全面预算范文第1篇
一、全面预算管理的基本内涵和基本内容
(一) 全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种基于全面预算的综合管理体系。它是一个基础环境全面参与、业
务范围全面覆盖、管理过程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是管理会计的重要内容之一。它可以协调企业的长期和短期目标、发展战略和企业的年度经营目标, 整合企业集团及其分支机构的目标。
(二) 全面预算管理的内容
全面预算通常包括三个部分:营运预算、投融资预算和财务预算。基本内容主要有:
(1) 营运预算。营运预算反映火电企业在预算期内的经营业务发展目标及其各项构成要素, 是财务预算的形成依据, 是财务预算编制的基础主要包括与企业日常业务直接相关的收入预算、成本预算、期间费用预算、其他损益预算等, 其中收入预算是业务预算的编制起点。
(2) 资本预算。资本预算是企业在预算期内与资本性投资有关的业务安排, 包括固定资产购置预算、基建项目全生命周期和年度预算、技改项目全生命周期和年度预算等。
(3) 财务预算。财务预算是按照规定的格式和内容编制的预算报表, 包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。
二、发电企业全面预算管理的管理流程及预算编制方式和重点内容
(一) 发电企业全面预算管理的管理流程
全面预算管理的最终目的是促进企业发展战略的实现。全面预算管理的流程分为预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
预算编制阶段主要包括预算目标的确定、业务指标的编制;预算执行阶段主要包括预算分解、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等。预算考核阶段就是通过定期或动态的考核, 发现经营中存在的问题和风险, 及时采取各种纠正措施, 为企业预算目标的实现提供合理的保证。
(二) 发电企业预算编制的方式
(1) 预算目标的确定、下达。编制全面预算管理的重要前置工作是确定预算目标。在科学研判国内外经济形势和相关政策变化、准确把握行业发展周期和阶段性特点的基础上, 集团层面提出预算总体目标:收入、利润、资产负债率、资产回报率、应收账款等指标, 并下达给各基层单位。
(2) 预算初稿的编制、上报。各发电企业根据集团层面下达的预算总体目标, 结合本企
业经营特点及内外部因素的变化等实际情况编制年度预算草案, 并在规定的时间内上报。
(3) 预算的审批、下达。发电企业提出的财务预算草案, 须经集团公司预算管理委员会批准审核平衡调整。通过从下到上的多次协调和反复沟通, 形成最终预算。经董事会批准, 成为正式预算, 并以文件形式下发实施。根据批准的预算, 对各项指标逐层分解, 落实到最终岗位和个人, 明确部门和最终负责人。年度预算指标分为季度预算和月度预算, 通过实施阶段性预算控制, 完成年度预算目标。
(三) 发电企业预算编制重点
发电企业预算编制重点包括损益预算、资本性支出预算和现金流量预算。
(一) 损益预算
主要包括销售预算、采购电力预算、水预算、燃料采购预算、燃料成本预算、委托运营预算、材料成本预算、检修预算、员工工资预算等费用预算。具体内容如下:
(1) 销售预算。销售预算的编制主要依据:发电量历史情况、市场需求计划、电 (热) 量计划、电 (热) 价变化预测、签订或拟签订的各种合同、收入和利润目标、政府相关文件等。
(2) 燃料采购预算。燃料采购预算是基于年度供热和发电计划, 锅炉设计煤型、混合和燃烧条件和技术、煤矿与存储容量、初始库存、预计期末存货、非生产性消费, 铁路运输能力等确定。
(3) 燃料成本预算。燃料管理部门根据电力 (热) 量计划和能耗指标确定标准煤消耗量, 根据煤炭入炉热值计算出炉煤量;财务部根据初始煤炭库存和当前燃料采购计划, 编制本期燃煤成本预算。
(4) 外购电预算。计划部门根据省经信委下达的基础电量指标, 结合年度发电计划, 确定外购电费。
(5) 水费预算。由发电运行部门根据历史水耗情况, 编制水耗率预算表;财务部门根据已签订的合同和用水量预测, 编制水费预算表。
(6) 折旧预算。根据年度固定资产投资计划、折旧计提率进行编制。
(7) 职工薪酬预算。职工薪酬预算是根据公司的工资管理政策和企业效益目标的预测。工会经费、职工教育经费、福利费预算以当年预算工资总额为基数, 按相应比例计划;基本养老保险、住房公积金、失业、工伤、生育保险、补充养老保险 (企业年金) 、补充医疗保险的预算执行地方政府政策。
(8) 外委费用预算。外委费用是指火电企业实际人员低于定员标准, 委托他人进行运营、维护发生的费用。根据已签订的合同、委托项目、历史数据、实际人员进行编制。
(9) 修理费预算。检修部门根据本年发电量计划, 分析设备现状, 考虑保障设备可靠、安全以及经济性等因素, 编制本年检修项目预算。在编制过程中, 检修部门应根据本企业修理项目定额、历史发生情况和标杆值, 分析降低修理费耗用成本的内部管理因素, 对各检修项目所需要的备品备件、材料的数量、耗用的人工时间及需要外委的情况进行预计。
(10) 材料预算。运行部门和检修部门根据上级单位材料费消耗限额、本企业材料消耗定额、历史耗用情况、标杆值, 按照生产消耗性材料和维护性材料进行编制。
(11) 其他费用预算。主要包括一般管理费用、政策性税费、减值准备及摊销、财产保险费、专项费用等, 根据相关管理制度、公司定额标准、上年度实际发生数确定。
(12) 财务费用预算。财务管理部门根据企业年度投资计划, 以借款合同, 年度资金计划, 银行利率等为基础进行编制。
(二) 资本性支出预算编制
资本性支出预算是指企业在建设、生产、经营过程中所发生的资本性支出, 包括新建、扩建基建项目和前期费支出预算。它主要是基于资本支出来源, 并考虑各种投资支出, 按类别进行编制。
(三) 现金流量预算编制
现金流量预算是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算, 是以经营预算、资本性支出预算和筹资预算为基础, 从现金的流入和流出两个方面, 由财务部门根据资金收支汇总表编制。主要作为企业资金头寸调控管理的依据, 它是企业能否持续经营的基本保障预算。
三、发电企业如何进行全面预算管理
(1) 强化预算内项目审批授权。预算内项目业务预算执行额度审批, 实行“适度授权、分工负责、分级控制”的办法, 每一项业务的发生都要与相应的预算项目联系起来。属于有经济合同体现的业务, 按相关领导在法人代表授权范围内控制签审;属于事务性管理业务的, 按公司领导分工在公司确定的报销权限内控制签审;超出授权范围和报销权限的由总经理控制签审。应根据业务性质制订企业分管领导和有关部门领导资金报销额度的审批管理规定, 财务部在过程中严格执行。
(2) 建立经济活动分析例会制度。每月定期召开经济活动分析会, 主要通过月会、季会、年会等形式。财务部门重点通报预算执行情况, 有关部门进行重要事项差异综合分析报告及专题分析报告, 讨论并提出整改建议;检查上月预算分析会议的执行情况;根据分析会议的意见, 安排相关部门实施。
(3) 完善预算考核机制。以预算执行部件作为考核对象, 预算指标作为评价标准, 预算完成情况作为考核重点, 通过比较预算执行情况和预算指标, 确定差异, 找出差异的原因, 对预算执行部门的工作进行评价;并实施相应的奖惩, 做到工作业绩与经济利益挂钩, 确保预算管理落到实处。
摘要：全面预算管理是现代企业管理体系中的综合性战略管控工具, 对现代企业的持续稳健发展至关重要。全面预算管理作为现代企业管理中重要的管理和控制手段。它已成为组织和分配资源、确保企业战略目标的顺利实施、确保企业发展目标实现的重要手段。本文以发电企业为例, 根据火电企业的特点, 结合集团公司分级管控模式, 重点介绍火电企业的预算编制流程, 以提供借鉴和参考。
关键词：火电企业,全面预算,管控
参考文献
[1] 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民出版社, 2004.
全面预算范文第2篇
摘 要：自我国踏入21世纪以来，供电公司已经开始建设全面预算的管理体系，但是由于全面预算体系来源于西方国家，与我国供电公司的现状不相符，因此，全面预算管理的发展还不是十分完善。本文对我国H供电公司的全面预算管理现状进行阐述。以H供电公司为例，探讨供电公司全面预算管理运行中存在的问题，并得出解决对策。
关键词：供电公司;全面预算管理;预算编制
预算是公司财务部门的首要工作，是控制企业经济活动和协调企业资源分配的重要管理工具。而随着经济社会的发展，生产力和生产关系得到极大的提高，全面预算管理由预算逐渐演化而来。全面预算管理体系不仅仅将企业的发展重点放在短期的经济效益上，同时，还要对企业中长期的经济效益进行全面地规划和控制，将预算划分为单独的财务行为，增加有效预算标准并完善全面预算管理的相关明细。本文以安徽省H供电公司为例，对全面预算体系进行系统地分析，从其管理体系、管理理念以及管理手段三方面展开研究，总结全面预算管理中出现的问题，并提出相关策略对H供电公司的全面预算系统进行优化和控制，使H供电公司能够得到更多实践理论指导。
一、H供电公司全面预算管理模式
（一）全面预算管理模式。全面预算的运行模式尤为重要。H供电公司需要设立三个部门，由上至下即决策机构、常设执行机构以及执行机构。以上三个机构各司其职。首先，决策机构为预算管理人员构成，通常为管理层人员，对于预算工作具有决策权力。其次，常设执行机构一般为财务部门管理人员构成，对各个部门的预算资料进行归纳、分类和整理，然后再由财务部门与其他各个部门进行沟通，从而实现全年预算的执行。再者，执行机构为其他生产、经营以及营销等部门构成，对于全面预算编制进行分析和调整，承担一定的预算职责，但是以部门自身的业务基础为预算编制的依据。具体如下图（图一，H供电公司的全面预算管理运行模式）
图一 H供电公司的全面预算管理运行模式
（二）全面预算管理理念。全面预算管理是H供电公司的系统管理制度。全面预算的制度较为精细，需要将公司生产经营及检修中多方面的问题融为一体，进行系统地分析评价，实现精准预算。利用全面预算的管理理念，可以有效对公司的年度预算进行预测，季度预算进行滚动，月度现金流收支预算进行衔接，并可以在一定程度上避免预算带来的风险，减少预算中的错误概率，从而实现预算的准确性、有效性。
（三）全面预算管理手段。全面预算管理的管理手段主要包括三个方面，（1）重视预算流程的规范性，并将责任落实到具体的部门以及各人;（2）统筹公司管理中的资源，实现资源的合理调配，并实行效益优先的原则;（3）加强全面预算过程之中的监控力度，对全面预算工作进行实时的监督，实现各个环节的预算管理，并对全面预算之中的规划环节、预测环节、执行环节以及评价环节进行闭式管理。
二、H供电公司全面预算管理中存在的问题
针对H供电公司，全面预算过程之中存在的问题主要有以下几点问题。（1）H供电公司全面预算的管理思想不先进;（2）H供电公司的全面预算管理与公司发展战略不相协调;（3）H供电公司全面预算的组织体系不完善;（4）H供电公司全面预算编制的流程不合理。首先，H供电公司的管理层没有先进理念，在进行全面预算的过程之中仍是沿用过去传统的方法、模式等等，造成全面预算管理流于形式，不利于全面预算工作的开展;其次，H供电公司虽然具有全面预算管理，但是并没有对全面预算管理进行系统性地研究，使公司的发展战略与全面预算的结果不相符，从而影响到公司的长远性发展。再者，由于H供电公司的全面预算组织体系也不够完善，与公司各部门之间的关系处理不好，使得责任不明确，预算的责任承担者模糊不清。第四，由于H供电公司一直沿用过去的预算方式，使得预算方式落后，全面预算的工作任务较多，会导致效率下降，影响公司整体工作效率。
三、H供电公司全面预算管理改善策略
（一）更新全面预算管理思想。首先，加强企业财务部门对预算管理的认知，将预算管理融入到公司改革之中。其次，应建立预算网络体系，在预算编制的执行与考核之中进行网络化，加强预算对各个岗位以及智能部门的要求，从而改善预算编制的作用。
（二）协调全面预算与公司发展战略。在进行全面预算工作的同时，还要注意与公司的发展战略相协调。H供电公司应将预算部门安置在财务部门但是全面财务预算工作并不是要依靠财务部门单独完成，而是要各个部门共同协力完成。另外，还要将全面预算管理与H供电公司的经营业绩、目标利润以及同业对标等项目相结合，使公司的发展战略目标和员工个人目标有机结合，这样不仅能够利于公司实现经营目标，还能够提高员工的积极性和创造性。同时，还要严格按照全面预算管理对责任进行分配，使各部门承担的责任透明化，减少责任无承担者的现象。在预算的执行中，H公司还应加强对公司现金流量的控制，现金流量应控制到日，对每日收入和流出资金进行严格监控，实现资金统一调度管理。
（三）完善全面预算编制。预算必须要体现其决定性和控制性，因此，对于全面预算的管理应尽量完善。H供电公司不应再沿用过去传统的预算编制体系，而是紧跟时代发展的潮流，将全面预算管理与现代先进的信息管理系统相结合，实现全面预算管理制度的高效运行。在全面预算工作中加入信息化管理内容，实现SAP信息管理，使H供电公司实现真正的信息化和自动化，在信息化和自动化的带动之下，全面预算管理会更加完善，同时使全面预算的编制、下达、执行以及考核有了重要的依据。H公司应采取滚动预算方式，以一年为预算期限，并以以季度为一周期，以每个季度的实际情况进行下一季度的预算，保障预算的连贯性，实现全面预算的完整性。
总而言之，随着财务自动化化以及信息化的不断深化和应用，伴随着国网、省市公司管理水平的不断提高，全面预算管理作为公司管理一个重要方面，从整个国网系统分级别，分层次的布置，让全面预算管理由国网、省、市县三级开展和深化应用，将全面预算管理的广度扩展，从而实现公司管理制度与全面预算管理的有机结合。
结语： 综上所述，H供电公司需要利用全面预算管理进行预算制度以及公司管理制度方面的创新，利用全面预算管理能够帮助H供电公司实现精准预算，防范预算中出现的风险，并降低预算中潜在错误的概率。
参考文献：
[1] 申益平.宜春市供电公司全面预算管理研究[D].湖南大学，2009.
[2] 王伴柱.供电企业实行全面预算管理之我见[J].《北方经济：学术版》， 2006， 第12期：24-25
全面预算范文第3篇
全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。
全面预算管理特点：
1. 设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。
2. 每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。
所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。
成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。
步骤：
1. 成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。
2. 对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系(一个月)
3. 与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。(一个月)
4. 试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。
5. PDCA
全面预算范文第4篇
注重工业企业全面预算管理, 有利于实现这类企业实践中的效益最大化发展目标, 从而保持这类企业良好的利润状况。因此, 需要结合工业企业的实际情况及形势变化, 给予其全面预算管理更多的关注, 并将相应的研究工作落实到位, 促使工业企业的生产效益得以不断增加。
2 工业企业实施全面预算管理方面的存在问题分析
2.1 管理制度不够完善, 管理理念更新不及时
新形势下工业企业发展中的机遇和挑战并存。实践中因某些工业企业因全面预算管理制度不够完善, 且其管理理念更新不及时, 致使相应的管理工作开展未能达到预期效果, 从而影响了工业企业的经济效益。具体表现为: (1) 一些工业企业在全面预算管理制度形成中未能对与时俱进的发展要求进行充分考虑, 致使既有的这种管理制度有所落后, 难以为企业全面预算管理工作开展提供科学指导; (2) 某些工业企业及管理人员由于在全面预算管理方面的认知水平有待提升, 且对实践中的形势变化缺乏有效的判断分析, 致使全面预算管理理念更新不及时, 创新理念未能得到融合运用, 影响着全面预算管理的实际作用效果。
2.2 管理人员综合素质有待提高, 预算执行中缺乏有效的监督及考核
在工业企业全面预算管理过程中, 因管理人员综合素质有待提高、预算执行中缺乏有效的监督及考核这些问题的存在, 使得企业的全面预算管理水平难以提升。具体表现为: (1) 某些工业企业管理人员对全面预算管理缺乏正确的认识, 且自身的专业能力不足, 未能将全面预算管理工作落实到位, 致使这种预算管理方法的实际作用发挥不充分, 可能会减少工业企业的生产效益; (2) 实践中因某些工业企业过于看重全面预算管理方面的编制, 而对其执行过程中的监督与考核缺乏足够的重视, 导致企业全面预算管理中的存在问题处理不及时, 影响了与之相关的管理工作开展效果。
2.3 信息技术利用不充分, 信息化管理体系不健全
信息化时代背景下工业企业全面预算管理中能否实现对信息技术的充分利用, 与其管理工作是否高效、管理方面的技术含量是否良好等密切相关。但是, 实践中由于某些工业企业及管理人员在管理预算管理中受到信息化意识薄弱、信息技术利用不充分的影响, 导致全面预算管理方面的信息化管理水平下降。在此基础上, 工业企业全面预算管理方面所需的信息化管理体系不够健全, 使得其管理中的技术含量减少, 对企业的利润状况造成了不利的影响。
3 加强工业企业全面预算管理的措施分析
3.1 注重高效的管理制度建立并实施, 及时更新其管理理念
在保持工业企业良好的全面预算管理效果过程中, 需要企业能够结合自身的长远发展要求及实践中的形势变化, 注重高效的全面预算管理制度建立并实施, 及时更新其管理理念。具体表现为: (1) 工业企业及管理人员应结合与时俱进的发展要求, 将丰富的实践经验、专业管理理论知识等要素融入全面预算管理制度形成过程中, 并对其既有的管理制度进行优化处理, 且将这类管理制度实施到位, 从而为全面预算管理工作开展提供科学指导, 使得其管理水平能够保持在更高的层面上; (2) 工业企业在全面预算管理实施中应注重创新理念的合理运用, 并强化管理人员的创新意识, 使其全面预算管理工作开展更具科学性, 并提升其潜在应用价值。
3.2 全面提高人员综合素质, 重视预算执行中有效的监督及考核
在提升全面预算管理工作水平的过程中, 为了发挥出人员方面的职能作用, 则需要工业企业能够在专业活动积极开展、奖惩机制实施到位等举措的配合作用下, 强化全面预算管理人员的责任意识, 保持他们良好专业素养的同时全面提高这些人员的综合素质, 从而满足全面预算管理工作高效开展要求。同时, 工业企业应提升对全面预算管理重要性的认知水平, 在注重预算编制的同时也要重视预算执行过程中的监督与考虑, 且在有效的监督与考核机制指导下, 实现对全面预算执行过程中存在问题的高效处理, 促使其管理工作落实更加高效, 给予企业生产效益的持续增加科学保障。
3.3 充分利用信息技术, 健全信息化管理体系
为了更好地适应信息化时代背景下的形势变化, 增加全面预算管理中的技术含量, 则需要工业企业及管理人员能够充分利用信息技术, 并健全相应的信息化管理体系予以应对。具体表现为: (1) 工业企业及管理人员在长期的实践中应结合信息技术的功能特性, 不断强化自身的信息化意识, 并将信息技术应用于全面预算管理过程中, 且在计算机网络的配合作用下, 构建出功能强大的全面预算管理系统。在该系统的支持下, 能够增强工业企业全面预算管理工作落实效果, 降低其管理方面的问题发生率; (2) 在基于信息技术全面预算管理的基础上, 能够加快工业企业全面预算管理方面的信息化发展速度, 实现对其信息化管理方式高效利用的同时有利于健全这类企业在全面预算管理方面的信息化管理体系。
4 结语
综上所述, 在全面预算管理的作用下, 有利于满足工业企业的稳定发展要求, 并保持这类企业良好的效益状况, 更好地应对实践中的形势变化。因此, 未来工业企业发展中应重视全面预算管理, 且在切实有效的措施支持下, 提升其预算管理水平, 增强相应的管理工作落实效果。长此以往, 有利于丰富工业企业管理方面的实践经验。
摘要：新时期我国工业企业发展速度的加快, 对其实践的管理水平提出了更高的要求。在此背景下, 为了增加工业企业的生产利润, 实现其可持续发展, 则需要注重与之相关的全面预算管理。基于此, 本文就工业企业全面预算管理展开论述, 从而为这类企业的长远发展注入活力。
关键词：工业企业,生产利润,全面预算管理,可持续发展
参考文献
[1] 洪芳.论工业企业中全面预算管理要点[J].财会学习, 2017 (9) .
[2] 田华.工业企业全面预算管理的实施与控制策略[J].财会学习, 2017 (9) .
全面预算范文第5篇
全面预算是通过对企业的内外部环境进行综合分析后, 在预测与决策的基础上, 对企业未来一定时期的生产经营和财务状况等做出的一系列具体计划。全面预算需企业全体员工共同参与, 覆盖全部业务, 跟踪全部过程, 体现预算的全员、全面、全程的特点。
它是企业内部管理控制的主要方法之一, 目前已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式, 它也是企业从单纯的成本会计转向管理会计的重要支撑之一。传统会计基本职能分为核算与监督, 是企业的法定责任, 追求的是可靠、可比, 侧重于事后管控。但是, 随着现代经济的发展, 企业已经不满足于会计核算上的事后反映与定期监督, 更迫切的是需要围绕企业的总体战略进行事前的预算、决策。相比较于传统会计而言, 管理会计更关注企业经营细节, 目标是企业价值最大化、为企业的经营管理者提供长期发展策略。因此, 传统会计向管理会计转型势在必行, 而全面预算管理就是实现企业财务从传统会计向管理会计转型的重要制度支持。全面预算管理利用预算对集团企业内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的生产经营目标, 协调统一企业的短期目标、长期目标、总体战略目标和企业的年度计划, 通过整合集团企业及其各下属企业的目标, 为集团企业实现总体战略目标提供科学依据。具体表现为:
(一) 有助于实现集团企业的总体战略目标
全面预算管理最终是为了实现企业的战略目标, 在对未来生产经营与财务状况进行分析、预测后, 能够将企业的长期目标分步转化为短期目标、年度目标。一般集团企业按年度制定预算目标, 把预算目标下达至各下属企业后, 各下属企业以公司所有部门所有业务为基础, 合理测算所有业务活动最终产生的经营效果来确定所有收入及成本项目, 进而产生相应的财务预算。全面预算使集团企业的总体战略目标得到细化, 分解到各单位、各部门、各岗位, 使总体战略目标的实现建立在可行可靠的基础上, 降低了企业的经营风险和财务风险, 并有助于实现集团企业的总体战略目标。以笔者所在的公司为例, 影响利润来源最主要的单元是散货运输收入与散货运输成本, 散货运输板块的收入与成本把控的好坏直接影响公司年度生产经营目标的实现, 因此运用全面预算管理对散货运输收入、成本进行事前预测、事中控制、事后考核显得尤为重要。只有严格执行全面预算管理, 企业的年度目标、长期目标、总体战略目标的实现才能得到合理保证。
(二) 有助于控制企业关键经营指标
预算指标包含经营性主指标、辅助指标以及生产量指标等。经营性主指标一般包括净利润指标、净资产收益率指标和营收指标, 辅助指标由部分财务类指标和管理指标构成, 财务类指标包括流动资产周转率、营收回笼率及预付账款结算率、成本费用占营收的比重等指标。企业为了实现总体战略目标, 要对预算目标的关键经营指标进行跟踪反馈, 通过制定一系列的预算管理制度, 建立有效的内部控制制度, 实现规范化、精细化的预算管理目标, 确保企业关键经营指标圆满完成。
(三) 有助于进行企业绩效考核
企业负责人的业绩考核与预算考核密切相关, 特别是国有企业, 为了合理确定企业负责人的效益薪酬, 充分调动企业负责人的积极性和创造性, 促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值, 必须将企业全面预算考核作为业绩考核的基础。通过预算考核与业绩考核相关联, 不仅可以更好地维护预算的严肃性, 实现预算管理的目的, 而且可以根据预算完成情况实施相应的激励措施, 增强企业负责人乃至全体员工的工作积极性、主动性和责任性。
二、集团企业全面预算管理存在的主要问题
集团企业全面预算是一个系统的过程, 包括编制、审批、执行、控制、调整和考核, 涉及事前、事中和事后的全过程控制。
(一) 预算编制过程中的问题
(1) 预算目标的确定缺乏准确性。企业在自上而下制定预算目标时, 常常导致目标本身不科学, 目标定的太高难以实现;自下而上制定预算目标时, 容易导致目标确定的过于保守, 目标定的太低毫无意义。因此, 要确定一个合理可行的预算目标是集团企业全面预算管理的重点。目前集团企业大部分是采用混合式预算编制方式, 先由各部门、各单位根据当年实际生产经营的情况来编制下一年的预算, 编制完成后上报集团, 集团再根据总体目标分解任务后下达各下属企业的预算目标。但是很多企业在实际预算编制时没有全面考虑企业下一年度的实际生产经营情况, 仅以上年情况为基础去编制下一年度的预算, 这就导致预算目标的确定缺乏准确性, 与当年的实际生产经营情况脱节, 不利于预算考核。
(2) 预算目标分解缺乏操作性。预算目标经层层下达分解到各单位、各部门, 纵向分解到各环节、各岗位, 横向分解到季度、月度。但是对于目标分解常存在一定的主观性, 特别是集团企业, 下属企业众多, 经营范围不一, 对于集团层面要去一一分解各个下属企业的预算目标缺乏操作性, 容易导致预算目标分解不合理, 使有些企业无须努力轻易就能实现预算目标, 而有些企业再努力也基本无法实现预算目标, 这样势必打击预算执行企业的积极性, 也违背了预算目标的可行性原则。
(二) 预算执行过程中的问题
(1) 预算执行缺乏有效性。因全面预算涵盖企业的所有经济活动, 在预算的执行与控制过程必须确保每项预算指标都有相应的责任单位, 各责任单位按照所负责的经济业务内容分工开展业务流程。但是目前很多集团企业的内部沟通机制并不完善, 经济业务的信息与数据的传递存在滞后性, 造成各个预算责任岗位的信息不对称, 严重降低了企业的预算管理效率。如企业的账单传递滞后、审批环节滞后, 造成财务数据滞后, 而由此做出的预算分析相应也滞后, 缺乏敏感性、有效性, 无法提高预算的约束与控制作用。
(2) 预算调整缺乏灵活性。一般年度预算经批准后, 原则上不作调整。虽然预算要保持刚性, 但预算的调整还是要基于客观因素的重大变化, 及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整, 使预算目标的编制基础与实际情况基本保持一致。在实际工作中, 集团企业对于预算调整是有时间限定的, 一般只允许在半年度时进行调整, 但预算在执行过程中存在编制预算时难以预测到的客观因素变化, 并且有时外部环境变化的信息反馈到企业时已经滞后, 这样容易错过预算调整时间而不允许再进行调整, 导致预算调整失去应有的灵活性。
(三) 预算考核过程中的问题
(1) 考核指标选择不科学。全面预算考核是整个预算体系中的重要环节, 也是对预算编制、执行进行检查的手段。但是集团企业目前的预算考核指标设定的有些单一、不科学, 只是对一些经营性指标、辅助指标进行考核, 而并非针对所有业务进行全面考核。企业当前的预算考核一般只重视财务指标, 而忽视了影响企业发展的其他重要因素, 但以全面预算管理角度来分析时, 财务指标只是一部分, 非财务指标也需要进行考核, 这样就忽略了一些非财务指标的预算执行效果, 导致预算考核的意义不足。
(2) 考核时间不及时。预算考核是企业全面预算管理的最后一个环节, 同时也是对预算执行效果的监督。但大部分集团企业的预算考核因下属企业层级较多考核进度缓慢, 考核时间不够及时, 这样就导致企业负责人预算考核的时效性差, 相应的奖惩措施不能及时到位, 打击他们执行预算的积极性。而且集团对下属企业预算考核只实行年度考核, 缺乏月度和季度考核, 导致考核滞后带来的一系列问题, 如难以及时发现预算控制过程中产生的问题, 难以强化预算考核的调整反馈功能。只有及时对预算进行考核才能够加强企业员工对全面预算管理的重视, 以保证预算在实际工作中得到有效实施。
三、加强集团企业全面预算管理的对策建议
(1) 增强预算编制合理性的建议。预算目标的设定就是战略目标的细化, 因此预算目标应切实可行, 结合企业实际情况制定科学合理的预算目标。集团企业在编制年度预算目标时, 应先把前期的基础工作做好, 市场环境对企业的收入情况有着最直接的影响, 在编制预算时, 企业需要对行业市场环境进行有效分析并充分考虑国内外经济变化以及竞争对手状况等因素, 对企业的内部可用资源进行合理安排, 加强部门预算编制的基础性工作。各部门应将部门所有的收支全部纳入预算管理, 准确提供预算编制项目和金额, 做到项目完整、金额合理, 使部门预算编制完整、准确。
(2) 增强预算执行过程有效性的建议。企业应建立与预算相关的一系列内控制度, 规范全面预算管理流程, 确保各部门预算执行过程中的一致性。预算编制由各部门完成, 预算执行过程也应由各部门来监控, 日常的预算管理不仅由财务部门来负责, 也需要各预算部门的配合。加强各预算部门的密切配合相互沟通, 节约信息传递时间, 共享信息资源, 逐步实现业财一体化, 保证财务信息的真实性、及时性和有效性。
(3) 增强预算考核准确性的建议。一般来说, 在企业管理中, 预算是为了更好地实现企业的长期目标, 而对预算进行考核是为了确保预算管理充分发挥有效作用。一方面, 企业应建立有效的预算考核体系, 集团企业不仅需要对下属企业进行考核, 也需要对集团本部各预算部门的预算执行情况进行考核, 都需要制定有效的预算管理考核的评价制度。另一方面, 企业要能够结合预算管理考核结果, 落实各部门、各员工岗位职责, 使预算责任落实到最终源头, 以实现预算的科学性。
摘要：全面预算管理是企业以战略目标为导向, 通过将企业经营目标与业绩考核相关联, 通过调动各预算主体的积极性、主动性来完成集团企业的总体战略目标, 以实现企业价值最大化的企业管理行为。目前, 集团企业的全面预算包括了预算编制、预算执行和预算考核, 形成一个事前、事中和事后的全过程控制。本文阐述集团企业实施全面预算管理的现实意义, 然后分析了目前预算管理存在的主要问题, 最后依据上述问题提出加强集团企业全面预算管理的对策建议。
关键词：集团企业,全面预算管理,企业战略
参考文献
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全面预算范文第6篇
[摘要] 全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。推行全面预算管理对企业加强内部控制，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文从全面预算管理与内部控制二者关系出发，提出以全面预算管理为核心加强企业内部控制的途径。
[关键词] 全面预算 全面预算管理 内部控制 COSO报告
上个世纪20年代，全面预算管理在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼有控制、激励、评价等多功能为一体的、一种综合贯彻企业经营战略的管理系统，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、全面预算管理的内涵
1.全面预算与全面预算管理
全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整。
2.全面预算管理的特点
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：
(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段
全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性，如山东某集团公司就将企业以目标利润为导向的全面预算管理模式精辟地概括为：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，员工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业全面预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精度导航系统。这一比喻形象生动地说明了全面预算管理是手段、是工具，而非经营管理目标。
(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与
“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。
(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点
全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。
(4)全面预算需要做到“全程跟踪”
“全程跟踪”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
二、全面预算管理与企业内部控制的关系
1.全面预算管理是企业内部控制的基础
20世纪90年代，美国反虚假财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)提出专题报告:《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。该报告认为内部控制整体架构由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督五项要素构成。我们可以从这五个要素出发，证明全面预算管理是企业内部控制的基础。
第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四，全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递，而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。第五，检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算，企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。
2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实
内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一項重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。
3.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用
全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标，统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式，但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚，侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标，即全面预算管理的目标。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
4．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算管理
全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。
三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径
企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：
1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体
没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上，将两者融为一体，才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。
2.以責任预算落实企业内部组织机构的管理责任
全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。
3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程
如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。目前，企业的授权体系往往存在以下问题：授权体系不完整；业务执行授权、预算和资金授权各成体系，相互问衔接不足，执行难度大；授权金额的确定缺少足够的数量标准，准确性不足等。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了企业生产经营的全部，通过架构预算管理授权体系，即预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，能完整、统一地建立企业内部控制流程。
4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动
有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行，执行的结果如何，和企业目标有什么样的差异，都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系，就能既监督企业生产经营阶段性情况，又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上，能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析，找出差异产生的原因并汇报，在企业内部形成生产经营的适应调整机制，保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。
四、结论与启示
全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外众多成功企业广泛接受。全面预算管理作为内部控制的基础，使得内部控制的措施能够得以全面落实，并且全面预算管理在目的、流程及地位上都对企业的内部起到统驭作用。以全面预算管理为核心，加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，提高企业的管理水平，提升企业绩效，增强企业的竞争力。
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