科研团队建设总结范文第1篇
2.负责制订本团队的集团客户开发计划并制定组织实施项目的实施方案。
3.负责本团队项目的业务产品开发、商务谈判和项目支撑工作。
4.负责组织集团产品和行业应用产品在省级集团项目的推广工作，并参与协调跨部门间的项目实施。
科研团队建设总结范文第2篇
1、专业技术人员的个人能力有哪些?
答：(1)、学习能力; (2)、实践能力; (3)、创新能力; (4)、社交能力。
2、专业技术人员的团队能力有哪些?
答：(1)、团队凝聚力;(2)、合作能力;(3)、沟通能力;(4)、领导能力;(5)、执行能力。
3、如何理解专业技术人员个人能力与团队能力?
答：能力是指人们表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件。能力直接影响活动的效率，是活动顺利完成的最重要的内在因素。专业技术人员个人能力的强弱直接关系到科研工作的成败。专业技术人员团队能力是指团队人员配置、组织其所掌控的资源，创造环境，确实、可靠达成或超越其既定策略目标的能耐。
4、试述团队建设应遵循的原则。
答：(1)、优势互补的原则;(2)、共同信仰的原则;(3)、团结合作的原则;(4)、自身培养的原则。
5、创新的常用方法及其特点。
答：方法：创新与发明创造;创新与研究开发。
特点：创造性;高收益性;风险性;系统性;时机性;适宜性。
6、简述团队合作的作用。
答：有利于促成个人与团队的双赢;有利于团队成员个人能力的提升;有利于团队工作创新;有利于促成个人与团队的双赢有利于个人行为规范;有利于决策效率的提高。
7、什么是有效团队合作?
答：高效的团队，其合作过程是平等融洽、沟通通畅、资源共享、共渡难关、同舟共济。这样的团队合作，才是有效合作的团队。
8、试述如何提高团队的有效合作。
答：1)正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作。
2)营造良好的团队合作氛围，形成积极的合作。
3)保持有效沟通，形成坦诚的合作。
4)打造高绩效团队，形成积极的合作。
5)完善制度保障，形成安心的合作。
9、专业技术人员应具备哪些创新能力?
答：第一，学习能力;第二，分析能力—;第三，综合能力;第四，想象能力;第五，批判能力; 第六，创造能力;第七，解决问题能力; 第八，实践能力;第九，组织协调能力;第十，整合能力。
10、实现团队中个人自治和团队合作需要遵循哪些原则?
答：第一，尊重个体差异;
第二，协调目标双重性;
第三，相互负责;实现共赢的模式。
11、简述创新团队精神的作用。
答：第一，目标导向功能;
第二，凝聚功能;
第三，激励功能;
第四，控制功能。
12、影响创新团队凝聚力的因素有哪些?
答：凝聚力的强弱受来自团队外部和团队内部的众多因素的影响：
1)、外部因素。团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响。
2)、内部因素。外部因素往往通过内部因素起作用，内部因素的作用不容忽视。
13、什么是创新意识?
答：1)、哲学角度。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想。
2)、管理学角度。创新意识是人们对创新及其价值性、重要性的认识水平。认识程度以及由此形成的对待创新的态度，并以此来规范和调整自己活动方向的稳定的精神态势。
14、发散思维和收敛思维的区别和联系是什么?
答：收敛思维和发散思维各有其优缺点和独特的作用。发散思维和收敛思维不同，发散思维总是思考还有什么新的方面、新的途径、新的方法，而如果只有思维的发散过程而无收敛过程，尽管可以爆发出许多思维创新的闪光和智慧的火花，但不能形成集中的思维力量，会使思维失去控制而陷入无序状态，变成混乱性思维。如果只有思维的聚合过程而无发散过程，只沿着同一方面进行思考，就会对新的领域、要素、方面视而不见，听而不闻，使思维陷入呆板、保守和僵化，从而抑制创造性思维。
可见，两者是相互补充、相辅相成的辩证关系。在思维过程中，如果发散不以聚合为前提，思维就不会获得成果;聚合如不以发散为先导，也不会有创新。因此要有所创造就必须将两者很好地结合起来。
15、领导者应具备的素质有哪些?
答：第一，行业知识和企业的知识;
第二，在公司和行业中拥有人际关系;
第三，信誉和工作记录;
第四，领导者的基本的技能包括：社会技能，概念技能和专业技能;
第五，要拥有个人价值观;
第六，要拥有进取精神。
16、简述创新团队沟通力的含义和特征。
答：团队沟通力是指成员之间互相吸引的程度，这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，是将每个成员“粘”在一起的“胶”。团队沟通的特征：
第一：精而简的沟通规模;
第二：团队成员的多样性;
第三：团队交流的直接性;
第四：面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率;
第五：积极承诺，通力合作。
17、创新团队沟通的主要原则是什么?
答：第一，统一的工作目标原则;
第二，办事制度化原则;
第三，建设性争议程序化原则;
第四，对下属的信任原则。
18、团队决策有哪些利弊?
答：团队决策的优势：
1)团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 2)团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。 3)团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。 4)团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 5)团队决策有利于使人们勇于承担风险。
团队决策的弊端：
团队决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。团队决策容易出现的问题主要表现在以下几个方面：
1)速度、效率低下;
2)有可能为个人或子团队所左右;
3)很可能更关心个人目标;
4)决策绩效模糊;
5)决策内容泄密。
19、团队执行力不畅的主要原因有哪些?
答：第一，人才缺乏是执行不畅的根本原因;
第二，制度不严谨，朝令夕改;
第三，责任缺失，执行不到位;
第四，缺少科学的监督考核机制。
20、强化创新团队执行力的方法和途径有哪些?
答：第一：强化执行力文化的建设;
第二：树立明确的团队目标;
第三：引入竞争机制;
第四：注重沟通激励机制;
第五：建立学习型组织。
21、创新团队合作的五大障碍是什么?
答：
(一)缺乏信任;
(二)惧怕冲突;
(三)投入不足;
(四)逃避责任;
(五)漠视结果。
22、创新团队化解创新障碍有哪些方法?
答：
(一)查表法;
科研团队建设总结范文第3篇
【摘 要】本文论述高职院校科研团队建设评价指标体系构建，根据高职院校的科研工作特点要求和科研活动开展情况，围绕科研团队建设的影响要素和主要内容，运用层次分析法，结合外显性科研业绩和内隐性团队构成要素及运行机制，借鉴基于群体潜能的团队科研创新能力评价方法，构建与高职院校实际情况相适宜的科研团队建设评价指标体系，其中一级指标包括团队业绩、团队运营状况、团队群体潜能，二级指标包括团队文化、团队战略潜力、团队学习潜能和团队发展潜能。
【关键词】高职院校 科研团队 建设 评价指标体系
建立富有凝聚力和競争力的科研团队群是高职院校提升核心竞争力和科研实力的重要抓手，引导科研团队建设朝着学科发展方向和团队科研目标成长需要设定科学的评价指标体系。本文围绕科研团队建设的影响要素和主要内容，运用层次分析法，结合外显性科研业绩和内隐性团队构成要素及运行机制，借鉴基于群体潜能的团队科研创新能力评价方法，构建与高职院校实际情况相适宜的科研团队建设评价指标体系。
一、高职院校科研工作的特点与要求
高职院校主要培养面向产业第一线需求的高技能人才。科研是高职院校的三大功能之一，是教师提升业务能力和学术水平、学生获得高职业素养的重要手段，也是高职院校提高社会服务能力和认可度的重要途径。高职院校三大功能中，科研起着纽带和支撑作用，而衡量是否一流高职院校，科研能力更具标志性意义。
大力发展高职教育是我国的一项国策，“加强职业教育科研教研队伍建设，提高科研能力和教学研究水平”是高职院校的一项重要任务。2014年《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》以及省部级配套的“实施意见”颁布推进以来，高职院校的科研工作得到了各级政府部门、学院自身、教师职工、中小微企业等各方的更多重视，科研活动已在一定层次和范围内开展并取得长足进步。但总体而言，与普通本科院校相比，高职院校对科研工作的重视程度还有待提高，对科研工作在学科规划建设、教师和学生培养、学校社会认可度等方面所起的良性互促作用还缺乏较深入的认识，在科研实力和竞争力、科研项目层次、科研氛围和激励、科研成果及其社会效应、科研管理及经费投入、科研平台建设、科研合作和技术服务等方面还存在较大差距。
高职院校科研工作受区域经济发展制约、强调应用导向、方式灵活多样，具有地方性、应用型、灵活性等特点，目前存在科研定位模糊、科研机构边缘化、科研论文化、科研经费不足、科研制度不健全，以及体量小、结构单一、后劲不足等诸多问题。在高校竞争日趋激烈的新形势下，高职院校要想创建出具有鲜明市场辨识度的办学特色，形成在同类院校中的竞争优势，扩大在区域经济发展中的影响力，获得更多的可持续发展资源，需要高度重视科研工作，着力提高科研水平。高职院校应根据自身特点有效整合学校资源，立足地方经济发展需求，针对存在的问题有的放矢地推进科研工作有序开展。高职院校的科研工作，应将科研的对象、重点和目标锁定在应用研究上，围绕职业教育科学、技术应用和研发等应用领域开展研究，开展深入细致的专业剖析，紧跟专业技术发展前沿和教育改革步伐，致力于获得支撑乃至引领地方产业发展的科研能力。高职院校在推进科研工作中，应坚持服务人才培养，坚持面向基层、面向企业、面向一线，坚持以一线技术、一线工艺的研发、转化、应用、推广和服务为主，在制定科研管理制度时应坚持分类指导、分类制定标准和分类评价。现阶段，明确学院科研工作的指导思想和科研工作的方向，注重科研团队建设，引导教师改变科研观念以及提高对科研工作的认识，营造生机盎然的科研创新氛围，拓宽科研业务来源及科研成果转化渠道，是高职院校尽快提升其科研实力的重要途径。
二、高职院校的科研团队建设
团队是由知识技能互补、具有共同目标、分工协作协调的个体组成的正式群体，其定义内含目标一致性、行动协调性、联系紧密性、组织正规性等要素。罗宾斯认为，高绩效团队具有团队目标明确性、团队领导协调性、激励体系适当性、成员间互适性、成员责任心、内部交流畅通性、团队规模适度性、成员技能相关性等基本特征。科研团队是以科学研究与探索、技术研发与应用为研究方向和目标以及主要工作内容的一种团队类型，团队以科研带头人为核心，以科研骨干为主体，专业人才和辅助人员相适配，围绕共同的科研目标团结协作、互促并进。科研带头人、稳定的科研主题、基础研究（试验）条件，构成了科研团队形成和成长的基本前提。
当前，国内高校普遍认识到，建立富有凝聚力和竞争力的多层次科研团队群是推进学科发展、提高学校综合实力与核心竞争力的关键所在，加强科研团队建设已成为各类高校提升学校科研实力的重要抓手。高职院校的科研团队建设，涉及学校的科研政策和制度、学科带头人政策，以及团队管理模式与内部运行机制等方面。从学校层面来说，高职院校需要营造出有利于科研团队群形成和壮大的基础条件、制度环境和运作机制，并将科研团队吸引人才、培养人才和稳定人才的基本功能充分激发出来;从团队层面来说，科研团队领军人需要做好科研项目规划、团队组织设计、团队成员适配、团队管理和激励，以促进和保障团队能够获得良好运作和成长，更好地达成团队的科研目标。
（一）主要影响因素。影响高职院校科研团队建设的因素，主要体现在高职院校的科研发展战略、政策制度保障、科研组织模式、团队建设目标、评价激励体系等方面。
1.科研发展战略。科研工作指导思想和科研工作方向体现了学校决策层对科研团队在学校长远发展中所起作用的认识，影响到科研团队建设的支持力度深度和广度，以及科研创新氛围的培育。学科发展的战略目标和规划实施，决定着学校的科研引导方向和发展目标，影响着对科研带头人的遴选和科研团队的支持和培育。
2.制度和组织模式。立足实际又适度超前的科研政策及配套措施，科学合理的评估考核体系和激励机制，对于科研带头人及高端人才的引进并留住或者内生性培养，以及科研项目的顺利推进和目标达成具有重大影响。激励相容的科研管理制度和团队运作机制有利于科研团队的规范运营和成长壮大。科研活动的组织模式有多种类型，每种模式需要与之相适应的运作方式和激励机制，好的科研组织模式有利于学校科研团队群形成和发展、科研合作纵横开展、科研成果产出量多质高。
3.团队组建目标。高职院校通过组建科研创新团队来整合和提升、拓展和培育具有特色和优势的学科和研究方向，有利于承接较大型的课题和项目，实现科研工作的突破。科研创新团队在团队合作精神、群体协作氛围、研究创新风气的营造和形成中，可彰显出引领和示范作用，可有效辐射和带动相关学科和学科群发展，促进学科的交叉融合。因此，团队的科研方向不应偏离学校重点扶持的优势科研方向和优先支持的新兴科研方向，团队的建设目标应与学校的学科和学科群建设目标相适应，应与高绩效团队基本特征的要求相适应。
4.评价和激励体系。团队建设评价，主要是从学校的角度，对科研团队在组建和运营团队、在推进科研项目实施过程中的运作情况所作的评价和考核;团队激励，包括学校对团队的激励以及团队对成员的激励。科研工作涉及多个环节、多项内容、多层领域，全面的、可以充分调动所有成员的评价体系有利于引导并激励团队健康有序发展，有助于激发团队成员的科研热情和潜能，营造出“你追我赶”、生机活泼的科研创新氛围。
（二）主要内容。高职院校尽快提高科研能力和教研水平的重要途径，就是引进和培养分层次的科研团队群，采用“带头人+专业人”组团方式，利用“主专业+多专业”优势互补分工协作，通过“面—线—点”或“点—线—面”途径开展科研项目攻关，并借此带动师生“教”和“学”互动交融发展，促进学校“教学”和“科研”两大功能联动协调发展。在科研团队建设方面，其内容主要包括：
1.队伍建设。包括团队组建与人才培养。团队建设中选人最重要，尤其是科研带头人的选拔，而价值观相同和目标认同则是团队建设中带有根本性的关键因素。队伍建设中要注意团队成员学术方向的区别、年龄的区别区隔、水平的区别（人才梯队），团队负责人或团队应设法提供更多更好的科研条件、研究经费、人才资源和学术资源，构建出人员规模适度、队伍结构合理，团结协作、追求创新文化的人才队伍。
2.制度建设。在学校科研管理层面，“建立完善以信任为前提的科研管理机制、以创新质量和贡献为导向的绩效评价体系，推动项目管理从重数量、重过程向重质量、重结果转变，明确设定科研项目绩效目标”，制定相关的科研团队建设实施管理办法，对科研带头人的权力和职责、团队成员管理、经费管理和使用、科研成果管理、科技创新机制、学科发展思路和方向等方面做出具体规定。在科研团队层面，根据团队科研项目的类型和特性，建立健全科研团队内部管理制度和运行机制，包括团队及成员的科研工作绩效考核评价、成员成长路径和团队激励机制等方面。
3.管理模式和内部运行机制的建立。学校层面，多元化的团队组织模式，多学科交叉融合的组团方式，更有利于学校以科研团队建设来推动高水平成果产出、提升学科建设水平。在团队层面，这是科研团队建设的一项重要工作内容，对提高团队工作效率、增强團队凝聚力和发挥团队潜能具有重要意义。科研团队需要制定一系列管理体制和运行机制，通过科学合理的用人制度、分配制度，以及考核、评价、激励、引导机制，激发团队成员的科研热情，营造团结互助、竞争和谐、活泼奋进、勇于创新的团队文化和团队精神。
4.平台建设。科研创新平台是高校组团开展科学研究，聚集和培养人才，进行学术交流与业务合作的根据地，具有研究方向相对稳定和研究活动较为持久的特点，高职院校通过科研团队建设来布局和构建科研创新平台，这是一条高效率的途径。在学校层面，通过选拔科研带头人并落实经费等资源投入，促进基础设施、设备仪器等科研硬件平台、交流和服务等软件平台的建设，平台可以是共享性的，也可以是专属性的;在团队层面，则是需要建立相应的人才平台、管理和沟通平台。
（三）发展状况。截至2017年5月，全国高职高专院校1388所，国家示范性和骨干高职院校的科研水平基本可以代表科研水平较高的部分，间接代表高职院校科研团队建设较好的部分。石伟平、唐林伟调查统计的数据显示，200所国家示范性和骨干高职院校科研发展极不平衡，绝大多数高职院校的科研总体水平相对偏低;国家示范性高职院校相对于骨干高职院校，科研的管理水平、制度建设等方面都较为成熟完善，总体科研实力相对较强;在竞争力排序前50位的高职院校中，江苏、浙江和广东的高职院校数量最多，科研竞争力优势明显;总体来说，沿海经济发达省份高职院校的科研竞争力较强，经济欠发达地区高职院校的科研能力相对不足。随着内涵建设的不断深入，科研在高职院校发展过程中的作用越发重要，越来越多的高职院校认识到了科研的重要意义，但迄今科研工作仍是高职院校功能定位中最大的短板。
中国科协调研宣传部组织开展的科技领军人才选拔培养状况调查发现，创新能力匮乏、带头人涉足行政事务过多以及缺乏内生增长动力是科研团队建设中的主要问题，科研团队组建缺乏战略规划、科研管理行政化、评价考核机制不健全等制度性因素阻碍创新团队建设。调查报告建议：完善各项制度、切实加强创新团队建设;高等院校要结合自身的学科优势和产业发展需求，在充分论证的基础上组建科研创新团队，保证资源投入;实行科研团队带头人负责制，发挥其主导作用;完善绩效考核评价制度，加强团队凝聚力。国内高级别的科研创新团队建设状况，可以侧面反映高职院校科研团队建设存在的主要问题及解决对策。
三、高职院校科研团队建设的评价指标体系
（一）指标设定原则。要做到尽可能准确的评价科研团队，同时引导科研团队建设朝着学校和团队的科研目标成长，首要的是设定科学的评价指标。评价指标的选取和设定，应是全面的、合理的，也应是可量化的、可操作的，还应是立足实际而适度超前的。李巨光认为，设计评价指标时应遵循一些基本的原则：一是全面性，评价指标应该能够做到全面完整的反映团队的建设情况和特征;二是代表性，指标的选取应当能够凸显团队建设的本质特征;三是一致性，评价指标设定应当结合所属院系所的科研方向并与其方向保持一致，同时应考虑内部一致性，保证结果的稳定和可靠;四是可操作性，评价过程应当简便易行，相关数据搜集方便，并尽可能做到标准化、规范化。张登宏认为，层次分析法是科研考核的最直接、最有效的方法，根据科研团队的建立和运行实际，层次分析方法也是最为合适的方法。本文采用层次分析法及遵循上述原则设定评价指标。
（二）评价内容概述。高职院校的科研团队建设是一个持续的动态过程，从学校层面上讲起始于学校科研带头人政策的颁布实施，从团队层面上讲起始于科研带头人及其科研项目的确定，一般而言终止于科研团队的解散或者科研团队赖以建立的科研项目的结束，因此，对高职院校科研团队建设的评价也应是一个持续的动态过程。对团队建设的评价不可避免的涉及团队考核，两者既密不可分但又有所区别，团队建设评价可以简单化的归属于团队评估考核。团队考核可分为管理考核和成果考核两部分，管理考核主要是对于科研团队在组建初期、运行期间和成果管理等方面的具体规章制度的建立、实施、修订和运行记录等。从团队层面来讲，科研团队建设评价的内容应包括团队科研业绩、团队设计规划、团队运营状况、团队创新潜能等方面，重点在于科研带头人的科研创新能力和领导协调能力，以及团队的目标明确性与相关融合度、管理模式和运行机制、成员构成和人才梯度。科研团队要实现其建立建设目标，需要研究方向明确、团队核心优秀、成员结构合理以及评估机制科学。
（三）评价指标体系。有关高等院校科研团队（科技创新团队）的评价指标体系，目前集中在团队绩效评估考核方面，针对科研团队建设或者科研团队创新潜能的评价指标体系则较少见。不完全例示，张颖通过构建包含6个一级指标和18个二级指标的评价指标体系，开展山西大学工程学院科研团队的建设评价;孔春梅，王文晶结合外显性科研业绩考核和内隐性团队构成要素及运行机制评估，设定7个一级指标和18个二级指标，运用层次分析法建立绩效管理评价层次模型，构建科技创新团队绩效评价指标体系;刘慧，陈士俊引入群体潜能指标，注重创新動机、创新效率和创新动力的产生因素，通过设定5个一级指标和13个二级指标，构建基于群体潜能的团队科研创新能力评价指标体系。这些评价指标体系，各有其特点、优点和侧重点，评价对象均是研究型大学或者高水平应用技术型大学，高职院校在科研条件和科研实力等各方面，相对于这些大学来说要低得多，对于高职院校而言，这些评价指标相对复杂，标准相对较高，可操作性较低。
本文借鉴上述诸位的研究成果，立足于高职院校的实际情况，围绕科研团队建设的评价内容，构建高职院校科研团队建设的评价指标体系。这个评价指标体系分三级，一级指标设定3个分为团队业绩、团队运营状况、团队群体潜能。其中，团队已有业绩反映团队已完成的科研产出，以学术业绩、经济价值、人才培养来衡量，这是外显性绩效评价。团队运营是科研团队在科研活动中对内部和外部资源所作的整合，采用团队领导能力、团队协作能力、人才结构来度量。团队科研群体潜能，反映科研团队获取资源及产出的预期能力，同时重视对科研团队的培育并助促其成长，主要从科研团队的战略及战略性发展、科研能力提升和学科建设能力提高等角度进行设计，通过团队文化、团队战略潜力、团队学习潜能和团队发展潜能4个二级指标进行度量，这属于内隐性能力评估。
总之，科研团队建设是一个长期、复杂的系统工程，有许多问题值得研究。对科研团队建设的评价合理与否，直接影响到是否有利于激发科研团队的科研动机、科研热情及提高运营效率，以及营造出“百舸争流”的科研氛围和局面。科研团队建设评价指标体系的相关研究有待进一步深入。
【参考文献】
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科研团队建设总结范文第4篇
1 图书馆组建科研团队的必要性
(1) 组建科研团队是科学技术发展到一定水平的必然产物。当今科技发展的趋势就是各学科的交叉、融合、渗透、协调发展。这是科学技术发展的必然趋势, 也是增强科技创新的重要途径。新的科学发现和重大科技进展已越来越难以在一个独立的学科中实现, 相反, 总是与学科之间的相互交叉和融合有着必然联系[1]。在这样的世界科技形势下, 要出高水平的原创性科研成果, 就必须加强不同学科之间的相互交流、沟通, 通过交流进一步激发科研灵感, 启迪创新思维, 拓宽研究思路和方法。同时, 随着科学技术的发展, 新的科学发现和重大进展已经很难通过单兵作战来实现, 合作科研、团队攻关已成为现代社会生产条件下科学技术研究活动的内在要求。
(2) 组建科研团队是图书情报学技术发展的需要。我国图书馆科研水平不高的原因一方面是因图书馆科研能力薄弱, 力量分散, 更重要的是各图书馆重复建设和科研人员之间的合作力度不够。因此, 如何整合图书馆内部、图书馆之间以及和其他学科之间分散的科研力量, 加强科研人员之间的协作, 提高图书馆的科研水平成为亟待解决的问题。科研团队做为科学研究和科技开发的一种组织形式, 能够集中有限的人力、物力和财力加强学科之间的交叉综合, 不但能提高图书馆的科研水平和科研成果的质量, 还能通过其在科研活动中形成的团队精神, 培养和造就一批高水平的科研人才。
(3) 组建科研团队是图书馆员自身发展的需要。科技发展越来越快, 学科分化越来越细, 知识和信息量与日俱增, 如何更好地利用好这些知识与信息, 单凭个人能力很难有所建树。闭门造车或者师徒作坊已经远远不能适应时代发展的需要, 如果不与别人合作联合攻关很难取得重大成果, 因此, 学术交流, 分工协作已成为科研工作的基础条件。另一方面, 国家科研经费资助的人员要具有优秀学识与科研背景, 以团队方式加强联合, 申请经费的请求更有可能得到支持, 而科研经费是保证科研活动开展的基础条件。所以, 组建科研团队已成为培养和发展图书馆高水平科研人才的必要条件之一, 也是图书馆员提高科研能力, 实现自身价值的需要。
2 图书馆组建科研团队存在的问题
(1) 图书馆科研人才机制问题。目前, 只有少数图书馆是在社会上独立存在, 更多的图书馆是依附于所服务的单位, 在人员和经费方面没有决定权, 不利于科研团队的组建;一是所需科研人员往往属于不同单位, 不能随意自由地流动组合, 影响科研团队组建。二是各图书馆繁忙的工作与考核制度使一些科研人员不能集中精力去参与科研团队的一些重大科学研究, 所以, 图书馆应给主要科研人员留出发展自己的足够时间与空间, 以利科研工作的开展。
(2) 图书馆科研人员观念问题。目前图书馆科研人员存在着一些不利于组建科研团队的观念;一是有些人占有并垄断着资源, 但不愿让具有创新精神的人利用这些资源去大胆的尝试。二是一些人拥有好的设想, 因自己能力所限不能及时地把它转化为现实成果, 但又怕别人做出成果超过自己而不愿意与其他人交流, 错过和他人合作搞出成果的的机会。现代科学研究都具有很强的时效性, 如果你不能及时地利用资源把好的设想转化为科研成果, 在某种程度上就意味着失败。
(3) 学术带头人问题。优秀学术带头人是图书馆科研团队组建的关键, 从目前了解情况看, 那些具有优秀学术带头人的科研团队都能够顺利发展并最终取得比较突出的科研成果。而没有优秀学术带头人的科研团队, 会出现队伍不稳, 科研人员流出和流入过于频繁, 新人员融入团队又需要时间磨练, 从而使科研团队难出重大成果。因此, 能否培养和选拔出优秀学科带头人, 组建一支相对稳定的科研团队是图书馆科研工作能否顺利发展的关键。
(4) 忽视科研团队的文化建设。图书馆科研团队的文化受团队负责人的影响, 团队负责人往往只重视科研项目的完成, 而忽视科研团队文化的建设, 难于形成和谐宽松、合作互助、共同学习、相互激励的工作氛围, 这既不利于科研工作的创新, 更不利于科技人才的脱颖而出[2]。
(5) 缺乏科学的科研团队管理制度。科研团队成立后, 一般都没有建立起相应的团队支持体系, 缺乏科学的科研团队管理制度, 存在着管理责任不明确, 团队负责人忙于应付日常的管理事务, 使得科研工作不能顺利开展, 另外, 团队负责人虽是专业领域的专家, 但在团队成员的选择、培训、任务分配、激励制度等方面缺乏经验, 容易使团队人员配置不合理, 缺乏相互合作与支持, 从而导致团队绩效不高。
3 图书馆科研团队的组建
根据有关的团队理论, 组建图书馆的科研团队应注意做好以下几个方面。
(1) 选择优秀的团队带头人。图书馆科研团队负责人是团队中的一员, 负责为团队提供指导, 并制定团队的长远目标, 协调处理团队与其他部门的关系。团队负责人的领导权力主要来自其在专业知识领域的影响力, 这就要求科研团队负责人不但具有较高的学术水平, 还应具有一定的管理能力。因此, 选择优秀团队负责人是组建图书馆科研团队的重中之重, 是科研团队能否顺利发展的关键。
(2) 合理规划团队的研究内容。一个学科往往有多个研究方向, 但不能把每个方向都作为团队的研究方向, 要根据整个学科的战略发展方向结合自己的优势资源, 选择最为实用和容易突破的研究方向做为研究课题, 通过多学科交叉, 组织能代表当地图书馆科研水平的科研团队, 围绕选定的研究方向和目标进行研究, 并由此产生高质量的成果。
(3) 有明确的团队目标。科研团队是面向科研目标、科研项目而组建的, 既要考虑科研任务的完成, 又要考虑学科的交叉综合与发展, 科研团队与课题组不同, 课题组只关注课题科研任务的完成, 不用关注本学科的发展。而做为科研团队应按照学科的战略发展规划来确定目标, 通过确立团队科研目标, 并获得团队成员共同认可, 使团队各项工作都围绕这个目标展开, 在完成团队科研任务的同时, 促进学科的发展。
(4) 科研团队人员规模和成员构成。图书馆科研团队的规模, 应根据团队负责人的综合能力、课题规模、成员对团队负责人及相互间的认同程度、科研任务目标及时间要求等因素来确定, 一般以团队负责人1人, 研究骨干2~4人, 总人数不超过10人为宜。另外, 在组建科研团队时应充分了解群体成员的能力构成和个性特点, 应使成员间知识和能力能够互补[3], 学术带头人、科研骨干和从事基础工作的成员要形成合理的比例结构。
(5) 保持科研团队的动态组合。科研创新是一个不确定的动态进展过程, 在各个阶段需要不同特点的人员参与, 因而科研团队的成员组成不是固定的, 如果在组建科研团队时, 没有根据任务的需要组合人员, 而是将具有相同知识结构和技能的人员集中起来, 势必造成人员浪费和效率低下。因此, 应根据任务与目标的需要, 合理组合团队成员, 并在适当时机调整成员的进与出, 构建高效的科研团队。
(6) 建立和完善科研团队的管理机制。一方面要明确团队的各项管理职责, 对经费、设备、科研进度、对内沟通与对外协调等工作都要有明确的分工负责, 建立健全科研团队的内部管理及运行机制, 形成团队规范。另一方面要健全利益分配制度并做到操作程序规范。这里指的利益包括以下内容: (1) 项目完成后节余经费的分配; (2) 项目负责人及项目核心人员的排序; (3) 科研成果署名与名次排序, 如项目完成人的排名、论文及著作的作者排名、专利完成人的排名。在项目完成之初就应明确约定团队内部的责权利, 项目完成后严格按约定来分配成员应得利益及综合绩效考核, 从而保证团队的凝聚力。
(7) 建设有利于创新的图书馆科研团队文化[4]。因此, 图书馆要创造一种崇尚学术、支持创新的开放性图书馆文化。图书馆作为科研团队的依托应该为其团队发展提供一定资源。其次, 应注重培养团队凝聚力, 使团队成员对团队有强烈的归属感, 把自己的前途与团队命运联系在一起, 愿意为团队利益和目标尽心尽力地工作。再次, 要积极培植多层次高效的创新文化, 调动团队情绪, 激发团队创造力, 提高团队效率。
摘要：提出了组建图书馆科研团队的必要性, 分析了组建图书馆科研团队存在的问题, 对科研团队的组建进行了探讨。
关键词：图书馆,科研团队,团队组建
参考文献
[1] 彭云, 王伦安.高校科研团队建设研究[J].中华医学科研管理杂志, 2007, 20 (6) :364-365.
[2] 吴卫, 陈雷霆.论高校科研团队的组建与管理[J].科技管理研究, 2006 (11) :140～141, 155.
[3] 权艳新.高校科研团队中学科馆员的知识服务[J].现代情报, 2008 (8) :134～135.
科研团队建设总结范文第5篇
借助《关于加快发展现代职业教育的决定》的影响力, 职业教育的政策环境、舆论环境和社会环境得到了明显的改善, 职业教育的办学条件极大改善, 出现了让人兴奋的包括校园扩展、大楼林立、实践条件的极大改善, 同时也催生了对职业教育本身质量的关注和培养人本源使命的讨论。我们可以发现, 在职业教育发展的过程中忽视了一些作为大学灵魂性的东西的守护、培育与弘扬, 学校挣扎在建骨干、建示范、建应用型本科院校等“提升”目标中, 无休止地利用量化数据表明自身办学能力的提高, 忽视了职业教育使命其根本是人的培养, 是人才孕育的场所, 是通过技术创新来服务社会发展的使命。一些先觉先知的校长们发现了这样的趋势, 纷纷通过相关政策, 试图培育和扶持职业教育的科研创新团队, 通过稀缺性资源的设置, 引导从竞争性机制遴选出的创新科研团队的组织发展, 成为点亮职业教育灵魂的“薪火”。但是, 从实践中又发现, 职业教育科研创新团队不仅团队运行低效, 还或多或少存在创新能力释放不完全甚至没有释放的情况。当我们来反思科研创新团队的生存环境时, 我们可以发现, 教师在文化层面孤立、工作环境缺乏协同、知识与实践能力有待提升, 正是这些因素, 需要教师寻求知识的社会性构建成为科研创新团队建设落实的具体行动。这正是将我们指引到学习共同体视域的关键。
2学习共同体和职业教育科研创新团队
2.1学习共同体
“共同体”是一个社会学的概念, 其最早出现强调人与人之间的紧密关系, 共同的精神意识和对团体的归属感、认同感[1]。指“为了特定目的而聚合起来的群体、组织和团队”[2], 后来逐渐被教育领域所使用, 并提出了“学习共同体”。按照彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的“学习共同体”相同的概念“学习型组织”所阐述的思想, “学习共同体”指的是“能够设法使各阶层人员全心投入, 并有能力不断学习的组织”[2]。“每一个人都是完整的个体, 每个参与者都为学习和共同受益而负责”, 并时常在学习过程中通过沟通、交流与分析资源完成相应任务, 促进相互影响和人际和谐。按照这些思想内蕴, 我们可以得到学习共同体的基本特征:通过共同关注以获取进步, 并具有社会文化属性, 强调多元互动, 体现群体智慧的组织。他们的身份的意义通过群体目标的实现而有价值。
2.2科研创新团队
科研创新团队是指为了实现科学前沿和重大问题的突破, 凝聚科研主攻方向, 争取学术资源, 发挥协同创新优势, 将相近学科、共同愿景的人通过组织形式, 结合在一起, 以争取外部资源, 并形成团队协同能力的组织[3]。他们需要建立一个共同愿景, 并在团队带头人身边对既定研究进行协同创新, 争取科研资源, 并对团队内部实现制度化管理。在职业教育中, 由于学校科研平台的薄弱, 更需要以组织的形式, 通过制度化的运作机制将有限的科研力量聚集在一起, 以实现科学技术的创新, 为学校人才培养、内涵建设、教师个人发展服务。
3学习共同体视角下职业教育科研创新团队的培育
3.1团队使命感的形成
学习共同体的培育与形成, 首先要关注共同进步的问题。共同进步也就是强调进步的方向一致、进步的步调大体相当, 这就需要一个共同愿景的指引, 在共同愿景下形成团队使命感, 使命驱使团队教育。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的共同信念[4]。团队要形成使命感, 首先需要清晰的愿景被团队所有人知晓, 这就要求团队带头人将团队发展的长期目标和短期目标进行有效提炼, 根据学校发展需求和服务社会的宏观环境, 提炼团队的愿景, 并经过团队所有人讨论, 形成团体意识。其次, 仅仅是愿景还不足以帮助团队人员为之奉献, 需要将愿景转化为团队的使命。使命是人们对组织的社会责任的主观赋予, 是对组织的宗旨、目的抑或理想的具体表现[5]。也就是说, 要清晰的形成团队应该具备的宗旨、理想、目的和责任。使命的形成是一个循序渐进的过程, 从创建开始能根据愿景形成初步的使命, 并在组织的发展和人们对团队及其规律的认知深化过程中不断完善。最后, 使命感的形成需要将团队使命和个人使命结合表达。在科研创新团队建立之初, 团长意志占据主导, 团员的参与感由于教学任务抑或是自身认识并没有引起真正重视, 这需要将团队使命和个人使命合理的表达, 将个人的使命融入并组合为团队使命, 最终形成团队使命和个人使命结合的效应。
3.2团队力量的凝聚是文化形成
按照学习共同体组织理论, 团队的组织其实是一个浓缩的社会组织, 具有社会的文化组织特性。科研创新团队的共同文化价值体现在团队的文化特征上, 就是建立了以团长为核心、团队成员相互理解、信任和互为归属的文化参与感。首先, 科研创新团队的形成, 需要完成个人行为向团队规则的认同、转向与融合。每个人参与科研创新团队, 都是带有自身的思想、意志和观念进来的, 但参与了科研创新团队, 就意味着需要和团队文化在外在表达上靠拢, 需要将自身个性进行恰当转化, 并进行行为表达, 使之与团队文化融合。其次, 团队文化是在科研创新团队带头人引导下, 不断完善的过程。按照国外大学创新团队形成的经验表明, 一个胜任角色的团队带头人, 不仅需要善于捕捉科学前沿问题, 凝练科研主攻方向, 具有较强社会公共关系, 还需要引领团体合作意识和工作协调能力, 促进团队形成共同奋斗的组织文化[3]。另外, 团队文化的形成, 不仅需要内部的协同, 还需要建立一个良好的外部环境。科研创新团队的制度如果需要内化为整体力量, 需要一个适合科研创新团队形成的文化。比如对团队激励机制的支持, 承认作为团队人员参与的绩效, 其研究成果排序位置对其晋升职称等影响不大等制度上的支持, 这些外部环境的建构是团队文化形成的基础。
3.3多元互动的团队交互形成
首先, 互动是从团队人员内部的思想交流来获取创新的灵感, 以及培养团队的协同能力和协同意识。有效的科研创新团队不仅是建立在外部环境的支持之上, 更来自团队人员的相互支持, 其中团队之间良好的互动更是知识创新的基础。其次, 团队与外部环境的交互也是促进团队价值被外界认识, 并获取团队发展所需要的稀缺资源的基础。我们强调潜心做学问的精神, 强调“知止而后有定;定而后能静;静而后能安;安而后能虑;虑而后能得”的认知态度, 但也不能忽视了将团队意志、团队使命有效的表达出来, 尤其是在杂志、报纸等交流平台。同样, 互动也是获取研究方向的一个手段。对于职业教育来说, 研究需要很多是来自工作生产第一线的技术技能需求, 这就要求团队不仅要在内部之间交流, 还需要和企业行业直接进行交流, 获取在实践需要中的技术和技能改善需要, 并将需求转化为团队的奋斗目标。再者, 互动也是减少无效研究, 重复性研究的有效手段。通过与前沿科技研究工作者的互动, 获取他们在做什么、做成了什么的相关信息, 来对自身科研奋斗目标形成有效取舍, 选取有价值、无重复的领域, 尽快积累成果, 更好的服务社会。
3.4科研创新团队的成长是群体智慧的积累
团员之间的能量和智慧, 是科研创新团队成长的关键, 这种成长不仅是团长或者是团队骨干的成长, 更是所有人在一起, 通过共同努力, 形成不断积累的群体智慧。一般来说, 科研创新作为一种人类一种创新性的活动, 前期的学术成就为后来的成长增进了知识和技能, 更是积累了自信。与普通高校的科研创新团队不同, 职业教育科研创新团队的成长, 更需要通过点滴积累, 来获取后续发展所需要的知识、技能和自信文化。通过创新性行为的不断积累, 获取持续性的从事创新研究、自主学习、创新生活和自主发现的潜能, 促使团队进一步的成长。
4总结
一所大学是群英荟萃的殿堂。知识分子积聚在一起, 就是为了完成人才培养、科研创新和服务社会的使命, 职业教育在演化为技术科学的历史进程中, 需要更多有想法、有能力的人通过各种有效组织积聚在一起, 一起完成知识创新、技术创新的使命, 更好的服务人才培养、科研创新和服务社会的学校职能, 并在这种使命的完成中, 实现自己的职业理想和个人成长, 这就是科研创新团队成长的基础, 也是职业教育不竭的发展动力。
摘要：建立职业教育科研创新团队, 以提升职业教育创新能力, 提高职业教育教学质量成为很多职业院校的举措。学习共同体由于强调人与人之间的紧密关系, 强调团队之间的归属感和认同感, 对职业教育创新团队的培育有指导作用。学习共同体视域下的职业教育科研创新团队的培育要考虑关注共同进步的团队使命感形成, 关注凝聚理念的团队文化, 关注多元支持的团队交互, 关注群体智慧积累的团队成长。
关键词：学习共同体,职业教育,科研创新团队,培育机制
参考文献
[1] 蒋泽标.学习共同体的基本问题[EB/OL].http://www.etc.edu.cn/blog/jiangzebiao/archives/.
[2] 冯锐, 金婧.学习共同的思想形成与发展[J].电化教育研究, 2003 (03) :72-74.
[3] 王冠.试论高校创新型科研团队建设的制度创新[J].教育研究, 2010 (06) , 73-76.
[4] 周峰, 郭凯, 贾汇亮.中小学优质学校形成机制研究[J].教育研究, 2012, (3) :41-45.
科研团队建设总结范文第6篇
1、分析每个人的长短处，每个团员我都有分析和记录表，取得的成绩和不足，对他们了如指掌;
2、组织活动，到户外走走，聊天，爬山，一起喝点酒;
3、告诉他们不是你适应他们，而是他们适应你;
4、让他们感觉到危机;工作和生意不会因他而停止，若是这样，你将会清除阻碍发展的东西;
真正的关心他们。有个业务员公认最差，我知道她从没出过差，我带她出去，让她体会我的关心和社会的压力，半年以后她成为了我最得力的助手;告诉他们努力就有机会;其实他们最关心的是，你的到来他们的薪金能否增长。
现在那只团队已经很好了，同事间关系很融洽，收入也提高了，我真的替她们高兴。
我认为，组织团队合作的四大基础
一是建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产
生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻
易地纠正。