全面预算管理工作计划范文第1篇
【摘要】企业全面预算是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制，为了实现企业的战略发展目标，全面预测和筹划企业的生产经营活动，在执行过程中实行全面监控的手段，分析在此过程中的不足和存在的问题，及时采用相关手段和措施进行调整和改善，是全面预算管理的内容。所以在企业管理中建立完善的全面预算管理体系，规范企业内部各个环节的经济行为，提高企业财务内部控制对加强企业管理水平，促进企业经济效益和社会效益的提高具有重要意义。下面我们重点进行分析企业实施全面预算的意义和价值，并针对目前企业全面预算管理和内部控制存在的问题详细的分析。
【关键词】企业 全面预算管理 内部控制
企业全面预算管理是一种新兴的管理理念，在我国起步比较迟。我国社会主义市场经济飞速发展，很多企业的全面预算管理落后于快速发展的经济，致使企业的竞争力下降，经济效益不乐观，因此完善和加强企业的预算管理措施具有十分重大的意义。全面预算是企业发展的基础，企业要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。全面预算管理是企业实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着企业的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化企业的内控管理，就要加强全面预算管理，这对提高企业的预算管理水平、加强企业内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。
一、对全面预算管理和内部控制的认识
（一）宏观上看，企业内部控制制度是企业财务风险管理的决定者。内部控制制度具有企业财务部门的报告程序、会计核算以及监督审核的多种职能，在企业加强内部控制建设过程中占据重要地位。据调查，我国大部分企业严重缺乏企业内部控制体系建设，导致财务信息不对称、内部控制失效及权力过度集中等现象，给企业造成严重的干扰。
（二）随着近年来我国市场竞争日趋激烈，企业内部资源利用的不协调严重阻碍了企业经济的发展。目前，各大企业内部控制的现状有：缺乏对企业内部控制制度的认识；缺乏企业内部控制建设的科学性、连贯性；缺乏企业统一管理的监督制度；企业内部控制工作人员的素质能力偏低，这一系列因素的出现造成了企业内部财务风险的出现。
（三）目前，我国很多民营企业以及中小型企业均停留在传统的财务管理体系上，据调查，财务部门大部分工作人员认为企业的资金根本不存在什么风险，这充分说明了财务人员没有较强的风险意识，再者，加上财务部门政策缺乏科学性、财政资金结构管理不合理以及财政内部财政关系不融洽，均是造成企业财务风险的主要原因。
二、企业实施全面预算的意义及价值分析
全面预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义：它能够使企业的战略目标更加明确，各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务，能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果，很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成，从财务预算表中，企业可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数据与实际发生数据的对比，企业可以清楚的了解自身的财务状况，再与计划的目标相比较，了解存在的偏差，从而在下一年度进行改善，更好的实现财务目标。
（一）全面预算是企业生产经营的基础，对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标，同时督促企业各项指标的顺利完成，它以销售预算数据为基础对企业进行全面的预算，使得企业的资源可以得以合理的运用和配置，最大限度的提升企业资源的运用能力，而且它是有一定的基层基础的，是基于实际情况预算的，具有较强的针对性以及问题解决的时效性等，使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。
（二）全面预算是企业战略管理的一个非常有效的手段，对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说，全面的预算可以对其进行精细化，它是企业整体运营活动的数据化的安排，促进其规划以及战略目标的实现，通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式，并且对市场变化做好应急应对措施。
（三）提升企业在资源配置方面的效率。在它的体系中有一个部分是对下一年度的相关项目的直接的衡量，也因此成为资源配置的一个重要的参照。而且通过全面的预算可以强化企业在费用方面的有效的控制，进而降低企业的成本。它不仅仅指向于本年度，而且也可以成为下一年度的某些工作的指向标，如对次年的企业运营的水平的监测等。其次是它可以调动企业员工的工作的积极性，促进企业文化的和谐发展。预算考核系统在下达后，通过与实际情况的对比可以较为明确的了解业绩，了解本部门预算的完成度，无论是上层领导还是基层的员工均可以明确自己的任务，而且可以较为有效的执行本部门的工作，激发员工工作积极性，减少员工与管理部门以及管理层领导之间的冲突，从而促进企业的良好和谐的发展，有利于实现企业的最终经营目标。
（四）企业可以通过编制全面预算来固化和量化企业的管理目标，有利于目标的系统化、具体化、和定量化。全面预算规定了企业在某一时期总方向以及各个部门的财务目标，有利于各个部门明确自己的职责，以此来保证企业中目标的完全实现。企业全面预算能够有效的规划和协调企业内部各个部门之间的关系与职能，使之能够符合经营目标的要求，根据全面预算管理也可以不断提高企业的管理水平。
三、企业全面预算管理的相关问题
（一）财务预算目标不符合企业的实际情况，预算目标应当以企业的实际情况为准。但是实际上很多预算工作者都没有认识到这一点，往往是为了快速完成任务却忽略了企业自身的目标，因此财务预算就会偏离企业的宗旨或是因为没有考虑到市场经济的变化而造成的偏差，使得预算目标和企业的经营活动不相符。
（二）预算调整随意性比较大，预算实行的过程中会出现很多的问题，如存在预算超出的开支不按正常渠道走，随意改变预算的工作内容等不良现象，就会偏离预算的目标。各个部门对预算的执行把关不严，领导者不能正确引导约束预算活动的开展，也就容易导致预算失去真实的情况发生。
（三）缺乏连贯观念。很多企业不能够制定一个连贯的预算体系，仅仅只对费用收支出进行预算控制，而没有从全面的方向看问题，有的企业则缺乏亏损的预算意识，缺乏连贯一体的观念，就很容易导致企业无法掌控运作的全局，预算的作用达不到理想状态。
（四）各部门之间缺乏沟通协调，企业各个部门之间缺乏有效的协调和沟通，将会导致在财务预算的编制过程中斩断了财务预算和别的预算间的联系，使得预算偏离企业的目标。
（五）预算只在乎形式且缺乏监管，大部分的企业虽然认识到了预算的重要性，但是却只是编制了一些预算体制，只在乎形式的发展，却没有重视预算的执行，缺乏相应的监督管理体制，使得预算失去了原有的权威进而影响了其作用的有效发挥。
四、加强企业全面预算管理的对策
要想起到强化企业的内部管控、改善企业的经营管理现状，只靠企业的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将企业发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种：
（一）强化企业全面预算管理意识
企业要先建立预算管理的相应部门的管理体系。从制定预算编制的开始到结束，过程中的步骤都要按照明确的规章制度，做好自己的职责，做到权责分明。企业的相关领导起到带头作用，高度重视企业全面预算管理的工作，做一系列的培训和宣传工作，以达到让每位员工都能深刻的了解到全面预算管理的重大意义，为实施全面预算管理创造一个良好的环境。此外企业最重要和最宝贵的资源就是人，所以员工的思想尤为重要，一方面，财务人员的技能要得以加强和提升，不断提高他们的财务管理知识水平，政治素质也要求得到相应的提高，并且调动相关人员的工作的积极性；另一方面，要规范制约管理过程中的行为，企业也要时刻发现并解决过程中出现的问题，建立严格的监管制度。
（二）明确预算重点，规范执行流程
在实施企业全面预算管理时，要明确出各个部门预算的重点，并强化执行预算管理的流程，使其规范科学。其中，企业全面预算管理的中心枢纽环节是企业的收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，企业所有活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，企业全面预算的重点应该是收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范全面预算执行流程上，首先企业财务部门要对各部门的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各部门预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关部门和职工采取赏罚分明的奖惩措施。通过对企业预算的编制，将企业的总体的目标分解为具体的目标，对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析，同时控制预算差异，这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与，预算的完成度由全体员工共同负责，同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩，从而促进全体员工的工作积极性
（三）提高预算监督的执行力
提高企业的全面预算监督的执行力，加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现，也是市场经济发展的必然要求。企业全面预算管理的监督机制是保证企业的支出正常、有序进行的重要手段，企业相关财政部门要严格按照规定的程序，对各部门预算管理的真实性、合法性进行监督和检查，以确保各部门的支出效益。因此，提高企业全面预算监督的执行力，能够有效的使企业支出效益实现最大化。
（四）财务预算要围绕实际，实施中不能随意调整
预算的编制应遵循的原则是：统筹兼顾、量入为出。预算要为下一项目的成本预测、预算提供可靠而又有用的数据基础。预算需要全面的预计，这就需要企业的各部门对其所在范围内的各项经济活动一一进行精确的预计，过程中要尽量克服片面性，以减少或避免数据失真的情况。预算的编制要尽量减少资金的浪费，信息的使用原则也要从企业的实际情况出发。财务预算的编制是一个浩大的工程，是不能进行随意的调整和修改的，那样预算就会失去其意义，因此要求各部门要严格的按照预算执行，要严格管理和监控实施的过程，避免出现差错才能保证达到预期的目标，并最终实现财务预算对企业利益的提高。
（五）全面预算管理指标体系及评价指标的构建
对于企业而言，尤其是集团性的企业来说，将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心，而集团公司作为投资和费用的核心，接着对各个预算中心细分为利润预算中心或者资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务等的时候，要围绕预算管理来进行账务设置，而且以月为单位提供预算执行的数据，以形成较为规范的台账。企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的，它可以提高这一水平，预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况，以此为依据来构建预算管理评价指标系统，并且在评价预算结果的时候，对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑，企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照，然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统，从而节省企业的成本以及时间，同时也可以提高企业的预算管理评价水平。
五、总结
随着我国社会主义市场经济的快速发展和全球经济一体化步伐的不断加快，各企业所面临的市场竞争越来越激烈。企业要想在这种环境中求得生存和发展，就必须做好全面预算管理，认真做好企业预算的差异分析、执行与考核，从而切实将全面预算管理落到实处，提升企业财务内部控制，进而达到提升企业的经济利益和社会利益，让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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（责任编辑：刘影）
全面预算管理工作计划范文第2篇
[摘 要]醫院全面预算管理的实质是建立约束机制，医院管理层对预算管理认识的高度决定了预算管理工作的深度，通过实施预算工作能够提高工作效率。本文以陕西省某省级公立医院开展预算管理工作为例，从医院预算管理现状入手，探索构建全面预算管理体系的方法，旨在提升医院的预算管理效能。
[关键词]全面预算管理体系;预算编制;医院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.014
0 引 言
为深化预算管理制度改革，陕西省人民政府于2015年4月出台了《关于深化预算管理制度改革的实施意见》，对完善政府预算体系、积极推进预决算公开、改进年度预算控制方法、建立跨年度预算平衡机制等方面做出了明确规定。随后，陕西省财政厅先后出台了《关于进一步加快预算执行进度的通知》《省级部门预算绩效目标管理暂行办法》《陕西省省级部门预算支出进度考核暂行办法》等一系列深化预算管理的文件。为深入推进公立医院体制综合改革、规范公立医院预算管理和财务收支运行、加强公立医院成本核算和控制、提升医院管理水平和资源使用效益，2016年12月陕西省财政厅、陕西省卫生和计划生育委员会、陕西省中医药管理局联合出台《关于加强公立医院财务和预算管理的实施意见》，明确提出公立医院作为预算单位，从2017年起建立并实行全面预算管理制度。
从国家政策层面上看，公立医院实行全面预算管理制度，强化预算约束是社会发展的必然要求，也是建立现代医院管理制度的必然趋势。本文以陕西省某省级公立医院全面预算管理体系的构建历程为例，揭示医院预算管理现状，并针对相应问题提出改进措施。
1 某省级公立医院全面预算管理的现状
陕西省某省级公立医院全面预算管理体系建设自2007年启动，历时10年，实现从财务收支预算到全面预算管理，历经预算管理从无到有、由弱变强的过程，此过程大致可分为3个阶段。
1.1 摸索阶段（2007-2011年）
2007年，根据《中华人民共和国预算法》和医院财务制度，我国首次出台《单位财务预算管理办法（试行）》，对预算编制原则、编制方法、预算管理、预算考核和编报时间等进行了规定。在此阶段，手工编制预算，编制内容仅是年度财务收支总额，预算项目没有细化到部门，导致全员预算意识薄弱，预算执行配合度低，基本上是财务部门单打独斗，收支预算编制报表基本上仅供财务人员参考。同时，此阶段的预算管理工作尚处摸索阶段，财务预算执行数与编制数存在很大偏差，预算管理整体控制能力弱。
1.2 搭建阶段（2012-2015年）
2012年，国家财政部颁发新《医院财务制度》，借助新旧财务制度衔接之际，医院财务信息化建设步伐加快。同时，医院在施行新财务制度时启动了HRP医院运营管理系统，该系统包括会计核算、资产管理、物流管理、薪酬管理、预算管理5大模块，实现了人、财、物数据共享。在此阶段，医院首次将预算管理纳入运营管理体系，使预算管理迈上了新台阶，初步构建了预算编制、执行、分析的信息化管理平台。
医院全面预算管理是一项系统工程，涉及责、权、利关系的制度安排。基于信息系统的支持，医院启动了全面预算管理工作。首先，医院成立了预算管理委员会，委员会下设办公室，预算办设在财务部门，财务设置专职预算会计岗位，由院长担任预算管理委员会组长，总会计师担任预算管理办公室主任。预算管理委员会的主要职责包括：①制定与预算管理相关的制度等;②审议决定年度经营目标、年度预算目标;③审议批准医院年度预算方案;④审议因国家政策变化及突发事件的发生而需要调整、追加的重大事项。预算管理办公室负责组织开展预算管理的日常工作。其次，医院以发展战略规划和年度战略目标任务为依据，明确了预算编制的七个原则：统一领导、分级管理原则、合法性原则、完整性原则、约束性原则、以收定支收支平衡原则、统筹兼顾保证重点原则和责权对等原则。最后，初步形成医院所有收支全部纳入、预算编报“两上两下”、预算管理授权审批、预算指标定额核定、预算调整委员会决议审批和预算结果定期分析的全面预算管理体系。基于此，医院建立了统一领导、分级管理的预算运行机制，初步提供了预算执行情况反馈与差异率报表。
1.3 完善阶段（2016年至今）
随着医药卫生体制改革的深化，2016年陕西省财政厅、陕西省卫计委、陕西省中医药管理局下发《关于加强公立医院财务和预算管理的实施意见》，要求公立医院建立健全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核制度，加强内部预算管理。基于此，医院在预算编制上强调“保基本，强医疗，提待遇”的原则，贯彻落实八项规定和厉行节约的要求，在确保医院基本运行费用的基础上统筹安排预算内容。不仅如此，医院在预算管理操作层面上还完成了3个升级。一是对预算管理模块升级，打通预算管理与账务核算模块，实现预算执行与会计凭证同步完成，实现预算从编制、下达、执行、调整、分析等全程信息化同步管理，为管理者决策提供参考依据。二是从报账流程上完善，在财务报账单据上增设“预算会计审核”栏次，报账遵循“预算会计”先审核预算额度再由“稽核会计”审核项目支出的流程。无预算不报账，因医院整体规划和业务发展需增加的追加预算支出，由相关部门提出书面申请，预算办提出审核意见，提交预算管理委员会审议批复，下达“追加预算额度”后再行报账。三是增设“医疗设备购置预算—专家委员会论证机制”，对下一年医疗设备购置预算组织召开院内专家论证会，专家对上报的设备项目以百分制的方式进行打分，从高向低排序。若预算有限，则排名在后的不予以采购。以上三项措施有效杜绝了无预算列支或超预算列支，使预算支出程序更加规范，预算支出方向及结构更加合理，从而提高资金使用效益、优化资源合理配置。
2 医院全面预算管理存在的问题
全面预算管理的最终目标是提高预算执行的时效性和均衡性，核心是对预算执行结果、业务工作效率及成本控制目标等指标进行有效考核，并准确计算预算差异率，从而确定预算差异、分析差异产生原因、落实差异责任。通过调查，陕西省某省级公立医院在现行预算管理和运行中还存在以下不足。
第一，下达预算批复不及时。单位下一年度预算编制安排较晚，预算编制滞后，有时候甚至推至次年2月，预算时效性不足导致次年预算工作开展不力。第二，编制财政专项资金项目预算事前评估不足，中央、省级补助地方公共卫生资金项目执行率和预算率差异较大。项目具体实施中还存在一些问题，比如项目方案设计不合理、项目执行进度缓慢、资金下达迟缓、项目管理不规范、扩大范围开支和会计核算不规范等。第三，单位一般性支出预算执行约束力弱，存在项目之间随意调整、追加预算无手续等现象，预算均衡性有待加强。第四，预算执行情况不公开，费用支出不透明。第五，已开展预算结果分析，未开展预算结果应用评价工作及预算考核工作，预算责任没有落实。
3 医院加强全面预算管理的对策
医院全面预算体系建设是系统工程，应按照现代医院管理制度建设要求，通过建立有目标、有监控、有评价、有反馈、有应用的全过程预算绩效管理机制，不断加强医院预算管理、收入支出管理、资产管理，使预算管理成为医院管理强有力的支持系统，促进医院事业快速发展。针对以上5方面存在的问题，本文提出以下应对措施。
3.1 及时组织实施预算编制工作
医院应及时组织实施预算编制工作，及时下达预算批复，提高预算的年初到位率和业务收支的完整性。提前部署和安排预算工作是提高预算工作效率的重要手段。医院预算编制工作要落实上级财政和卫生主管部门的预算工作部署，按照上级预算编制的要求，及时完成预算，同时组织本单位下一年度“预算编制工作方案”。编制预算时间安排：筹划阶段（7-8月）;安排阶段（9月）;协调阶段（9-10月）;修正及下达阶段（10-12月）。经过数据梳理、项目论证、“三上三下”（改进原先“两上两下”）的编制流程，最终由预算管理委员会确定预算方案。针对医院下达预算批复迟缓的问题，预算办应实行“下达预算签收制”，建立下达预算台账。“年度预算通知单”一式两份，主管院长和责任部门各留一份作为部门年度支出计划的参照表，在执行预算中对照使用，不得随意调整。
3.2 加强财政专项资金预算项目事前评审
医疗卫生机构属于公益性的事业单位。中央、省级补助地方公共卫生服务补助项目多、资金额度高，涵盖医院能力建设（基本建设、信息化建设）、重点学科建设、重大公共卫生、专业技术人员能力提升、科研经费等内容。但是，医院在具体实施项目中还存在一些问题，比如，项目执行进度缓慢、资金下达缓慢、项目管理不规范等，影响了卫生行业整体预算进度。为提高财政专项资金使用效益，医院应从以下3方面改进。第一，高度重视财政专项资金预算项目编报工作，转变“重自有资金，轻财政资金”的观念。根据财政专项资金投入数，组织好本单位专项资金的论证、评审、筛选工作，择优排序，确定资金重点安排方向。第二，结合单位实际提出资金使用重点，并报送事前评审报告。第三，进一步做好财政预算项目监管工作。目前，财政专项资金监管体系尚不完善，医院重视业务指标，项目资金安全运行情况和支出绩效监管偏弱，特别是大额财政专项资金预算项目监督检查不及时、可操作性不强、督查人员缺乏经验，此外，个别单位自查自纠的工作不够深入。医院应承担财政资金预算项目监管的主体责任，不定期组织督导检查工作，从而提高项目预算执行进度，推进财政预算项目支出进度。
3.3 做好一般性支出预算执行工作
医院全面预算管理具有实现医院战略管理的功能，涵盖范围广、实施时间长且具有一定连续性。预算执行过程需要各级部门和人员的高度重视和密切配合。
（1）加强执行管理，原则上不追加预算。医院要认真贯彻落实《政府采购法》，严格执行资产配置标准，按上级要求组织实施采购，严禁无预算采购。若因特殊情况年初没有编制政府采购预算的项目，须补办上级财政部门采购审核手续。配置办公设备等固定资产，要严格按照省级资产配置标准进行采购，严禁超标准、超预算采购。
（2）加快重点项目的资金支付进度，严格控制公用经费。医院各职能科室是预算的执行主体，各部门要切实履行支出管理责任，根据医院安排的年度预算和工作计划，制订本部门的具体用款计划并及时向财务部门申请，确保预算资金拨付到位。例如，医学装备部购置紧急医疗救助设备、消防办完成消防隐患装修改造工程，预算办在预算合理的前提下可以给予资金优先保障。2016年9月，作为陕西省财政厅首批全省内部控制体系建设6家试点单位之一，该医院开展了单位内控体系建设工作。两年来，该单位通过梳理流程、识别风险不断完善制度建设，从而在预算支出控制方面取得成效。除此之外，该单位还重新修订了差旅费管理办法、公务接待管理办法、公务车辆管理办法、电话使用管理規定、公务卡结算管理办法和财务报销管理办法;出台合同管理办法、科研工作管理相关制度、特殊卫生材料计价管理办法、政府采购管理办法;调整学术论文发表奖励办法、调整值班费标准及发放办法等。
（3）建立与国有资产安全性、完整性和使用有效性结合的预算管理约束机制。时效性表示医院年初预算已安排的采购项目，需在11月底前完成采购招标程序，从而确保全年平均预算的执行力度。
3.4 开展预算分析、评价、考核工作
为强化预算分析工作的完整性、约束性和权责对等性，医院增设“预算执行结果反馈机制”。首先，每月末预算会计下发各部门“月度预算执行表”。其次，每季末进行“季度预算执行情况分析”，与预算部门沟通预算执行情况，及时发现“超预算进度支出情况”。再次，预算管理委员会每半年召开专题会议，通报半年预算执行情况，总结问题并提出整改建议。最后，每年末完成年度预算报告，预算管理委员会和院务会通过后，由总会计师在职代会通报。
医院应大力开展预算评价和考核工作，提高预算执行的时效性和均衡性。主要内容包括：预算支出进度考核、预算整体支出绩效评价、预算目标绩效评价等。预算支出进度考核的重点是跟进财政专项资金项目支出进度情况，从而避免延误上级卫生主管部门整体预算的执行进度。负责财政专项资金项目的部门有医务部、护理部、医学装备部、行政后勤部以及临床医技科室等，以各部门使用的财政资金支出进度为考核指标，要求每年9月底达到总进度的80%、11月底达到95%，由预算管理办公室9月底组织召开专题会议商定考核办法，并通报各部门预算项目支出情况的排名。未完成预算支出进度考核目标的部门要书面说明情况，经主管院长签字后报备预算管理委员会办公室。预算办每年10月评价上一年度预算整体收支情况，评价内容主要是预算编制、预算执行、预算产出（数量指标、质量指标、成本指标、时效指标）、预算效益（经济效益、社会效益）、服务对象满意度等指标（患者、职工），并采用定性和定量审核相结合的预算评价方式。
3.5 公开医院预决算信息
医院院务公开的内容主要包括向社会公开的部分和向医院内部公开的部分，其中预算执行情况信息公开属于向医院内部公开的内容，包括医院重大投资建设项目情况，大型医疗仪器，设备的购置情况，大额物资和药品采购情况，医院财务预、决算情况，大额资金使用情况，医院为职工缴纳各类社会保障基金以及是否有关职工福利的重大事项。医院应成立“院务公开领导小组”，由指定部门负责院务公开工作，并按照拟定时间和形式公开。医院预、决算公开的方式有召开职工代表大会、职工座谈会、院周会、多部门工作会议及总结大会等形式，并以各种文件、公告、简报、通知等方式公开。医院预算管理委员会领导小组负责研究部署、推进指导、组织实施医院预决算公开内容，预算办要落实工作，做到及时公开、完善管理。年度预决算报告经医院领导班子集体研究审议通过，由总会计师在职工代表大会中报告，包括预算执行分析、财政资金项目分析、医疗费用控制情况、医院运行效率情况、资产运营能力分析、成本管理能力分析和发展能力分析等内容。
4 结 语
随着市场经济体制的不断发展与公立医院管理体制改革的不断深入，预算会计环境已经发生了很大的变化，医院预算管理也暴露出了一些問题，对医院预算管理提出了新的要求。本文就新医改形势下医院全面预算管理体系的相关问题进行了分析和研究，希望能够为相关研究提供借鉴。
主要参考文献
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全面预算管理工作计划范文第3篇
全面预算管理, 是以全面预算为基础, 全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算的全面是指“基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪”。首先, 要求企业内所有部门、单位以及岗位的人员都参与到预算编制和实施过程中来, 共同进行管理, 这一点极大地调动了企业所有人员的积极性和能动性, 对促进企业发展的主观能动性方面起着至关重要的作用。其次, 全面预算中的“业务范围全面覆盖”则体现在涉及企业的经营、投资和财务等方方面面的经营活动, 这就将企业的“人、财、物”等各方面, 以及“供、产、销”等各个环节均纳入管理范畴。另外, 全面预算中强调的“管理流程全程跟踪”则指的是全面预算涵盖企业的各项经济活动的事前、事中、事后整个运行过程。从以上三方面看, 企业的全面预算横向涉及企业业务活动所设计的方方面面, 纵向涉及各项业务活动的整个过程, 同时也涉及企业内部每位工作人员, 所以全面预算是企业从点到面, 从个人到部门再到整个企业的一个全盘战略规划。
2 目前企业全面预算管理存在的问题
2.1 预算管理只注重形式, 而对执行过程和执行结果未采取管控
由于企业领导对预算缺乏认知度, 认为预算只是形式, 对预算编制的具体内容和管控流程缺乏全面认识, 对企业通过全面预算管理所要达到的管理效果没有深刻领会。基于此, 企业全面预算缺乏管理者的支持, 各部门的全员参与更是得不到员工的认可和配合, 导致预算内容不能全面、真实、细致地反映企业的经营过程, 执行过程更不会有严格的管控做保证, 所以企业的全面预算管理流于形式。在这种情况下, 企业的预算大多数变成了财务部按上年的实际发生额简单加减的数字表格, 对企业的管控作用根本无从谈起。
2.2 预算编制缺乏科学性, 不够精准
当前很多企业的预算编制缺乏科学性, 甚至过分强调控制支出和降低成本, 反而阻碍了企业发展的脚步。其实有些成本的流出能够刺激经济效益的流入, 如果对这部分成本过度强调降成本, 则会带来企业未来收入的减少, 经济效益的下降, 得不偿失。如电商如果过分控制物流成本, 选用低成本的物流公司, 则会丧失具有购买力的客户, 如果企业选用快速、高质的物流, 则这些增值服务也会为电商信誉增值, 吸引新客户的同时更能稳定住老客户。当前很多企业在进行预算编制时, 没有做好充足的准备, 也没有对市场进行科学合理的调研及分析, 结果导致预算目标制定得偏高或偏低, 致使制定的预算与实际情况偏离或对企业的可持续性发展偏离, 最终达不到实施预算管理的效果。一些企业套用管理层编制预算的方法, 因为企业管理层对信息的掌握根本做不到全面、及时、真实, 所以最终使得预算缺乏准确性而未发挥其作用;甚至有的企业在采用管理层制定的预算编制时, 各管理单位为了狭隘地保护自己的动机, 编制时存在预算松弛行为。
2.3 预算目标制定部门和责任部门之间关于目标制定的较量, 造成成本管制和价值的缔造背离
对预算目标完成情况的考核指标在对各单位、各员工的整体考核中占很重要的比例, 这导致各基层、各岗位员工会从本位主义出发, 都想让自己、本部门的绩效考核达到最佳为出发点, 从而希冀于管理层制定的目标简单易行, 容易完成, 而不是从为企业创造更多价值为出发点考虑问题。对于费用预算指标, 更是未将成本控制和价值创造相结合的角度考虑, 本来可以产生预算结余的项目, 但是预算执行者思想狭隘, 担心今年的预算结余会导致预算管理部门质疑预算编制问题的存在, 因而降低明年的费用支出预算指标。基于本位主义情况, 导致执行单位宁肯浪费花钱, 也要把预算内费用的钱用完, 造成企业虚耗严重。究其原因, 既是目标制定部门和责任部门之间较量的原因, 也是成本控制和价值的缔造不但没有统一还相互背离的结果。
2.4 企业缺少“软件”建设, 部门、员工间缺乏沟通, 影响企业整体目标实现
企业缺少企业文化建设, 各部门各自为政, 和其他部门存在单位壁垒, 员工相互之间更是缺乏沟通, 本单位只按规定完成本部门的目标, 甚至为了在企业部门竞争和考核中突出本部门成绩, 在部门沟通中还人为设立障碍, 导致优势资源不能互享, 从而不能实现最优化、高效化、低成本化部门目标, 进而更是阻碍了企业总体目标的实现。
2.5 预算刚性太强, 缺乏应急措施
当企业的内、外部环境发生重大变化时, 过分强调预算的刚性, 而没有对预算做相应的调整, 结果导致预算不能适应环境的发展, 制约了企业的发展脚步。
3 完善企业全面预算管理的措施
3.1 企业重视全面预算管理实质, 建立健全预算管理组织体系
首先, 转变企业领导层对全面预算管理的认识。企业管理层必须正确认识和理解全面预算管理, 深刻意识到企业全面预算在企业长远发展中的重要性。为了对全面预算管理进行深入的了解, 必须学习一些全面预算相关的理论, 这也是企业后续顺利实施全面预算管理的基本保证。然后, 企业在此基础上进一步建立健全预算管理组织体系, 由董事长对预算管理全权负责, 另外预算管理的决策机构则指派企业高级管理人员组成预算管理委员会, 日常工作机构则有作为企业各职能部门负责人及预算主要工作人员组成。根据企业业务特点及企业文化和员工素质, 企业管理者还要制定具体的预算管理计划, 依据内部具体管理流程来划分预算管理中各机构、部门的职能, 使各责任方对自己的责任和目标都了然于心, 在实际工作中使企业各部门、各层级之间在相互配合的同时又能各负其责, 为实现企业全面预算管理的目标夯实基础, 从而最终使全面预算管理在企业发展中发挥实质作用。
3.2 选择合适的编制方法, 提高预算编制的科学性和准确性
针对预算编制准确性不足的状况, 企业应采用合理可行的、为本企业所用的的科学的预算编制方法, 为了彻底贯彻预算编制的科学性, 同时也要做到对预算编制程序的设计做到科学合理, 同时促进企业的可持续性发展。企业根据内外部环境的变化判断采用定期预算法还是滚动预算法, 如果企业经营环境变化发生了较大变化, 企业决策者希望从长远视角来进行决策的企业选用滚动预算法会更科学、更准确。增量预算法和零基预算法的选用应视企业情况, 在相隔几个年份中结合使用, 既可以避免长期使用增量预算法造成的预算松弛, 也可以有效避免持续使用零基预算的费时、费力。按企业业务量水平稳定与否在固定预算法和弹性预算法之间进行选择, 主要根据企业预算目的是否以要解决固定预算法资源错配、重大浪费的问题为首要目的进行判断。企业还可以按所属行业选用更合理的编制方法, 如制造业企业预算编制方法可以选用更适合本企业的作业陈本预算法发替代传统成本方法。作业成本预算法是以作业成本法为基础的一种预算方法。在作业成本预算法下, 编制预算时要在对现有作业进行认真分析的基础上, 将战略目标化整为零, 层层剥离为作业中心的目标。然后再从中区分增值作业和非增值作业, 尽量规避掉无价值的增值作业, 而对促进企业可持续发展的增值作业则要科学规划, 合理降低成本。通过对未来作业量的合理预估进行资源的合理分配, 然后进行科学预算编制。由于每个预算执行单位的资源是按照预期作业量来分配的, 与传统的成本预算编制方法不同, 进而使预算的准确性有了很大的提升空间。在规范的预算编制过程中, 使预算的权威性和集权性相结合, 同时也体现参与式预算的一些分权的优势, 从而提高了预算编制的效果。总之, 企业根据自身的行业及发展的不同时期和业务量的变化等因素恰当的选用预算编制方法, 可以提高预算编制的准确性和科学性, 从而为更好地进行全面预算管理提供科学的数据指标和判断标准。
3.3 在信息对称、充分理解和沟通的前提下建立预算目标
制定企业的预算目标本应是企业从最高管理层到最基层的员工之间不断沟通、持续协调的产物, 在整个沟通、协调过程中企业各层级、各岗位员工的责任目标都会被包含到预算的考核中来, 这会促使各层级、各岗位员工的预算考核目标适应企业整体预算目标, 并最终为企业的整体预算目标服务。企业在编制预算目标时, 由于责任单位和最高管理机构各自的发展领域、专业技能以及对全面预算的理解能力存在差异, 导致责任单位和最高管理机构双方对企业的战略目标和企业的定位理解不同。首先, 两者应在充分理解、相互坦诚的基础上加强沟通。最高管理层对各责任单位、各员工在理解和信任的基础上对所有员工介绍企业的战略意图及企业的长期发展规划和战略目标等企业信息, 为预算目标的制定提供充足的理由和依据, 使各单位和每位员工都能充分了解自己企业的现在和未来, 充分理解管理层制定目标的缘由, 从而使自己投入到为实现企业预算目标的工作中去。对于业务部门, 奖惩的制定除了依据现金流也要和其他指标配比, 避免为了赢取绩效考核奖金而提前预收, 或者看着本期绩效目标难以实现而推迟收入到下个考核周期, 未从企业大局出发, 没有考虑个人绩效和企业目标的一致性, 没有把企业价值创造放在第一位。对于费用预算的持平、超支、节约设定一定的空间和时间, 费用成本和业绩完成要配比, 同时也要有持续性, 避免为了争取奖励而, 为了避免惩戒而推迟费用期间。使费用控制和价值创造完美结合。
3.4 加强企业“软件”建设, 树立员工全面预算管理的理念
加强企业内部的“软件”建设, 构建企业文化。健康、积极进取的企业文化对全面预算管理的实施发挥着不可忽视的作用。完善全面预算管理制度体系, 对员工的管理制度从以下两点着手:一是定期对员工进行相应的绩效考核, 可以规避工作中出现人浮于事的疏漏, 及时发现问题解决问题。有效的考核管理制度对提高员工的积极性具有很好的作用, 企业通过定期考核, 奖励工作中的优秀员工, 对于后进员工也是一种鞭策, 促使每位员工都能以更加努力、更加认真的态度去工作和处理工作中的问题, 在提高工作效率的同时, 合理的绩效考核也能激发员工的创造性和干劲, 最终为企业创造更大价值。二是提高员工素质, 定期组织员工培训, 培养员工的爱岗敬业精神, 加强员工的知识技能和水平的同时, 不断提高员工的职业技能和综合素质。从而引导员工一切从企业发展战略为出发点考虑问题, 促进员工之间、部门之间良性沟通, 增进相互理解并进而互相支持, 合理竞争, 凡事从大局出发, 以最终实现企业发展战略为共同目标。建立合理可行的预算考核指标, 使财务指标和非财务指标结合的同时也要满足主要指标和次要指标的结合, 再将全面预算指标化整为零的过程中, 层层明确落实本部门制度和责任, 最终将考核内容落实到每一位员工, 使每一位员工都能根据自己目标的完成情况、本部门完成情况以及企业整体预算完成情况而接受激励机制, 且对结果欣然接受, 达到制度设计、环节的实施都能起到激发每位员工的积极性和主动性, 最终实现完成预算管理总目标的目的。随着企业文化的良性健康发展, 企业的软实力也不断提高。
3.5 完善预算外审批流程, 采用刚柔相结合的原则, 应对预算外事件
企业要对预算外事件进行规定, 完善预算外事件处理流程。当现实中突发预算外事件时, 需要依据预先指定的预算外流程。其中涉及预算外的审批机构、预算外审批权限、预算外的具体审批流程等。由于预算外事件具有突发性和非惯例性, 所以首先要求预算外的审批机构的组成人员一定是自身都具有高水准的处理能力的高级别管理人员。预算外审批权限通常采用逐级上报的方式, 通常根据预算外事件的性质和结果来划分权限, 预算外的具体审批流程应该改建立在科学分权的基础上, 对影响小、次数多的预算外支出建立快速的审批通道, 有效保证企业高效、顺畅运行。然而对于那些发生次数较少、影响重大的、必须解决的事件也要在调研分析的基础上, 力求做到高效处理的同时, 也要保证运行结果和企业预算目标相适应。从而不因预算外事件发生, 而采取刚性原则不接纳、不作为, 而是采用刚柔相济的原则, 正确分析、审视突然发生的事件, 科学解决, 适应企业发展步伐。
4 结语
在这经济快速发展的当今社会, 财务工作者正迎接着日新月异的经济格局变化, 为了适应社会的需求, 我们必须做到在提高本身素质同时, 同样要建立和健全财务工作的奖机制, 以应对这种变化, 为社会的进步尽财务工作者的一份责任, 为促进经济的快速科学发展尽一份财务工作者义不容辞的责任。
摘要：企业的全面预算管理一般包含预算编制、预算执行、预算监督和年终决算四个环节。企业根据自身的实际状况选用适合自己的、恰当的、科学的编制方法, 这是实施全面预算的基础。预算的执行则依托于企业从上至下严谨的管理制度和部门、人员之间的密切配合, 因此这个环节也是实施全面预算的关键。预算监督环节则为全面预算管理的良好实施发挥着不可或缺的保障作用。最后, 年终决算是对企业进行的全面预算是否成功而进行的验证与最终总结。四个环节相辅相成、相互制约, 决定着企业全面预算管理实施的成败。本文首先介绍了企业实施全面预算在企业管理中的重要性, 阐述全面预算的定义及实施基础, 从五个方面列举了目前环境下企业在全面预算中普遍存在的问题, 并针对这些问题提出相应的完善措施。最后总结企业全面预算管理的实施与企业财务工作的关系, 为了给企业创造更多的财富, 为了适应新的社会经济环境, 财务工作者将要面临的新挑战, 即企业财务从服务型转变为价值创造型的必然趋势, 以及财务工作者自身在这个工作目标转型过程中所面临的挑战和应做好的准备。
关键词：企业,全面预算管理,问题及措施
参考文献
[1] 刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报, 2017 (3) .
[2] 李琨.全面预算管理存在的问题与对策[J].中国商论, 2017 (16) .
全面预算管理工作计划范文第4篇
研究背景:
20世纪50年代全面预算才得到人们的重视,主要原因是当时现代公司制成为工商企业的标准组织形式,此时企业的规模膨胀较快业务量不断攀升,需要对企业的经营进行高效的管理,全面预算具有可以协调控制企业内部各职能部门经济活动的功能,就此应运而生。随着中国企业的不断发展,财政部也出台了一系列的文件,如2002年颁布了《关于企业实行全面预算管理的指导意见》,意见中要求企业最好实施全面预算管理,让企业不仅能在事中、事后进行审查,更要注重企业的事前计划和决定,根据企业的战略目标做出详细的计划。本意见在执行的过程中也存在着一些弊端,如预算工作的效率低下,集团公司的信息质量差,预算时间的不确定性和预算的粗略程度太高等。
企业在进行体制改革后,已经没有了相对于其他企业的优势地位,与其他企业处于同一个公平合理的竞争环境中,因此企业要想在众多企业中保持一定的龙头地位,必须采取高效的市场管理理念来提高自身的盈利水平和抗风险的能力,而全面预算管理是实现这一目标的有利工具。
二、全面预算的基本理论
(一)全面预算的概念
全面预算指的是对企业一年或者是特定时间内的业务活动和财务业绩的总体水平进行预测,包括企业营业计划和企业的预算两部分。全面预算是企业的一种高效管理手段和工具,它需要企业各个部门之间的协调和配合,而不是单一某一个部门或如财务部门的任务。
(二)全面预算的内容
全面预算主要包括金融预算,财务预算和专门决策预算三个方面。经营预算主要是指企业在计划期内进行基本生产经营活动所要产生的实质性的预算,主要是销售预算,直接材料耗费和采购成本,劳动力预算,产品成本预算等等。财务预算主要是用货币形式来反映企业在计划期内的运营结果和经营方面的各项预算,是整个全面预算系统的重中之重。专门决策预算,指的是为在企业的生产过程中可能发生也可能不发生的这部分活动所编制的预算。
(三)全面预算的特点
全面预算重在一个全,它指的是全方位、全过程和全员参与。全方位指的是全面预算,不仅包含财务方面的预算,还包括运营管理方面的预算,短期和长期预算。全过程指的是企业生产经营活动的各个过程中都要进行预算管理,不仅要注重事中和事后的预算管理,还要注重事前计划的编制。全员指的是企业下到财务人员上到总经理董事长等都要参与预算的管理和控制过程。全面预算的特点决定了全面预算可以使企业更好地进行管理和控制,有利于企业竞争力和抗风险能力的提升。
三、企业全面预算方面出现的问题
根据对企业全面预算管理方面的调研发现,企业全面预算管理的过程中存在如下四个问题:预算测算概念混淆,把预算当作测算;预算管理不完善,各部门之间没有得到协同合作;预算执行过程中缺乏科学的规划;企业缺乏全面预算管理激励机制。
(一)预算测算概念混淆,把预算当作测算
企业在编制预算过程中,注重计算而不注重于预先,往往是财务人员找到几年前的财务报表,按照一定的增长率,然后用加减法进行运算,得出一份经营报表,来并入企业的预算报表中,这样做的根本目的是并没有起到预测的作用,所测算出来的数据,对于指导企业的生产意义不是特别大。导致预算编制的目的是为了编制而编制,而不是为了从企业战略发展的角度出发,做出有利于企业决策的依据。
(二)预算管理不完善,各部门之间没有得到协同合作
目前企业预算管理的目标只是停留在简单的收入费用和成本控制,不能根据企业的特征和发展特点,来采取不同的方式应对当前所处的竞争环境,不利于企业经营目标和长期发展战略的实现。全面预测应该是由企业全部门共同参与的一项系统工作,但是在水利企业的运营过程中,全面预算的概念较为模糊,而且在预算中也缺乏协同的思想。
集团公司对全面预算的了解,不足,而把大部分的目光放在了生产和经营活动上,认为全面预算只是操纵费用的一种方法,运算方面的知识比较匮乏,使得企业的生产经营各个阶段和各个部门不能有机联系。
(三)全面预算执行过程中缺乏科学的规划
全面预算可以对企业各个过程的规划进行指标化,但是预算的本身并不能自动执行,所以要求企业的管理层进行认真的指导全员的投入。
在企业全面预算的过程中缺乏科学规划,全面预算只是停留在编制预算上,各个部门对于预算视而不见,预算执行的情况或者是好坏,不能保证,而且在很多时候有发现预算存在错误时,并不能及时的改正。这些问题都使得预算成为形式上的工作,而对于预算的控制却没有起到良好的作用。
(四)企业缺乏全面预算管理激励机制
在全面预算管理的执行过程中,集团应该对执行的各个预算部门的工作绩效进行考核,然后实施激励政策,使各个部门能够劳有所得,激起大家对全面预算的重视。但是在企业的整体预算管理实施过程中,评估不够严谨,评估方往往比较注重个人的感觉,从而导致评估过程中存在不公平、不公正的现象,使评估工作流于形式,且评估过后并没有采取相应的激励和惩罚措施。考核的好坏并没有与预算人员的工资挂钩,没有极大地调动员工的积极性和责任感,因为不管考核情况如何工资还是如实照发,没有任何的激励或者是惩罚,大大降低了员工的工作积极性。
四、企业全面预算中存在问题的改进意见
(一)加强全面预算的管理
企业应该加强对会计管理人员的培训和岗位考核,使得集团的会计管理人员清晰认识全面预算的概念和意义,将预算和测算分开。要求企业会计管理员工不仅要对以往的财务报表数据进行详细的分析,还应该结合实际的市场运行情况对数据进行加以调整,而不是简单的在原来数据的基础上编制一个新的报表,并按此进行生产。加强全面预算的过程管理,而不只是全面预算流于形式化,为了编制而编制,要尽量地从企业发展战略的长远来制定全面预算的方向,并作为企业决策的依据。
(二)规范预算编制方法,促进各部门相互制衡和合作
全面预算的编制是一个全员参与、全过程和全方位的预算编制过程,不单单是财务部门一个部门的责任,这就要求企业公司各个部门从上到下都要参与全面预算的编制和执行。企业首先确定预算目标,然后进行预算编制,通过预算编制将预算目标变成一个个清晰的具有可操作性的预算任务,同时也要选择合适的预算编制方法,才能促进企业的长久有效发展。
(三)加强全面预算管理的激励机制的建设
预算的奖励和惩罚机制就是以预算考核打分结果为标准,对预算的实行者完成的计划进度进行打分,最后根据得到的分数进行奖罚。明确的激励制度可以使预算经营者能够在实施预算之前就了解预算执行情况与奖励之间的紧密关系,使个人目标与企业预算的总体目标结合在一起。当人们有意识地调整和约束自己的行为,激励就会让他们努力工作,提高工作效率,全面完成企业的计划预算指标。当然还应注意激励中的约束问题。对于违反预算或执行预算不力的员工行为,应采取严厉的惩罚措施,以促进企业组织内部之间的竞争,最大限度地调动各部门及员工的积极性和创造性。
五、结论
预算管理是系统战略性的现代企业管理模式,具有规划,控制和激励的功能,以高度严谨的内部秩序来应对不断变化的市场环境,提高管理效率和增强竞争力。企业作为市场竞争中的一员,想要各个环节能够正常运转,就要从自身条件出发,不断地完善全面预算管理。全面预算在企业的运行和企业战略的实现等方面都起到决定性作用。深入实施全面预算管理对于保证企业实施战略管理,优化资源配置,进行绩效考核,从而降低成本、增加利润、激励员工起着很重要的作用。
摘要：随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，当今企业最重要的任务是提升企业内部管理能力和外部竞争力。而进行全面预算是企业内部集团管理控制的主要方法，它可以有效地推动现代企业的发展。与市场经济发展比较发达的西方企业相比，我国企业的市场经济发展比较缓慢，因为中国企业是由计划经济向市场经济转型的，相对于西方企业，我国市场经济的起步较晚。相应的我国企业对预算管理的认知比较片面，仅仅体现在财务管理上，没有与企业管理相融合，因此在企业的全面预算实施时存在一定的问题。本文首先阐述了全面预算的概念和基本理论；其次介绍了企业的概况和企业全面预算的现状；再次对企业全面预算管理中存在的问题进行剖析；最后对企业全面预算中存在的问题提出了一系列的建议。
关键词：全面预算,过程控制,企业
参考文献
[1] 马龙运.关于国有企业全面预算管理的几点思考[J].中国市场,2019(25):81-82.
[2] 柳敏.国有企业实施全面预算刚性管理之实践[J].金融经济,2019(16):222-223.
全面预算管理工作计划范文第5篇
(一) 全面预算管理的作用
1. 实现企业战略目标的落实
战略目标是企业的长期管理目标, 企业通过战略目标可以把全面预算加以固化和量化, 对预算的有效监控也将最大限度地实现企业的战略目标。同时, 通过预算监管系统, 企业可以发现一些潜在的风险和挑战, 从而对现行的战略进行调整, 分期逐步实现企业的战略管理目标。
2. 提高企业资源利用效率
全面预算计划和指标反映了企业各子公司和各部门资金的使用效率和对各种资源的需求, 通过编制全面预算, 企业可以根据企业的预算要求对现有的资源进行合理配置, 提高资源利用效率。
3. 预测企业经营风险
全面预算可以对企业下一年度的经营管理情况进行初步揭示, 使企业管理层发现某些潜在的风险, 从而采取相应的措施, 达到规避和化解风险的作用。
4. 有利于绩效考核、奖励实施
全面预算管理制定了各个营运环节、各部门以及全体员工业绩考核的基本标准, 有利于员工的奖励实施, 从而有效调动员工的积极性。
(二) 全面预算的编制原则
1. 做好预测工作
预测工作是企业预算的基础, 企业要根据预算指标对企业的资金、财务状况进行分析, 把可能影响企业发展的因素充分考虑在内。预测时, 要充分根据市场状况与企业的实际情况进行合乎实际的考虑。
2. 健全组织机构、完善各项规章制度
健全合理的组织机构是企业生存发展的基本条件, 同时, 企业要根据自身的具体情况, 制定合理完善的各项规章制度, 促进全面预算工作的开展。
3. 预算指标要合理
企业编制全面预算时采用的指标要具有可行性和有效性, 不能盲目, 也不能只是局限于一些财务指标, 既要具有先进性, 又要留有余地。
二、企业实施全面预算管理中的问题
(一) 缺少对全面预算的准确认识
全面预算不同于传统的计划经济下的预算管理, 是一种现代企业管理模式。然而, 很多企业在编制全面预算时侧重于考虑生产要素, 而忽视了其他要素的影响。另外, 许多企业管理者过于追求短期目标, 没有把全面预算与企业的长期发展战略结合, 使企业的战略目标无法有效实现。
(二) 全面预算编制方法不完善
随着企业发展水平和管理水平的提高, 企业的预算编制方法也不断发展变化。但是, 大多数企业仍然采用增量或减量的固定预算编制方法, 不适于某些刚刚成立的企业, 因为这些企业发展初期的经营结果可能与预算有较大差距, 从而无法达到预算实施的目的。另外, 传统的固定预算编制方法不利于民主思想的发扬, 容易造成估计不合理。
(三) 全面预算管理的执行力度不够
预算管理机构是企业保证预算管理工作顺利进行的保障, 负责企业全面预算的编制、协调和指导。然而, 大多数企业的预算管理机构仅仅在预算编制中出现, 有的企业甚至没有设置预算管理机构。企业管理者对预算的重视不够, 执行力不足, 容易忽视预算的执行差异分析和控制, 投资和成本调节比例比较随意, 企业往往只对预算的执行结果进行分析, 造成预算的编制和执行结果差别很大, 因此, 预算只是起到时候控制的作用。
(四) 全面预算管理的保障体系不健全
组织的保障对全面预算管理的实施具有重要的作用, 目前我国的全面预算机构设置不够合理, 缺乏相应的保障措施。同时, 企业全面预算管理组织的机构设置不够合理, 作为全面预算管理的最高管理机构的预算管理委员会, 其在企业中的设置还处于比较缺少的状况。另外, 公司的法人治理机构不完善。由于很多管理者存在这样的一种意识, 企业的销售部、市场部等业务部门不愿意参与企业预算的编制工作。直接导致了企业预算编制的不科学和不合理, 不能说明企业的典型问题。企业的销售部等业务部门也具有不可缺少的作用, 如果忽视了其在预算编制中的作用, 会削弱预算编制的科学性和权威性, 从而造成企业预算的约束性, 使企业预算编制的操作性不足, 从而影响企业的预算编制结果, 对预算的执行也会产生很大的阻力。
(五) 预算监督机制不完善
完善的预算监督机制对企业内部控制的顺利实施具有重要作用, 能够跟踪企业预算的实施和执行情况。我国一些企业侧重于事后监督, 忽视事前和事中的监督。不利于企业整体的生产经营和发展。
三、企业加强全面预算的政策建议
(一) 提高管理层及企业各部门对全面预算的认识
首先, 企业经营管理者要树立市场经济理念, 加强宣传教育、组织培训, 提高整个部门乃至各个员工对全面预算的认识。确保企业全体员工积极参与全面预算的编制, 是其认识到全面预算与企业整体战略的关系, 是企业合理利用各项资源、提高企业价值的有效方法。
(二) 制定合理的全面预算编制方法
企业要结合自身特点和发展情况, 按照战略性、切实可行性、科学性的预算编制原则, 选择适合自身状况的预算编制方法, 比如固定预算、滚动预算和弹性预算等。另外, 企业在编制预算管理之前要进行市场考察, 合理运用预算管理信息系统, 结合企业的长期发展战略, 制定科学合理的全面预算方案。
(三) 加强企业全面预算的执行力度
企业的生产经营活动、筹集与周转等具体业务, 必须严格按照企业事先编制好的预算方案实施。对于超出预算范围的部分, 企业应该严格按照逐级审批向上级审批。其次, 各执行部门应该派专门人员对企业的预算管理活动进行监管, 监督机构应该定期对企业的预算执行情况进行审查, 发现异常结果要及时上报。对于实际结果与预期目标相差比较大的情况, 企业相关人员应认真进行分析总结, 找出差异产生的原因, 并提出下一阶段的解决方案。
(四) 建立完善的预算组织机构
企业要在内部设立预算组织委员会, 由其负责预算的编制、实施、控制等。企业各级领导者以及职能部门都要参与企业预算编制, 选择专门的预算管理人才进行预算的组织控制工作, 为全面预算的管理实施提供保障。同时, 各级职能部门应该根据企业的战略目标, 设计出适合企业具体情况的预算管理方案, 落实各级部门的具体职责, 明确分工, 强化管理。
(五) 建立合理的预算评价体系
企业的审计监督职能对于企业整体发展具有不可忽视的重要作用, 企业必须建立合理的预算评价体系, 及时反馈企业生产经营和资金收支中的问题, 将企业经营者的利益和职工的利益结合起来, 体现民主公平的理念。结合各个部门的特点, 制定出适合每个部门的预算方案, 明确各部门的具体职责, 不断完善和发展全面预算评价体系。同时, 要对员工进行适当的奖惩和激励措施, 充分发挥员工的积极性和主动性, 提高企业预算管理的效率。比如:山东新华集团采用合理的预算考评机制激励员工, 根据不同部门员工的业务执行情况, 设立了经营者奖、效益奖、节约奖和改善提案奖, 对员工的良好表现做出奖励, 以上奖励的实施、兑现均以日常业绩考核为基础。使考评结果与责任人的利益挂钩, 对于激发、引导执行者完成预算目标具有重要作用, 从而有助于预算目标的实现。
四、结论
全面预算管理对于企业管理具有重要作用, 是促进企业内部管理更加科学规范的措施, 对于领导者管理能力的提升也具有重要作用。企业领导者必须对企业发展发挥重要作用, 提高员工对于全面预算管理的认识, 使其与企业的长期战略目标相结合, 不断改进全面预算管理目前的不成熟现状, 使其更好地为企业发展提供动力支持。
摘要：全面预算是企业内部控制的核心管理方式, 对于企业提高管理水平、提高内部控制效率、加强资源优化配置具有重要作用。企业管理者要认识到全面预算管理的重要性, 加强各部门对全面预算管理的认识, 完善企业内部机制, 优化企业资源配置, 实现企业的可持续发展。本文从全面预算管理的作用和编制原则出发, 分析了企业实施全面预算管理中存在的问题, 并提出来相应的政策建议。
关键词：全面预算管理,加强,作用,建议
参考文献
[1] 王风芹.如何加强企业的全面预算管理[J].财经界, 2013 (4)