全面预算的问题及对策范文第1篇
随着现代企业制度的建立和完善，很多企业都开始引入全面预算这一现代企业管理手段，全面预算对现代企业的发展起着举足轻重的作用，企业实施全面预算加强了企业目标与战略的契合度，促进了部门之间的交流与沟通，也为绩效考核提供了数据支持。
（一）全面预算对企业经营管理的计划作用
“凡事预则立，不预则废”全面预算在企业管理中的作用从某种程度上讲是一种计划，企业通过全面预算的编制，可以将其战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划。通过规划，企业的管理层也可从不同的角度对企业的发展提出想法，为实现企业的战略目标提出意见和建议。
（二）全面预算的沟通与协调作用
企业通过全面预算的编制工作，能够有效改善企业内各单位之间的沟通，如企业的总目标和子目标、部门之间目标的协调。各部门可利用预算编制这一契机进行相互的计划和需求沟通，并能及时客观地评估其他部门的计划和需求对本部门计划和需求的影响。
（三）全面预算的控制与监督作用
企业通过定期或者不定期对预算执行情况的分析，使企业可以发现经营中存在的风险或新的增长机会，从而采取措施降低风险或抓住机会，以促进企业最终目标的实现。
（四）全面预算的考核与评价作用
企业通过全面预算制定的各项指标，通过全面预算与绩效管理的结合，是对各部门和各级员工绩效考核的主要依据，使部门和员工的考核正直做到“有章可循，有法可依”。
二、当前商业企业在全面预算实施中所面临的问题及原因
（一）预算基础工作差
由于全面预算涉及到公司上下各个部门及人员，而人员的知识结构、所处岗位等各不相同，造成人员对全面预算工作的认识不尽相同，大多人认为全面预算只是财务部的事，自己的工作与全面预算工作没有关系，在全面预算编制中不愿或不懂得如何配合。另外，公司对于全面预算工作很少投入，不管是在培训上还是在相关软件系统上都不愿做过多财力上的投入，只是让财务人员对公司各部门进行一些小范围的培训，很难达到预期目的。
（二）企业领导层的重视度不够
由于商业企业的大部分高层领导都来自于招商、运营等业务部门，缺少对于全面预算工作的认知，片面认为预算工作做了就行，不能跟企业的战略有效结合。在高层领导的不重视的情况下，其他部门在全面预算编制过程中，只是为了完成任务而做，数据的真实性和严肃性大打折扣，最终导致预算的编制不能达到预期目的。究其原因是企业所有者眼光看不到全面预算为企业带来的经济效益和长远的好处。
（三）预算松弛现象普遍存在
商业企业大多采用增量预算法，以上年的销售额及租金等收入为基础，分析编制下一年度的收入目标，一旦上年数据不够准确，下一年预算肯定会出现误差，且有可能误差再次被放大。另外，业务部门为了能够完成年度考核任务、拿到考核奖金等原因，会出现“留一手”的情况，对测算出来的指标打折后作为预算指标上报。如果企业决策层不能了解这些情况，就会对预算年度的经济指标出现决策失误。造成预算松弛的主要原因是有关部门及人员对自身的工作要求偏低，不愿为自己设定有一定难度的指标，以免影响个人的考核和利益。
（四）预算目标反映不全面
商业企业这几年面临电商冲击、经济下行、同行竞争加剧等不利因素，很难对较长时期的目标进行相对准确的预估，大多数企业只能预估三年以内的目标，且是由部分高管人员参与制定的，很少让具体实施的人员参与。因此，从决策目标的制定到具体执行的整个过程，决策目标无法全面反映在预算目标上，预算目标和企业全体员工的绩效考核也就无法得到充分的反应。造成预算目标反映不全面的主要原因有：企业没有全员参与、全面覆盖、全程跟踪。
三、加强企业全面预算的应对措施
（一）加大对全面预算参与人员的培训工作
开展全面预算管理培训主要目的有：第一提高全员对全面预算管理的认知和理解，第二讨论各部门参与全面预算管理的关注点和难点问题，第三通过培训讨论分享全面预算的编制经验。在预算的各个环节中，业务计划书的编制和执行、管理层对全面预算和企业战略的理解是非常重要的环节，也是预算编制的科学性和准确性的重要保证，因此预算培训应重点对企业的业务人员和管理层进行培训，而非把重心放在财务人员当中。对于业务人员，需要培训具体的编制方法;针对管理层则需要培训预算与战略的联系，以及如何以全面预算作为工具提升企业管理。
（二）使管理层认识到全面预算对企业的重要意义
对于管理层不重视全面预算工作的情况，可以引入行业内成功企业的案例，请成功企业的管理人员给本公司管理层“现身说法”，使管理层充分认识到编制全面预算的必要性和紧迫性，再通过成功企业编制全面预算给企业带来的效益展示，使企业管理层能够充分认识全面预算的对于企业管理的实际意义，通过自上而下重视预算，最终达成比较良好的预算编制、执行、分析、评估环境。
（三）优化预算编制方法
对于预算松散现象，可以从两个方面进行优化。一方面，优化预算编制方法，合理确立预算目标。员工是预算的具体制定者、预算的执行者，最终也是预算制度的被考核者。因此，预算管理工作应贯彻“以人为本”的理念，从员工的价值观念上降低预算松弛。另一方面，完善基础数据的收集渠道。基础数据是企业决策和管理的基础，也是企业产生预算松弛的外因。企业领导层应充分认识到基础数据的作用，改进数据收集渠道和相关流程，从制度上保证数据的真实性。
（四）科学设定预算目标
企业进行预算管理就是要达到某种目标，即预算目标。大多企业都只是从经济角度制定预算目标，而没有结合企业发展的战略目标，这样就导致预算目标不能适应企业战略。因此，企业在制定预算总目标时必须结合其发展战略，并用战略目标指引预算目标的制定。其次就是要细化预算总目标，企业将预算总目标中的各类指标进行分解，落实到内部的各个责任部门，由部门再细化分解目标，落实到具体的工作组或工作岗位，这样就实现了预算总目标的细化分解。
四、结束语
商业企业作为一个在国民经济中连接上下游的关键性行业，面对当下的经济环境，如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，全面预算在管理中起着非常重要的作用，精细化管理、降本增效都离不开全面预算工作的支持。但是如何在全面预算实施过程中科学编制预算、正确使用预算、及时分析预算，使全面预算正直发挥其作用，是目前摆在商业企业面前的一个重要问题。商业企业唯有通过不断创新预算管理手段，结合本企业的市场地位和实际情况，积极推进全面预算的有效实施，发挥全面预算的指导作用，有效降低企业运营成本，才能使企业在目前的市场竞争中立于不败之地。
摘要：实体商业企业目前面临电商冲击、经济下行、同质化竞争加剧等不利因素影响, 精细化管理成为一种必然, 全面预算作为一种现代化管理工具在商业企业得到广泛运用, 为商业企业在计划、控制、考核等方面发挥了积极作用, 但在实施过程中也存在一些问题。本文就商业企业全面预算实施过程中存在的预算基础工作差, 企业领导层重视度不够, 预算松弛现象普遍存在, 预算目标反映不全几个问题以及其产生原因进行分析, 并提出了企业加强全面预算的应对措施, 从而促进企业健康发展。
关键词：商业企业,全面预算,目标设定,优化
参考文献
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全面预算的问题及对策范文第2篇
电子产品制造业作为电子信息产业的基础与支撑, 是我国新一代信息技术产业集群发展规划的重点内容。究其原因, 主要是通过大力发展电子产品制造业, 往往可以集聚发展新一代通信电子产品, 利于促进国家电子信息产业的深化发展, 尽早实现科技强国目标。现阶段, 随着电子产品的爆发式发展, 有效助推了电子产品制造业的进一步发展。在这样的发展背景下, 电子产品制造业唯有不断强化内部发展驱动力, 确保经营管理体系的合理性与科学性, 才能够迎合市场经济的发展趋势, 实现长足发展目标。而目前全面预算管理已处于企业内部管理控制的核心地位, 必须加以重点执行与管理。
一、全面预算管理的基本内容理解
全面预算管理是一个全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。以企业战略目标为导向, 采用适应的编制方法, 对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行预测和筹划, 并因此对企业资源进行相应配置, 对过程进行监督和分析, 对结果进行评价和反馈, 不断规范、改善和调整企业经营活动, 减少企业经营风险和财务风险, 推动企业战略目标的实现[1]。
二、电子产品制造业全面预算管理的综合概述分析
(一) 主要内容
电子产品制造业生产过程通常会运用到较多技术资源与设备资源, 生产成本较大。随着社会科技的不断发展, 电子产品制造业无论是加工模式、还是制造工艺均明显加强, 对于技术、工具、工艺的要求也就愈加严格, 而且产品更新换代的周期越来越短。如此一来, 企业涉及到的生产成本会明显增加。为确保企业经营管理效果不受损, 往往需要内部管理人员开展全面预算管理活动, 不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡[2]。
(二) 组织结构
一般全面预算管理的组织体系分三个层面:决策层面、管理工作层面和执行层面。全面预算管理层级与企业内部层级一致。在决策层面会成立预算委员会作为全面预算管理专门机构, 由公司经营班子以及各主要部门负责人等组成, 主任由公司总经理担任;管理工作层面为预算管理小组, 由公司供应链、研发、生产、营销、投资、人力资源、审计、财务、企业管理等业务与职能部门负责人组成, 负责组织公司或子公司全面预算编制、报告、执行和日常监控工作;执行层面为公司及各子公司内部各业务单元 (事业部) 、职责部门, 各层级预算执行单位应当在预算管理小组的统一指导下, 组织开展全面预算工作, 严格执行经批准的预算方案。
(三) 具体流程
全面预算流程主要以全面预算编制流程与全面预算执行流程为主。其中, 全面预算编制工作中企业应在相关战略规划的指导下, 认真分析预测未来经营环境和形势, 按照先进性与可行性兼顾、整体规划与具体计划衔接和外部市场环境与企业内部条件结合的原则, 经过综合评估后确定科学的预算目标。合理配置内部资源, 实行总量平衡, 通过由下而上、由上而下的过程, 做好预算目标分解、协调和落实工作。在预算执行过程中, 年度预算指标细化为季度、月度预算, 层层落实预算执行责任, 将细化的指标作为预算期内组织、协调各项经营活动的依据。每月分析预算实际完成情况以及制定好年度预算剩余月份的预测数据, 并根据实际预测数据与年初制定的数据进行综合对比, 明确企业当前面临的经营问题以及提出解决方案和措施。另外, 执行过程还需要全面预算考评制度的支持, 需要针对年中与年末的全面预算管理情况进行考评, 并以全员考核、审核为具体考评对象。
三、电子产品制造业全面预算管理存在的主要问题
目前, 全面预算管理认知匮乏、工作实施难度大、执行控制力度薄弱、管理组织体系不健全等问题俨然成为当下制约电子产品制造业全面预算管理有序开展的关键重要因素。究其原因, 主要是因为企业管理阶层对全面预算管理的认知有误区, 认为预算与公司的战略关系不大, 缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化[5]。再者, 预算管理和预算目标体系不健全导致内部工作人员无法对该项工作进行认真贯彻与全面落实, 工作效率不高。再加上受到外界环境变化的影响, 全面预算管理内容很容易出现变更, 无疑是给日常实行添加实施难度[3]。
与此同时, 内部监督控制力度不足, 预算执行信息反馈滞后多会引发全面预算管理执行力度薄弱的问题。除此之外, 管理组织体系不健全会造成执行预算、控制预算、分析预算以及考评预算等环节存在不同程度的隐患问题, 会严重降低企业实行全面预算管理的有效性与高效性。长此以往, 企业经营效果与管理效果很难达到预期目标, 甚至会对企业经济效益造成不良影响, 必须加以及时解决。
四、电子产品制造业全面预算管理工作的优化措施分析
(一) 健全全面预算管理体系内容, 加强管理人员的认知程度
若想确保企业全面预算管理得以顺利开展与落实, 领导人员就必须加强企业内部人员对于全面预算管理的认知程度, 厘清全面预算与战略、计划与考核的关系, 明确实施全面预算管理应当遵循的原则, 例如:战略导向, 科学规划;目标管控, 分级实施;注重实效, 防范风险;责权对等, 总量平衡等, 为全面预算管理体系内容的健全发展提供基础保障。
通过发布《全面预算管理办法》来规范预算管理工作, 一般包含预算工作组织、全面预算编制、全面预算内容、预算执行监督与调整以及预算考核。其中预算工作组织的设立需要关注全员参与而非仅财务部、机构的健全和相应职权的合理性;全面预算编制需要关注预算执行单位的全部经营活动纳入全面预算编制范围以及结合各自的经营特点, 合理设计基础指标体系, 注重预算指标的相互衔接而非仅“利润”指标;全面预算内容重点强调根据公司统一预算报表格式和编制要求, 编制年度全面预算报告。
(二) 加强预算执行过程的监督管理效果, 实现全面预算管理目标
确立好全面预算目标之后, 往往需要将目标内容分解、下达至各个预算责任部门当中。在预算执行过程中, 切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督, 对超预算资金追加审批程序和权限要予以明确, 同时建立企业全面预算报告和分析制度, 优化预算管理信息化系统工具, 对影响全面预算执行的情况能及时进行跟踪监测和反馈, 及时分析预算执行差异原因, 并采取相应的解决措施[4]。
(三) 规范与优化全面预算绩效考核制度, 贯彻与落实全面预算管理指标
在全面预算绩效考核制度方面, 建议管理人员应该在每季度末或者预算年度后, 根据每月预算执行情况做好相关审核工作, 并确立合理的审核数据作为参照数据执行绩效考核工作。举例而言, 按照《考核责任书》规范要求, 执行奖惩计划, 以期可以提高员工主观能动性, 为全面预算管理工作的执行效果提供保障。
五、结论
总而言之, 通过实行全面预算管理, 企业内部驱动力基本上可以得到合理配置, 实现组织协调性、平衡性的经营管理要求。对于电子产品制造业而言, 通过实行全面预算管理, 可以使企业的长短期目标、战略和年度行动计划很好地协调, 可以为企业后续发展提供资源优势与管理优势。针对于此, 管理人员必须充分运用全面预算管理手段, 并且在实际工作中不断提升预算管理水平, 最大限度的实现管理效果, 力求企业得以在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 实现长足发展目标。
摘要：制造业作为我国支柱产业之一, 往往会对国民经济的发展水平产生直接影响, 具有重要的推动作用。结合以往来看, 电子产品制造业涉及到的生产内容众多, 多以应用电子设计、自动化工具开发、芯片加工等生产工作为主, 投入固定资产设备与研发技术资源较多。针对于此, 企业需要利用全面预算管理这一管理工具, 立足企业战略规划, 接合企业生产实际情况, 指导和分配资源以达成企业经营目标和战略目标。
关键词：电子产品制造业,全面预算,管理问题,优化对策
参考文献
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全面预算的问题及对策范文第3篇
自2004年以来, 尽管管理水平有所提高, 但大多数企业管理都强有力地实施了全面预算管理系统。但是, 由于中国大多数企业对综合预算管理缺乏了解, 整体预算管理体系还不够完善。最后, 在实际实施中, 公司经常遇到一些问题, 例如:预算编制方法单一, 陈旧, 企业战略目标与预算管理不相容, 企业缺乏双向反馈机制, 企业缺乏有效的控制和评估机制。目前, 我们需要了解并理解全面的预算管理。首先, 明确概念, 梳理全面预算管理的基本理论, 并对其作用进行分析, 明确全面管理信息化的定义;其次, 从转型视角, 分析了综合管理的应用现状, 总结了我国集团企业信息化管理建设中存在的问题, 结果发现, 预算管理中预算编制问题的解决方案更为突出;第三, 结合实施状态分析找出问题, 并提出相应的解决方案。
一、分析全面预算管理研究的作用
一般而言预算管理系统存在四个阶段:分别是预算编制, 预算批准, 预算实施和预算监督, 又称“循环预算”。主要任务是分析和评估上一年度预算的执行情况, 并在实施今年预算的同时编制下一年度的预算。
(一) 什么是全面预算管理制度
综合预算管理系统主要包括全面预算和业务预算, 其中包括主要预算和其他业务预算。总预算基于公司指定的战略要求和发展计划, 业务预算作为提高运营利润的基础。核心是通过改变现金流量进行预算, 并以合并报表和其他业务报表的形式反映出来。全面预算管理系统通过预算报告, 在预测和决策的基础上合理分配公司及其子公司和子公司的各种资源。围绕公司战略目标对预算执行情况是否可以接受, 是否达到预期效果等进行考核, 这样一来, 公司的生产经营活动被有效地调动起来, 预算报告中所要求的经营目标也被高效地完成了。
(二) 全面预算管理制度对企业发挥的作用
第一, 全面的预算管理阐明了企业管理的目标。整体预算在企业运营周期内的业务预算以及决策预算中表现出来, 反映了企业一段时间内的总体目标策略和分配到每个执行部门的具体目标。因此, 对企业各部门的职责和各种业务管理的统一管理是一个明确的计划。
第二, 综合预算作为企业内部协调管理的有效工具, 将公司的生产、销售以及其他相关工作整合到一起, 并在公司计划中实现有效统一。公司可以为有限的资源做出最佳安排, 避免资源浪费和低效使用, 实现企业资源利用最大化。
第三, 全面预算是企业业绩评估的主要依据。企业总体预算中的一些明确指标作为企业内各部门业绩评估的主要依据, 对企业部门业绩考核发挥着至关重要的作用, 根据公司的财务预算指标, 可以评估和反映企业不同部门的绩效。
第四, 通过全面的预算管理系统, 我们可以了解预算对企业的重要性。公司的预算方法有很多种, 全面预算对预算目标的实现发挥着不可替代的作用, 使整体预算管理的有效性得以实现。企业为实现总体目标, 以成本效益原则为导向, 从实际情况出发, 选择最有效的预算方法 (固定预算、弹性预算等) 。
第五, 全面预算管理制度是企业可持续发展战略的保障。在明确战略目标前提下, 全面预算管理的成功实施是企业发展的关键和前提。企业应建立多层次、全方面的预算管理组织体系、明确各单位和各部门之间的权责关系, 切实加强领导和组织能力, 也可以建立预算委员会, 实现专业化管理。为激励经营者和员工的工作积极性和创造性, 企业作为一个整体, 应将预算的实施与两者的经济利益相挂钩, 以奖罚机制为标杆, 形成权利与义务共同体, 最终实现企业的可持续发展。
二、全面预算管理中存在的问题
(一) 预算编制缺乏合理性
目前, 有些企业因为制度的不完善或缺乏预算编制意识, 造成预算编制过程缺乏调查分析, 以至于在预算编制方法的选择上没有与企业实际情况相匹配, 有些企业甚至直接使用简单的增量预算, 这导致财务预算与实际情况之间存在很大差异。预算计划的可行性较差。而又或者是出现预算编制后缺少配套的预算考核制度, 使得预算编制没有发挥其作用, 导致全面预算管理也没有任何意义。
(二) 全面预算执行管理不规范
在预算的实施过程中, 往往一些企业不是很注重预算执行控制管理系统的安全有效性, 而他们对于实施管理主要基于事后控制, 而忽略事前和事中的控制。缺乏预先和实施过程中的调整将无法在实施偏差后及时调整和纠正, 而导致预算计划难以实现。由于预算的调整具有较强随意性, 通常以领导者主观意愿为主, 一些企业在财务预算的实施过程中缺乏财务预算严肃性的意识, 对财务预算调整和审批程序意识不强, 将造成财务收入和支出的管理混乱。此外, 在预算执行过程中, 无论实际情况如何, 一些企业预算实施都过于教条化, 有些企业的预算过于宽松。相反的, 当预算执行得过于严格时, 会严重损害员工的工作积极性和创造性, 从而对企业管理活动产生不利影响。预算执行过多将导致预算控制无效, 预算拨款将远远超出预期。
(三) 全面管理信息化应用不规范
全面管理信息化缺乏信息可追溯性查询功能, 存在资金管理和管理过程不当等问题。适应性低, 综合预算管理缺乏执行控制和深层差异分析, 财务决策支持不利, 导致信息过载。同时, 预算管理缺乏有效的实时监测, 报告和分析机制, 缺乏对各种系统信息, 超载和折旧信息的有效整合和分析。
(四) 预算管理侧重于成本和费用的控制, 而对收入的实施不够重视
有些企业将总预算视为成本和费用控制工具, 但没有相应的收入控制措施, 预算周期内缺乏预算监督和控制。在预算周期快结束时才进行预算管理, 通常会伴随着收入全部出现在年底的现象发生, 甚至出现收入虚增的情况。
三、企业财务预算管理制度对策研究
(一) 完善预算管理的编制
由于市场外部环境的不确定性, 商业活动发生着巨大变化, 因此, 在编制和管理总预算时, 企业应提前进行市场研究以及企业内部评估与分析。在具体的编制过程中, 可以以滚动预算和灵活预算的财务预算模型为基础, 进而维持预算连续性, 并且从动态发展的角度考虑, 使公司的最新发展目标和长期战略目标得以实现;灵活的预算编制可以提高预算的灵活性和适应性, 适应市场经济的发展趋势, 从而提高整体预算的准确性。
(二) 强化企业预算的执行与控制
完成企业全面预算后, 应建立健全管理机制, 加强预算实施过程中的监督, 并进行规范。首先, 企业预算管理部门应向企业主管部门明确预算管理任务, 根据不同部门的工作性质提出不同的预算管理执行目标。其次, 预算金额管理在预算执行控制管理方法中是不可或缺的, 预算管理中应采用项目管理和数量管理相结合的方式。预算管理者在管理中应根据企业当时的实际情况以及市场经济发展趋势适时对预算实施进行检查、修订以及调整, 关键是要严格执行企业经济活动中的核定预算, 对于日常经营、结算、信贷等业务资金严格进行规范, 确保所有资金和费用都符合预算要求。当企业内外部环境没有重大变化, 企业为确保预算的顺利实施, 有必要对人力资源、物力资源、财力资源等进行适当“微调”, 以维持整体平衡。
(三) 规范企业财务预算的调整机制
在实施公司预算的过程中, 企业管理部门应对各部门预算执行与预算目标之间的差异进行分析, 明确预算与差异原因之间的关系。正确纠正预算执行中的各种问题, 保持财务预算的严肃性。当出现特殊情况, 企业主管部门决策受到限制, 需提交申请, 逐项审核、审批, 确定预算调整计划, 进而实现预算调整及修改。
(四) 优化预算的考核激励机制
为确保财务预算真正在企业经营的监管和约束中发挥作用, 有必要建立相应的企业预算管理评估和激励机制。遵循目标、激励、及时性和评级评估的原则, 根据适当的评估指标, 在组织内全面收集需要评估的信息, 通过比较企业财务报表的关键指标和实际情况, 以评估指标为标准, 测出各部门的评估结果, 相应的, 企业应制定切实可行的部门和岗位奖惩措施, 从而加强部门之间的竞争以及激励机制。对企业各部门进行有效监督, 积极实施预算计划, 分析差异并揭示原因。另一方面, 通过适当的奖惩制度, 分析预算执行差异中的主观因素和客观因素, 提出财务对策, 并根据需要调整每个时期和单位的预算计划。
(五) 确定预算后, 所有部门和单位必须严格执行预算报告
公司预算执行人应根据具体预算要求编制季度和月度滚动预算, 并组织定期会议, 例如每周预算安排和每月预算执行分析。预算还需要提高业务经理和一般员工的预算意识, 根据各自的工作任务向预算目标靠拢, 并且企业作为一个整体, 部门之间的协调也非常重要。现如今, 政府预算组织已经实施, 为了提高预算编制的科学性和可行性, 有必要完善部门内部控制制度。提高内部控制意识, 完善内部控制制度, 认识内部控制的重要性, 划分内部审计在内部控制中的作用。建立健全公共财政标准体系, 建立科学、动态的调整机制, 坚持实事求是的原则。加强对主管部门两级或三级的金融监管, 同时自身需要坚持厉行节约, 优化财政支出结构, 规范项目管理, 深化预算管理改革, 更好地改变资金转移系统, 实现闲置资金的共享和优化, 提高资金使用的效率和效果。
(六) 预算的业绩评价功能和激励功能可以由“标杆管理”等其他方式代替
企业可以用标杆法来对业绩目标值进行评价, 进而进行激励, 通常有竞争性、非竞争性、内部标杆这三种可选择的标杆。标杆管理作为一种业绩评价和激励的工具, 在企业预算管理领域起到以下作用:第一, 使企业经营预测、预算目标设定更加合理, 行业对标作为一种手段, 在确定预算目标和控制预算执行偏差方面发挥着至关重要的作用, 并且有利于提高预算管理的有效性;第二, 通过行业对标, 可以形成一个反应机制, 通过对预算企业与其他先进企业进行对比, 形成差距, 并进行分析, 进而发现预算企业自身经营管理中存在的不足之处, 从而进行改善;第三, 以业绩的持续改进为着眼点, 标杆管理发挥着无可替代的重要作用, 需要根据市场经济环境的变化适时进行预测和政策调整, 进而将其与“滚动预算”进行相互配合使用。
摘要：随着我国经济水平的不断发展, 预算管理在各行各业的发展中发挥着不可或缺的作用, 全面预算管理能够有效促进经济发展。企业全面预算管理研究可以完善内部约束机制, 规范财务管理行为。本文探讨了企业全面预算制度存在的问题并提供了相应的对策建议。
关键词：企业全面预算制度,企业管理,企业制度建设
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全面预算的问题及对策范文第4篇
(一) 有利于房地产企业更好地制定完善的企业发展规划目标
房地产企业全面预算管理体系的完善, 有助于企业更好地掌握内部发展情况, 规范好财务管理, 从全局的角度来分析和制定房地产企业的发展战略计划目标, 按照编制预算的内容, 战略目标与预算相联系。全面预算管理是保证编制预算的科学性和规范性, 企业通过全面预算管理的目标能够及时地了解各企业和部门的工作情况, 便于做员工的绩效评估, 能够保证房地产企业员工绩效和惩罚体系的客观性, 保证公正管理员工, 更有利于企业制定完善的发展规划目标。
(二) 建立全面预算管理制度有利于房地产企业提高管理水平, 同时增加企业抵御风险的能力
由于房地产企业特殊的性质, 项目耗费的时间长, 成本高, 所以全面预算管理很重要, 它能够规范管理财务制度, 行业竞争和宏观政策调控的不确定性导致企业需要增加抵御风险的能力, 对风险进行评估, 设置风险预警机制, 有助于提高企业管理水平。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
(一) 全面预算管理制度不健全, 意识不强
房地产企业在经营过程中, 一味地追求经济利益最大化, 因此就忽视了全面预算管理工作, 认为这只是财务部门的事情, 对预算管理不重视, 管理者的思想意识决定企业员工的工作态度, 因此整个房地产企业内部都没有全面预算管理重要性的工作氛围, 编制预算的时候, 其他部门很少参与, 而财务部门都是凭借经验注意行事, 因此预算编制以后缺少企业发展的实际效果, 形式化的存在与企业中, 这种片面的预算编制会给企业带来风险。同时由于房地产企业的多样性特点, 行业标准没有统一的固定, 预算的准确性低, 实际的预算作用发挥不出来, 这种情况下编制的全面预算制度不健全, 与实际的作用相差甚远, 还需要房地产企业提高思想认识, 不断完善预算制度。
(二) 缺少全面预算的执行体系, 考核和监督机制不健全
房地产企业的数据量大, 预算数据很多, 而且复杂, 这都是房地产企业内部控制管理的重要内容, 但是由于企业的内控制度不健全, 不能还建立完善的全面预算管理机制, 因此预算的执行体系与企业发展的实际不相符, 预算的管理的实施效果发挥不出来, 一部分房地产企业的预算监管体系形式化存在, 企业管理者缺少重视, 在进行单位考核的时候, 普遍的制度不能完成既定的目标, 考核不到位, 影响企业工作人员的工作积极性, 全面预算制度不完善, 责任划分不清晰, 内部考核和监督机制没有制度的约束, 导致预算编制质量差, 需要房地产企业加以重视。
(三) 缺乏完整的全面预算标准, 缺乏合理的编制预算依据和方法
房地产企业的全面预算编制方法陈旧, 大都是凭借经验主义编制每一年年初的预算, 没有对市场经济状态和企业发展的实际情况和企业发展计划做深入的分析。而企业房地产企业的产品层次要求高, 种类繁多, 所以预算的标准很难统一, 这种随意编制预算的方法, 会影响到预算的编制效果, 这也是房地产企业缺乏科学的编制预算的方法导致的, 一些企业为了缩短工期, 提高工作进程, 边修改图纸, 边进行施工, 这就导致预算的结果与实际不符, 过程中的财务信息之间差距大, 不利于工期结束以后对预算的评估, 预算就失去了自己的作用。
(四) 全面预算的预警机制不健全, 预算与核算分离, 缺少信息化的预算工作人员
编制全面预算是与房地产企业的核算有关系的, 核算的结果直接验证了预算编制是否科学, 编制的执行效果, 这些数据都用于企业的经营和项目的分析, 预算与核算之间差距增大, 企业的全面预算预警机制不健全, 在发现了问题以后, 不能及时的发现预算的风险, 影响企业的项目质量和经营进程, 严重情况会致使企业项目产生严重的损失。而企业的预算工作人员也影响预算的效果, 预算人员工作能力不能满足现代企业的要求, 信息化技能缺失, 工作缺少创新意识, 企业的预算增加执行难度, 不能对全面预算做及时的分析。
三、完善房地产企业全面预算管理的对策
(一) 提高企业全面预算管理的意识, 建立完善的预算管理制度
全面的预算管理制度能够保证企业全面预算管理规范化, 同时有利于企业管理者按照全面预算管理制度编制预算, 对预算的执行做科学的评估。预算编制制度要在国家法律允许的范围内进行, 企业预算管理要符合企业内部战略发展计划, 预算编制以后要认真地去执行, 保证预算的作用发挥, 同时鼓励更多部门的人参与到企业的预算编制中, 企业内部要营造重视预算编制的工作氛围, 完善内部控制制度, 观念和标准要统一。企业管理者要重视思想的提升, 加强对预算管理的宣传和推进。
全面预算管理制度的完善要结合房地产企业的特点, 重点分析企业的相关数据, 对房地产预算编制所需要的各种数据做好分类, 整理, 对项目开发, 成本管理, 记录好成本数据, 按照企业的不断发展, 要不断地改进企业的预算编制制度, 明确工作职责, 设定工作目标。
(二) 提高预算的执行力度, 强化对全面预算管理的监管制度
预算编制的原则是公平性, 公正性, 权威性, 企业管理者的全面预算制度最终的目的是提高企业的管理水平, 保证预算目标的实现, 房地产企业明确工作职责。房地产企业在经营过程中要注意全面预算管理的业务流程, 企业在开展业务的时候, 要进行授权, 才能保证企业的预算符合企业的实际情况, 预算在执行的时候要完善考核和监管制度, 制定完善的预算考评机制, 实施严厉的严惩制度, 监管的时候遇到问题及时提出, 避免产生企业经营风险, 以便发挥出预算管理的特点, 并起到良好的监督作用。派专人负责监督部门的工作, 保证监督部门不受企业管理者思想意识的决定, 同时按照国家的法律法规, 制定完善的预算监督体制, 最终才能在企业内部执行预算机制, 完成全面预算管理。
(三) 强化预算管理风险预警机制, 提高企业预算管理者的工作能力
房地产企业的全面预算管理的内容与其他企业不同, 内部更多复杂, 种类繁多, 不仅需要专业的技术能力, 还需要专业的预算方面的知识, 所以企业管理者要拍专人负责预算管理, 并要提高他们的继续教育, 不断提高专业的实践机会, 制定完善的预算管理体制, 同时保证预算管理者的思想道德意识和法律意识, 结合现代企业的管理要求, 关注人员要注意提高自己的信息管理能力, 有效的利用信息技术, 提高工作效率, 培养自己的创新精神, 鼓励更多的人参与到管理中来。企业要制定完善的预算管理风险预警机制, 及时的分析企业的情况, 面对问题及时地调整进行改善, 调整预算制度, 要注意市场的变化, 遇到客观性因素, 要调整预算, 以免发生违纪行为, 影响预算预警机制的结果, 还要注意针对预算管理的有特殊情况要特殊处理。
(四) 改善全面预算管理的工作方法
改善全面预算管理工作方法, 改变经验主义工作模式, 在编制预算和预算执行的时候都要按照预算管理的相关制度, 并且对市场和企业实际情况做好分析, 预算编制要经过管理者的审核, 虽然房地产企业的开发周期时间很长, 其中还有很多不确定的因素, 全面预算要做好年度预算总结, 给后续的工作作指导, 还对财务情况做出准确的反馈, 预算的方法应该是上下部门相互配合, 融会贯通, 才能保证预算结果与企业战略目标一致。
四、结语
全面预算管理是一个复杂的工作, 需要对房地产企业的经营情况做全面的了解, 它是企业内部管理的重要组成部分, 也是企业财务管理的重要内容, 房地产企业要想在激烈的市场竞争中稳步发展, 就应该建立完善的全面预算管理机制, 虽然房地产企业已经意识到预算管理的重要性, 但是很多企业在预算管理改革工作中存在一些问题, 缺少完善的预算管理制度, 意识不强, 执行力度不够, 同时预算编制工作形式化严重, 鉴于此类问题, 企业需要及时地调整工作方案, 不断的依据问题提出解决对策, 以便优化资源, 提高财务管理质量, 建立完善的全面预算管理制度, 提高企业的竞争优势, 增加房地产企业的经济利益。
摘要：国家经济发展, 带动房地产企业数量的增长, 因此行业竞争严重, 影响企业的发展速度, 房地产企业的行业发展速度逐渐在下降, 数量增多, 质量难以保证, 企业的发展成本增加, 利润就会减少, 做好房地产企业的全面预算管理很重要, 要实施全面预算管理, 就需要结合自身的发展特点逐渐形成相应的管理制度体系, 不断进行资源整合, 协调好各部门之间的沟通, 按照企业的发展战略计划和目标, 这样才能推动房地产企业更加好的发展, 满足其发展的经济利润最大化的发展目标。房地产企业是一个资金密集型的企业, 所以发展需要做好资金管理, 预算管理很重要。本文通过浅谈房地产企业全面预算管理存在问题, 提出了改进意见和建议。
关键词：房地产企业,重要性,全面预算管理,问题,对策
参考文献
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[2] 於光普.房地产企业加强预算管理浅析[J].科技经济市场, 2018 (3) .
全面预算的问题及对策范文第5篇
全面预算管理是以企业战略目标为导向依托企业经营目标而设立的管理模式, 根据中长期发展规划进行预算指标分解, 在一定时期内据以组织实施企业的各项生产经营活动, 做到有计划、有方向、有目标。全面预算管理通过调动企业的一切资源, 对企业经营管理进行全面控制, 通过对全面预算的制定、实施与考核, 达到实现企业战略目标及提升企业管理水平的目的, 推进企业科学健康发展。
(一) 全面预算管理是企业实施战略管理的重要方式
企业战略是企业结合自身情况在充分进行综合因素分析的基础上, 为实现企业的经营目标而制定的整体行动规划。要配合企业战略的有效实施, 需将战略管理意识融入全面预算管理当中, 这样不仅有利于实现公司的预期目标, 同时通过有效规划进行风险规避, 整体控制企业的发展方向。全面预算管理本身就是一种战略管理, 预算目标的定位则体现了企业的战略目标和重点, 而全面预算管理就是在执行企业战略, 将战略目标进行分解、量化、执行, 从而达到保障企业战略目标有效实施的目的。
(二) 全面预算管理为企业绩效考核提供了有利依据
全面预算管理将企业的战略目标进行了有效、合理、细致的分解, 同时规范了具体事项的执行要求与标准, 这样一来便于预算指标层层分解及控制监督, 为企业进行业绩考核提供了有利依据。全面预算管理依托企业规模及组织架构设置, 将预算指标分解落实到具体执行的部门与人员, 便于后期执行及进行明确的责任划分, 使业绩考核能够量化、细化, 通过一系列奖惩措施让员工清楚了解该如何正确执行预算指标, 进而激励员工的工作热情努力工作, 最终实现企业与个人双赢的局面。
二、企业全面预算管理中存在的主要问题
(一) 缺乏完善的组织体系
全面预算管理在企业中应有较高的权威性, 如果缺乏有效的组织体系对出现的问题进行指导协调, 预算管理工作将很难推进执行, 因此执行过程中经常会存在一些不尽人意的地方。一方面, 预算决策多由总经理根据财务部门提供的数据做出, 经常会对各部门提报的数据进行适当调整以达到企业发展预期需求, 故而业务部门参与积极性不高, 会从自身部门利益出发造成预算指标不够客观公正, 或者指标编制存在随意性, 后期会在执行过程中遇到很大的阻力。另一方面虽然各业务部门参与了预算编制, 但仅仅停留在部门管理层面, 并非全员参与, 无法形成一个上下贯通的全面预算指标体系, 往往具体执行人员并不了解预算概念及预算指标, 认为事不关己积极性不高, 从而影响到整体预算完成结果。
(二) 缺乏有效的信息反馈系统影响预算执行力及效力
全面预算是依据企业的经营发展需要及长期规划目标, 经过市场调研或通过获取历史数据后, 进行编制、初步审核、预算修正、批准执行等经过一系列行为, 最终制定出的企业预算管理文件, 是确保企业有条不紊的按计划执行的基本依据。编制预算就是要通过一系列调控手段及目标规划使得经营业务按照预算执行, 从而保障各项经营指标的顺利实现。鉴于全面预算的重要性, 企业在编制时往往会在各项指标上慎之又慎, 而在实际预算执行过程中, 常有企业过于追求利润增长而忽略对预算执行的监督控制, 有的管理层会因为业绩需要而做出影响到预算执行的决策, 某些部门亦会从自身利益出发以各种借口进行变更调整, 造成预算与执行无法一致, 而很多企业因未能建立有效的信息反馈系统无法及时掌握预算执行动态导致疏于管理, 以上种种情况就会出现预算松弛, 指标有效性差的情况, 使企业的预算管理失去部分作用或者说无法充分发挥其应有的作用。
(三) 缺乏健全的预算绩效考核机制
全面预算管理的关键是完善的考核及奖惩机制。目前企业多缺乏健全有效的预算绩效考核机制, 经常套用一些传统或格式化的预算考核办法, 由于指标制定不完善或不切合实际, 因此不能客观公正地反映企业的预算执行绩效。同时, 企业在进行预算绩效考核过程中, 由于缺乏有效的奖惩机制, 无法合理、科学的评价各部门人员的预算指标执行情况, 经常使得预算绩效考核流于形式敷衍了事, 无法真正实现其应有的效果。
三、完善企业全面预算管理的对策建议
(一) 构建全面预算的管理组织架构
完善的组织架构是实施企业全面预算管理的必要前提及有效保障, 部门之间的沟通、参与、配合、甚者相互牵制都是全面预算管理所必须的部分。企业应合理地规划整体预算管理组织架构, 使各岗位职责明确、分工具体, 遵循规范的预算管理操作流程, 保持通畅的预算管理协调机制, 使预算管理过程中发生的问题能够及时顺利得到解决。以笔者所在企业为例, 设立了由总经理牵头、各部门负责人参与其中的预算管理委员会。财务总监负责全面预算管理日常工作, 统筹协调全面预算管理工作, 财务部根据各业务部门提报的预算依据进行汇总及审核年度预算, 报经预算管理委员会讨论确认后提交董事会审议。总经办负责将董事会审核通过的年度预算指标分解反馈至各业务相关部门, 并进行指标执行的绩效考评工作, 而各业务部门则结合需落实的任务及部门考核要求对本部门的预算指标再进行进一步的分解, 落实到具体人员, 这样实现了预算指标落实到位且有明确的执行人及执行过程, 企业从整体上通过合理明确的分工使各职能部门各司其职形成有效闭环。
(二) 建立信息反馈系统及预警机制
全面预算管理需要对全过程进行有效的监督控制, 这在很大程度上依赖于企业信息化平台建设水平。建立有效的信息反馈系统, 能为全面预算的编制、监督、执行提供科学的数据依据, 可以根据信息化系统及时掌握预算的执行情况及偏离情况, 从而做出快速、合理的调整, 保证预算的灵活性, 增强企业运行效率。笔者所在企业的ERP系统中有设有专门的预算模块, 除及时提供费用的同期对比分析外, 还对各项费用的预算执行设置了控制线及预警线, 以费用的100%为预算控制数、90%为预算预警数。在日常营运过程中, 当某项费用实际发生额达到预警数值时, 系统自动发出预警提示供业务部门进行参考;而当某项费用的实际发生额超出控制数时则直接锁定不得支出, 费用执行部门需提供合理解释并给出部门可控范围内的预算调整方案, 并报经管理层审批后解锁支付, 这在很大程度上为企业预算执行的合理控制提供了保障。
(三) 建立健全预算绩效考核机制
实行预算绩效管理则必须建立健全有效的预算绩效考核机制, 否则会成为空口白话无以约束。首先, 企业应以调动全体人员完成经营业务指标的积极性为主, 设置合理、科学、全面的绩效预算目标和考核目标, 使之能够量化且具有可操作性;其次, 组织年度预算考核时, 应以既定的绩效预算考核指标数据为基础, 结合执行力与执行结果进行考核。制定了规范的绩效管理办法后, 需认真实行考核兑现, 对于完成绩效预算目标的, 可按规定的方式进行奖励;对于未完成绩效预算目标的, 则严格执行惩罚处理, 真正做到奖罚分明。笔者所在企业就十分注重绩效考核, 对于完成预算及超额完成预算的部门及个人均可以得到相应的奖励兑现, 除绩效奖金之外次年的工资调整幅度也会有所倾斜;而没有完成预算的部门及个人则需承担相应的后果, 不仅个人有经济损失, 还会影响部门整体利益连累他人。鉴于此, 初期对绩效考核进行观望的人彻底打消了侥幸混日子的念头, 大家纷纷努力工作, 尽全力完成落实到个人的考核指标, 同时注重部门配合共同进步, 企业呈现出一种祥和积极向上的局面, 营造了良好的企业氛围, 为企业发展也创造了有利条件。
全面预算管理已经被越来越多的企业重视并推行实施, 通过不断发现问题并逐步改进完善, 全面预算管理已经逐渐成熟起来, 它的有效执行情况对企业有着深远的影响, 在实现董事会长远发展目标、企业利润指标、合理控制成本费用、推行绩效考核等方面均具有重要意义。企业应该结合自身的实际情况, 通过采取一系列措施科学合理地制定企业的预算, 以企业发展目标为导向, 努力完善组织机制, 建设具有企业特色的信息化平台, 落实兑现绩效考核, 以确保企业全面预算体系发挥其应有的作用, 提高企业管理水平, 实现企业可持续发展目标。
摘要：全面预算管理是提升企业内部控制水平和经营管理效率的重要手段, 全年预算的作用已经远远超过了财务报告的职能。“凡事预则立, 不预则废”, 越来越多的企业明白这个道理, 全面预算管理能够使企业的规划、控制、业绩评价等功能更好地发挥出来, 达到推动企业健康发展、提高企业竞争力的目的。当前, 许多企业的全面预算管理仍存在一定的问题, 本文就企业实施全面预算管理存在的问题与不足, 进行了合理分析并提出有效的改进建议, 以提高全面预算管理的有效实施。
关键词：全面预算管理,问题,对策
参考文献
[1] 鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济, 2017 (3)
[2] 郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学, 2012 (3) .
[3] 张继德, 王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友, 2014 (33) .
全面预算的问题及对策范文第6篇
一、全面预算管理的内涵分析
对于企业的发展来讲, 全面预算是保证企业朝着更加健康稳定的目标而进行的一种发展模式, 在这个过程之中需要根据企业自身的情况进行专业的预估和评测, 对于企业今后的发展以及内部管理都有着重要的作用。同时, 预算管理也可以提升企业的日常工作效率以及相关的管理水平, 为企业的长远发展奠定坚实的基础。对于企业来讲为了取得更大的经济收益, 需要对市场进行充分地调查和研究, 从中获得主要导向, 而企业内部的预算为了更好地将企业的进步和发展与时代紧密相连, 保证全面预算的良好实施。所以, 对于企业来讲, 预算管理水平也反映出了企业内部管理制度的完善与否也是企业经济效益的外在表现。
二、全面预算管理存在的主要问题
(一) 对全面预算管理工作重视程度不够, 预算编制流于形式
全面预算管理工作之所以称为“全面”是因为这是一项需要全员参与、业务范围全员覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。但在实际工作中, 很多企业特别是一些中小企业对预算的编制工作重视程度不够, 缺乏科学的预算管理组织体系, 年底预算编制存在应付心态, 流于形式, 甚至个别企业会认为是财务部门的事情, 未能充分认识预算管理对企业运营管理的重要作用。
(二) 全面预算管理脱离企业战略目标
在我国现代企业中, 企业重要的管理工作是战略管理, 达到企业战略目标才是预算管理最终目的, 将战略管理意识融入全面预算管理, 不仅有利于企业增强市场公平竞争意识, 提升社会主义市场优势竞争, 掌握控制企业全局发展趋势, 确保企业持续发展优势。然而, 如今大多的企业经营者, 在企业经营过程中缺乏长远思路, 仅立足短暂盈利, 未认识到全面预算管理是一种战略管理, 从而无法实现企业战略目标。
(三) 预算考核激励机制不完善
企业预算编制、执行和考核是为了完成一项工作, 预算管理水平与员工薪酬无关, 绩效评价导向作用不明确, 关键业绩指标考核单一, 业绩评价结果不及时, 或者仅以奖金单一形式呈现;预算无法精细化分解到人, 预算执行指标应用范围狭窄, 并未使用到类似僵尸业务剥离决策、企业股权持有决策等方面。有利于战略目标实现的措施未必与关键业绩指标一致, 影响到这类企业的积极性和创造力。
三、完善企业全面预算管理的对策建议
(一) 重视全面预算管理工作, 建立科学合理的组织管理体系
首先, 企业应成立预算管理委员会, 专门负责全面预算管理工作, 为保证其权威性, 成员一般应由企业各系统负责人组成。其次, 预算管理委员会应设置预算管理办公室作为日常工作机构, 接受预算管理委员会的领导, 负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。预算管理办公室工作人员不仅要由财务人员, 还要有计划、人力资源、生产、销售、研发等各业务部门人员组成。只有建立科学合理的组织体系, 才能保障预算管理工作的顺畅推进。
(二) 建立以企业战略目标为导向的预算管理体系
增强企业高层对以战略目标为导向的预算管理的认知, 建立健全以市场为引导的战略管理体系。由市场经济的特点决定了全面预算需以市场为导向。企业在适应市场的需求时, 也将获得自身的发展壮大。预算目标在刚制定时, 要充分考虑市场的需要, 在落实预算过程中, 也要密切关注市场动态, 如果市场不认同接受企业的产品, 那么企业产品价值就将无法体现。同时, 市场的活跃程度也会左右企业人员和资金投入, 导致预算变动。企业面对的市场, 瞬息万变, 要求企业在编制预算过程中, 根据实际情况及时调整预算方向, 以适应市场变化, 达到企业的长远发展。
(三) 建立全面预算信息系统管控平台
国家的网络强国战略思想要渗透到企业管理中, 信息化建设作为一种全新的生产力将是企业发展弯道超车的战略引领, 规模化、多元化经营的集团企业要及早建立一套统一、完整的全面预算管控体系, 解决预算管理的组织体系、方法体系、内容体系等问题。在全面预算管控平台搭建起不同层次的责任中心, 形成层次清晰、分工明确的组织管控体系。通过内置大量不同业务预算编制模型, 提升计算的准确性和时效性, 使业务预算与财务预算间逻辑关系更加严谨。
(四) 不断探索科学的激励机制
激励机制是否科学, 需要在实践中不断检验和论证。无论怎样的激励机制都应该建立在公开、公平、公正的基础上。集团企业除探索股权激励外, 要更多地考虑通过目标激励、个体利益激励、共同利益激励、文化激励、发展激励等模式, 使集团目标、成员企业目标和员工个人目标同在一个良性的利益循环中, 将预算执行结果与激励机制挂钩, 保证各成员企业目标与集团战略一致, 形成一个有效的战略实施系统。
摘要：随着我国社会整体经济水平的提高和社会主义市场经济制度的不断完善, 国有企业进入了重要的发展机遇期, 而全面预算管理作为现代化企业管理工具, 不仅能切实增强国有企业的实力, 促进最终目标的实现, 而且能够实现国有企业业绩和管理效率的大幅提高。本文总结了现阶段国有企业全面预算管理中存在的问题, 提出了问题的解决策略, 最终推动国有企业的全面发展。
关键词：企业,全面预算管理,对策
参考文献
[1] 徐迎春.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息, 2013 (9) .