潦草 导致其护理人员无法了解输液内容，需要查看医嘱或长期医嘱本，既影响治疗又浪费时间[3]。
1.2 填写不规范，漏项 只求速度如无准备者签名。
1.3 巡视输液记录不规范，记录质量有待提高 (1)由于护理人员严重不足，护理工作又琐碎繁重，应对治疗都极其困难。(2)护理人员综合素质较差，自我保护意识缺如。(3)对输液卡的重要性认识不足，造成输液卡管理不善。
2 措施
护理鱼骨图原因分析范文第2篇
摘要：目的 探讨品管圈模式对提高术前环境表面清洁合格率的应用。方法 成立品管圈活动小组，确定“提高洁净手术间术前环境表面清洁的合格率”为活动主题，通过现状把握、目标设定、分析原因、制定对策并组织实施、效果确认、标准化、检讨改进等措施，对比品管圈实施前后的效果。结果 通过品管圈活动进行质量改进后，洁净手术间术前环境表面清洁率从之前的23.3%提升到现在的81.6%，达到了预期的目标。结论 品管圈活动提高了洁净手术间术前环境表面清洁的合格率，降低了手术部位切口感染率，为患者和医护人员提供安全的环境，同时提升了手术室护理安全管理质量。
关键词：品管圈 洁净手术间 环境表面 护理质量管理
手术室是外科诊治和抢救的重要场所，是医院的重要技术部门。医院物体表面污染被认为是医院感染的一个重要来源，做好医院物体表面的清洁消毒一直是医院感染综合预防控制的重要内容。品管圈（Quality Control Circle，QCC）就是由在相同、相近或有互补性质工作场所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队，通过全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。【1】通过开展品管圈活动，在手术室护理工作中对薄弱环节加强管理将有助于减少护理安全事件发生，提高手术室护理安全管理质量。【2】我院手术室与2018年3月～2018年9月开展了以“提高洁净手术间术前环境表面合格率”为主题的品管圈活动，取得了良好的效果。现报告如下：
1对象与方法
1.1研究对象
我院手术室共20间，其中有5级洁净手术间4间，7级洁净手术间16间，选取我院第1～20洁净手术间2018年3月18日～2018年3月29日术前物体表面卫生99例作为对照组（活动前），选取我院第1～20洁净手术间的物体表面卫生2018年7月26～2018年8月3日87例作为观察组。两组的洁净手术间面积、环境、仪器设备等方面的差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
1.2.1成立品管圈小组
品管圈小组由8名手术室护理人员组成，年龄25～44岁，其中主管护师3名，护师4名，护士1名。投票选出圈长1名，主持圈活动，科护士长担任辅导员。确定圈名为“初心圈”，寓意：不忘初心，方得始终，真正沉下心来做一些对科室、对患者有帮助的事情，初心定、砥砺行、加油干。圈徽：将无影灯幻化为一颗红心，一双翅膀带它飞翔，所到之处烨烨生辉。
1.2.2主题选定
首先选定主题，根据工作现状，采用“头脑风暴法”，每个圈员提出工作中存在的和需要解决的问题。经过大家投票，总分最高的“提高洁净手术间术前环境表面合格率”最终被确定为本次活动主题。见表1
1.2.3拟定活动计划书
按照PDCA程序，制订小组活动计划表：2018年3月～6月，成立小组、选定主题、拟定计划、现状把握、目标设定、原因解析、拟定对策;2018年6月～7月，进行对策实施与检讨;2018年7月～8月，效果确认、标准化;2018年8月底，进行最后的检讨与改进。
1.2.4现状把握
收集2018年3月18日～2018年3月29日第1～20洁净手术间物体表面擦拭合格样本数和擦拭不合格样本数，并进行分析汇总，调查结果显示现状值为23.3%，利用柏拉图分析数据，根据80＼20法则，擦拭不合格因抹布数量不足、抹布位置距离手术间远、无详细标准流程、质控不规范累计百分比为77.6%，最终定为本次活动改善重点。
1.2.5 目标设定
目标值=现状值+改善值=现状值+（标准值-现状值）×改善重点×圈能力，主题选定时圈能力总得分36分，满分40，计算得出圈能力为90%。现状值23.3%，改善重点77.6%，将数据带入公式：目标值=23.3%+（1-23.3%）×77.6%×90%=77%
1.2.6要因分析
应用鱼骨图，从工具、人、环境、方法等方面分析，找出存在问题的原因：
抹布数量不足、抹布位置举例手术间远、无详细标准流程、质控部规范。
1.2.7对策拟定
针对数据得出的要因，综合考虑措施的可行性、效果性、经济性、自主性等，拟定相应的对策。针对改善重点，集中力量解决主要问题，质量持续改进，已达到最佳效果。
1.2.8对策实施
1.2.8.1准备充足的擦拭抹布，并及时补充
科室统一准备擦拭抹布，数量充足。5级手术间准备8块（绿色），7级手术间及辅助房间准备准备35块（紫色），感染手术间2块（橘色）。对卫生员进行集体宣教，规定责任人及时补充。
1.2.8.2规定由卫生员放取抹布
擦拭抹布由卫生员每日晨统一放于手术间托盘上;在每个手术间污廊门后悬挂一个20cm*7cm的置物篮，用于放置使用过的污染抹布，由卫生员定时回收。
1.2.8.3查找行标、指南，制订详细标准流程
（1）术前：遵循从上到下、从手术区到周边区的原则进行擦拭。
（2）术后：遵循从上到下、从周边区到中心区、从清洁区到污染区进行擦拭。
（3）擦拭顺序：无影灯、托盘、吊塔、各种仪器设备、各种车辆、手术间门及玻璃、吸引器、手术床、手术凳、脚踏、垃圾车、回风口栅栏
1.2.8.4成立质控小组，规范质控
成立质控小组，专门针对此项内容进行质控，小组成员根据所分配的手术间，每日检查，并将问题汇总交于组长，在全科进行反馈。
1.2.9效果确认
对策实施后，洁净手术间术前环境表面清洁的合格率由之前的23.3%提高到了81.6%，效果显著。本次品管圈的目标达成率=（改善后-改善前）÷（目标设定值-改善前）×100%=（81.6-23.3）÷（77-23.3）×100%=108.6%。进步率=（改善后-改善前）÷改善前×100%=（81.6-23.3）÷23.3 ×100% =250.2%
1.3评价指标
统计品管圈实施前后未擦拭和擦拭不全的主要原因，分析原因制订相关措施并实施，达到术前洁净手术间的标准。
1.4统计学方法
计算出资料采用率和百分比描述。数据分析采用差异显著性比较。
2 结果
2.1有形成果
通过差异显著性检验（表2）可知，改善中的对策2与改善前差异达显著水平，改善中的对策3和对策4与改善前差异达显著水平，且显著达极显著水平;改善中的對策1和对策2与改善后差异达显著水平，改善中的对策3和对策4与改善后差异达显著水平，且显著达极显著水平，说明采用品管圈活动提高了洁净手术间术前环境表面清洁的合格率，降低了手术部位切口感染率。
2.2无形成果
3 讨论
品管圈（QCC）是一个科学务实的工作流程，通过PDCA循环不断的反馈和完善，来解决工作中存在的问题。不但体现在工作效率和成果上，还能充分激发实施者思维，促进自身素质的提高。我科实施品管圈后洁净手术间术前环境表面清洁合格率提升至81.6%，从擦拭工具、放置位置、标准流程、规范质控方面落实，减少了护士的取放抹布时间，提高了擦拭的自觉性，达到了术前手术间的要求，降低了手术部位切口感染率，为患者和医护人员提供安全的环境。品管圈活动不仅解决了工作中的实际问题，同时开发了护理人员的脑力资源，充分发挥每个圈员的作用，增强了团队的凝聚力，提升了手术室护理安全管理质量。
护理鱼骨图原因分析范文第3篇
鱼骨图又叫石川图或因果图，最早是由日本管理大师石川馨发明而来的，后因其形状像鱼骨而被称之为鱼骨图。鱼骨图可以帮助我们透过现象看本质，并快速的发现问题的“根本原因”。其实，从本质上来说，鱼骨图也可以看作是“树型图”，只不过树形图是纵向的，而鱼骨图是横向的，其进化版就是“心智图”，也就是常说的“思维导图”。
鱼骨图的三种类型：
A、整理问题型：这种类型的鱼骨图，鱼头与各分支之间不存在原因关系，只是结构构成关系(鱼头表示结果，鱼骨上的节点是此结果的结构项); B、原因型：用来分析构成问题的原因(鱼头在右，代表结果;原因在左，通常以“为什么„„”来描述); C、对策型：主要是用来找出问题的对策(鱼头在左，代表结果;对策在右，通常以“如何提高/改善„„”来描述)。
1
鱼骨图的优势：
1、通过结构性的方式，找出造成某个问题的根本原因。
2、运用有序的、便于理解的图标格式阐明因果关系。
3、可以全面的分析考虑造成问题的各种原因，而不是只看某些明显的表面因素。
4、能够几种考虑问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。
鱼骨图的局限性：
鱼骨图对于某些极端复杂、因果关系错综复杂的问题分析成效不大。
中骨、小骨、孙骨有何区别? 中骨：是用来表示某种“事实”。
小骨：主要是用来表示造成某种结果的原因。 孙骨：是对小骨更深一层的分析。
注意：绘图时，应保证大骨与鱼脊间成60度夹角，中骨是从大骨分出来的，所以中骨与大骨间的夹角还是60度，中骨与鱼脊为平行线。
护理鱼骨图原因分析范文第4篇
第1章 概念与来源
鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。 下图为鱼骨图基本结构：
一般可转化为三种类型：
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理)
B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以“为什么„„”来写)
C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善„„”来写)
第2章 应用场景
鱼骨图常用于查找问题的根因时使用，如对于现场客户的需求进行分析整理时可使用该工具分析用户的本质需求。
第3章 使用步骤
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法(如人机料法环测量等)。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点：
a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定; b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如„不良);
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析; d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策; e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)
f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因;
绘制鱼骨图
鱼骨图做图过程一般由以下几步组成：
1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。
2.问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。
3.工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。
4.对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨„„，尽可能列出所有原因
5.对鱼骨图进行优化整理。
6.根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。
鱼骨图使用步骤
(1)查找要解决的问题; (2)把问题写在鱼骨的头上;
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题; (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出;
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因; (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题?
(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题); (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
第4章 最佳实践
利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析：
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。 第5章 局限性
该分析问题的方法重点是从逻辑思考的顺序进行层层解析，鱼骨图无法具体衡量因素间的影响和反馈结果，因此对于相关因素存在相互影响，存在反馈作用时，采用鱼骨图反而可能会混淆工作组成员的思路，应换其它方法对问题进行分析。
第6章 相关的其它工具
鱼骨图成功完成后，影响问题的原因一般能详尽的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，该如何确定呢?各个主要原因的重要性、优先程度应如何确定?层次分析法(AHP)做了最好的回答。
AHP的基本思路与鱼骨图的基本思路是一致的。两者都是在深人分析实际问题的基础上，将有关因素按不同的属性自上而下的分解成若干层次，同一层次的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受下一层因素的作用。一个鱼骨图可方便的转化成层次结构模型如图所示：
护理鱼骨图原因分析范文第5篇
鱼骨图定义
鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法(Brain Storming——BS)：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
鱼骨图的三种类型
鱼骨图基本结构
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理)
B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写)
C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写) 鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
分析问题原因/结构
A、针对问题点，选择层别方法(如人机料法环测量等)。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定;
b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如…不良);
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析;
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策;
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)
f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因;
鱼骨图绘图过程
鱼骨图做图过程一般由以下几步组成[：
1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。
2.问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。
3.工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。
4.对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因
5.对鱼骨图进行优化整理。
6.根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导[3]。
图2 鱼骨图示例
鱼骨图使用步骤
(1)查找要解决的问题;
(2)把问题写在鱼骨的头上;
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题;
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出; (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因;
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题?
(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
鱼骨图案例分析
案例一：利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。
护理鱼骨图原因分析范文第6篇
第1章 概念与来源
鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。 下图为鱼骨图基本结构：
一般可转化为三种类型：
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理)
B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以“为什么„„”来写)
C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善„„”来写)
第2章 应用场景
鱼骨图常用于查找问题的根因时使用，如对于现场客户的需求进行分析整理时可使用该工具分析用户的本质需求。
第3章 使用步骤
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法(如人机料法环测量等)。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点：
a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定; b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如„不良);
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析; d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策; e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)
f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因;
绘制鱼骨图
鱼骨图做图过程一般由以下几步组成：
1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。
2.问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。
3.工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。
4.对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨„„，尽可能列出所有原因
5.对鱼骨图进行优化整理。
6.根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。
鱼骨图使用步骤
(1)查找要解决的问题; (2)把问题写在鱼骨的头上;
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题; (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出;
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因; (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题?
(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题); (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
第4章 最佳实践
利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析：
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。 第5章 局限性
该分析问题的方法重点是从逻辑思考的顺序进行层层解析，鱼骨图无法具体衡量因素间的影响和反馈结果，因此对于相关因素存在相互影响，存在反馈作用时，采用鱼骨图反而可能会混淆工作组成员的思路，应换其它方法对问题进行分析。
第6章 相关的其它工具
鱼骨图成功完成后，影响问题的原因一般能详尽的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，该如何确定呢?各个主要原因的重要性、优先程度应如何确定?层次分析法(AHP)做了最好的回答。
AHP的基本思路与鱼骨图的基本思路是一致的。两者都是在深人分析实际问题的基础上，将有关因素按不同的属性自上而下的分解成若干层次，同一层次的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受下一层因素的作用。一个鱼骨图可方便的转化成层次结构模型如图所示：