企业基础体系管理论文范文第1篇
摘要：借助平衡计分卡，超越预算，ERP企业资源管理等思想，构建一个包含战略学习、预算控制和绩效考评三大循环的全面预算管理框架，并通过预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算考评、预算基础支持体系等流程的有效实施来保障银行战略、预算管理和绩效考评有机融合、精细化管理得以落地实施。
关键词：中小商业银行；全面预算管理；精细化管理；一体化
一、引言
目前我国银行业正处于转型升级的重要时期，在政府行为模式改变、利率逐渐自由化、互联网金融兴起等巨大冲击下，能否及时推进机构改革、提高应变能力、加强风险管控决定一个银行是否能够获得可持续发展。但是对于中小型的商业银行来说，资产规模小、吸储能力弱、交易成本高等问题使得它们在资源竞争中处于劣势。为了有效抓住机遇，迎接挑战，中小商业银行应该转变粗放化的管理方式，往精细化、集约化、可控化发展，精细化管理模式通过量化管理对象有利于商业银行建立比较优势和核心竞争力（唐健，2010）。其中“全面预算管理”正是中小商业银行渡过难关的一大利器，它能通过细分目标管理对象、量化管理标准、优化管理措施来实现员工的自我管理、资源的最优分配、银行的价值创造。有关预算的研究也是学术界中的热点问题，哈佛大学教授Kaplan（1996）通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来，将战略分解成具体的预算指标和其他指标，形成Kaplan预算模式。国内学者于增彪（2004）则在借鉴上述模式的基础上，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体，提出中国式预算管理系统的框架，为接下来国内预算管理研究提供了一个参考系。在具体实施方面，杨肖（2012）在其研究中指出了构建基于战略的全面预算管理体系应重点关注以战略为核心、过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡、具有很强的环境适应性等核心要素。杨志军（2013）在集团企业中建立一种“预算机制”来代替一般的“预算管理”，将预算与公司治理结合以解决“预算松弛”问题。冯巧根（2005）则吸收西方“超越预算”思想，认为应该将预算中的计划制定和绩效考评功能适当分离，可减少与员工之间的博弈。而对于银行业，陶能虹（2009）探讨了商业银行预算管理的组织体系、方法体系、技术支持体系、指标体系等预算管理基础问题，完整展现大型商业银行集团预算管理全过程，但是没有考虑到中小商业银行的实际情况。曹国强（2013）系统论述了商业银行管理会计在支持战略选择、实施市场细分、强化风险定价、健全绩效管理、优化资源配置和强化成本控制方面的作用。总结分析学者们的研究可知，现有研究中单独针对商业银行的研究较少，其中对于如何克服“预算松弛”以有效激励员工行为，同时落实企业战略这一问题的研究更是不够充分，缺乏能将两个问题一同解决的方案，少有的解决方案也是存在着“重编制、轻执行、轻控制”等问题。本文进一步探讨中小商业银行的预算管理问题，旨在通过构建一个集战略、预算、绩效于一体的全面预算管理系统，利用三者之间的驱动关系，促进系统的自动循环和风险控制，最终实现管理目的。
二、中小商业银行预算管理面临挑战
（一）预算与战略的相关性不足
虽然商业银行在进行总体规划时对银行发展进行了清晰的战略部署，但是现实中往往是管理与战略相脱节，商业银行战略只是“空洞化”的存在。预算作为一种战略实行工具，应将战略有效分解成具体的目标和行动方案以便对员工进行指导。尹婵娟（201 1）研究发现大部分商业银行的预算与战略看起来像是两个独立运行的模块，只是单一进行经营利润、成本预算，缺乏对业务发展结构、开发新产品的展望，仅注重短期效益而忽略了长期价值创造。
（二）预算管理未能体现人本管理思想
王桂萍（2005）指出人本管理思想强调人在管理活动中的主导地位，商业银行进行管理时应注意调动人的主观能动性。但是现实情况中，国内中小商业银行大多采用垂直的组织结构，一层一层地往下管理，这样的管理方式过于集权，下层员工就如同电脑般接受上一层传达的指标与任务，丧失了积极性和创造性。而且在绩效考核上，过度的定量考核指标忽略了员工的个人能力、经验、学识等只能定性描述的标准，忽略了员工的其他个人追求。除此之外，大部分商业银行还是未能及时变革管理理念，营造新的企业文化，突出员工的自律性管理，表现出对员工自我管理的信任。
（三）预算战略导向与考核评价功能难以并重
理论上，预算管理的两大基本功能就是计划与控制。其中预算计划功能就是以企业战略为依据对企业资源进行最优化配置，预算控制功能就是以预算目标为标准对企业人员及相应的活动进行考核与约束。但是在现实中，若预算管理想同时发挥这两大功能，就可能导致功能冲突和失灵，原因在于若预算目标与绩效考核挂钩，产生预算松弛和博弈的可能性就很大，不利于银行的整体价值增长；若预算目标不与绩效考核相挂钩，则无法发挥预算对员工的激励作用，无法促进战略目标的实现。所以在国内商业银行中预算战略导向与考核评价功能难以并重，存在着预算与考核各成一体的现象。
（四）预算对风险控制不强
预算管理系统除了满足一般的资源配置功能外，还必须实现对企业所面临各项风险进行控制。但是国内商业银行的预算管理在控制风险这方面就存在着局限性，一方面，商业银行虽然意识到风险预算的重要作用，但是实际上只是在业务操作的时候警惕风险的发生而已，并没有一套完整的风险控制体系（唐爱军，2009）。另一方面，传统商业银行预算管理缺乏灵活性。它只根据往年的数据来分析市场规律和风险，无法有效测评银行未来发展方向和风险，不利于对未来不确定性的控制。
三、中小商业银行战略、预算、绩效为一体化全面预算管理框架
在银行业转型升级的重要背景下，本文针对我国中小商业银行现时预算管理存在的问题，构建中小商业银行全面预算管理框架（如图1所示）。
该预算管理框架以卡普兰预算管理模式和改进的卡普兰预算管理模式为原理并结合商业银行自身特点而构建的。其中卡普兰预算管理模式是在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略及非财务指标连接起来，使得预算能够适应新的环境。而改进的卡普兰预算管理模式（于增彪，2004）则是在平衡计分卡四大维度下用关键性业绩指标代替单一的预算指标，下文进行具体的介绍。
（一）战略学习循环
在预算控制循环之上增加了一个闭环式的战略学习循环。该战略循环由战略决策、战略执行和战略调整组成。其中在战略执行方面容易存在着战略空洞，流于形式，不被基层员工所理解等问题。为此，该框架结合战略地图和平衡计分卡将银行长期的经营战略分解成在财务、客户、内部流程和学习与成长四方面具体的经营目标，并通过关键性经营指标进行衡量，将口号式的战略具体化、形象化，有利于员工行为的战略导向。此外，还能实现战略学习循环和预算控制循环有机衔接，这样预算执行信息就会反馈到战略学习循环上，促进战略的不断优化。
（二）预算控制循环
预算控制循环是该框架上的主体环节。首先，根据与战略学习循环相衔接的银行战略地图得到商业银行全行总的经营目标和指标、行动方案，再完成预算编制和分解工作，将任务分配到各责任中心上。然后，在此基础上进行预算执行与实施必要的监控，以便于及时发现问题并解决问题。在预算执行与监控后，就要根据反馈信息进行预算考评，预算考评一方面对预算执行情况进行评价与差异分析，另一方面也作为员工业绩考核标准。最后，对预算进行调整，该环节应以上一环节预算考评情况为基础，并结合商业银行内外部环境的变化进行调整。
（三）绩效考评循环
绩效考评循环通过预算考评模块实现与预算控制循环相衔接，绩效计划应选取上述战略地图中的关键性指标作为标准，确定对各部门、各员工的绩效期望，并作为员工行为的激励手段。该过程强调上层管理者与下级员工之间的往复循环以确保指标的有效性。制定好绩效计划之后，就进行绩效辅导，辅导就是对绩效计划执行过程进行监控，分析期望与现实间的偏差。而绩效评估就是对辅导后员工工作业绩进行评估以进行考核，并将绩效评估结果应用于薪酬调整、岗位调配、员工激励上。然后通过绩效辅导和评估后，发现绩效计划中不符合实际要求的部分，再进行调整更新。
四、中小商业银行全面预算管理流程与实施机制
（一）全面预算编制：实现战略、预算、绩效一体化
中小商业银行全面预算管理体系中最为关键的就是预算编制环节。一方面，它利用指标体系表明了实施预算管理的最终目的，也就是银行的长期经营管理目标。另一方面，为了达到预算管理的预计效果，预算编制时应该将考核指标作为预算指标的一部分，实现预算的考核激励功能。基于平衡计分卡和战略地图、作业成本法等管理工具，利用指标间的价值驱动关系实现战略、预算、绩效的一体化以及资源的最优化配置，以需求起点进行资源配置，作业分析实现价值链优化。基于战略地图的全面预算管理有利于体现全局思想，更好地实现预算管理的协调职能，并且能将财务指标和非财务指标相结合，以此作为绩效考核标准，提高管理效率。另外，将资源分配到关键作业中实现资源的最优化配置，并进行作业分析实现价值链优化（郑礼光，2009）。
（二）全面预算执行与控制：实现动态监控与差异分析
预算执行的动态监控应该是通过预算对企业经营活动全过程实施的实时监控，是一种渗透到企业各个经营环节及经营部门和岗位的全方位的控制，而且该控制还必须是全过程的，分为事前的预警控制、事中过程控制、事后反馈控制，并及时对监控结果进行差异分析，及时调整。为实现动态监控与差异分析就应借助信息系统来完成，具体如图2所示：
（三）全面预算考评：实现员工自律性管理
在预算考评这一流程，最重要的是能够体现人本思想，促进员工的自律性管理。具体作法可以从以下几方面进行改进：第一，绩效考核应该将银行整体、部门和个人捆绑起来作为考核对象。传统仅以部门为单位进行整体考核的方式存在着个人责任不清、员工积极性不高的问题，新体系下应该将银行整体绩效、部门绩效和个人绩效结合起来，赋予不同的权重，最后得出综合得分来对个人进行绩效考核。第二，动态预算考评，实现及时反馈、及时处理、即时考评。传统的预算考评是结果考评，忽略了对过程的考评，这样的方式不利于员工的自我分析和调整。新体系下要求银行借助于信息技术，实现预算信息的即刻获取，并及时生成预算评价结果进行动态绩效考核。第三，将资源配置与预算目标相挂钩克服参号性预算带来的预算松弛。参与预算对于克服预算目标不符合基层员工实际情况、促进员工积极性的同时也带来预算松弛问题，为此可以将资源配置与预算目标相挂钩，实现“目标最优，资源最多”的效果，促进基层员工主动进取。具体操作上，可以选择信贷资源与不良贷款率、利润等指标挂钩，选择营业费用与存贷利差、存贷比、定价等指标挂钩。
（四）全面预算调整：滚动预算与分权调整
全面预算调整是通过对实际预算执行情况和绩效考评结果以及实际经济背景进行分析后而决定的对整个预算系统进行调整的措施。在该环节上要注意的问题有两个：第一，应根据商业银行所处的经营环境变化而及时调整预算，改变原有的固定预算方式为滚动预算；第二，为实现预算调整的及时性，银行预算调整应该是适当分权，实现集权调整与分权自主调整相结合。
图3所示全面预算信息系统，它是在ERP企业资源管理系统的基础上构建，让ERP系统作为预算系统的基础数据来源，以从ERP人力资源、会计核算、业务等模块中获取多维度数据，并实现分机构、分部门、分产品的多维度预算。而预算目标最终要以资产负债表、利润表的形式反映，所以必须借助会计核算与产品对应系统将预算目标表达为相应的会计科目值。再考虑到预算的适时性，就应结合宏观参数变动模型与预算目标测算系统进行预算编制，实现预算最大程度接近市场最新要求。内部计价体系、成本归集分摊体系、经济资本配置体系资产质量与损失率估计则是为了促进预算系统指标的核算。
五、结论与建议
（一）结论
针对我国中小商业银行在转型升级上面临的挑战和现有预算管理的不足，构建了一个集合战略、预算、绩效三者为一体的全面预算管理系统，利用战略学习、预算管理、绩效考评三大环节的往复循环关系，旨在从银行战略出发来设定预算目标，并以员工的真实需求和考评效果为依据对预算目标不断进行更新，最终实现自律性管理、促进战略落实。在该框架的具体实施问题上，主要是通过预算编制、预算执行与监控、预算调整、预算考评等流程以及预算基础支持体系来实现，其中特别强调通过指标之间的驱动关系来衔接战略、预算、绩效三大环节，接着对预算执行情况进行动态监控以分析差异并解决问题。在绩效考评上，旨在通过考核对象捆绑、动态考评和资源配置与预算相挂钩等方式来加强员工的自律性管理，并对考评效果进行分析和调整，最后强调借助预算基础支持体系来实现整个预算管理的信息化。未来需要加强企业文化建设，强化员工的自律性管理，激发员工的内在潜能，促进组织内部横向协调，纵向联动，建设学习型银行。
（二）建议
未来中小商业银行预算管理精细化可以从以下几个方面优化：第一，在预算编制方面，以部门、作业以及个人为维度进行多维度预算编制。将产品链上的作业分配到各部门内，接着分解到个人上，再根据作业量计算出所耗资源量进行预算编制，该编制方式下能够通过作业链将战略进行具体分解，实现资源的最优分配，各维度线上目标和职责明确，实现矩阵式责任预算编制和“穿透式”绩效考评。第二，在预算考评方面，吸取“超越预算”思想的要点，放松强制性的指标考核，采用相对业绩考核方式，克服“预算松弛”问题，通过与自身和市场博弈，实现预算自律性管理。关键在于以客户为中心，充分授权管理和合理激励机制，强化企业文化的潜移默化作用。第三，加强全面预算管理系统与内部资金转移价格系统的对接，建立多维度责任中心，完善成本归集与分摊标准，解决经济资本计量和配置问题。第四，加强数据治理，整合部门数据，从全局高度建立数据质量标准，明确数据管理主体和责任机制，通过制度和流程控制实现数据全生命周期过程管理。
（责任编辑：贾伟）
企业基础体系管理论文范文第2篇
摘 要：会计基础工作在会计工作中发挥着重要的作用，会计基础工作是否规范，对会计工作有着最直接的影响，所以加强企业会计基础工作的管理势在必行。所以必须认真做好企业的会计基础管理工作，为企业提供可靠、真实的会计信息，提高企业的管理水平，最终提高企业的经济效益。本文对企业会计基础管理工作中的要点内容进行了分析阐述，主要从职责、工作内容、工作评价流程、工作标准四个方面展开论述。
关键词：会计基础管理 企业会计 要点分析
在企业的经营管理活动中，企业的会计基础工作是重要的内容，只有科学有效的会计基础工作，才能实现企业的高效化管理，同时会计基础工作对企业的发展具有实质性的推动作用。所以提高会计的基础管理工作，要从会计基础工作的各个方面进行规范，会计工作管理的职责内容需要进行明确的划分，会计的工作内容要做进一步的完善，会计的工作评价流程要有规范的体系，会计基础工作的标准等，这些内容都要作详细的规范和完善，以便更好的为企业的管理工作所服务，最终提高企业的财务管理水平。
会计基础工作规范化对企业经营管理具有非常重要的意义，对企业的长期发展有着重要的影响，具体表现在以下三个方面：第一，有利于执行财务标准制度和维护财经纪律。会计基础工作规范化，使各部门和工作人员的工作都有了明确的规定，明确了其职责和权力，并同时对发挥其岗位职能起到了很大的作用，更有利于财务制度的执行。第二，有利于加强企业的财务管理。会计的基础工作能够对企业的各项经济业务活动的支出、收入等做详细的记录，并监督和跟踪各项会计信息，它为企业提供了准确、可靠的财务数据，为企业管理者制定决策提供了有效的信息支持。第三，有利于提高会计工作质量和工作效率。会计基础工作将企业的经营管理活动通过会计信息的形式展现出来，监督企业的会计业绩活动情况，为加强企业的经营管理所服务，为会计部门提供基础的数据来源，提高了会计的工作效率，最终提高了企业的管理水平。
1 明确会计基础管理的职责
在企业的经营管理活动中，会计基础工作始终贯穿于其中，所以企业在经营过程中，必须加强会计基础工作的管理，会计基础管理的职责也非常重要，同样要明确其职责。首先，企业要依据《会计法》《会计基础工作规范》等法律规范，在加强企业会计基础工作的同时，保证会计基础管理工作的依法有序进行。要明确企业财务管理各个环节中的职责和权力，细化基础工作的责任；要加强对会计基础工作的监督与管理，对于会计基础管理工作的问题和失误，要及时提出对策和建议，对违规违纪行为，要及时给予相应的处罚；对于违背会计基础工作规范的人员，直属领导应该根据相应的规章制度和法律法规，对其行为进行制止，或者是勒令其修正，以免对正常的会计工作造成影响。其次，会计基础工作的主管部门，即财务部门，要能够明确相关的职责和权力，保证会计工作独立性的同时，规范会计的基础工作，加强对会计基础工作的管理。对会计基础工作的工作人员进行监督和考核，不断地提高其自身的工作水平，同时提高會计基础管理水平。
2 健全和完善会计基础工作的内容
依据《会计法》《会计基础工作规范》等相关法律规范及相关部门的要求，企业要结合会计管理工作的实际，健全和完善会计基础工作的内容，其内容主要包括基础管理和制度体系两部分。会计基础的内容主要包括工序标准成本管理、预算管控、会计机构、会计人员、会计账簿、会计核算、会计报表、会计凭证、内部控制制度、会计监督、会计档案和ERP操作等；会计综合管理的内容主要包括会计培训、会计劳动纪律、所得税调增、监事会、中介、审计检查及绩效考核、上级处罚通报等；亮点写实内容主要包括获得当期国家职业证书、发表省部级刊物论文，合理建言被采纳，受到上级表彰，新技术的应用和推进，管理成果创新等。总之，根据企业的实际经营状况，以及经济市场的发展走向，不断地完善会计基础工作内容，从而不断地提高企业的管理水平，对企业的发展意义深远。
3 建立和规范会计基础工作评价流程
为了保证会计基础管理工作的有效执行和落实情况，企业要能够结合自身的实际情况，对会计基础工作进行评价，建立并规范一系列的评价流程，以监督和考评会计人员的各项工作流程。对于会计基础工作流程的规范上，首先要能够符合国家和相关部门的相关法律法规和内控体系，工作流程评价体系的构建要符合有效性、全面性、科学性的原则，评价流程的内容包含：会计人员工作规范、岗位责任、企业内部制度、成本费用、会计档案管理等一系列的管理制度。要能够保证各项规章制度的落实与执行。对会计基础工作的相关人员进行监督和评价，监督其制度的落实工作是否科学合理，检查其会计相关工作是否准确和有效。定期的组织会计人员进行相关知识和技能的培训，并对其培训结果进行考核。
4 完善企业会计基础工作的标准
4.1 会计部门的基础工作标准
对企业会计部门的基础工作内容，要在执行和落实方面加强，与此同时要辅以相应的制度体系。对工作制度的执行情况，要定期的对工作进行抽查、监督和考核，对于工作中不符合工作要求的，要予以修正和完善；对工作的落实情况，也要有专人进行监督，监督其是否履行岗位职责，是否按照工作标准进行。会计部门的基础工作要求工作人员必须有一丝不苟的工作精神，认真、负责、公平、客观的对待工作，会计部门工作涉及企业经济发展的每一项战略内容，对短期或长期的规划都会产生相应的影响，所以必须加强会计部门的基础工作，提高工作水平，保证企业能够健康稳步向前发展。
4.2 会计人员的岗位工作标准
会计基础管理工作中，除了要制定相应的工作标准，同时也要制定会计人员的岗位工作标准。无规矩不成方圆，只有规范严格的标准，对工作内容进行规范，才能提升企业的管理水平，才能实现企业的健康发展。设置会计人员的岗位工作标准，对工作的内容和职责进行规范，从而对会计人员的工作进行监督和评价，以此来促进其工作的热情，规范工作标准的同时，对会计人员的行为也起到了一定约束作用，不仅提高了企业的管理水平，提高了会计人员的工作积极性，同时也提高了企业的管理水平。
4.3 内部控制制度标准
第一，建立科学的内部管理制度，对企业领导人和会计人员的职责进行明确，明确其各自职责和权限，确保会计能够充分的行使会计的独立性原则，保证会计工作的健康有序进行。第二，在会计岗位的设置上要科学、合理，要对会计的工作流程进行清晰的规范，将岗位工作落实到个人，权力和责任要有明确的划分，严禁一人多职，一人多岗，职位之间要形成相互的牵制和制衡，其保证会计工作的有效性，同时要发挥会计的相关职能。内部控制制度的目的，是保证会计能够正确的记录会计信息，如实的反映企业的经营业务管理活动，根据有效的会计信息和会计数据，能够帮助企业正确的制定发展战略规划。与此同时，有效的内部控制制度也可以及时的规避会计工作中的一些问题，对于发现的问题，进行及时的修正和完善，保证企业的发展能够正常和有序。
5 结语
综上所述，企业中会计基础工作是否规范，对企业的影响意义深远，即企业会计基础管理工作对企业的发展起着至关重要的作用。所以，在企业的经营管理过程中，只有不断地加强会计基础管理工作，规范会计基础工作，规范工作流程，完善工作内容，制定相关的工作标准，加强会计从业人员的综合素质等，进一步提高企业会计管理工作水平，使会计基础管理工作在企业的经营管理中发挥更多的余热，为企业的长远发展奠定坚实的基础，更好的为企业的发展助力，为国家和经济建设做出重大的贡献。
参考文献
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[3] 万志刚，张鹏冲.加强业财融合 提升供电企业会计基础工作规范管理化水平[J].中国国际财经（中英文），2018（2）.
企业基础体系管理论文范文第3篇
现代企业管理的“引擎体系”，是企业内部存在着不直接参与产品的生产制造和经营销售的管理系统，即企业行政管理。从本质上讲，它是以赢利为目的的，但与企业生产营销在形式上是相背的。产销管理直接为实现企业的核心任务———利润做出了贡献。企业行政管理不仅不能直接产生效益，反而占用了一笔生产经费用于机构开支，同时造成了部门的膨胀，增加了工作程序，分散了高层决策的精力。但是作为载体，产品本身不只是物质形态，也包含了管理对它的投射。在知识经济时代现代企业行政管理旨在建立企业内部的和谐与秩序，提供良性生态，提高企业效率，也就成为把管理知识变为利润的生产部门。这就是行政管理在现代企业中的地位。
企业行政管理到底是怎样的呢？从架构上看，可把它分为经理管理制、人本管理、文化管理、社会交易管理和组织变革管理。
１、经理管理制。从现代企业的发展历程来看，企业行政管理注入到企业中的一个突出特征就是职业经理的产生：最早管理者既是所有者又是经营者的形态，但随着企业规模的扩大而弊端凸现，迫切需要把所有权与经营权分离，经理制就应运而生了。职业经理在实质上掌握了行政大权，在行政管理的各个方面充当了不同的角色。这些角色在配合协同的背后有其冲突的一面，经理面对这些冲突时就产生了张力：（１）经理首先是一个组织者。作为多个不同部门的总负责，经理需要有过人的见识，能够给定部门组织的原则和运营规则，能够在部门中充当指挥协调者，其组织功能在企业中是强势的。（２）经理在制定游戏规则后，又成为一个忠实的执行者。他对于部门的计划、运作行使着监督权，任何制度外的运行方式都一定会被制止。（３）经理最终是一个重新评价者或称变革者。企业以市场为导向，经理将是一只“看得见的手”。他凭借自己的认识来理解市场，然后再回归自己的部门，审视并评价部门的运作。由于市场是变化的，其结果必然就是经理将不断地领导变革。（４）组织（制定）者、执行者以及变革者这三个角色是渗透着的，所以冲突不可避免。经理如何在其中充分发挥灵活性并达到推动企业发展的目的，这是考评企业行政质量的重要指标。
经理既是问题的预见者，又是问题的解决者，决定和管理着企业的边界，在人事上推动着激励与控制，在企业文化上起着倡导作用，在市场决策之外还必须监督社会交易，并在环境发生变化的时候果断地发起组织变革，在全新的企业运营理念中，职业经理制是涵盖了企业外环境和企业内体系综合运作的巨大权力载体。
２、人本管理。新一轮管理科学发展对企业发展引擎作出了人本管理的设计：（１）霍桑实验证明探索人的行为规律，善于用人，善于激励人，能够提高劳动生产率。随着人性化管理水平的提高，这种效果变得日益清晰。（２）现代企业受到知识经济的不断冲击，越来越明显的认识到人是知识的载体，以知识为增长点说到底是实行以人为本的管理体制。经济利益是企业谋求的核心，归根到底是要符合人的需要，企业要为人而生产；只有人对知识、技术的运用才能形成生产力，所以企业最重要的资源和财富是人。（３）人本管理在方式上是改进工作设计和实行民主参与，再以各种方式（例如企业文化熏陶）予以刺激和激励，特别是注重把企业的目标契合到个人的目标中，保持双向互动，形成双赢。
人事制度的变革往往容易成为组织变革的先行者，人本主义作为一个灵魂贯穿了组织的调整和重组；同时人本管理又与企业文化塑造有密不可分的联系，特别是在融合企业与个人的价值观上，人本管理强调了双方目标的一致性。在知识经济时代，凸出重视人才、活用人才是企业制胜的秘诀。随着人才交流的频繁，人事管理面临的挑战更大，方向不仅是如何搜集人才，还有“集成”人才，这样才能“集成”知本。
３、文化管理。企业文化对于整个行政管理系统来说是一种根本性的东西———价值观。戴维·贝赞可把企业文化定义为“企业成员中共有价值观、信仰和行为准则的集合体”。综合文化的绩效考评得出，将成本投入付诸企业文化建设实际是投资了效益倍增器。这源于企业文化的功能：（１）导向功能。企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值取向和共同利益，对于企业的生产、经营及管理行为产生了导向作用。（２）补充功能。也就是文化对正式控制的补充。在实行人本管理的企业中，要发挥一种凝聚功能，由员工产生的对企业强烈的向心力推动组织的进步。（３）节省内部费用的功能。企业行政管理在管理劳动者时，由于有了文化认同，可以大量的减少讨价还价的成本，同时也减少了团体分裂（劳资矛盾等）带来的高昂代价。
４、社会交易管理。企业作为社会组织是一个开放系统，受到社会环境的制约，也与社会环境发生物质交换。企业的发展日益表明，要通过一定的管理活动从环境中争得属于自己的那份“蛋糕”。现代企业处于复杂的竞争环境中，不仅不能获得所有的资源，还不可能通过市场交易得到稀缺资源，这就使得社会交易成为必然。社会交易指“拥有资源或有资源控制权的两方或多方之间的交换，它发生在市场之外”。
社会交易还是以交易费用理论为基础的。作为交易的一方，企业面对的可能不只一个谈判者，还有与自己竞争的一个或多个竞争对手。这种竞争往往是以抬高交易成本为代价，有时会以一方支付不起成本而退出来告终；有时会以分享资源的相互妥协来平衡（也不排除多方失败的情况），关键就看费用是如何计算的。社会交易管理从内容上看综合了政治、历史、文化、法律等非经济的因素，最终是以信息分析、决策执行的方法来权衡，所以作为社会交易的管理者应具有很高的素质。社会交易避开市场的规范，带来市场失效，同时成本投入争夺资源会造成不公平，也容易滋生腐败。从长远来看，社会交易管理需要制度建设的环境，以公平和公正为价值取向，制定普遍适用的游戏规则，提供交易渠道和信息。企业行政管理则通过对成本效益和社会规范的双重遵守完成社会交易管理。
５、组织变革管理。从伍德沃德的权变理论可以引申出组织变革不是管理的目标，而是一种管理的方式、手段的变化。相对于环境条件和管理对象这两个比较客观的因素而言，这种变革更体现了组织能动适应的活力。在企业行政管理中，需要密切关注多方互动、相互协调的关系。聪明的管理者善于预见并适时地领导部门改革，推动企业发展。
组织变革管理的入口是权力分配。权力体现在企业结构中就是不同的职位带来在职者不同的资源掌控能力。权力能帮助或损害一个企业的绩效。企业中所谓的组织变革实际上就是权力集中与分散的问题，其中有两个原则：（１）企业权力授予应体现“权责相称”，就是说要依据“管理者为企业创造的价值”、“由此形成的替代它们的成本大小”、“授权应避免带来他们与企业目标的冲突”这三个出发点来配置权力。（２）从企业发展的不同阶段来看，企业在起步阶段或面临重大挑战时采取集权的方式较为有效，而在规范管理和稳步发展时，唯有体制健全的民主分权式管理才能推动发展。
企业行政管理选择经理制来实行专业化管理，是对权力进行有效授予，使经理们最大可能的承担责任；用人本思想和企业文化建设倡导企业内部民主管理的氛围，凝聚战斗力，使权力运用符合企业目标；在与社会环境的能动适应上发展社会交易管理，从而争取企业的生存空间。这些都是企业组织变革管理的重要性所在。作为一种管理途径和管理思维，它很少有专门的部门经常性的执行，但是几乎每一个管理者都应深信不疑并准备适时推动这样的变革。
综上所述，企业行政管理就是企业根据获取利润的核心目标，建立起一套非生产性组织体系，并在其中对非生产性资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中，庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减，行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率，其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系，而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要，制定经营目标，然后成立事务部，召集相应的人才去完成目标。这些事务部是动态变化的，视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理，主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲，企业行政管理还面临着巨大的发展空间。
（作者单位：浙江省人事厅）
企业基础体系管理论文范文第4篇
(一) 质量成本管理体系的定义
质量成本管理是质量管理与成本管理相结合而形成的一种管理体系, 是经济、技术、质量、成本在管理上融为一体的一种全新的成本管理方法。质量成本管理体系由六部分组成, 包括质量成本科目策划及统计方法、质量成本目标、质量成本核算、质量成本分析评价、质量改进、质量成本管理体系完善。
(二) 质量成本管理体系的作用
质量成本管理体系的建立和实施, 可以有效对企业的成本进行降低和管控, 并尽可能在成本降低的过程中不影响产品质量, 使得成本的管理形成系统, 并可与其他体系并行。如全面质量管理, 在企业的费用和成本管理过程中, 有效发挥管控效果, 作为企业的管理支柱, 在企业的运营中起到降本增效的作用。
(三) 企业质量成本管理体系的构成
质量成本管理是对产品从市场调研、研发设计、生产到售后服务的整个过程的质量管理, 是全员参与对全过程的全面质量管理。具体分为产品开发环节成本管理、生产过程环节的成本管理、销售过程的质量成本管理以及质量成本的日常控制。企业质量管理体系包含质量成本目标测算、质量成本信息统计核算、质量成本控制、质量成本分析、质量成本评价及改进、质量成本管理体系的完善, 涵盖了企业应有的质量成本管理体系要求。
1、质量成本目标测算
根据年度质量目标, 质量与售后服务部会同财务部、综合计划部、市场部、物资部、业务部门、质检中心、工程设计部、制造部等相关部门的人员依据质量成本管理体系进行财务资源的需求分析, 结合上年度的质量成本, 测算下年度的质量成本目标。同时, 财务部将需求分析纳入企业全面预算的报告中, 如购买的计量设备纳入相应的固定资产投资预算, 并报办公会审查批准。
2、质量成本信息统计核算
质量成本数据填报按照职责分工分级管理, 汇总核算的原则, 采用会计与统计相结合的核算方法, 单位各部门指定专人配合财务部, 负责统计、整理本部门所涉及的质量成本数据, 提交数据来源的原始凭证或注明数据来源的出处, 并按照质量成本核算的对象、项目和责任部门, 正确归集质量成本费用。质量成本核算科目包含预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本四个部分。一是预防成本, 是指为预防不合格品的产生及故障的发生所需的费用。主要包含需求分析与合同评审费、设计质量控制费、采购质量控制费、生产质量控制费、成品质量控制费、质量改进费、质量管理费、质量奖励费等。二是鉴定成本, 是指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用, 是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用。主要包括进货检验费、工序检验费、成品检验费、安装检验费、交付检验费、检验、验证试验和测量管理费、检验、验证试验和测量设备费等。三是内部损失成本 (内部故障成本) , 是指支付了满足不了规定质量要求的费用。主要包含进货损失、废品损失、返工和返修损失、停工损失、降级损失、不合格处理费等。四是外部损失成本 (外部故障成本) , 是指成品出厂后因不满足规定的质量要求, 导致索赔、违约损失、修理、更换或信誉损失等支付的费用。主要包括索赔费、退货损失、降价损失、保修费等。
3、质量成本控制
质量目标的顺利实现, 关键是企业的质量成本控制是否得到了有效控制。做好质量成本控制, 主要包括以下几个方面:一是加强员工控制质量成本的意识, 积极参加各项质量活动;二是建立质量责任制明确责任及权限;三是加强各环节控制, 例如加强设计环节的控制, 设计决定质量, 要用价格合理、保证质量的材料进行设计;四是加强采购环节控制, 例如建立供应链, 控制采购成本;五是加强质量成本信息、数据的收集及反馈, 根据年初制定的质量成本目标, 统一口径, 每位质量管理员应用规定的统计方法在各个环节如实统计质量成本原始信息, 对过程中一切消耗进行严格计算和审核, 揭示偏差, 及时纠正。
4、质量成本分析
财务部根据各部门提交的质量成本明细统计表汇总填报单位质量成本统计表, 及时有效的分析企业的质量成本支出, 按月提交质量成本分析报告, 按季提供质量经济运行分析报告。
5、质量成本评价及改进
质量与售后服务部为主要质量管理部门, 主要负责是质量成本的评价和改进。一是监督各部门质量成本管理活动的开展和实施, 仲裁质量缺陷责任, 落实质量损失责任人, 承担质量损失;二是提供内部损失判定依据材料;三是根据财务部提供的质量成本分析报告反映的问题, 定期或必要时提出改进措施, 并跟踪验证各业务部门提出改进措施的实施情况。
6、质量成本管理体系的完善
通过对质量成本管理体系经常监控来完善质量成本管理体系。一是通过财务审计, 审查质量成本数据是否按实际入账、审查记录数量是否真实等, 避免质量成本核算统计数据不准确, 造成质量改进方向偏离。二是通过建立质量成本管理体系审核流程制度并严格执行。三是通过财务审计与质量管理体系审核相结合, 不仅使质量成本管理体系本身的自我完善, 也使得企业质量管理水平不断提高。
二、企业质量成本管理体系的现状
(一) 预算编制不够合理, 实际执行缺乏质量指标与质量成本的匹配
质量成本预算编制取决于质量指标, 如何确定企业质量指标呢?由于企业通常承担的项目多, 尤其是小批量多品种的企业, 预测范围广, 缺乏对质量指标面面俱到进行测算, 实际执行缺乏质量指标与质量成本的匹配。因此, 难以编制合理预算, 把传统的质量指标与质量成本指标结合考虑, 制定年度质量目标, 分配质量指标, 使质量成本反映质量指标。
(二) 全员质量成本管理理念不够
由于长期以来业务人员注重数量管理, 任务完成至上, 质量成本管理理念相对较薄弱, 对质量成本概念了解不够, 造成各环节统计信息不够完整, 达不到降低成本, 提高经济效益的目的。
三、企业质量成本管理体系的完善
(一) 加强质量成本预测
质量与售后服务部应组织围绕本单位年度发展目标制定年度质量目标, 并分解至各部门, 确定各部门质量分目标。如果各部门项目较多, 应抓住管理重点, 提出质量成本控制重点, 确定质量指标, 明确改进方向。质量与售后服务部应会同业务部门、财务部根据所要达到的质量指标分析所要的经济资源、具体完成时间等, 制定质量改进方案。财务部会同其他部门质量成本控制重点环节需投入的质量成本, 并结合企业日常发生的质量管理成本, 确定年度质量成本目标。
(二) 进一步增强全员质量成本管理的理念
增强全员质量成本管理的理念, 在企业范围内通过宣传栏等开展质量成本管理知识普及。首先, 重点强化质量管理人员、业务人员的质量成本管理财务相关知识培训, 通过培训提升质量管理人员、业务人员的专业能力。其次, 财务人员是质量成本的统计分析部门, 财务人员只有加强业务学习才能使质量成本融入业务中, 牵头组织计划部、质量售后服务部门、业务部门梳理业务流程, 规范质量成本口径、数据来源及报表格式, 形成完整、统一、共享的质量信息数据库。最后, 通过质量成本管理失败案例的宣传, 牢固树立质量是企业生命的理念, 加强员工的工作责任心。通过以上措施使质量管理员、业务员真正了解自身在质量成本管理中岗位职责, 准确统计质量成本信息和数据, 确保质量成本数据反映质量事件, 质量成本与质量信息一一对应, 运用数据评价工作质量, 为质量成本分析和课题改进提供数据支撑。
四、结语
企业要构建有效的质量成本管理体系, 必须从每位员工做起, 增强员工质量成本管理理念, 各部门抓住质量成本管理重点, 确定质量目标、改进方向, 合理测算质量目标成本, 实现质量指标与质量成本的融合, 发现问题及时纠正和改进, 使企业持续的发展, 促进企业质量管理体系有效运行和持续改进, 降低成本, 提高企业经济效益。
摘要：涉及研发、生产、服务的企业, 质量是关乎企业生存、发展的关键环节。把质量成本管理融入到质量管理体系中, 使用系统的管理方法推进质量成本管理, 真正让质量成本数据得到有效应用, 这就需要构建有效的质量成本管理体系, 从经济的角度评价质量管理体系的有效性。本文构建了企业质量成本管理体系的框架, 基于现状提出了完善企业质量成本管理体系的建议。
关键词：质量成本,管理体系,体系构建
参考文献
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企业基础体系管理论文范文第5篇
摘 要：民营经济是我国国民经济中的重要组成部分，随着经济的不断发展，民营企业对其自身的管理有了新的要求，即必须建立现代企业制度，加强企业的内部管理。而民营企业内部审计作为企业内部管理的一个重要组成部分，正是顺应这种需要而产生的。为了更好地发挥其在经营管理中的作用，民营企业的内部审计必须准确定位。本文分别从内部审计机构模式的准确定位、内部审计职能定位的拓展、内部审计内容定位的扩展和内部审计方法定位的完善四个方面进行论述。
关键词：民营企业 内部审计定位 问题 对策
内部审计在现代企业中发挥着监督与控制作用，全方位的帮助与提升企业管理，促进企业发展。我国民营企业应正确认识和处理好内部审计与公司治理的关系，强化内部审计职能对公司管理以及治理质量的影响，并基于公司的治理要求改进企业的内部审计[1]，例如，科学合理地设置内部审计机构，扩大内部审计的职能范围，拓展内部审计内容，完善内部审计方法。
1 民营企业内部审计定位存在的问题
1.1 民营企业内审机构模式定位模糊
现阶段，许多民营企业的内审部门普遍附属于会计或财务部门，由财务部领导开展内部审计工作或由财务部兼任，甚至有些内部审计部门成员是由各部门的富余人员组成的。还有部分民营企业设置了独立的内部审计机构，但其不仅是由CEO和财务经理领导，还由董事会、监事会管制。内部审计机构模式的多样性，致使内审人员在工作时容易造成责任不明确、关系混乱的情况，不能在经济上保证自己的独立性，也无法保证内部审计的权威性，客观上削弱了内部审计的监督力度[2]。
1.2 民营企业内部审计职能定位局限于监督职能
“监督主导型”审计和“服务主导型”审计是内部审的两大种类，“监督主导型”审计的目标是发挥内部审计的监督职能，而“服务主导型”审计则侧重于评价和咨询等服务职能的发挥[3]。社会经济发展与民营企业的快速成长必然促使内部审计由“监督主导型”向“服务主导型”转变。但目前我国大部分民营企业内部审计还属于“监督主导型”，内审机构的首要职能是监督，服务职能被忽视，很少主动揭露问题、分析问题和处理问题，目标和出发点的定位也不高。
1.3 民营企业内部审计重点仅定位于财务审计
目前内部审计主要由内部财务审计和经济效益审计两大类。欧美国家的内部审计思想已从财务审计转向经营管理审计，并以经营管理审计为主导。但我国民营企业内部审计长期以来多数是以监督为主，忽略了经济效益审计，内部审计部门只参与企业财务数据的分析与监督，并不参与公司经营管理，企业无法利用内部审计部门的优势找出经营管理中存在的问题并提出改善方法。
1.4 民营企业内部审计方式方法定位单一
目前来说，我国大部分的民营企业中内审人员的实际工作只是单纯地进行内部监督，而且内部监督也一般是在经营业务发生后才进行。因为经营业务已经发生，损失已经形成，再进行审计就已经晚了，不利于企业控制风险。除此之外，虽然审计人员提出了许多问题以及改进意见，但后续整改审计跟踪不力。往往出现只发现问题不解决问题或者未能合理解决问题的情况，从而造成问题“次次审、次次有”的情况。
2 完善民营企业内部审计定位问题的对策
2.1 分类优化民营企业内部审计组织模式
根据我国民营企业的发展现状并参考国外企业内部审计的通常做法，民营企业内部审计组织机构的设立大致有以下两种模式可供参考。
2.1.1 大中型民营企業
对于规模较大的公司制民营企业，特别是家族式的企业，可以实行董事会领导下的、独立于经理层的审计委员会制度，加强董事会与治理层间的制衡机制，使企业审计部门依靠最高权力机构的支持，赋予其充分的权利和充分的独立性，将其应有的作用发挥出来。为了弥补董事会监督功能的缺失，必须建立审计委员会制度，尤其是在民营企业中“内部人控制”现象依然存在的情况下，建立审计委员会制度不仅可以控制对经营者对公司的控制还可以要求董事会关注企业财务状况和经营成果，增强财务信息的公开透明度，提高员工以及广大群众对企业的信任度。同时民营企业下设隶属于审计委员会的内部审计部门，总裁或总经理赋予内审部门广泛权力。
2.1.2 小型民营企业
小型民营企业可以只设立独立的审计部门，直接隶属于公司最高管理层，其他职能部门不得对审计部门的工作进行干涉。由于小型民营企业自身能力所限，可以选择性的将其专业技术缺乏或不足的部分审计项目外包出去，由熟知公司制度管理、生产流程的内部审计人员与专业能力强、独立性强的外部审计人员联合展开审计工作，更好地完善企业管理，控制企业风险[4]。
对于缺乏专业素质过硬的内审人员的小型民营企业，可以不设立独立的审计机构，将其内部审计工作实行全外包。但是企业在选择外包机构或人员时应充分掌握主动权，同时必须保存审计长一职，监管外部机构的审计工作，并帮助外部审计人员和企业管理者之间进行沟通。
2.2 重点发挥内部审计的服务职能
随着现代企业制度的建立，我国民营经济发展迅速，企业经营状况日新月异，而内部审计却发展缓慢，职能定位局限于提供监督服务，无法发挥其应有的作用。由此可见，内部审计职能必须转向“服务主导型”。
2.2.1 正确认识内部审计的服务职能
民营企业内部审计人员要树立服务观念，重新塑造审计形象，内部审计定位于企业的服务部门。在审计工作开始时，内审人员与被审单位和部门间建立信任，主动询问他们的意见，积极要求与他们的合作。审计中发现的问题，内审人员要与被审单位共同分析问题产生的原因及其不利影响，并一起探讨改进的措施。审计报告尽量不使用谴责性的语言，对普通性质的问题可在审计过程中直接告知被审单位并监督其当即整改，只有反映重大问题的审计报告才向企业领导呈送，尽量减少被审单位的负面情绪。
2.2.2 将服务职能与监督职能相结合
内部审计的监督职能与服务职能是紧密相连的，二者缺一不可。民营企业内部审计服务职能的发挥关键在于为管理层的决策、宏观管理服务。在实际工作中，审计人员在剖析问题的性质和发生的原因时要从全面的、战略的角度去剖析。
民营企业的生产经营不同于其他形式的企业，其内容复杂多变，审计部门作为企业的监督与管理部门，应该有管理者的意识，利用自己特殊的地位，参与企业决策，将服务作为终极目标[5]。积极地与企业的各部门交流自己的想法和意见，从而发现问题，并及时地进行纠正，以便在管理者进行某些决策时能够不走弯路，使企业的发展方向可以在正确的轨道上运行、企业效益不断提升。
2.3 民营企业内部审计要逐渐转向效益管理审计
为了民营企业自身成长与强化内部控制，开展经济效益审计是必要的。
2.3.1 在审计思想上
目前，在部分民营企业作为审计主体的内部审计人员中，有些人对经济效益审计认识模糊，认为在企业管理活动中，经济效益审计的服务职能会削弱传统审计的监督职能。实际上，经济效益审计包含监督与服务两种职能，内部审计的监督作用与服务作用可以兼容于一种审计形式之中。经济效益审计在管理好企业财务的基础上，对企业经营管理方面的问题进行揭露并分析原因，向管理者提供解决对策和方法，帮助管理企业和提高企业效益[6]。因此，审计人员要树立先进效益管理审计的理念与思想，由侧重审查财务收支活动的审计转向着眼于改善经营管理，加强风险控制。
2.3.2 在审计范围上
（1）开展管理审计。财务审计和非财务方面的审计在管理审计中都有体现，但管理审计与财务审计对涉及的财务方面的问题关注的重点不同。管理审计是对各个项目的管理活动的合理性和有效性进行分析评价，而不是仅仅对财务收支活动进行检查[7]。目前为止，内部审计已经上升到了管理审计的层面，主要包括风险管理、公司治理和内部控制等，是直接面向于管理方面的问题提出的审计意见，有一定的前瞻性和指导性。
（2）开展业务经营审计。业务经营审计是对业务经营过程的合理性和生产力等要素的开发利用及其经济效益进行的审计。审计人员不单单要注意财务数据的正确性，也要对资金使用效益、人力资源利用效益等进行合理评价[8]。除此之外还要对企业的原料供应过程、产品生产过程和销售过程进行审计，主要审查业务经营计划的完成状况，各个生产要素的组合、利用情况等。内部审计工作者必须全方位参与企业管理，深入到企业各个部门，参与企业生产，从而全面实现内部审计的转型和发展。
2.4 事前事中事后审计相结合并进行后续审计
2.4.1 将事前事中事后审计相结合
为了更好地对企业经营进行管理，民营企业内部审计人员应改变只注重事后审计的审计方式，向风险管理控制方向发展。在事前要对企业计划、预算、项目投资等内容进行审计，提前告知决策部门计划实施后可能出现不利因素，并对可能出现的问题提出改正建议，从而规避风险，减少不必要的損失。为了找出经济活动的实际实施情况与计划、预算存在差距和存在的问题，审计人员在事中进行经济效益审计，纠正错误或转变计划。最后审计人员通过其最熟悉的事后审计评价已完成的经济活动。
2.4.2 进行后续审计
后续审计是指在审计报告发出一定时间内，内部审计人员为检查被审计单位对以前的问题和建议是否改正并取得一定效果的跟踪审计。后续审计有监督管理层纠错是否正确、效果是否明显的作用，除此之外还可以对管理层产生约束作用，激励管理层改变企业现有模式，进行经营创新。
3 结语
民营企业的内部审计对企业的持续发展日趋重要。我国民营企业在不断地发展过程中，逐渐发现企业内部审计工作的重要性愈发明显。民营企业通过对内部审计的准确定位可以有效控制和约束企业的经济活动，保证企业健康发展，同时我国民营企业的内部审计工作也必将取得巨大的发展。
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企业基础体系管理论文范文第6篇
摘要：房地产企业的财务成本管理是提高企业核心竞争力的关键所在。该文首先阐述了房地产企业财务成本管理的意义，分析了财务成本管理存在的问题，并提出了在财务成本管理问题上的应对策略。
关键词：房地产企业；财务成本管理；问题及对策
随着社会主义市场经济的不断发展，我国房地产行业越来越凸显出其重要的地位，行业整体提升的同时，也加剧了房地产企业之间的竞争激烈，应对这样的行业竞争现状，房地产企业只有提高自身的财务成本管理能力和水平，才得以提高自身核心竞争力，增强房地产企业的综合实力。房地产企业针对当下自身的财务成本管理工作中出现的问题和弊端，需要展开综合性和针对性的分析，方能找出积极的干预手段和应对策略。
一、房地产企业财务成本管理存在的问题
（一）财务成本管理意识薄弱。目前，我国大多数房地产企业的财务成本管理意识薄弱，对财务成本管理缺乏足够认识。部分房地产企业财务成本管理仅局限于设计阶段而忽视了项目实施过程的财务成本控制，或是认为财务成本管理的关键在于控制材料和设备的成本，相关部门和财会人员对企业财务成本管理也不够重视，这都使得房地产企业不能全方位进行成本控制。只有坚持全面性原则考虑企业成本，才能保证财务成本管理的有效性和合理性。
（二）房地产企业的财务成本管理能力较低且管理办法过于陈旧。当前形势下，我国大多数房地产企业所使用的管理办法和管理手段相当陈旧，仍然按照传统的财务成本管理办法实施成本管理，其过程是依据财务管理部门给出的决算报告对财务成本实施核算工作，这一流程最大的弊端是具有时间滞后性。由于建设项目往往已经处于施工状态，所以一旦在核算工作中发现成本管理问题，若再想实施干预和弥补工作就显得为时已晚，否则将浪费大量的人力、物力、财力且弥补工作也会得不偿失。这一流程的弊端是无法对进行中的项目给以预测和控制，进而造成项目竣工后成本核算只成为了简单的计算，失去了控制和改善的时机，显得异常被动。
（三）房地产企业未在全项目周期过程中给予财务成本管理以足够的重视。房地产项目的全周期过程，是以项目的投资决策开始，历经项目设计阶段，项目的招标和投标阶段，项目施工阶段，项目投入使用阶段，项目维护与修理阶段，最终以项目拆除阶段作为终点的一整个过程。在这一整个过程中，财务成本管理理念应该始终贯穿其中，有些房地产企业对此认识不深入，造成财务成本的管理重点放在了项目设计阶段，而未给予立项阶段和施工阶段以足够的重视，忽视了在项目立项阶段的投资决策对控制财务成本的基础性作用，以及项目施工阶段对财务成本的严格管控工作。
（四）工程预结算等重点环节存在问题严重。目前房地产企业工程预结算主要存在以下主要问题：一是工程预结算定额更新缓慢，以往的定位换算法已经不能够准确地反映出现在工程预结算的正确和真实性，在此之后的计算的繁琐，大大影响了工程的进度与实际效率；二是工程项目中心缺乏综合管理，建设、设计和施工等单位之间缺乏统一的沟通与管理，仅仅局限于自身所涉及的工作，缺乏全面性，从而使得工程的预结算款居高不下，整个工程的预结算失去真实性和准确性使得工程资金陷入不利状态；三是故意造假提高工程预结算，尤其涉及国家投资的有关项目时，做出高预算的假象，过高的预算差额会流入个人腰包，导致豆腐渣工程的出现。
二、房地产企业在财务成本管理问题上的应对策略
（一）增强财务成本管理意识，建立全面系统化的科学管理体制。房地产企业应运用科学管理知识，将企业的财务成本管理视为一个全面化的管理工程，而不是阶段性的工程。只立足于全局性的整体角度，才能对房地产企业全面的进行财务成本管理。必须坚持以“对象、内容、方法”全面相结合的原则，在实际工作中对于不同的企业成本使用相应的管理办法和手段。坚持以市场经济为导向，以社会经济深化发展和提高企业竞争力为目的，房地产企業要在考虑物质成本的同时，兼顾到非物质的成本，综合考虑到服务成本、人力资源成本和环境资源成本等各方面成本，才能全面完成房地产企业的财务成本管理目标。
（二）房地产财务成本管理过程中需要一定的技术支持，提升管理能力。房地产企业在财务成本控制管理中可以采取清单报价模式，此模式可以对房地产企业的整体成本进行控制和管理。工程量清单是市场经济发展的要求，通过工程量清单模式可以对项目实施过程中各种成本进行监控，从房地产企业的实际情况看，相同的工程量，各个企业的价格是完全不一样，充分说明房地产企业财务管理需要一定的技术指导。房地产企业管理中可以采取战略成本管理的模式，战略管理主要是按照企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。
（三）完善相应的监督制度，加强财务成本管理。在房地产企业开发产品的过程中，应尽量细化进行核算的对象。同时建立既有实权又有执行力度的成本监督机构，在房地产项目的全过程生命周期的各个重要环节中进行成本预先规划，用规划的计划比对世界发生的成本明细，尤其需要注意监督管理成本概预算、竣工决算和工程结算，因为这些环节是在初期控制工程造价、减少项目开发成本和办理施工方款项给付的重要环节。按照已确立的工作目标和监督制度定期的进行检查考核，同时辅以不定期的随机抽查。必须将内部审查和外部监督相结合的财务监督体制实施到监督工作中，力保财务成本数据和账务明细真实有效。
（四）强化重点环节成本控制。首先应强化投资决策成本控制。财务部门切实测算拟建项目的内含报酬率、销售利润率、成本利润率、资产负债率等前期财务指标编制项目计划书，并筹划税务和筹融资、投资方案，确定初始财务目标成本。同时，立项阶段应做好各种组织筹划实现项目筹建阶段的低成本规划。第二强化规划设计成本管理。利用成本预算实施限额控制，把设计费的限额与设计质量挂勾。强化方案优化措施和图纸会审，相关部门充分分析和论证设计方案，提高设计概算和施工图预算的准确性、最优化。最后，强化内部复审制度，加强对规划报批、桩基、图纸、功能材料、装修变更等可控设计成本的严格审核最后强化变更签证成本控制。变更及签证重要的是事前控制和流程管理。在项目设计前期应全面、准确分析论证其规划与定位，尽量避免在施工中的重大设计调整；变更前，须利用设计单位和监理单位的技术资源，就变更对工程成本的影响做出分析评价。变更及签证管理控制体系应明确操作流程及责任权限，加强变更的内部监督与控制。
企业财务成本管理水平和能力的高低，以及企业管理工作开展的好坏不但影响企业自身利益获取，还制约着企业根据项目成本基础而制定商品价格的优势。所以，从强化项目成本管理和控制人手，重视和做好财务成本管理工作是十分必要的。
（编辑：ZK）