并购论文题目范文

2023-09-24

并购论文题目范文第1篇

【关键词】企业并购风险防范

一、企业并购前可能存在的风险及应对措施

企业的并购行为很复杂，涉及关于经济、法律、政策等多方面的影响。我国目前对并购流程也作了相关的规定，旨在规范并购行为、降低并购风险、提高并购效率。而企业在并购时中会存在很多不确定因素，这些因素即为风险。风险既可能是显性的、也可能是隐性的，这些风险会伴随着并购实施过程中的流程，每一步流程执行不当，均会产生相应的风险，带来无法预见的损失。因此，我们在实施并购时一定要认清这些风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小，必须要明确下一步的风险防范和控制的目标及范围。

(一)并购战略规划的制定风险

企业在并购前一定要明确：为什么要进行并购、如何选择被并购对象。

企业开展并购活动首先要明确并购动机和目的，并结合自身实际情况，制定并购战略规划。相关投资部门应根据企业的发展目标，对企业应并购何种行业、何种规模的目标做好分析，并通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可数个可并购对象作参考。这些内容首先应包括：被并购对象所处的行业、企业性质、地理位置、市场占有率、市场大环境、经营情况等等。这些资料虽然相对粗略，但可让企业领导有个总体的选择对比的范围。

一些企业并购动机的产生，不是从企业未来发展的总体战略布局出发，通过对企业所面临的外部经济政治环境和自身存在的优势进行研究，在认真分析企业的优势和劣势的基础上制订的，而是受外界的干扰，或者喜欢跟风、看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。或者是对市场行情的把握不准，随意涉足并不熟悉的行业或领域。这些与实际情况脱节的非理性的并购，从一开始就存在着极大的风险。

而在筛选可并购对象时，可能因为资料信息的误导性或是企业领导个人的偏好而与企业并购的初衷的相脱节，或是选择了并不合适的并购对象，承担了潜在的风险。例如，有的企业可能资金不足，会偏向于选择一些低成本的目标企业进行并购。但世上没有免费的午餐，低成本企业往往有着无法弥补的硬伤，或是改造成本相当的大，反而会使并购企业落入了低成本扩张的陷阱。

(二)被并购企业存在的或有事项及不良资产风险

在与目标企业商议并购事宜并获得许可后，自然要开展尽职调查，进行审计及评估工作。尽职调查的内容包括：被并购对象的资质、相关批文、股权结构、股东出资情况、各项财务产权利、债务文件等等，这其中尤其重要的是被并购方的或有债务及不良资产问题。

或有债务，是不确定性的债务，未来可能承担也可能不承担的，很多在企业的账面上并不反映，但其风险却相当大。比如，诉讼事项、对外担保、需将来承担的社会责任等等。这些或有事项，有时非常隐蔽，难以直观地显现，这就需要做尽职调查时非常全面而细致。再如不良资产，有些企业可能账面上有很多土地，这些由政府低价出售的土地，当初可能是附有相关条件的，要求在几年内开工建设等情况，如未开工，可能会收取土地闲置费或是由政府部门收回。有些企业资产虽大，但如已被抵押，也存在相当大的风险。因此，尽职调查时，可聘请相关中介机构或是企业自行抽调不同专业的人员前往拟收购对象进行实地考察，对其情况进行全面摸底了解。但有一点很重要，如果是聘请外部的中介机构进行，也一定要安排企业的相关经理人员参与，因为经理人员对企业的收购意图很清楚，一些经验丰富的经理人员的感性认识也非常重要，往往会有一些直觉或是定性的考虑。

尽职调查后即为审计评估，这是企业并购过程中的核心环节。通过对市场行情的调研比对，分析确定拟收购对象账面资产价值与实际价值的差异，合理评估企业的总体价值，最终形成并购双方交易的基础价。

(三)并购最终确定时的决策风险

有了前期的尽职调查及审计评估报告后，公司的投资部门应出具相关的并购方案，其中就包括可行性报告、投资回收期、盈利情况预测、并购价格及支付对价等内容。该并购方案，应由公司各个相关职能部门进行论证，尤其应当听取公司财务部门的意见。

拟并购对象的未来盈利情况、投资回报率，这些都是应关注的问题。尤其当该投资是以现金收购时，更要做好资金来源及资金成本的测算。如果企业自有资金充足，在没有其他更好的投资项目时，可以考虑直接投入。但如果企业本身自有资金不足，那么采取何种方式筹集并购所需的资金则至关重要。从金融机构贷款或是从资本市场的债务性融资，需要考虑还债及资金成本的问题。股权性筹资，则要考虑股东回报率问题。

因此，并购的最终决策一定要慎重。上述各个环节一着不慎，可能会拖累整个企业今后的发展。

二、企业并购后可能存在的风险及应对措施

(一)人力资源的管控风险

人是劳动的第一生产力，人力资本是最重要的资本，也是一个企业得以生存发展的最基本要素。对并购后的企业进行组织架构的整合，其实质也是为了人力资源的整合做准备。

从决策层、经营层到财务、业务等专业线，均要派出相关人员进驻，将并购企业的战略、理念、业务方向、管理等慢慢渗入到被并购企业中，实现协同一体化，达到对被并购企业的真正管控。如果无法派驻相关人员，或是所派驻人员无法有效实施管控，导致被并购企业仍处于并购前的自由状态，则失去了并购的意义。另一方面，如果并购企业无法掌握被并购企业的经营管理，即被并购企业处于失控状态，这些都是不成功的收购，也就是人力资源的管控产生了极大的风险，直接导致并购的失败。

(二)企业文化整合的风险

企业文化是指一个企业在其生产经营过程中产生的，具有其自身个性化的经营宗旨、价值观念和道德行业准则的总和。它是企业历年来积累的一种全体成员共同认可并遵守的行为规范或是价值观。不同的企业会产生不同的企业文化，而且完全不同的文化如果硬性碰撞，会产生不可估量的风险，带来很严重的后果。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。因此，企业文化的整合是并购后企业需要解决的既迫切又是长期面对的问题。

并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响。企业文化的融合可以提高企业的运行效率，使被并购双方能达成协同效应，实现“1+1大于2”，而不会出现负效应。因此，并购方应充分了解被并购方的历史及文化背景，通过日常的宣传教育和培训，放大双方文化的共同点，把优势企业的优秀文化在潜移默化中灌输到每一个员工心中，实现文化的整合，使并购双方能步调一致，为了共同的理想和目标奋进。

总之，企业并购中虽然存在多方面的风险，但只要做好充分的准备工作和积极的应对措施，做好风险的管控，把风险降到最低，即可最大限度地实现并购的目标。

参考文献

[1]《高级会计实务》，大连出版社，上海国家会计学院编

[2]赵丹丹，《会计师》，2011年第133期

并购论文题目范文第2篇

关键词:石油企业　海外并购　绩效评价　并购新趋势

每一次危机来临,都伴随着一次兼并浪潮。由美国次贷危机引发的全球性金融危机,一方面使企业经营面临困境,但另一方面,价格的走低和资产的缩水也给企业并购提供了有利条件,从而推动了新一轮并购浪潮的到来。石油领域一直是并购的多发地带,历史上的每次并购石油企业几乎都是首当其冲,并一次次地刷新了并购交易额的历史记录。1998年美国最大的石油企业埃克森公司以738.5亿美元收购美孚公司,从而缔造了全球最大的石油公司埃克森美孚公司,创下并购史上的最高纪录。2009年并购整合11年之后的这家世界石油巨头斥资410亿美元收购了美国非常规天然气巨头XTO能源公司,虽然没能打破此前的最高纪录,但却成为了自2000年以来全球油气行业最大的并购案,也是金融危机以来能源行业进行的最大规模的重组整合,其意义深远。我国石油企业也已改2005年在海外并购中的被动局面,近两年取得了重大进展,可谓收获颇丰。据统计,仅2009年一年时间,中国石油企业就成功进行海外收购11起,交易金额近160亿美元。可以说,从2005年开始的这一轮国际石油企业并购新浪潮,同以往相比,已呈现出很多新的趋势。如何看待国际石油企业这一轮海外并购的绩效,并购具有哪些新趋势,中国石油企业在未来的收购大战中应着力强化哪些因素,等等,这些问题都值得关注和需要深入探讨。

一、对近年来国际石油企业并购绩效的评价

并购绩效好坏始终是衡量海外并购是否成功的一个关键因素,也是决定该轮并购走向及持久性的一股重要力量。并购绩效可从横向和纵向两个维度去考察,前者是通过与其他行业企业的比较,说明竞争力的变化;后者是通过自身历史指标值的变化说明企业成长度。从时间节点上看,企业并购后产生的绩效表现具有不确定性。有的企业在并购当年由于资产规模的迅速扩大从而使营业收入猛增,这类并购首先表现的是量的扩张;但也有一些并购其绩效存在一个滞后期,需要在并购当年之后的几年才能表现出来,这类并购往往涉及深层的资产重组及优化配置问题,只有当配置过程全部完成后才能表现出明显的绩效。因此,在考察绩效时就需要有一个时间段的数据来做支持,本文采用2005-2009年这一时间段的面板数据,以反映近年来国际石油行业的并购绩效。

《财富》500强排行榜从横向角度比较准确地反映了国际企业竞争实力的相对变化。尽管《财富》排行榜所依据的主要考量指标营业收入受多元因素的影响,包括油价以及外部环境所引起的需求变化等等,但在经济危机状态下,油价等因素从总体上看并不利于企业绩效的改善和营业额的快速提高。那么,这些企业整体营业额的迅速上升就与它们在海外所进行并购的强度和深度有着很大的关系。因此,基于《财富》排行榜的这种变化,从一个侧面可以反映出这些国际石油巨头们并购绩效的变化。

从历史上看,国际石油企业的每一次并购,都产生了一些特大型的石油巨头,由此带动了这些企业的实力大增,最终带来了石油企业在《财富》500强排名中的升迁。像埃克森(Exxon)与美孚(Mobil)、英国石油(BP)与阿莫科(Amoco)、雪佛龙(chevron)与德士古(Texaco)这些企业的并购无不说明了这一点。尽管汽车行业巨头和商业贸易行业巨头在上个世纪90年代曾经一度占据了《财富》排行榜的首位和前十名的大部分席位(周新军,2005),但进入本世纪以来,这些企业实力增长相对放缓,逐渐被石油企业所超越。尤其是最近几年,石油企业竞争优势更为明显,基本上占据了《财富》500强的显赫位置。国际石油企业在《财富》500强排行榜上的这种位置变迁与这些年来国际石油行业发生的频繁并购有着密切的关系。如果说上个世纪90年代发生的石油行业并购成就的“霸主”只是个别企业,而本世纪发生的石油行业并购成就的就是一支石油军团了。表1为2005年以来《财富》500强企业前10位的排名变化情况。

从表1可以看出,近几年来石油企业一直占据着《财富》500强中前10强一半左右的席位,而且大部分都是处于前5名的位置。尤其是2007-2009年这3年排行榜的前10位,几乎威了石油企业的一统天下。2009年最为明显,石油企业共占据了10强中的7席。石油企业的竞争实力已经全面超越汽车企业,汽车产业的这些巨头们在10强中的位置已经完全被边缘化了,到了2009年仅剩下的丰田汽车也只够排在第10名的位置。尽管零售业里还保有一枝独秀,老大沃尔玛依然名列前茅,但连续多年第一的位置已经朝不保夕了。从2006年开始,它就被石油企业埃克森美孚超越。虽然在此后的两年沃尔玛重又回到榜首的位置,但也仅仅是凭着微弱的优势,而且从利润来看,它实际上已经落后于埃克森美孚。2007年排行榜按年营业收入(实际为2006年)排序埃克森美孚(3,473亿美元)屈居沃尔玛(3,511亿美元)之后,排第二位,但若按利润排序,该公司则以395亿美元远高于沃尔玛居全球首位。沃尔玛虽然年营业收入居世界第一,但按利润排序则只位列第24名,它的利润额只有112.84亿美元。而到了2009年,即便是按照营业额排序,不仅埃克森美孚(4,428.51亿美元)超越了沃尔玛(4,056.07亿美元),而且壳牌(4,583.61亿美元)更是取代了沃尔玛而排名首位。

除了横向比较外,从纵向的角度也可以看出这些企业的发展变化。从表2可以看出,自2005年以来,这6家企业营业收入都是增长的,只是2007年增长的幅度相对较小,主要是受金融危机的影响,石油行业也未能幸免。由于这些巨型企业营业收入在整个石油行业中占有很大比重,因此,它们数值的加总基本上代表了这一时期这一行业的营业收入整体水平。

图1是根据表2中的数据形成的趋势图,从中可以更直观地看出上述石油企业收入指标的变化情况。自2005年以来,国际石油企业营业收入上升趋势比较明显。其中,2006年上升趋势十分明显;2007-2008年这两年上升趋势比较平坦,主要受美国次贷危机和由此爆发的

全球金融危机的影响;2009年又恢复了明显的上升趋势。

石油企业是中国企业军团进入《财富》500强的领头羊。除了中海油位置相对靠后,中石化和中石油在进入500强的中国企业中一直都是名列前三甲。从表3可以看出,中国石油企业的排名呈逐年上升的趋势,中石化和中石油在短短5年时间里排名便由50多位上升至10名左右,中海油也在2007年登上排行榜。即使在2009年,受国际金融危机的影响,我国石油石化行业经营环境发生重大而深刻的变化,生产经营一度十分艰难,但中国石油石化业依然凭借出色的表现,成为了这一年度全球石油行业的亮点和热点。几大石油公司的国际竞争力和影响力也有了进一步提升,中石化成功进入《财富》500强前10名,中石油已逼近10强边缘,照此速度进入前10强也是指日可待了。另外,在2009年11月公布的美国《石油情报周刊》最新排名中,我国三大石油公司均进入了世界50大石油公司行业,中石油、中石化、中海油分列第5、第25和第48位。

在经历了2006年和2007年的沉寂后,2008年我国石油企业海外油气并购重新活跃,当年完成了5期资产交易,涉及金额约50亿美元。2009年是近年来中国石油企业海外油气并购最多的一年,我国石油企业抓住金融危机爆发后部分海外石油公司资金链紧张的契机,加快了海外并购的步伐。这一年也成为了中国石油企业海外油气合作取得丰硕成果的一年,尤其是成功进入中东市场堪称我国石油企业海外成绩单上的最为成功的项目。中国石油企业在全球油气并购市场频频出手,成为世界石油行业的最大买家之一。据统计,2009年中国石油企业共宣布13起上游收购,成功11起,交易金额近160亿美元。其中包括:中石化收购Addax石油公司,中海油和中石化收购安哥拉3个区块的部分股权,中石油成功进行了新加坡石油公司和日本大阪炼厂股权收购等。除三大公司外,中国投资有限责任公司购买了哈萨克斯坦国家石油公司约11%的全球存托凭证和俄罗斯石油公司诺贝鲁45%的股权,民营企业新疆广汇集团收购了哈萨克斯坦TBM公司49%的股权并与后者共同开发哈东部斋桑地区的油气区块。

并购之后的绩效如何呢?由于绝大多数石油并购发生在2009年,首先看看这一年的企业绩效。2009年,我国企业海外油气作业产量突破111亿吨,权益产量约5,500万吨。以中石油为例,据中国石油天然气集团公司网站公布的数据显示,截至2009年底,该公司累计完成海外原油作业产量6,962万吨,天然气作业产量82亿立方米。与2008年相比,分别增长了742万吨和14.6亿立方米,海外油气生产实现了历史性突破。此外,公司海外油气管道共输送原油3,924.9万吨,比上年增加257.9万吨。原油加工量首次超过1,000万吨,达到1,008万吨。仅凭这一年的数据还不能完全说明我国石油企业海外并购取得了比较好的绩效。如果要进一步分析海外并购对企业整体经营绩效所产生的影响,需要分析这些企业近年来营业收入的变化。表5显示了近5年来中国石油企业营业收入的变化情况。

根据表5绘制出中国三大石油企业2005-2009年营业收入走势图。从图中可以看出,中石化和中石油两大公司曲线上扬比较陡峭,说明营业收入增长比较迅速;中海油收入线向上走势相对平缓,表明其收入增长相对缓慢。还有一个特点就是2008年成为曲线更为陡峭向上的一个折点,上升趋势比此前的更为陡峭。尽管2007年和2008年世界经济受美国次贷危机和全球金融危机的影响,但中国所受影响比较小。换言之,中国石油企业绩效表现与次贷危机和金融危机关联度比较低。显然,2009年三大企业整体营业收入更好于此前的两年,主要是由于绝大多数海外并购都发生在这一年。由此可以判断,中国石油企业的业绩表现与它们在海外并购有着很强的关联度。

二、国际石油企业并购新趋势

美国Herold咨询公司2006年第三季度发布的《世界石油上游行业绩效分析报告》显示,2005年全球石油上游资产交易价值近1,600亿美元,创下了历史最高纪录。而美国有线电视新闻广播网(CNN)财经频道的报道,2006年世界石油行业并购案数量达485件,为16年来最高;总金额达820亿美元,居16年来第4位。2006年石油行业并购之风大盛主要得益于油价高、利率低和私募股权基金资本充足等因素。2009年国际并购市场总体环境虽然比较低迷,但却发生了2000年以来全球油气行业甚至是整个能源行业最大的一起并购案,世界石油巨头埃克森美孚公司斥资410亿美元收购美国非常规天然气巨头XTO能源公司。跟以往相比,这些并购更具有以下一些趋势特征。

(一)专业化、上下游一体化成为国际并购新路线

从越来越多的国际石油企业并购与重组案例中可以发现,其中的一个趋势是着重走专业化或上下游一体化的路线,其主导思想在于:在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合,充分利用国内国外两个市场的资源并加以优化整合,同时放弃非核心业务,做强做大核心业务。因此,在石油行业中无论是大公司还是小公司,无论是以油品为主营业务的公司还是综合技术服务公司,其资本运作具有共同的特点即加强核心业务、剥离非核心业务,通过资本运作进入难以进入的市场。杜邦(DuPont)分离纺织品和室内用品业务成立英威达(Invista),拜耳剥离化工业务拆分出朗盛,BP分离亿诺并将其出售,阿克苏诺贝尔剥离制药等业务,皇家荷兰/壳牌集团和德国巴斯夫公司出售巴塞尔公司、哈里伯顿出售阿伯丁都是为了实现非核心业务的剥离,都是走的专业化路线。而英力士收购亿诺则是典型的走一体化路线。英力士和亿诺有很强的上下游优势互补性,通过收购,英力士就可以充分利用原亿诺的生产装置提供的原料,有效地降低成本,来迅速增强自身的核心业务的竞争力。从2006年开始,国际石油并购市场出现了新的特征,那就是待出售的业务重点已经从较上游的基础石化产品和聚合物转移到下游的特种产品。比如,中海油服收购挪威钻井公司、中石油收购新加坡石油公司、中石化收购Addax,都是以石油服务业为主。尽管Addax这样的公司,虽然目前规模不大,但前景很好,不排除做大做强的可能。这样做的好处还在于,可以实现海外收购的迂回战略。比较而言,收购下游产品不会引起对方的反感和抵触,这样能够将收购阻力尽可能降到最低,最终实现“从下而上”的收购。

近两年来,这一新的并购特征仍在延续,而且呈现愈演愈烈之势。2009年全球上游勘探开发投资在经历10年的连续增长后出现了

首次下降,全年较上年有较大幅度下降,尽管也受油价走低、石油美元收入大幅减少的影响,但并购趋势的变化也是其中的一大原因。当然,并购的基本面没有发生根本性的改变。为了应付国际油价一直处于高频率变动的现状,很多国家石油并购的思路还是遵循着“只有从上游掌握更多的能源资源,才能抵御国际能源价格的快速波动,从而稳定国内能源价格”的思路,因此,上游的并购仍然占据着主要地位。

(二)国家石油公司成为并购主力

尽管2009年国际并购市场总体环境比较低迷,但近年来实力和国际地位处于不断上升中的国家石油公司的国际油气收购活动却非常活跃,成为主要的参与者。国家石油公司出海收购一般都会有银行支持,国内低贷款利率(4%一5%)比石油行业的普通资产回报率(平均8%)要低,从这个角度来衡量的话,海外收购会很合算。中亚一俄罗斯地区是这一年国家石油公司收购最活跃的地区。有关资料显示,国家石油公司的收购金额近300亿美元,同比增长近1倍,其中尤以中国公司的表现最令人注目,成功实施了11起上游收购,交易金额超159亿美元,是近年来中国企业海外油气并购最多的一年。除几大国有石油公司外,中国主权财富基金和民营企业也首次涉足油气并购领域,显然,近几年还很难成气候。如果从长远来看,可能会成为国家石油公司的一支辅助力量。2005年印度国家石油公司与中石油联合出价4.84亿欧元同加拿大石油公司签署协议,购买其在叙利亚的油气资产。

(三)并购结盟寻求合作伙伴

由于海外石油并购涉及政治、经济及军事等诸多背景因素,并购过程遇到的阻力和干扰比较多,因此,加强联合,寻求优势互补,成为新一轮并购的一个趋势。在海外并购的过程中,许多公司除了在并购目标的选择上仔细权衡以外,还需要确立合作的思想。

印度方面在多次竞购败于中国企业之后,已经意识到中印两国公司的竞争只能使双方利益都受损,因此确立了达成合作伙伴的思想。在和中国签署的“加强石油和天然气合作”备忘录中就有两国石油公司在第三国油气资产收购中采取联合战略的规定。在2006年,除了印度公司外,在第三世界国家油气资产的收购上,西方主要能源公司包括壳牌、BP、埃克森等在内都有可能成为中国石油公司的合作伙伴。

西方能源公司与中国石油企业近年来在海外并购中也多有结盟,主要原因在于双方的合作具有互补性。西方能源公司具有先进的勘探、开发技术,但却顾虑非洲、中亚一些国家的动荡局势和政治风险,因而不敢单独去投资、并购,而中国石油企业与这些发展中国家有着良好的关系,如果中西能源公司双方能组成联合体,就会大大提高收购的成功率。英国石油公司、法国道达尔公司分别与中国石油天然气集团公司联手中标伊拉克最大油田合同、联合竞购委内瑞拉奥里诺科重油带的石油资产就是这种合作的最好明证。

(四)通过资本运作方式获得油气资源

这一趋势就是突出油气核心业务,发展并控制产业价值链上增值潜力较大的环节,从而实现经营业务价值的最大化。因此,这些石油公司的投资应更加侧重上游业务,加大油气资源的勘探开发力度,实现油气储量和产量的较快增长。并且,通过收购、兼并和出售、转让等一系列非主营业务的资本运作手段优化油气资产实现油气储量在数量和质量上双增长的局面。对于一些难以进入的市场,中国石油企业可以通过资本运作迂回进入。比如,斯伦贝谢通过收购AGO进入俄罗斯市场,不仅拓展了自己的海外业务,同时又进入了市场风险比较大的俄罗斯市场。

(五)海外石油并购受国家干预力度强化

金融危机后,世界主要资源国家依然延续了高油价时期形成的对外合作政策,加强国家对资源的控制力度,但具体的对外油气合作模式有了新的调整。一是推出了“贷款换石油”的实用性强的互利合作方式,哈萨克斯坦、俄罗斯、巴西、委内瑞拉等国先后与中国签了“贷款换石油”的合作协议;二是以伊拉克两轮对外招标采用服务合同为标志,服务合同方式可能成为今后资源富集国对外合作中采取的主要方式。实际上,从战略角度来考虑,签订服务合同有两大好处,首先是可以防止敌意收购,营造合作双方及利益相关者的友好气氛,最大可能地减少阻力。其次,服务合同既利于资源国利用外资尽快有效地开发本国资源,又使国际投资者不能掌控资源,不能获得油价上扬带来的溢价收益,最大限度保护本国资源权益和利益,已成为近几年来国际对外油气合作方式中增长最快的方式。

(六)国际石油企业海外并购开始转向发展中国家

近年来国际石化公司纷纷把研究与开发、生产和销售等环节伸向世界各地,逐步实现就地化经营,从而达到降低成本、扩大产量和增加利润的目的。在发展中国家日益融入世界经济的过程中,全球石化业的并购迅速向发展中国家蔓延。据统计,目前《财富》杂志排名世界前500家的大型石油石化公司几乎都已在华投资建厂设点,有的公司在华业务发展已初具规模。比如,巴斯夫积极拓展具有市场增长潜力的新兴市场,亚太市场已成为重点发展地区,总投资已达到56亿欧元。中国是巴斯夫亚太发展战略的中心,2005年在中国市场销售额超过19亿欧元,占其亚洲业务的36%,计划2010年在华业务将占其全球销售额的10%(刘柄义等,2007)。2009年埃克森美孚等大公司与中石油、中石化签署了多项大笔LNG长期购销协议。雪佛龙公司与中石油签署了我国最大的陆上上游合作项目川东罗家寨气田开发协议,并已开工。

三、中国石油企业海外并购今后努力的方向

(一)着力打造公司的金融版图

海外并购的大量案例表明,除了政治背景、国家背景、政府背景,很多公司缺失了金融职能而导致在海外并购中陷入困境,因此,海外并购中的当务之急是要重点突破这一制约瓶颈。目前有实力的大企业在发展主业的同时都在大力发展金融板块,这似乎已成一股潮流。事实上,不仅中石油、宝钢、中电投,中国电力、五矿集团、国家电网等一大批央企都在走产融结合的道路。据中国银行业监督管理委员会统计,截至2009年6月底,共有40多家央企设立了财务公司,其中53家重点国企里面现在有30多家已经有了财务公司。而财务公司是产业资本进入金融资本的开端。尽管对此发展模式理论界和实务界目前还存在较多争论,分歧比较大。但从发展趋势来看,培育具有国际竞争力的大型企业集团,必须充分认识产融结合问题的重要性和必要性。从石油产业结构升级的历史角度看,专业能源型企业向综合能源型企业转化也是金融并购史上重要的组成部分。尤其对中国石油企业来说,更具有务实性,因为在海外

并购中,目前它们大多还习惯于现金收购。因此,石油公司必须通过建立自己的金融平台,加强产业和金融的结合,才能持久地增强公司的竞争力。可以预测,走产融结合的道路是中国大型石油企业的必然之路。其理由如下:一是石油公司如果拥有金融资质,就可以通过发债、项目融资等多种方式获取资金,其灵活性和效率要高于商业银行。多重资金手段能够令其在海外并购中赢取更多的主动性;二是通过自己的金融公司融资能够节省大笔成本。一般银行的项目贷款的上限是项目总额的80%,大公司能够得到10%的利率优惠,即每100亿元的项目能够贷款80亿,也需支付4亿/年的高额成本。以阿根廷一个项目为例,如果中石油全部向银行贷款,其成本就达47.6亿人民币。而如果通过自己的金融公司融资,则仅需支付一些融资费用,成本将大大缩减;三是石油企业有着巨量的周转现金,可为其打造多种金融产品提供平台。例如,中国石油天然气集团公司在10多年前就已组建中油财务有限责任公司(由中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司共同持股,经中国人民银行批准,在国家工商行政管理局注册的一家非银行金融机构),开展吸收成员单位存款、发放贷款、成员单位间的内部转账结算等业务,是全国最大的财务公司之一。收购新疆克拉玛依商业银行,更名为昆仑银行,成立昆仑信托,都是中石油集团发展金融板块的重要步骤。根据中石油集团金融板块的战略举措,公司全资直属子公司中油资产管理有限公司作为新股东入股后将持有昆伦信托82.18%的股权,处于绝对控股地位。随着成功收购新疆克拉玛依市商业银行,并先后入主控股昆仑银行及昆仑信托之后,其金融业务开始走向社会,专业化的金融公司日渐凸现。未来中石油集团争取组建～系列以“昆仑”命名的金融公司,进一步做大后成为公司新的独立业务板块。据了解,目前中石油正在就与重庆银行联合发起设立一家注册资本为60亿元的大型金融租赁公司进行协商,该公司拟于年内挂牌成立。若上述项目顺利完成,中石油将同时拥有银行、信托、金融租赁等社会化金融板块资产。

(二)进一步调整并购市场

2005年中国石油企业在海外进行的几大并购先后失利,虽然说原因很复杂,甚至牵涉到政治和军事的因素,但与中国石油公司选择的并购市场不当有着直接的关系。中国企业在一些国家和地区一直面临着并购障碍,比如澳大利亚和美国,因此,应该避免选择这些市场和这些国家直接控制的一些石油市场。可以考虑在中亚、非洲和南美这些国家的石油市场谋求发展,以避免与西方石油巨擘进行直接竞争。

俄罗斯也是一个很重要的并购市场,如果能够利用好,对中国能源安全的意义不言自明。俄罗斯石油和天然气储量丰富,分别位居全球第7和第1位。从俄罗斯获得油源可以改变对马六甲海峡的过度依赖,并且可以通过管道将石油输入中国,避免海上运输的风险。尽管俄罗斯一直不太希望外国石油企业进入自己的油气生产领域,充其量只是允许购买俄罗斯自己生产的油气,但是外国公司要进入开采尚存在着严格的管制。除了2003年BP得以入股秋明油田之外,多年来其他公司鲜有斩获。但是在中石化成功收购石油年产量约600万吨的乌德穆特后,还是让人看到了市场会变得宽松的可能性。据计算,在购买乌德穆特之后,中石化的石油储备将增加14%。这是我国石油企业有史以来第一次成功收购了俄罗斯的能源企业,同时也标志着我国石油企业进军俄罗斯能源市场取得了重大行动突破,为进一步打开俄罗斯石油并购市场做了必要的铺垫。

(三)进一步扩大海外并购同盟

除了西方能源公司外,中国石油企业在合作伙伴上的选择上还应该加强与俄罗斯和哈萨克斯坦等国家石油公司的进一步合作。中石化与英俄合资公司秋明.BP(TNK-BP)2010年7月在北京低调签署了合作协议。2006年中石化集团斥资35亿美元,联手俄罗斯石油公司(Rosneft)收购英俄合资的秋明-BP旗下的乌德穆尔特石油公司96.86%的股份,这次成功收购就得益于国营的俄罗斯石油公司的大力帮助。如果能成功和俄罗斯的能源公司取得更进一步的合作,对中国石油公司来说意义重大,因为俄罗斯与中国接壤,能源合作不会受到海运的影响,安全性比较高。另外,加强与哈萨克斯坦等国石油公司的合作也是十分重要的。尽管中油勘探开发有限公司(“中油勘探”)与哈萨克斯坦国家石油公司(“KMG公司”)按同等比例在荷兰成立了合资公司曼格什套投资公司,并于2009年11月25日通过哈萨克斯坦股票市场公开交易的方式,完成购买曼格什套油气公司100%普通股股份的交易,但合作仍然还有更大的空间。

(四)向能源其他行业做延伸并购

远期国际石油公司将会更加重视寻找天然气业与电力业中的并购目标。随着天然气资源开发利用技术的成熟发展,天然气的重要性已日渐明显,加之天然气发电的种种优越性,一些国际大石油公司如壳牌、BP、埃克森美孚等,都在考虑将并购业务延伸至天然气与电力领域。这种趋势在国内已经显现了。2010年3月,中石油并购电力企业凯腾可以视为国内石油企业在这一领域的尝试。将来很有可能的是,中石油甚至包括中石化在内的众多石油企业,未来也会更多地介入到发电领域。从这些石油企业来看,它们有气源优势,可以最大限度降低天然气电厂成本,而未来随着电动汽车的风行,社会总体用油量增长不大,中石油现在及需要开辟新的业务增长领域。一旦在国内积累了经验,就具备条件向国外发展,并购那些潜在的电力企业,实现跨行业的能源资源优化配置。

责任编辑:尚可

并购论文题目范文第3篇

随着全球经济的逐步復苏,跨国投资开始企稳回升。与此同时,全球贸易保护主义抬头,尤其是中国经济的持续高速增长,加剧了美欧利益体系针对中国的贸易摩擦,在此背景下,确保竞争领域海外企业购并的正常化被提到了国家政策制定者案头。

4月13日,国家出台了《国务院关于进一步做好利用外资工作的若干意见》,积极鼓励外资以参股、并购等方式参与国内企业改组改造和兼并重组。笔者认为,该《意见》的出台,可以优化我国利用外资的结构,促进内外资的公平竞争,更好地利用外资在推动科技创新、产业升级、区域协调发展等方面的积极作用。而随着我国资本市场的逐步成熟和近期政策的开放,资本市场也将迎来新一轮的外资并购浪潮。

“调结构”催生外资新政

2010年,外部经济环境的不确定性和我国经济体系的结构性矛盾,迫切要求管理层进一步深化改革、扩大开放,提高利用外资的质量和水平,更好地发挥利用外资在推动科技创新、产业升级、区域协调发展等方面的积极作用。因此,实施互利共赢的开放战略,充分利用外资,是推进经济复苏、确保可持续发展的必然抉择。

实践证明,中国利用外资适应了经济全球化的大趋势。近几年,我国企业实际利用外资的金额呈持续增长态势(见图1),外资对中国的经济增长、对外贸易、产业升级和促进经济体制改革等多个方面都发挥了积极的作用。2009年,外商投资企业工业产值、税收、出口分别占全国的28%、22.7%和55.9%,直接吸纳的就业达到4500万人。同时,中国作为世界主要制造基地和快速增长的消费市场,外商在中国的投资也获得了良好的经济效益,促进了自身的发展。

但是,目前我国利用外资主要集中在东部地区的发达省份(见图2),且集中在制造业、房地产等行业。因此,《国务院关于进一步做好利用外资工作的若干意见》中指出,“鼓励外资投向高端制造业、高新技术产业、现代服务业、新能源和节能环保产业。严格限制‘两高一资’和低水平、过剩产能扩张类项目”,“引导外资向中西部地区转移和增加投资”。

A股市场上,早在1994年,北旅就开始了“招赘”外资收购的动作,但在加入WTO前,我国基本上对外资并购持谨慎态度。自2002年后,A股市场开始向外资开放,国家陆续制定了相关政策,规范和鼓励外资并购。

当前,随着人民币升值预期的强化,A股上市公司作为人民币资产具备长期升值的潜力,A股市场对于国际产业资本无疑最有吸引力。因此,上市公司是外资并购的首选标的。同时,由于上市公司一般都是效益较好的知名企业,拥有大量的无形资产,跨国公司并购上市公司将更容易获得市场份额、品牌优势和知名度,能更好地融入中国市场。

从整体上讲,外资并购有利于改善上市公司的股权结构,规范公司治理,提高上市公司质量,但绝不是引入外资万事大吉。而且并购是一项复杂的系统工程,涉及股权转让、收购融资等诸多方面,以及中介机构、上市公司等参与主体,同样存在市场风险和市场竞争,需要各方共同构建良好的外部环境。

据统计,从1951年到1975年25年间,180家美国跨国公司通过收购外国公司而建立的5914家国外子公司中有35.5%失败。从我国目前的情况看,具有外资背景的上市公司的负债水平、资产流动性等财务指标要好于上市公司整体平均水平,但并非个个业绩都表现突出。外资具有品牌、资本、技术和管理等优势,这些优良资源能否被很好地吸收和利用,也对我国上市公司的素质提出了更高的要求和挑战。

另外,外资并购中还可能存在诸如恶意收购、国际游资冲击、中小股东利益受损、并购与垄断相伴相生、外资所受让股权如何流通等问题,这些都需要我们在把握投资机遇的时候保持审慎态度。

外资并购:“斩首”还是“帮手”?

近年来,外资确实加快了对我国内资的行业龙头企业,特别是大型国有企业的并购。外商通过龙头企业在国内良好的品牌效应、销售网络、强大的人力资本,在很短的时间内对该行业形成垄断的格局,迅速占领国内大部分的市场,这样就会对本土的其他竞争对手造成严重打击。

而且,外商有了一定的基础后,还会不断对该行业的其他竞争对手进行并购,逐渐完成它对该行业的绝对垄断。例如,美国凯雷并购我国机械工程行业巨头徐工机械、可口可乐收购汇源果汁等。

而其他的强强联合型并购,可以实现外资和内资企业互惠双赢。通过观察最近几年我国资本市场发生的外资并购案例,可以将其划分为以下三种类型。

“斩首式”并购

此类外资并购的目的主要是为了消灭国内竞争对手,进而达到垄断市场的目的。典型案例包括众所周知的1999年的南孚电池重组,2003年柯达并购乐凯。这里笔者介绍其他两个案例。

德国FAG并购西北轴承。2002年,德国FAG公司并购西北轴承。然而,并购后的前两年,FAG公司有意不对合资公司进行技术改造和有效管理,架空中方管理人员,造成公司连续两年亏损。此后,由于中方没有能力再继续增加投资,德方便出资买下中方剩下的49%股份,由此合资公司变成了德方独资公司。此后,在德方的积极努力下,西轴的产品迅速通过了美国和英国认证,进入了国际市场。FAG公司不仅成功消灭了中国的竞争对手,而且还借助西北轴承的原有优势,占据了中国的市场份额。

达能收购乐百氏。2002年3月,法国达能集团收购当时中国市场饮用水领域的王者广东乐百氏集团,控股92%。一年后,乐百氏创业元老全部出局。此后公司业绩不断下滑,在2005和2006年相继亏损。而“乐百氏”这个知名的民族品牌逐步丧失影响力,目前基本退出了舞台。

“帮手式”并购

当然,也有一些外资并购最终帮助内资企业实现了跨越式发展,内资企业借助外资提高自身的管理水平,在产品和渠道等多方面走向国际化,我们称该种并购是“帮手型”。法国SEB集团收购苏泊尔、帝亚吉欧收购水井坊、中华映管借壳闽闽东等属此种类型。

法国SEB集团收购苏泊尔。苏泊尔最初是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。法国SEB集团是全球最大的小型家用电器和炊具生产商,在家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品。SEB收购苏泊尔主要目的是想占领中国的市场份额,利用苏泊尔的营销网络优势和即有的市场份额,将自己的小家电等产品利用苏泊尔进入中国市场。2007年并购之后,借助于SEB集团在全球50多个销售公司和120多个国家和地区的销售网络,苏泊尔提高其炊具及小家电产品的全球市场占有率。同时,SEB集团也将大量增加对苏泊尔的产品采购订单,促使苏泊尔规模迅速扩大,规模效益日益凸显。

帝亚吉欧收购水井坊。水井坊与帝亚吉欧联姻,其目的首先是要在世界范围打造中国白酒国际品牌;其次是为了加快国内白酒市场建设,缩小与国内骨干白酒企业的差距;再有是为了完善现代企业制度。帝亚吉欧计划提高水井坊的生产水平,希望使其达到欧洲、美国相关标准,为日后出口做准备,这将有助于其打开国际市场,提升水井坊品牌价值和市场份额。可以说,与帝亚吉欧联姻是水井坊走向国际化的最好方式。

中华映管借壳闽闽东。2009年,中华映管利用其在大陆的福建华显、华冠光电、华映视讯、深圳华显4家企业各约75%股权,置换入“闽闽东”。这四家企业均为中华映管旗下生产液晶显示模组企业。中华映管收购闽闽东进入A股市场,一方面是因为台湾面板厂目前供过于求,而大陆市场则存在着潜在的巨大需求,另一方面则是看中中国A股市场的活力。

“控制式”并购

此外还有一类并购,其目的主要是占据国内的资源,主要表现形式是外资企业收购上游资源。例如,嘉士伯收购啤酒花主要原因是啤酒花有着生产啤酒的重要原材料。在并购之后,嘉士伯也可能会占据原材料的制高点,在啤酒行业占据话语权。而啤酒花则会利用嘉士伯的技术和管理优势,进一步巩固其区位垄断优势。随着西部开发和西部消费的升级,啤酒花有望在嘉士伯的支持下迎来良好的发展契机。

笔者认为,外资并购的目的是筛选投资标的的重要标准。“帮手式”并购的内资企业在外资的帮助下,可以获得较大的盈利空间和成长性,具备长期投资价值。“斩首式”并购属敌意收购,其目的是消灭竞争对手,此类被并购的上市公司不具备长期投资价值。而“控制式”并购企业的投资价值应视企业的具体情况而定:若被并购的企业能够发挥其在产业链上的优势,利用外资的优势实现自身的发展,则此类企业具备成长性和投资价值;若被并购的企业完全被外资掌控,成为外资战略发展的傀儡,则不具备投资价值。

挖掘外资并购主题机会

根据外资并购概念上市公司的市场特征,并从外资并购潜在信息的预测、上市公司的选择到操作策略方面,笔者建议投资者密切留意外资并购主题的四大特征:

一是投资价值的长期性,由于外资并购注重长远的战略目标,对公司技术、管理、业绩的提升是一个循序渐进的过程,因而在二级市场上个股的运作周期将会较长,如佛山照明、苏泊尔;二是个股行情为主,外资并购题材的广泛性以及并购个案的复杂性,决定了未来市场很难形成外资并购板块的群体上扬走势,但在外资并购相对集中的行业和地域上可能出现联动,以个股发展为主的市场特征将较为明显;三是信息相对公开,外资并购的信息披露相对公开,并购的确定性相对较大,受操纵的可能性相对降低;四是外资并购概念往往与区域振兴政策、地方国资整合进度密切相连,如啤酒花、水井坊、深深宝的市场表现就是如此。

从区域上来看,外资主要集中在长三角、珠三角、环渤海等沿海发达地区,因此从短期来讲,可以关注这些区域的外资控股上市公司。长期来讲,由于此次政策的重点是引导外资向西部地区转移,因此西部地区具备资源优势、市场优势和技术优势的企业具备长期投资的价值。

從行业来看,新兴产业和大消费类行业应是关注的重点。一方面,政策明确提出“鼓励外资投向高端制造业、高新技术产业、现代服务业、新能源和节能环保产业。严格限制‘两高一资’和低水平、过剩产能扩张类项目”。因此,国外产业资本在新兴产业上具有一定技术优势,结合国内的市场和低成本,将有利于新兴产业拓宽融资渠道,实现资本和技术的有效结合,推动相关新兴产业的发展。另一方面,大消费行业一直是外资青睐的对象。金融危机之后,我国经济结构的矛盾更加突出,国家要改变经济增长的方式,从依靠投资和出口转移到拉动内需上来,外资控股的大消费类行业也会伴随着产业结构的调整和产业升级分享到消费带来的利益。

(作者为华泰联合证券研究所分析师)

编辑:邱玉琴 omnicourage@gmail.com

并购论文题目范文第4篇

编者按：在国内商业银行正有条不紊地进行资本运作，推进国际化运营的背景下，海外并购将是实现银行各类战略目标的一条可选捷径。事实上2007年以来，国内一些大中型商业银行已经掀起了新一波的收购浪潮，在此之中显然也有许多战略亦或操作层面的东西值得后来者学习与借鉴。为此，本期特组织了一系列文章，力图通过展示各路专家的最新见解，抛砖引玉，为势必到来的更多中资银行海外并购活动提供可能的智力支持。

随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，我国银行业也正加速向国际化经营的重要战略目标迈进，这种国际化经营的发展进程蕴含着我国银行业从封闭走向开放的全过程，外资银行的“引进来”与我国银行的“走出去”共同构成了当前我国银行业国际化经营的全景。对中国银行业而言，通过在国内市场与外资银行的竞争与合作，自身在经营制度、机制、方式、规则等方面日益与国际接轨，国际化水平和市场竞争力有了很大提高。然而，全球金融一体化和国内金融市场竞争日益激烈的客观环境要求中国银行业必须选择多样化、风险分散化的经营战略，在有效巩固国内市场的基础上进一步开拓新的国际市场，积极发展海外业务，主动参与国际银行业的竞争与合作。在经济金融一体化增强的背景下，如何审时度势，科学地、积极稳妥地制定自身的海外并购战略，是我国银行业国际化经营与增强国际竞争力迫切需要解决的重大战略问题。

以海外并购推进中资银行国际化发展

在当今经济金融全球化迅猛发展的背景下，银行业国际化经营趋势使得大规模的银行跨国并购风起云涌，银行业务综合化和组织体系集中化趋势进一步加剧。为了逐步融入世界金融市场，在全球范围内有效配置资源并为国内客户的对外直接投资和贸易活动提供全过程的金融服务，自上世纪90年代起，我国银行纷纷发展跨国经营。经过多年的努力，我国银行的海外机构发展已初具规模，截至2006年底，中国工商银行等五大国有商业银行海外总资产达2267.9亿美元。国有商业银行在美国、日本、英国等29个国家和地区设有47家分行、31家附属机构和12家代表处。但与国际领先的跨国银行相比，中资银行海外业务的服务对象基本上还是中资机构和华人华侨，业务品种较为单一，在国际市场上处于边缘化的地位。究其原因，固然有体制、机制以及战略等多方面的因素，但从国际化经营的方式上来看，中资银行在发达国家或地区设立分行或者子行具有较高的进入门槛。与设立分支机构相比较，并购更容易让中资银行进入到壁垒较高的发达国家市场。从这个意义上来讲，近年来我国较少通过并购的方式来推进国际化经营也是制约我国银行海外业务发展的主要原因。

国际银行业的发展经验表明，并购是现代商业银行提升综合化和国际化水平的有效手段，是扩大银行规模和开拓国际市场的重要方式。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张和增强核心竞争力的战略手段。从国际银行并购的实践来看，并购对银行经营的意义在于：第一，并购能够迅速增强银行的资本实力，是银行扩充规模的最佳和最快的途径，是银行进行业务扩张最便捷的方式。根据国际经验，银行规模与客户信任度以及市场占有率呈正比变化，规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响。纵观当今全球l00家大银行，几乎都是通过大规模的并购迅速壮大的。如果以汇丰金融集团为例，我们可以发现汇丰银行的发展史就是一部收购史，正是通过并购重组，从而扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行（见表1）。又如建设银行收購美国银行持有的美国银行(亚洲)后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位升至第九位。第二，并购能够通过经营、管理和财务上的协同效应，大幅提高银行的竞争力，增强银行的盈利能力。例如l999年德意志银行并购美国信孚银行后，其每股收益从l998年的3.5欧元上升到其后两年的5.05欧元和9.02欧元，净资产收益率同比增长39%；并购后的第二年，投资银行部门创造了整个机构50%的利润，而两年前投资银行业务的利润仅占整个机构的29%。第三，通过跨国并购可以实现经营风险的分散。对于并购银行来说，它兼并收购的目标银行所处地理范围和业务领域范围越广，其承担的系统风险越小。如花旗集团的分行、附属机构和参股银行遍布在全球100多个国家。而对于被并购的银行来说，参股的外资银行越多，其股权配置机制越趋于合理与公平，这也是各国商业银行积极引进多个外资战略合作伙伴的重要原因之一。

2007年以来，工商银行并购澳门诚兴银行、购入南非标准银行股权，民生银行参股美国联合银行，国开行战略入股英国巴克莱银行等收购案不断增多，国内商业银行纷纷通过收购或者并购的手段不断强化自身的核心竞争优势，拓展自身业务的范围（见图表2）。种种迹象表明，随着金融市场全面对外开放的步伐不断加快，我国银行业的两极分化程度将不断加深，中资银行正在兴起一轮前所未有的市场化并购浪潮。从未来的发展趋势来看，在当前流动性过剩与资产规模扩张的背景下，伴随着中资银行股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，越来越多的国内商业银行将选择通过并购来增强自身的综合化与国际化经营能力。未来几年，银行业的跨国并购是大趋势，我国的金融资本将加速在国际市场的融合。

国际间银行并购的趋势与特征

20世纪90年代以来，全球范围内的银行并购风潮此起彼伏，“航母”式的新银行不断出现。1997年美国银行兼并了美国国民银行；1998年德意志银行并购了美国信孚银行，花旗银行和旅行者集团合并为花旗集团，成为当时全球最大的金融机构；1999年汇丰集团收购美国利宝集团；2000年JP摩根和大通曼哈顿合并为美国第二大金融机构摩根大通；2004年摩根大通收购美国第六大银行美一银行，苏格兰皇家银行收购美国第一宪章银行，西班牙桑坦德中央银行收购英国阿比国民银行一举成为欧元区市值最大的银行。2007年以来，仅法国银行业用于并购的资金就达到252亿欧元，达历史最高水平，其中仅巴黎银行和法国农业信贷银行的并购资金就达到了100亿欧元。从整个国际银行业并购的发展演变历程来看，主要呈现如下趋势与特征。

并购主体由过去的“弱弱合并”和“以强吞弱”逐步转向“强强合并”。上世纪90年代以前，遵循优胜劣汰的市场经济法则，国际银行并购主要以“弱弱合并”和“以强吞弱”为主。然而，进入90年代以后，银行并购开始转变为以强强联合为主。日本东京银行和三菱银行合并后，总资产超过7030亿美元；美国花旗银行和旅行者集团的合并，成为美国最大金融集团；瑞士银行和瑞士联合银行合并，资产总额超过5000亿美元，成为欧洲大型银行之一。

并购的区域由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。并购区域由美国延伸到世界各国，欧亚地区以及新兴市场国家成为国际银行并购的重点战略区域。随着欧洲经济一体化进程的加快，欧盟成员国之间的直接投资和相互并购成为热点，而且推动了欧盟成员国与非成员国之间的跨国并购。其中，法国的东方汇理银行、荷兰的国际银行集团、瑞士的瑞士联合银行、英国的巴克莱银行和德国的德意志银行均发生并购活动。特别引人注目的是，亚洲金融危机后，各国也纷纷放宽外资金融机构市场准入条件，欧美银行大举并购亚洲有经营特色、有发展前景的中小金融机构。仅1998年，涉及亚洲各国的银行并购案例超过100例。

并购形式由过去比较单一的横向并购转向混合并购。20世纪90年代以前的银行并购主要以横向并购为主，可以减少同业竞争对手，扩大相关市场份额。随着西方国家金融管制的放松和混业经营的发展，近几年的银行并购出现了混合并购的态势，银行业的经营逐步向全能银行发展。如美国花旗银行与旅行者集团的合并以及汇丰集团的全球并购，使其合并后的经营范围涵盖了银行、证券、保险、基金与信托等业务，成为了真正全能化的银行集团。

并购目标和功能定位日趋多元化。近年来的银行并购主要着眼于业务的互补和服务功能的多元化，通过国际化并购来完善银行的服务手段和金融功能，形成新的技术、产品和市场优势，并购的具体目标包括调整结构、争夺市场、降低成本、获取技术等，银行并购趋于务实。如汇丰银行通过收购米德兰银行，奠定了自身在英国主要清算银行的地位；通过收购美国利宝银行，拥有了纽约州最大的银行服务网络；通过收购法国商业银行，扩大了在欧盟的市场并积极推广“财富管理”服务。

并购的方式趋于多样化。当前国际银行并购通常采用的交易方式有两种：现金收购与股权兼并。其中，后者主要包括证券交换证券、证券交换资产和证券交换债权等三种方式。在实际并购交易中，常常出现多样化的并购方式。如工银亚洲对华比富通银行的收购采用了现金收购与股权收购相结合的方式，即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。

中资银行海外并购的战略抉择

海外并购是我国银行业国际化经营战略下的必然选择，中资银行在制定海外业务发展战略中，应遵循三大原则：一是准确把握全球和区域发展环境，审时度势，知己知彼；二是以利润为核心，找准适合自己的业务领域和并购对象进行重点拓展；三是循序渐进，因时因地制宜，科学组织并购整合，有效控制风险。结合国际银行并购趋势，我国商业银行应根据不同的情况制定相应的并购战略。

积极稳妥地制定国际化发展战略。第一，国际化发展是我国银行业共同的战略目标，但并不是所有银行都要跨国经营，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。第二，中资银行在实质性拓展海外市场时，选择采取何种组织形式进入海外市场要进行多方位的考量，既可能采用设立分支机构、收购兼并或者投资参股等方式的其中一种形式，也可能同时采用不同的组织形式。比如，拥有最大海外机构网络的中国银行，可重点采用资本重组方式，通过整合海外市场资源，实现海外业务的发展；而以国际性银行为发展目标的工商银行、建设银行和交通银行等，可采用并购建立控股或参股子行的形式，高起点地进入新的海外市场和业务领域。此外，也要充分考虑海外目标市场的准入管制和业务限制。比如新加坡、泰国与印尼允许外国投资者拥有100%的国内银行股权，菲律宾允许在本国银行中拥有60%的股权等。第三，我国商业银行在国际化并购初期应该以中小银行为主，逐步增强实力。以汇丰银行为例，正是通过“由小到大、逐步推进”的并购重组来扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行。第四，银行并购最大的挑战在于并购后的整合问题，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中壮大实力。贝恩管理咨询公司的调查研究显示，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出现在并购的前期交易阶段。

从长期战略布局的角度可重点考虑综合化经营的并购战略。综合化经营是当今国际银行业的主流趋势，多元化发展也是经济金融发展到一定阶段商业银行的必然选择。当今发达国家的银行业普遍实行混业经营，通过收购兼并、战略性合作或组建金融控股集团来开展综合经营。从国外银行业的并购趋势来看，并购形式已由过去比较单一的横向并购开始向混合并购转化，银行业的经营逐步向多功能的“金融百货公司”发展。目前，交通银行、工商银行设立基金公司，平安保险联手汇丰银行收购福建亚洲银行，工商银行通过债转股直接持有长航集团的股份等更体现了监管当局鼓励商业银行综合化经营的发展思路。那么，中资银行的海外混合并购将可能成为国际化综合经营的首选路径。

实行差异化的并购战略。不同类型的商业银行应根据自身条件实施必要的差异化并购策略，应主要着眼于业务的互补、服务功能的多元化以及资源的有效整合。首先，从业务的互补上和服务功能的多元化来看，未来的海外并购战略重点可能存在于两个方面：一是通过并购发展个人零售业务。零售业务以其风险分散、资本占用少、利润空间大等优点已逐步成为现代商业银行综合化经营的基础和大部分国际领先商业银行的主要利润来源。如建设银行收购美国银行持有的美国银行亚洲分行后，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台，增强为零售客户与商业企业提供服务的能力；二是通过并购发展投资银行业务。投资银行业务可以改善商业银行的整体收益率，增强商业银行的资本实力。其次，从资源的有效整合来看，应注重选择符合自身发展战略和目标的收购对象，包括其市场地位、品牌价值、企业文化以及特有的网络、客户、产品优势、服务经验等。如民生银行收购美国联合控股9.9%股份，原因之一在于联合控股旗下的美国联合银行是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，不少管理层人士具有华人背景，这样更有利于双方经营理念和文化的整合。

确立良好的区域发展战略，将并购地域锁定在有发展潜力的地区。中资银行海外收购和投资应多关注新兴市场，比如非洲和部分亚洲市场，因为中国企业更容易驾驭和整合这些新兴市场国家的企业，而且新兴市场具有高成长性和巨大的发展潜力。中资银行可以通过设立机构和兼并收购的方式有选择性地进入和中国有互补关系、在文化上认同感较强的高成长国家和新兴市场国家，而不是过多专注于欧美发达国家。如工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外扩张路线图，其中将尝试通过兼并重组、股权互换等方式扩大市场规模的区域放在了亚洲和非洲地区，2007年工商银行收购澳门诚兴银行79.93％的股权与南非标准银行20%的股权则是这一战略的具体实施。

选择正确的并购时机。国际经验表明，在全球性和区域性金融危机过程中，银行并购机会将大大增加。亚洲金融危机之后，欧美银行一举并购了韩美银行、韩国第一银行和韩国外换银行；日本经济萧退过程中，也出现了大规模的银行并购狂潮，使市场上银行的数量锐减。在当前美国次贷危机影响下，不少全球金融机构陷入了流动性困境，伴随着股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，我国商业银行应该利用这些机会并很好地进行研究，重点选择一些有发展前途的银行进行并购。

(作者单位：中信银行规划发展部)

并购论文题目范文第5篇

【摘要】文章在对跨国并购中企业文化的整合模式评价的基础上提出了融合式管理的概念。融合式管理是在共同的战略目标指导下，本着尊重、学习、开放、合作的原则，并购双方取长补短、互相合作，最后形成较统一的企业文化的过程。并购双方企业独立经营管理，并购方学习被并购方的优秀企业文化，被并购企业学习了解并购方的企业文化，并购双方企业管理以利于企业发展为准则，实行动态管理是融合式管理的内在机理。最后，文章提出了我国企业跨国并购过程中文化融合式管理的策略建议。

【关键词】跨文化组织；融合式管理；机理

一、融合式管理概念的提出

2008年金融危机以来，中国跨国并购规模持续增长。中国企业跨国并购活动中，除了存在着明显的文化差异障碍外，还有海外被并购企业对中国企业文化认同度低的问题。

根据被并购企业对自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分为四种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立，但在组织及业务上双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不愿意接受新的文化。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低，因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（如图-1所示）。

目前，中国企业跨国并购中，被并购企业多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国企业文化发展不成熟，被并购企业对中国企业文化的认可度和包容度低。被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，则并购双方往往出现“独立”的各持己见的状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。本文在此基础上提出了一条适合企业文化弱势企业并购强势企业的文化“整合”之路——融合式管理模式。

文化的融合式管理，指的是在共同的战略目标指导下，并购双方独立经营管理，被并购企业保留原有的企业文化，并购企业主动学习被并购企业文化的优秀部分，完善自身企业文化，取长补短，互相合作，营造一个开放的企业文化学习环境，在之后的发展中根据实际需要调整双方企业文化，使之有利于双方企业的发展，最后形成一个较统一的企业文化。融合式管理要求企业对文化的管理以有利于双方企业发展为核心，不是为了整合而整合，对企业文化的调整是为了企业更好地发展，否则情愿不做任何改变。

二、融合式管理的原则

文化的融合式管理要遵循“尊重、学习、开放、合作”的原则。

（一）尊重原则

跨国并购双方文化的差异很容易引发两个企业之间的文化冲突，而尊重对方的文化是消除文化冲突的基本态度。并购方在无形中会有一种强势企业的优越感，而在弱势企业并购强势企业的并购中，被并购方对自身企业文化的忠诚度和优越感以及对并购企业弱势企业文化的不信任感，会加强被并购企业员工对并购企业的排斥感，容易造成人员的流失。尊重对方的企业文化，让对方感受到并购方对被并购方企业文化的尊重，有利于减弱被并购企业员工对并购活动带来的变化的不安和排斥。

（二）学习原则

对于并购企业来说，学习原则主要体现在对对方优秀企业文化的学习上。被并购方企业文化优于并购方，对于并购方来说是一笔宝贵的财富。并购方应主动学习对方优秀的管理方式和管理理念，在吸收的同时加以创新，使之适应并购方自身的发展，实现文化的协同效应。通过学习，并购企业可以提升和完善自身的企业文化。对于被并购企业来说，学习原则更多地体现在了解并购企业上，尤其是在并购初期。被并购企业作为强势企业，其企业文化比较成熟，员工对企业自身的企业文化具有较高的认同度，并希望保持甚至发展自身企业文化。因此，被并购企业员工学习目的主要在于了解并购企业，提高员工对其的认同度，培养其归属感。在这之后，才考虑需不需要对被并购企业文化进行变动。

（三）开放原则

开放原则体现在并购双方无保留地互相交流学习。独立经营不代表各自为政，并购双方不时组织人员到对方企业了解学习，加强两个企业之间的交流，时刻了解对方情况，营造一个开放的相互学习的环境。开放原则讲究不拘于形式，一切以并购双方企业的利益为重。并购双方要不要改变企业文化、怎么改变，都由双方管理人员根据企业当前阶段的发展状况而定，并不拘泥于计划政策。当企业需要变的时候就变，不需要变的时候就不变，根据实际情况调整企业双方的文化管理方案。

（四）合作原则

融合式管理的一个重要原则就是合作原则。合作原则是指并购企业和被并购企业不是领导和被领导的关系，而是合作关系。并购双方各自独立经营，各自有自己的文化、目标和定位。被并购企业按原有方式独立经营，由被并购方的管理人员自己管理，并定时报告给并购企业即可。并购企业仅在大的企业目标和战略层面予以干涉。故并购双方与其说是领导和被领导的关系，不如说是一种合作关系。而这种合作关系也能够消除被并购企业员工的排斥感，缓和并购带来的紧张气氛，有利于留住员工，尤其是管理人员。

三、文化融合式管理的机理分析

（一）并购双方企业独立经营管理

并购双方企业独立经营管理是融合式管理的核心。独立经营是在共同的战略目标和战略规划指导下，被并购企业保留原有的企业文化，独立经营管理企业，并购企业只负责监督和宏观战略管理。独立经营要有一个有效的沟通监督机制作保证。被并购企业定期向并购企业报告经营管理情况。并购企业指定专人完全负责双方的沟通，负责听取报告，随时了解对方管理经营情况。双方以合作的形态结合在一起。这样，被并购企业可以从并购企业中得到资源支持，再结合其原有的文化优势，形成新的发展局面。独立经营管理尽量减少被并购企业的变动，能够稳定被并购企业员工在企业易主后产生的不安，减少文化差异造成的冲突，留住被并购企业优秀员工。同时，还免去了企业派遣人员掌管被并购企业的难题，减少了由于管理人员不熟悉外国业务而产生的经营风险。

（二）并购方学习被并购方的优秀企业文化

并购方学习被并购方的优秀企业文化是文化融合式管理的一项重要内容。融合式管理的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。被并购方作为强势企业，有着更成熟的企业文化和管理经验。而我国企业由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，企业文化发展不成熟，对方成熟的优秀企业文化对于我国企业来说是一笔珍贵的资源。并购企业应将被并购企业文化中的精华部分系统化、理论化，然后纳入自身的文化体系中，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。通过这种方式，中国企业可以提升和完善自身的企业文化，减小两个企业企业文化的差距，带领企业进入一个新的阶段。同时，也能赢得被并购企业员工的尊重、好感和支持，减弱他们在被并购后的不安和排斥感，保证被并购企业的人员和业务稳定。这对于中国企业提升自身的能力、适应企业的国际化发展十分有利。

（三）被并购企业学习了解并购方企业文化

被并购企业学习了解并购方企业文化也是一项必不可少的内容。正如在学习原则中说的，被并购企业学习并购方企业文化的主要目的是让员工了解并购企业，提高其对并购企业的认同感，培养其归属感。安排被并购企业员工学习并购方的企业文化，但不要求被并购企业贯彻并购企业的企业文化，只需要员工能够多了解并购企业，认识并购企业，不时安排两个企业间的交流，慢慢消除被并购企业员工的负面情绪，培养其认同感和归属感。

（四）并购双方企业的合作关系

并购双方企业的关系定位为“兄弟式”的合作关系，而不是传统的“父子”关系，也是融合式管理的一个特色。由于并购方处于弱势地位，若以一种胜利者的姿势出现在被并购企业面前，容易加剧被并购企业对并购企业的排斥。相反，若以合作者的身份处理两个企业之间的关系，把对方放在一个平等的位置上，反而能够缓和两者间的气氛，表达了并购方对被并购方的尊重，有利于赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定和业务稳定，有利于双方更好地进行沟通，更容易达成一致的目标。

（五）管理以利于企业发展为准则

这是企业管理者须牢记的准则。融合式管理要求把是否有利于企业发展作为管理企业文化的标准。对企业文化进行整合也好，保持企业文化不变也好，都是看其是否有利于双方企业的发展。此处选择保持被并购方企业文化不变，由其独立管理，也是因为被并购企业文化更成熟，与其加入并购企业的企业文化，不如保持其原有企业文化更利于企业发展，同时还能大大减少双方文化的冲突，减少资源的消耗，因此才选择这样一种管理方式。若发现被并购企业存在企业文化需要调整的情况，也是应该积极面对、积极调整的，而不是死守保持原企业文化不变的方针。总之，管理不是目的，而是一种手段。

（六）融合式管理是一个动态的发展过程

融合式管理不是静止的，而是贯穿于之后两个企业发展的整个过程中的。融合式管理讲究在之后的发展中，随着企业目标、发展规划的改变，随时做相应的调整，而不是一成不变。随着企业的发展，两个企业之间总会出现需要调整以适应双方发展的情况出现，此时，改变是必需的。尤其是在被并购企业逐渐接受并购企业，并形成了认同感和归属感之后，这种改变更容易被被并购企业所接受。融合式管理的最终目标是形成一个较统一的企业文化。因此，融合式管理是一个动态的发展过程，不仅仅是并购整合初期的文化管理方式。

（一）准备阶段

这是并购前到刚完成并购时的阶段。企业在进行并购前对于并购企业都有一定的了解，选择被并购企业也是为了满足其业务或发展需要。因此，在并购之前，并购企业对被并购企业将来在其发展计划中所发挥的作用要有一个明确的认识。在刚完成并购或并购之前，并购企业就需要规划并购后两企业的共同愿景和战略规划。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制。只有确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展。

（二）学习阶段

在并购完成初期，从主观上来说，被并购企业员工处于不安期，对并购企业具有不信任感，并对自身企业有高度的认同感，认为自身企业文化优于并购企业，没有改变自身企业文化的意愿。从客观上看，并购企业文化确实处于弱势，需要完善。因此，在此阶段，并购与被并购双方不需急于整合双方文化，而是营造一个沟通交流、相互了解以减少摩擦的过程。在这一阶段，被并购企业在战略规划指导下，保留原有的企业文化，由被并购企业管理团队独立经营。同时，建立一个开放的平台，一方面，方便并购企业学习被并购企业的企业文化，完善自身企业文化，减小与被并购企业间的差距；另一方面，为被并购企业更好地了解并购企业提供平台，加强两个企业的相互交流，增加相互间的了解。该阶段主要有两个目标：一是完善并购企业的企业文化，减小两个企业间的差距；二是消除被并购企业员工的排斥感，培养其认同感。这将是一个比较漫长的过程。

（三）融合阶段

这是文化进行融合的一个阶段。双方企业文化的差距在学习阶段逐渐拉近，被并购企业员工在相互沟通了解的过程中也消除了对并购企业的排斥，对并购企业也产生了认同感。在此阶段进行文化的变革所受的阻力将要小很多。融合阶段是一个求“大同”存“小异”的过程。以在学习阶段寻找到的两企业文化的相似点为突破口，提炼适应两国文化具有新企业特点，并为两国管理者和员工所接纳的核心文化。同时，对于不影响发展大局的细微差异可以予以忽视，即存“小异”。建立一个以共同企业文化为核心、发挥差异文化优势的企业文化体系。

五、我国企业跨国并购中文化融合式管理的策略建议

（一）文化交流要在并购前就开始

消除文化隔阂应该要在并购前就开始，在并购企业表达其并购意向时，就要注意与对方的文化交流，要表达己方对对方的尊重，通过各种渠道将己方企业好的形象展现给被并购企业，在并购之前就争取到对方企业一定程度的好感和认同感。文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。尊重不是用说的，而是做出来的，只有在整个并购过程中，时时体现我方对被并购企业的尊重，站在对方的立场上考虑问题，才能赢得对方企业的信任。有了好的开端，对于并购后的文化管理，必定会减少一定的阻力。

（二）增加交流，建立沟通渠道

跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此，管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行。在沟通的基础上，引导员工理解并购企业的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。主动增加各种文化接触的机会，加强文化交流，不但可以增进彼此之间的了解和信任，而且有助于发现隐藏的文化问题，共同探讨，提出解决方案。

（三）树立共同的“企业愿景”

企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制，到时侯再加干涉，可能会加深被并购企业的抵触心理。相反，确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展，才能起到协同效应。

并购论文题目范文第6篇

摘要：企业并购整合期间，公司财务整合会面临许多难题。有些经营人员对财务整合缺乏正确的认知，公司内部的资本结构不合理，而影响公司的并购。企业要对财务整合的问题原因进行科学的研究，站在战略层面上，来考虑对公司的各类资源进行统筹安排，制定科学的运营策略。在完成公司的并购之后，要建立新公司发展规划，制定运营目标、战略目标，为财务的整合制定未来的发展方向，以加快财务整合工作的推进。

关键词：企业并购;财务整合;企业管理;问题及对策

一、企业并购后财务整合的概述

企业之间的并购目标是指收购方获取目标企业的资产、股权和公司的运营控制权。公司要对目标企业内部的资产、人员进行系统的优化统筹，以保证公司的并购目标得以实现。通过并购整合可以快速地扩大公司的资产，增强公司运营实力，以保证公司在激烈的市场上获得更强的竞争优势。财务整合在公司并购之后，应用专业的财务控制手段，来对财务核算、财务报表、财务分析、资金管理、资产管理等各项财务活动进行合规的统筹安排，以提高新企业财务运作效率，也能够保证收购方与目标企业各项财务工作相互协调，财务整合对于并购后企业运营发展也有较大促进作用，可以对现有的财务体系进行优化，加强收购企业对目标公司财务的控制。

二、企业并购后财务整合的问题分析

（一）战略目标不明晰

企业通过推动并购活动开展，来迅速地扩大公司的经营实力，然而在并购整合期间，会受到外界各种因素的影响。如果公司没有明确的战略目标导向，就容易使经营人员在并购期间对目标公司缺乏细致的研判，而造成并购活动失败。也有些公司能够根据单位实际资金状况和公司的战略目标来制定并购方案，有些公司制定的并购目标，只是单纯的满足业务方面的发展，公司的战略目标会经常随着外界市场环境变化，而随意地调整战略目标，目标不明晰也会给后期财务计划制定和财务管理措施的推行带来较大的影响。有些公司在实际的运营发展期间，很难去花费大量时间和精力去构思，编制可行的并购方案，而致使后期财务整合期间出现较大的盲目性。在短期内，无法达到并购目的，为公司后期的运营发展埋下许多隐患。

（二）财务整合与其他整合不够统一

通常情况下，在公司并购整合中，会出现财务整合分离的问题，财务整合的分离不仅仅是财务分离，还包含了公司财务整合与其并购行为的分离，公司内部财务工作的分离。财务整合是伴随着公司并购而形成，在并购期间，并购方要在前期的并购整合阶段中，做好充足的财务调查，对目标公司内部的财务数据进行深度的研判，了解公司的经营状况，以便制定并购方案。在整合期间，一些公司会忽略财务整合和其他业务整合的关系，而造成财务整合孤立，使并购方案推行较难。

（三）对财务整合风险重视度不足

对于企业来讲，要想实现并购，提高公司的整体经营规模，以增强公司的核心竞争力。有些公司在并购中急于求成，想在短时间内达成并购目的，然而并没有制定比较完善可行的并购计划，就推动并购整合重组，导致后期并购活动出现大量财务问题。有些公司制定的整合计划不完善，随着公司经营规模的扩大，其运营成本也会进一步增加，使新企业的经营利润变低，而造成公司出现大量的经营管理问题，加大了公司的財务风险。有些公司在整合中比较关注短期的利润，当利润升高以后，公司的整体经营规模有了一定的下降。

三、企业并购后财务整合问题的解决对策

（一）提升公司的核心竞争能力

对于并购后的公司，要梳理公司的发展使命、发展目标，并制定未来长期的战略规划，明确公司的战略定位，重构公司的战略管理体系，以提升公司的盈利能力和核心竞争优势。创新运营模式和商业模式，使公司的经营战略得以落地实施，通过围绕公司核心竞争力，来使公司的业务进行重新的组合，优化资源资产，来进行重组。通常情况下，企业在完成并购之后，会与新公司形成相互互补的关系，互补关系是横向、纵向，而且新企业会提高市场的占有率，生产能力也会得以迅速的提升。在运营发展中，公司并购一旦实现目标，就要重新优化设计未来的发展规划，以长期的战略视角，以最快的速度去对公司已经占领的资源、市场进行高效整合，结合公司实际的运营状况，来对公司未来的战略进行优化调整。

（二）增强企业财务整合的重视度

当公司完成并购之后，并不能够表示公司并购活动的成功，公司并购活动成功与否直接取决于企业后期运营是否达到相应并购目标。因而，在公司运营中，企业要增强对并购后新公司财务的整合，公司对财务目标、人才组织、会计政策核算机制、制度体系、资产予以评估，进行一系列的整合。规范公司的法人治理体系，明确不同人员的财务控制权力，增强集团总部对子公司的财务控制权。由集团总部给并购的企业委派财务负责人，以监督并购企业经营状况、资金使用状况，建立财务审批权限，制定考核机制、预算制度，制定动态风险防控机制。公司战略人员站在整体的经营角度上，统一不同公司的经营思想、经营理念，来合理地分配企业内部的资源资金，以避免公司财务状况问题的发生。

（三）增强企业并购产业的整合

在企业运营发展中，公司的核心竞争力是保证公司生存和发展关键，因而，在企业并购之后，财务整合更多的是围绕公司的优势资源、核心竞争力、竞争优势来打造。评估新公司业务组合，并分析公司的业务经营实力、核心竞争力，以为公司发展规划、战略规划的制定而提供依据。明确公司产业整合的原则，有针对性地开展工作，实现点对点的控制。公司要在业务运行、产品研发、生产制造、技术研究等方面，实现协同，并购公司也要大力创新，积极地研发新产品，改变公司现有的运营停滞不前的现状，对资源进行合理的利用安排。将公司的经营重心转向经营利润增长较好的业务上，以增强公司的核心竞争力，促进公司平稳高效发展。

（四）企业人力资源与文化整合

公司在并购整合之后，要系统思考财务工作整合带来的各类影响，通过调查分析研究，为未来的经营计划编制和经营战略的落地实施提供支持。并购方可移植公司的经营方式，并吸收双方的优秀管理理念思想和运营经验。融合不同企业的财务管理机制，推动公司内部人力资源的优化配置，并组建并购小组，来推动公司人力资源管理政策变革，委派经营人员去到被并购企业内部任职，优化梳理公司的绩效考核机制，建立长期的激励机制。引导被并购企业按照公司战略规划目标来开展工作，确保战略执行顺利推动。对于公司存在的文化差异，要重新建立企业文化体系，找到公司的经营障碍点、文化冲突矛盾之处，来将公司的新思想、新理念融入到文化体系、价值观、经营理念中。

公司也要给内部的经营人员、财务人员开展管理培训，优化梳理公司的集团管控体系，制定公司的集团管控模式。根据公司的战略规划导向，来确定战略型管控、财务型管控和运行管控模式，针对不同业务板块制定不同的战略控制方式，并合理地优化梳理公司总部与子公司之间在财务管理、人事任命等方面运营控制权限。在企业并购的初期，要加强集团总部对于子公司业务运行管控、财务管控、人事控制。当子公司运营成熟之后，逐步地放开权限，使公司变得更加市场化，给子公司制定年度的经营考核目标，去引导子公司向着集团总部的战略目标推进。

四、结束语

公司在上市重组整合期间，通过整合财务资源、人力资源，以及企业文化，对公司内部的资源进行系统的安排，使并购后的企业可以按照公司战略目标来运行。公司并购活动的成败会直接取决于公司并购整合工作开展质量，财务整合对于并购后企业的运营发展有较大的影响作用。财务资源的整合是整个公司并购活动的核心内容，因而，公司要加大对企业财务资产整合力度，采用合适的方式来统筹安排，增强公司的财务风险防范，以最大化的程度去降低财务整合问题的发生概率，提高公司并购成功率，推动公司稳定经营发展。

参考文献：

[1]陈华.企业并购后财务整合的研究[J].中国国际财经（中英文），2018（3）：67.

[2]范思远.企业并购后财务整合效应的实现路径[J].管理观察，2018，000（008）：22-24.

[3]李哲莉.企业并购后财务整合实践及问题研究[J].中国集体经济，2019，601（17）：130-132.

上一篇：珠宝玉雕专业毕业论文题目范文下一篇：考古学论文题目范文