集团财务管理制度范文第1篇
一、 预算的目的
1. 为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行; 2. 协调及平衡公司下属各子(分)公司经营活动与财务预算;
3. 监督和控制各子(分)公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题; 4. 分析和考核各子(分)公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。
二、 预算的期间
1. 预算年度为每年的1月1日至12月31日。
2. 年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。
三、 预算的对象
公司预算的对象包括中国XX投资集团有限公司本部预算和各子(分)公司预算。
中国XX投资集团有限公司为一级预算单位，各子(分)公司为二级预算单位，各子(分)公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。
子(分)公司预算包括子(分)公司本部和所属三级预算单位预算。
二级预算单位的确定原则为中国XX是被投资企业的绝对或相对控股公司;三级预算单位必须是绝对控股企业。
四、 预算编制原则
1. 一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与中国XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国XX的近期经营目标和长期发展目标;
2. 分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理;
3. 全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡;
4. 实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用; 5. 不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
五、 财务预算的管理
(一) 中国XX投资集团有限公司本部预算的管理 1. 本部预算的对象为：公司本部各部室。 2. 本部预算的内容分为两个部分：
(1) 本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入;各项直接投资预算及木材流通协会费用预算; (2) 本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。 3. 本部预算的编制程序为：
(1) 当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见;
(2) 各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议;
(3) 资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。
4. 资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。
5. 年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。
(二) 子(分)公司预算的管理
子(分)公司预算包括子(分)公司本部预算和所属三级预算单位预算。子(分)公司预算参照中国XX投资集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：
1. 各子(分)公司经营者根据中国XX本部传达的预算提示目标，组织子(分)公司预算
的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。 2. 三级预算单位预算的编制
(1) 采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。
(2) 全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。
(3) 如果本年度预算的结果与中国XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。
3. 子(分)公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。
4. 经中国XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子(分)公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。 5. 子(分)公司财务预算的执行。
(1) 预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。
(2) 根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。 (3) 中国XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。 6. 决算的编报。
(1) 决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。
(2) 决算时，本部资金财务部和审计监察部对子(分)公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。
(3) 资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。
(4) 资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。
六、 财务预算编制的工作组织
(一)预算的职能部门 1. 总裁
全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。 2. 财务总监
提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。 3. 资金财务部
为财务预算编制的具体工作部门 (1) 审核
二、三级预算单位名单; (2) 编制公司本部财务预案; (3) 负责本部预算的实施管理;
(4) 对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导; (5) 跟踪分析子(分)公司预算执行情况; (6) 审核和编报公司决算草案。 4. 审计监察部
对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。 5. 人力资源部
编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。
(二)预算的工作组织
资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。
资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。 相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。
七、预算的考核评价
资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。
八、本办法由资金财务部负责解释。
九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。
集团财务管理制度范文第2篇
摘要：为了把集团管理的效益提高进而对集团企业采用了多元化的财务管理，资金集中核算以及财务集中管理在信息化的条件之下与时代所要求的管理模式相符合，确保企业在这种模式之下运用协同处理与集中控制统一了信息流、资金流、物流以及共同的整体战略目标，促进其管理平台实现了现代化。本文主要对集团企业财务管理新模式的构建进行了探讨。
关键词：集团企业；财务管理新模式；构建
这几年以来，由于企业集团整合了内部的资源，兼并、合资、收购与投资了外部，企业内逐渐形成了多样化及复杂化的组织管理形式，在集团下不但存在着母分公司管理的模式，还存在着母子公司管理的模式，现今日益完善的市场经济制度中，不停地发展及完善了服务于经济的建设中的财务会计的核算模式，其中前后分别有财务集中核算制以及会计派驻制的出现，这些制度不但可以推动发展其市场经济更进一步，也是其市场经济中的所产物。
1.分析目前企业集团中财务管理现状
1.1多元导向下的财务管理分权过度或集权过度并存缺少协调的机制
通过对本土企业集团的公司运营的观察与实践得出：集团公司财务管理混乱的基本原因之一便是企业多元化扩张的盲目性。分析过度现象和集中权过度现象两者并存于财务管理控制的过程中，这一状况出现是由于集团发展了多元化的战略，集权过度会导致其公司没有活力，缺少积极性与主动性；然而分权过度又会导致到分散其集团的财力，提高管理的风险乃至失控，让控制所属的企业有着更大的压力，对投融资的活动安排也很难站在发展其集团整体的战略高度来进行，因而发展企业的多元化不仅会影响其经营的战略多元化发展和专业化的协调，同时，还会导致每个层级、子公司中企业的财务管理方式具有个别内容差异存在其中。
1.2缺少管理财务危机的意识与科学且有效财务监管机制
在我国长期实施计划的经济体制下，特别是其国有企业集团相关的财务人员对于财务管理的概念还较为落后以及其对财务管控机制方面的意识也较为薄弱，在其思想上依旧被老旧的财务制度而影响着，从整体上来看，尽管实行了新会计制度，基本上我国的本土企业对预期的效果都能达到了。然而，因为有些企业集团出现了一些存在失误的会计核算，导致其集团的财务管理混乱现象的产生，对管理企业财务危机的意识非常欠缺，特别是对其并无意识或是所投入监管财务的力度太少，对于如机会成本以及风险价值等一些具有科学性的财务管理的监管系统还没有建立起来，让企业集团出现了资产流失以及整体效益下降的现象。
2.分析了提高企业集团中财务管理的管控模式
2.1层级把关其集权管理资金的创新财务管的控新模式
许多企业集团对分级资金管理都在一直采用着，通过二级公司进行分贷分还，总部管理其二级公司的资金依赖于资金预算。集团在此种管理模式下面很难掌握到二级公司其资金流动的方向，尽管二级公司在资金上有着一定意义的风险，然而由于对集团担保等问题有所涉及，对此集团总部依然存在着连带责任，所以并不能控制住财务所潜在的风险。公司还经常出现随意支配其资金的现象。企业老是发生腐败现象的根本原因在于其财务监管控制的体系有漏洞。资金归集是以集团结算中心的建立为前提的，而且每天运用软件系统进行自动分级的实时归集工作。也就是二级公司中的结算中心是由三级、四级公司的账户资金公司进行归集的，二级帐户也就是二级公司的结算中心，其资金将归集到一级帐户里也就总部的结算中心内。对集团有较大的授信额度的银行是由一二级的联动账户所管理的，而且能和多家的银行进行合作。资金的使用与运行在其自动归集结束后仍旧在二级帐户中，然而对于二级帐户的资金一级帐户对其拥有调动的权利。集团便能对资金的整个存量、流量以及流向进行监控了。此外，对于资金流出的权限还能进行设置，并且实施分组授权以及分级监控。
2.2由“二化”架构完整的财务管控新模式
通过各种手段能够推进其集团的财务管控，其集团财务管控考虑到企业战略定位的方面应当对于企业财务管控的新模式的形成以及其财务管理的决策由资金集约化与预算规范化两方面进行规范。由于所利用的预算规范化的方法很多，企业集团的性质不一样所采用财务管控的手法也会有所不同。起决定作用的在于企业的性质，由于企业收益会直接受到投入与退出的环境与时机的好坏的影响，使得预算实行时会有比较大的改动幅度。所以，首先要利用预算规范化的手法来增强集团下属企业的审核，在企业战略的定位方面引导他们作出准确的决定，在产权代表的身上落实好关于预算的实施力度并且要和他们业绩考核相符合。
增强对集团财务的管控主要在于资金集约化。进行集团财务管控的过程中企业经常面对的难题在于怎样对集团的资金链进行控制管理，有效地对资金进行利用，从而达到集约化进行管理的目的，如果子公司过多的存在于企业集团中，就会存在两大问题，一是由于资金量不均衡，浪费过多资金；二是，由于资金的收益与使用具有较大差别，导致所得的效益不相同。以上问题对于企业集团的长远发展极其不利。所以，先要让其财务管理人员将其观念进行改变，才能让资金集约化的手法得到有效地利用。针对这些问题，通过采用2种方法能够得到解决。第1种方法是通过用市场化的立场进行解决，集团把高于银行的存款利率与低于银行的贷款利率予以子公司，集中起每个子公司中那些闲散的资金，将“汇聚效应”充分发挥出来让成员企业以及集团达到互利互惠，再利用“资金池”的方式集中管理好资金。第2种方法是利用行政的手法进行解决，将资金管理的规范制度给建立起来。运用其行政的手段，让集团与成员企业将资金拆借的活动组建起来，对其闲置的资金进行充分的利用。
3.结语
总而言之，企业集团建立起财务管理模式是个具有系统与科学的工程，我们应当对其理论进行探讨与对实际工作进行不停的完善、总结和摸索，获得真实且有效的财务管理模式，这必定对发展其企业集团公司有着无法估计的推动作用。（作者单位：邯郸金隅太行水泥有限责任公司）
参考文献：
[1]刘伟龙.浅谈集团公司的财务管理[J].湖南财经高等专科学校学报，2005（6）.
[2]赵晟，钱英.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息（科学 教研），2008（18）.
集团财务管理制度范文第3篇
一.严格预算管理,合理安排资金
财务预算是企业完成各项工作任
务、实现企业经济目标的重要保证，也是企业的基本依据。因此，认真做好集团公司的财务预算具有十分重要的意义。为了搞好这项工作，我部组织了属下公司进行了年度财务预算工作，并根据集团公司的业务发展情况，本着”以收定支，量入为出，保证重点，兼顾一般”的原则，使预算更加切合实际，利于操作，发挥其在中的积极作用。在实际执行中，严格按照预算执行，不得随意调整预算，充分发挥了资金的使用效益，确保了企业各项工作的顺利完成。年度集团公司通过费用预算管理，已经取得初步成效，有关费用的指标有明显的下降多少百分比。
二.积极筹措资金，减少利息支出，降低财务风险，保证现金流的正常化
由于体育花园已经全部交付使用，在年是工程结算的高峰期，我部在现有的条件下，挖掘潜力，多渠道筹措资金，并争取到银行的支持，保证到期的每笔贷款还旧贷新的手续顺利完成，确保体
育花园工程款项的支付。同时为保证资金的合理运用，我部与等各家银行签订了“协定存款”合同，从而提高了银行存款的利息收入，并在现金有盈余的情况下，购买一些基金，取得盈利万元。
以往银行借款大部分集中在集团本部，利息费用高企，财务风险过大。为了降低财务费用，我部经过多方的努力，争取到银行一些低利率的贷款，节约利息费用400多万元。为了缓解贷款过于集中在公司总部的情况，我部争取到由世贸公司作为贷款的主体，既降低了集团本部的财务风险，减少了利息费用，又使世贸公司节约了税款开支。
三.重视日常财务收支管理
收支管理是企业工作的重中之重，加强收支的管理，既是缓解资金供需矛盾，发展业务的需要，也是贯彻执行开源节流的方针的体现。为了加强这一管理，财务部建立健全了各项财务制度，使财务日常工作做到有法可依，有章可循，实现管理的规范化、制度化。对一
切开支严格按财务制度办理，对一些款项积极进行催收，使得公司能够集中财力发展业务。通过财务部的认真落实执行，保证了公司业务的顺利开展，极大地提高了资金的使用效益，达到了增收节支的目的。
四.积极进行税务筹划工作
如何在合理的情况下，减少税负，是企业财务管理中永恒的话题。年我部针对集团公司的实际情况，在不违反财政、税法规定的前提下，经过不懈的努力，争取到有关财政、税务部门的理解和支持，合理的减少税负。如把投资大众活动中心的款项转作体育花园征地费用，从而合理地减轻了公司的税负。节约税费万元。
年是集团公司税务稽查频繁的一我部一方面不厌其烦的配合稽查部门的检查，另一方面又要想尽办法做好各种应对的措施，尽量把税务风险降到最低。
五.开展年度绩效评价，完成《企业基础材料》的填报
根据资产经营公司的要求，我部对集团公司年度进行了绩效评价工作。并根据市国有企业监事会的要求，组织属下企业一起完成了《企业基础材料》填报工作。
由于这两项工作反映的是整个企业的内容和对企业经营管理的综合评价，内容涉及的各个领域，要求高，工作量大，作为一个部门去完成这两项工作是一件很艰巨的任务。我部在集团领导的重视和各部门的配合支持下，克服了种种困难，历时几个月的时间，顺利完成了这两项工作，效绩评价工作还得到资产经营公司评价小组的专家的好评。
六.加强会计基础工作，认真做好年终决算和财务分析工作
终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是对企业各项资产的清理，编制会计报表和撰写财务报告等。财务报告是反映企业财务状况和经营情况的书面文件，是集团领导了解情况、
掌握政策和进行经营策略管理的重要资料。为了做好这项工作，我部针对现存的问题，抓紧清理集团内部债权债务，进一步核实了世贸、好世界、广珠股份、装修公司等公司往来款项，解决了一些历史遗留的问题。我部将认真细致地搞好年终决算和撰写会计报告，并对企业财务状况进行详细地分析，总结经营管理中的经验，揭示存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，为集团领导决策提供依据。
集团财务管理制度范文第4篇
红狮控股办〔2012〕240号
红狮控股集团员工内部调动
管理规定
为进一步加强人力资源管理，规范员工内部调动程序，使人才在集团内有序调动，经研究，特制订本规定。
一、适用范围：
集团及子公司(指区域公司、子公司，下同)员工(不含高管人员，下同)调动，必须执行本规定。
二、基本要求：
1、员工内部调动，必须按本规定办理相关手续，否则不得调动。
2、员工内部调动必须事先协商，形成会议纪要(附件1)或其他书面材料，方可办理调动手续。
3、内部调动通知，必须明确报到时间、地点、部门及薪酬级档等内容，便于操作。
4、员工内部调动后，必须及时办理移转档案、社会保险、风险金、职务风险金或变更人员信息等手续。
三、职责权限：
行政人事部门(指行政人事部、行政人事处、综合科，下同)负责内部调动手续办理等相关事项：
1、行政人事部：负责跨区域员工调动手续办理;检查指导区域公司、子公司人员调动;负责其它相关工作。
2、行政人事处：负责区域内子公司之间员工调动手续办理;检查指导区域内子公司人员调动;负责其它相关工作。
3、综合科：负责本公司员工调动手续办理;负责其它相关工作。
四、具体程序：
根据调动内容不同，分为部门(含车间，下同)内部调动、部门间调动、子公司间调动及跨区域调动4类。调动程序：
(一)部门内部调动：
因工作需要，子公司部门员工拟调到本部门另一岗位工作。
1、调动申请：
(1)薪级5级以下人员因工作需要，需部门内部岗位调动的，应填写《岗位调整申请报告》(附件2)，经分管领导同意后，送综合科人事管理员。
(2)薪级5级(含)以上人员(含化验室组长，除中控操作员)，需部门内部岗位调动的，凭任命文件或其他书面材料执行。
2、调动审核：
综合科凭任命文件或审批后的《岗位调整申请报告》，按《员工薪酬级档调整管理规定》确定拟岗位调动员工的工资级档。
3、OA调动会签：
综合科开具《员工调动会签单》(附件3)，并将《岗位调整申请报告》扫描后作为附件。会签流程：
(1)生产线：人事管理员发起—部门负责人会签—分管领导审批—人事管理员归档。
(2)管理线：人事管理员发起—部门(车间)负责人会签—分管领导审批—总经理审批—人事管理员归档。
4、调动通知： 人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》(附件4)，分别通知岗位调整部门、财务(计量)科、系统管理员和调动员工本人。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接。 ②根据岗位变动情况，于7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调动部门执行事项：
①调动后，部门负责人对员工进行新岗位安全、职责、注意事项等方面的培训。
②根据新岗位工作情况，及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
(二)部门间员工调动
因工作需要员工从本部门调到本公司内另一部门工作。
1、调动申请：
因工作需要，拟从其他部门调动员工，应提交调动申请报告，或调动会议纪要等书面材料，经分管领导或总经理审批后，送综合科人事管理员办理调动手续。
2、调动审核：
(1)人事管理员根据子公司组织结构及岗位定编、职责、招聘录用条件，审核调动是否符合公司相关规定。
(2)人事管理员征求拟调出、调入部门(车间)以及分管领导的意见，确定拟调动员工调动后的岗位工资级档。
3、OA调动会签：
综合科开具《员工调动会签单》，并将《员工调动申请报告》扫描后作为附件，会签流程： (1)生产线：人事管理员发起—拟调入、调出部门负责人会签—分管领导审批—人事管理员归档。
(2)管理线：人事管理员发起—拟调入、调出部门负责人会签—分管领导审批—总经理审批—人事管理员归档。
4、调动通知：
人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，分别通知调出、调入部门、财务(计量)科、系统管理员和调动员工本人。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，按时前往调入部门报到。
②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调入部门执行事项：
①调动员工报到后，调入部门应及时对调入员工进行新岗位安全、职责、注意事项等方面的培训;
②根据新岗位工作情况，及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
(三)区域内子公司间员工调动
因工作需要，员工拟调到本区域另一子公司工作。
1、调动申请：
因工作需要，拟从区域内其他子公司调动员工，拟调入子公司组织双方部门(车间)负责人、分管领导、总经理或区域公司负责人等相关人员通过电话、视频等开会，形成会议纪要，并发给相关人员会签。
2、调动审核： 拟调入子公司将会签后会议纪要发到行政人事处人事管理员，行政人事处人事管理员根据子公司组织结构及岗位定编、岗位职责，审核调动是否符合公司相关规定。
3、调动会签：
(1)拟调动员工所在单位分管领导同意后，行政人事处人事管理员将《员工调动会签单》及调动会议纪要扫描件或电子版，通过OA一并发送至调动双方部门负责人、分管领导、总经理及区域公司负责人会签，会签流程：
行政人事处人事管理员发起—调动双方子公司部门负责人、分管领导、总经理会签—区域公司负责人审批—区域行政人事处人事管理员备案。
(2)销售、供应、财务等中层干部调动，以集团任命文件为准。
4、调动通知：
(1)区域行政人事处人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，通知调动双方子公司人事管理员、系统管理员、薪酬核算员、部门负责人、分管领导。
(2)调出子公司人事管理员接到《员工调动通知单》后，通知调动员工和所在部门，做好工作交接，填写《员工工作交接表》(附件5)，发以下部门会签：
①调出部门：调动员工所在部门负责人填写本部门工作交接意见。
②五金仓库：核对工具、安全帽、工作服等领用物品归还情况。
③财务(计量)科：核对有无借款。
④综合科：核对借阅的公司文件资料及领用的办公用品归还情况，核对胸牌、考勤卡、上岗证等回收情况;根据会签部门的意见汇总扣款金额并报工资核算员扣回;若培训协议尚未履行完毕，把培训协议传真(或扫描)给调入子公司。
⑤员工调动工作交接手续办理完毕后，调出子公司综合科将《员工工作交接表》发给调入子公司综合科备案。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，主动与调入子公司联系，按时前往调入子公司报到。
②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调出子公司执行事项：
①综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知本公司系统管理员停用调动员工MIS等帐号。
②综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转到调入子公司。
③综合科人事管理员复印一份调动员工的档案留存，原件密封后邮寄(或交本人携带)给调入子公司。
(3)调入子公司执行事项：
①综合科主动与调动员工联系，告知报到地点、联系人、联系电话及具体行车路线。
②综合科接到《员工调动通知单》后，应及时通知调动员工前往的部门(车间)、安保科、财务(计量)科。
③综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转入本公司。
④综合科人事管理员接收调入人员档案(或重新建档)，补充、完善档案资料。 ⑤根据新岗位工作情况，调入部门及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
(四)跨区域公司员工调动
因工作需要，员工从一个区域公司调到另一区域公司工作。
1、调动申请：
区域公司因工作需要，拟从其他区域调动员工，拟调入子公司应组织双方子公司部门负责人、分管领导、总经理及区域公司负责人等相关人员通过电话、视频等开会，形成会议纪要，并发给相关人员会签。
2、调动审核：
拟调入子公司将会签后的会议纪要发送到集团行政人事部人事管理员，行政人事部人事管理员根据区域公司(或子公司)组织结构及岗位定编、岗位职责，审核调动是否符合公司相关规定。
3、调动会签：
(1)拟调动员工所在单位分管领导、区域公司分管领导同意后，行政人事部人事管理员将《员工调动会签单》及调动会议纪要扫描件或电子版，通过OA一并发送至调动双方子公司、区域公司分管领导会签。
行政人事部人事管理员发起—行政人事部负责人核对—调动双方子公司分管领导、总经理会签—区域公司分管领导、总经理会签—集团分管领导审批—集团总经理审批—行政人事部人事管理员归档。
(2)销售、供应、财务等中层干部调动，以集团任命文件为准。
4、调动通知： (1)行政人事部人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，通知调动双方子公司人事管理员、部门负责人、系统管理员、薪酬核算员等相关人员。
(2)调出子公司人事管理员接到《员工调动通知单》后，通知调动员工本人和所在部门，做好工作交接，填写《员工工作交接表》，发以下部门会签：
①调出部门：由调动员工所在部门负责人填写本部门工作交接意见。
②五金仓库：核对工具、安全帽、工作服等领用物品归还情况。
③财务(计量)科：核对有无借款。
④综合科：核对借阅的公司文件资料及领用的办公用品归还情况，核对胸牌、考勤卡、上岗证等回收情况;根据会签部门的意见汇总扣款金额并报工资核算员扣回;若培训协议尚未履行完毕，把培训协议传真(或扫描)给调入子公司。
⑤员工调动工作交接手续办理完毕后，调出子公司综合科将《员工工作交接表》报调入子公司综合科备案。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，主动与调入子公司联系，按时前往调入子公司报到。
②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调出子公司执行事项：
①综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知本公司系统管理员停用调动员工的MIS帐号及权限。 ②综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转到调入子公司。
③综合科人事管理员复印一份调动员工的档案留存，原件密封后邮寄(或交本人携带)给调入子公司。
(3)调入子公司执行事项：
①综合科人事管理员主动与调动员工联系，告知报到地点、联系人、联系电话及具体行车路线。
②综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知调动员工前往的部门(车间)、安保科、财务(计量)科。
③综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转入本公司。
④综合科人事管理员接收调入人员档案(或重新建档)，补充、完善档案资料。
⑤根据新岗位工作情况，调入部门及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
五、本规定由行政人事部制订负责解释。
六、本规定自下发之日起执行，原规定与本规定不一致的，以本规定为准。
附件：
1、内部调动会议纪要
2、岗位调整申请报告
3、员工调动会签单
4、员工调动通知单
5、员工工作交接表
二○一二年七月十五日
抄送：总经理、副总经理;OA公开发布。
集团财务管理制度范文第5篇
精细化管理手册》学习资料
说明：本学习资料主要是与总公司精细化管理办法不同的内容。其他考试内容请参见总公司下发的《工程项目精细化管理办法学习指南》。如果《手册》与《指南》有不一致的地方，请以《手册》为准。
第二章 投标管理
第六条 标前调查
填空题：公司原则上不得参与具有以下特征的项目的投标：风险不可控的垫资项目;工程进度款支付比例低于80%的项目;合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额15%的项目;以购买金融类产品为中标条件的项目;铁路、公路、市政、轨道交通、房屋建筑、土石方等工程净利润率低于3%的项目;港口与航道工程净利润率低于5%的项目。
第七条 投标评审
填空题：集团公司评审的项目包括:所有国铁项目(含合资铁路);单个标段投标估算或控制价在6亿元及以上的地方铁路、铁路专用线、公路、市政公用、城市轨道交通等项目;单个标段投标估算或控制价在3亿元及以上的港口与航道项目;40层以上或高度100米以上的超高层房屋建筑项目。
第三章 前期策划
第十一条 施工调查 填空题：
1.前期策划的施工调查阶段,营销交底后7天内，公司应组织有关部门进行施工调查。
2.前期策划的施工调查阶段,直属项目由集团公司分管领导或
-1- 片区领导或兼任指挥长的领导牵头，项目管理中心组织，技术管理中心、经营开发中心、安全质量环保部、人力资源部、成本合约部、设备物资部和子(分)公司相应部门和项目部参加。
判断题:项目前期策划的施工调查阶段, 非直属的重特大项目由子(分)公司分管领导牵头，工程管理部组织，技术中心、市场营销部、安全质量部、人力资源部、成本合约部、设备物资部和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。(×) 第十三条 项目管理策划书 简答题：
1.《项目管理策划书》应包括哪些内容?
项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
填空题：
2.授权项目的《项目管理策划书》由项目部负责编制，报子(分)公司相关部门评审，分管领导审核，总经理审批后执行。报集团公司成本合约部备案。
第四章 组织管理
第十五条 项目管理机构及职责 判断题：
1、根据《公司层面项目管理职能》，前期策划管理交底由项目管理中心主责。(√)
2、根据《公司层面项目管理职能》，安全选题管理体系建立由企业发展部主责。(×)
3、根据《公司层面项目管理职能》，物资机械设备数量及规格
-2-
配置由物机部主责。(×)
4、根据《公司层面项目管理职能》，责任成本考核由财务部主责。(√)
第十六条 建立标准化流程
填空题:集团公司建立项目管理标准流程。项目管理工作主要包括21类，每一类管理工作又分为若干业务流程，共包括88项业务流程。
第六章 后台管理
第二十六条 关键要素、资源后台集中管控
简答题：集团公司、子分公司与项目部管控的关键要素有哪些? 答:1.集团公司通过制订《企业内部定额》并定期更新劳务分包控制价格、发布更新材料价格、机械及周转材料租赁价格，材料损耗率、机械使用率控制指标和三级管理机构的定编定员数量及管理费指标等对项目成本实施控制;通过制订《临时工程建设标准》、审批重难点方案及措施工程数量等对项目的临时工程及重难点工程的措施成本进行控制。
2.各子(分)公司通过工料机合同的最终签订、工料机结算的最终审批、工料机费用的最终支付落实项目直接成本的后台集中管控。
3.通过目标责任成本的激励考核机制，促使项目部充分发挥主观能动性，从施工生产组织、单价谈判、数量控制、经费控制方面挖潜，降低成本。
第七章 合同管理
第二十八条 合同管理原则
填空题：合同管理原则中的统一管理原则，是指集团公司根据股份公司要求制定强制性合同范本、授权书文本，项目部必须严格按合同范本、授权书文本起草，并根据《集团公司合同管理办法》
-3- 严格合同的统一管理，所有合同一律由子(分)公司(集团公司指挥部)统一签订。
第三十二条
例外管理
填空题：发生例外事件时，由项目部起草报告，对于超出子(分)公司限价的例外事件，由子(分)公司层级审核、批准;对于超出集团公司指导价的例外事件，经子(分)公司层级审核后报集团公司审批，例外事件必须按批复标准执行。
第八章 成本管理
第三十三条 成本要素管控 简答题：成本管控应遵循哪些原则? 答:(1)前后台共管原则。根据本手册明确前后管理内容与职责，形成完善的共管机制。
(2)核心定位原则。项目管理以责任成本管理为核心，即在各项明确任务和责任的同时必须明确最高费用限额的原则。
(3)三全原则。通过有效的激励约束机制实现对项目责任成本全员、全过程、全覆盖管控原则。
(4)经营盈亏与管理盈亏实施分离的原则。将经营投标的盈亏与项目管理的盈亏进行分离，便于统一控制和考核的标准，防止和杜绝因经营和管理的责任不清而使项目效益流失。
(5)市场导向原则。责任成本测算和管控应充分体现市场导向原则，价格及效率应达到直至超越同行业市场先进水平。
第四十一条 责任成本计价
简答题：请简述责任成本计价的主要依据与程序。
答:1.责任成本计价的主要依据:公司批准的责任成本单价、经公司审核确认的工程数量和相关费用标准。
2.责任成本计价程序:项目部按季度编制项目《责任成本验工计价表》，报公司审批，由公司工程部门核定工程数量，公司成本合
-4-
约部门核定收入。项目责任成本计价收入应由公司总经理批准。
填空题：1.工程项目的成本管理中,要求责任成本计价须分别对业主(或局指)已计价数量、超前计价数量、滞后计价数量三部分编制责任成本计价额，项目现场经费和税金分别按责任成本直接费完成比例和对业主(或局指)已计价比例计取。
第九章 物资管理
第四十八条 物资供应商管理
多选题：根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、集团公司、子(分)公司分级、AB分类管理。其中A类采购物资包括：(ABCDE)
A、钢材;
B、水泥、粉煤灰、混凝土外加剂; C、防水材料、土工合成材料;
D 、高强度螺栓、桥梁及桥梁结构材料; E、钢轨结构材料、电缆。 第五十条 物资验收检验与结算
单选题：项目物机部按照采购合同对当月采购的物资材料进行结算，须经项目物机部、工程部、成本合约部等业务部门联合会签的资料包括：(CDE)
A、已交货且未结算物资的全额发票(增值税发票); B、运杂费发票 C、材料费用计算单 D、材料点收单 E、材料验收凭证
第五十一条 物资使用与盘点 2.劳务企业的物资发放。
-5- 单选题：物资使用与盘点规定中,劳务企业的物资发放要求有权领料人为劳务企业“法定代表人”或“法定代表委托人”。
第五十二条 物资核算
填空题：项目部应对劳务企业或作业层施工用主要材料消耗进行准确的月核算、定期考核;分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。对于因超耗控制不力易形成较大额度的违约责任赔偿的，应采用即时核算即时追究责任的办法，以此消除责任性超耗与浪费，如钻孔桩扩孔率超灌混凝土控制、隧道责任性超欠挖控制、模板周转次数和使用时间的控制等。
第十一章 分包管理
第六十六条 劳务企业使用
判断题：凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。评标结果报子(分)公司分管领导审批确定中标单位，发出中标通知。(×) 第六十九条 分包结算 填空题：
1.分包结算必须实行业务部门联合会签制度，各部门必须对应各自业务范围签署量化审核意见，项目部审核完成后报公司审批。
2.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要在约定工程完成后2个月内与劳务企业办理末次结算，按程序报子(分)公司审批后，由子(分)公司签订《末次结算协议》。
第十七章 财务管理
第一百一十条 合同保函及保证金 单选题：
1.项目部成立前，开立保函的申请由公司( A )向公司财务部递交。
A.经营开发中心 B.项目管理中心 C.技术管理中心 D.成本
-6-
合约部
填空题：
2.对于中标项目，待项目部组建人员到位后，公司经营开发中心向项目成本合约部移交与该项目有关的全部保函台账，保函确认失效前的后续管理由该部门负责。
第一百一十二条 资金管理
简答题：根据工程需要，项目部应上报公司资金使用计划和拨款申请表。项目资金根据性质不同分为A、B、C三大类，请说出ABC类分别指哪些: 答:A类资金为项目部应上缴公司的效益资金、五险一金、固定资产折旧、内部资产使用费、由公司垫付的各种款项及前期费用等等;
B类资金为税金、现场经费(扣除代垫款)等;
C类资金为材料费、设备租赁、劳务分包等各项施工生产性的资金支出。
第一百一十三条 债权债务管理
判断题：如业主超合同规定的付款期一个月以上仍未付款，项目经理应将此情况上报公司领导，说明原因。子(分)公司领导如判断应停工，即通知项目部实施停工。(×)
集团财务管理制度范文第6篇
我国财务总监的委派模式分析
作者：毛慧芳
来源：《沿海企业与科技》2005年第02期
[摘 要]财务总监委派制是一种有效的会计监督模式，它已在我国大部分省市试行并取得了一定成效。但由于国家没有相应的法规，各地的委派模式各不相同。文章就各地委派模式加以归纳总结并对各模式的优缺点和适用性进行了分析，以更好地完善财务总监委派制度。
[关键词]会计监管;财务总监;财务总监委派制;委派模式
[中图分类]F233