第一篇：tcl海外并购案例分析
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料
并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
TCL的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。TCL在2004年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，TCL并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，TCL并购后却问题迭出。现在看来，TCL并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。TCL因此也元气大伤。
1.企业并购中的风险源分析
从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益-成本分析的失误， 产生风险。
第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则， 重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对IBM公司PC机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。
第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中， 以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。
第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功， 不仅会造成大量人才的流失， 还会带来很多严重的后果。
2 .TCL并购情况分析
2004年的TCL似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：
第一，财务状况良好。2003年TCL公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据TCL国际2003年年报，彩电业务的盈利为5亿元左右， 在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 第二，海外销售艰难。没有加入WTO时，中国彩电已经失去了欧洲市场。 2004年4月13日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，TCL被裁定倾销税率为22.36%，这无疑意味着渠道之失。
第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了75%。
在彩电方面，TCL首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。TCL完成了和汤姆逊的合资。
2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1.4亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后，TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。2006年上半年，收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上，同比大幅减亏1500万美元，第四季度扭亏为盈。
TCL虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从2005年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统CRT电视的速度惊人，到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额79%。但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损7.63亿元人民币。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。2007年5月25日，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体TTE(TCL汤姆逊电子有限公司)欧洲公司。2007年5月31日，重新算账后，由于对TCL多媒体采用会计清算假设进行编制，TCL集团2006年报合并净亏损为18.40亿元，较4月30日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约9200万元。经审计后，TCL多媒体2006年全年收入291.9亿港币，净亏损25亿港币。2007年1季度收入50.2亿港币，净亏损6700万港币，同比减亏52%。清算欧洲业务，让TCL在账面上获得了轻松。
导致TCL并购失败的风险因素分析
从TCL并购案来看，TCL并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。
没有控制好战略方面的风险
在选择并购对象时，TCL没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。TCL的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的CRT的市场份额，因此TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便TCL能在18个月内完成整合，到时TCL拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。TCL的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
(二)没有控制好法律风险
TCL在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出150万欧元来安排后事。这令TCL目瞪口呆措手不及。TCL只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
(三)财务风险失控
纵观TCL的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入TCL预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。 按照并购合约，TCL要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使TCL承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务2003年亏损以人民币计达17.32亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，TCL通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的2003年的1.46亿港元猛增为2004年的4.43亿港元。 根据TCL集团2005年前三季度财报，TCL亏损总额高达11.39亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，TCL早已于2005年11月11日将原本用于“2.4GHz数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计9.45亿 元资金，全部用来补充流动资金。2005年12月10日，TCL又将集团中赢利能力强的TCL国际电工和TCL智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
(四)整合风险失控
TCL事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。 TCL收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。TCL仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合TCL的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致TCL对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，TCL也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为TCL带来了沉重的负担。TCL整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了TCL的预期，致使TCL的现金流不断流失。
4.如何有效地管理并购中的风险
并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。
谨慎制定并购战略
企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标： 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景; 二是明确企业对并购的风险承受能力;三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标; 四是明确目标企业的具体价值; 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。
深入考量利益相关方面对并购的反应及影响
企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购， 减少企业并购中所面临的风险。 有效借用专业机构的力量
专业服务机构在并购中越来越重要， 一个好的并购服务机构充当参谋的角色， 可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括： 投资银行， 依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划， 完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业; 会计师事务所， 负责并购中的审计和资产评估工作， 为并购价格的确定提供基础资料;律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序， 包括签订并购协议或合同， 监督执行合同中的权利和义务， 协助做好债权债务的移交工作， 进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。
保持充足的财务安全边际
企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先， 采用正确的方法预测并购活动所需要的资金， 根据企业自身的财务状况， 确定合理的融资额。其次， 选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股， 还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后， 采取及时行动， 保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购， 只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。
(五)大力做好并购整合
并购整合不仅是并购能否成功的关键，也是并购中的难点。首先要做好双方的文化整合，将并购企业与目标企业的企业文化对比分析，找出二者之间的差别， 确定文化整合的重点，努力寻找双方文化的契合点，促进双方的文化认同和适应。人才是企业最重要的资源，并购的目的不仅仅是为了获得目标企业的资产，更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持以人为本的理念，和任人为贤的原则，加强与员工的沟通，进行恰当的职位调整，设计有效的薪酬制度，充分调动各个方面的积极性和创造性，以更好地为企业服务。其次，要加强对并购双方的生产资源、资金流量和销售渠道的管理，节省采购成本，最终成功地形成良好的协同效应。
第二篇：TCL跨国并购失败案例分析
从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到
六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标?TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外
2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司;2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司;2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE;2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权;而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么?这个决策对还是不对?
李东生的依据有二：
依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功;日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功， 依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算
“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI(关键业绩)指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个 月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中，“这是 阿尔卡特最大的价值”。
按照李东生的说法：由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。决策执行的结果：合资公司正式运营8个月来，合资公
司巨额亏损。证明这个决策错了。
案例简析
专家和媒体分析失败原因有：资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。盲目乐观和急功近利。
第三篇：TCL并购汤姆逊案例分析
公司并购及案例分析
班级：机械1102班 姓名: 温 晨 晖 序号： 61号
福建工程学院
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训!
历史背景：
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。
TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。
分析：
2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。 如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被TCL并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给TCI一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL给它股权，这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，
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五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。
并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—TCL公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致TCL公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。
一、TCL文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。 存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满;二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。
二、内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职;另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。
另外这期间TCL集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败!
结论：可以说TCL并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：
一、作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。
二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。
三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。
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第四篇：TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
四、公司并购后整合出现的问题
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1、并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%。
2、并购后的人才大量流失。由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%;而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析
导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因： ●.企业经营决策上、管理制度上整合难
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事
情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等，这让彼此都很难适应。
●.企业文化整合上的失败
1、极力推行以TCL主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去
2、被并购企业普通员工担心自己的就业;.管理人员担心自己的职位;投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。
●.业务整合上的失败
1、市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰;
2、整合核心技术不当，没有掌控核心技术;
3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
●.人力资源整合失败
1、阿尔卡特并入TCL之后，原先的很多职位被调整一些主要职位也多 由TCL派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。
2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
● 洋品牌冲击下，国产品牌国内市场占有率下滑
2004年以来，跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场，随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱，市场份额持续下滑，TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。
六、失败的教训与启示
TCL公司作为中国企业走向世界的先驱，由于缺乏相应的经验，它的很多收
购行为最终以失败告终，但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训，从中我们应该获得一些启示：
◎充分的准备是前提
任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心，所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提。 ◎企业文化整合是关键
物质文化的整合，改善消除员工的不安全感，产生认同感;企业制度文化的整合：改善企业的管理制度、组织结构和领导机制，增强对员工的约束;加强沟通，培养他们的整体意识;最后是企业精神文化的整合，建立起企业与员工的共同目标。
◎有效人力整合是核心：
一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才，尤其是管理人员、技术人员和熟练技工;
二是加强与并购企业员工的沟通交流，让大家有家的感觉;
三是公司正步要充分授权，将权力下放给被并购企业。
第五篇：企业海外并购案例研究(开题报告)
中国服装企业海外并购案例研究 -------以雅戈尔收购新马为例
(开题报告)
一、 研究背景(选题的依据或课题研究的必要性)
2008年1月7日，“2007中国十大并购事件” 闪亮登场，中国移动收购巴基斯坦巴科泰尔运营商、中国投资公司入股黑石、国家电网竞购菲律宾电网等10个标志性并购事件当选，纵观十大并购事件发现，其中7宗是中国企业海外并购„亮剑‟的典型代表。由此吸引了对中国企业海外并购的研究兴趣。
随着我国外汇储备屡创新高、流动性过剩和跨国资本流动的加速，在外资并购风起云涌的同时，中国企业海外并购大戏连台上演。正如全国工商联并购公会会长王巍的评价“中国企业正在加快‘走出去’的步伐，以前西方发达国家并购中国企业为主的格局开始转为双向互动式的并购浪潮”。普华永道企业并购部总监赵亮也表示，随着中国经济的发展，中国企业海外并购是历史发展的必然，“并购的天平不会永远向一边倾斜，而是寻求平衡”。
毋庸置疑，近年来中国企业的海外并购已经引起世界的关注。随着经济全球一体化的趋势和中国加入WTO以来，中国企业海外并购行为和活动在逐年增加，中国企业开始与国际直接对接，与外资企业在同一个价值链条上对抗。
此外，与国外企业进入中国经历了来料加工、来样加工、收购等演变相比，中国企业在海外倾向于直接通过资金并购。在中国企业缺乏国际并购经验的情况下，并购战略的制定、并购目标的选择、并购后的整合以及并购的风险分析和防范等问题，摆在了已经进行或将要进行海外并购的中国企业的面前。
2007年，在美国次级债的影响和全球经济减速的大背景下，国内也面临着人民币升值、原材料、能源、人力成本不断上涨，出口退税率降低、加征出口关税、加工贸易政策调整、贷款利率提高等因素。因此，在投资成本上升、市场前景不明朗和盈利预期下降的三重考验下，研究中国具有比较优势的服装、纺织等行业如何“走出去”，在全球范围内配置资源，降低成本，提升竞争力，提高产品附加值，是一个具有民族经济战略意义的重要课题。
二、 研究意义(理论意义和实际意义，课题的学术价值和实际应用价值)
并购至今仍然是一个迷。虽然并购活动在全球范围内几乎每天都在发生着，但到目前为止，人们似乎仍然没有找到一个公认成功的并购模式值得借鉴。由于中国企业海外并购历史不长等种种原因，国内学术界对有关并购理论与实践的研究，大多集中在国内企业之间的并购或者是外资并购中国企业方面，而对中国企业海外并购的研究相对不足。
有关对中国企业海外并购的条件是否成熟，中国企业海外并购的时代是否到来，中国企业要不要进行海外并购等问题，到至今仍然存在争论。而对中国企业海外并购的战略、中国企业海外并购的动因、中国企业海外并购目标的选择、中国企业海外并购之后的整合、中国企业海外并购的风险分析与防范策略等课题来进行研究，必将为中国目前实实在在发生的和即将要发生的中国企业进行海外并购提供理论分析和实践指导意义。
不同于以往发生在汽车、能源、家电、电信、IT、机械等行业的海外并购案例，选取最新发生在服装纺织行业第一次最大的海外并购案例来进行研究，对我国传统的具有比较优势的服装纺织行业如何来提高产品附加值和进行产业转型具有重要指导意义。
1 2008年，全球服装行业面临结构性大洗牌。全球经济环境对出口影响进一步显现，新劳动合同法实施带来的成本和用工方面的连锁反应，人民币升值压力进一步加大等等因素，中小企业生存环境更加严峻。同时，大企业通过产品结构升级、产业资源重组、梯度转移、品牌创新、渠道多元化、扩大融资等手段化解危机，取得企业的全面升级和发展。
三、 研究目的及内容(课题研究预期要解决的问题或解决的程序)
1.研究全球跨国并购发展的实践及理论问题，包括跨国并购的涵义与类型，跨国并购的动因理论，全球跨国并购的现状与历史演进。
2.研究中国企业海外并购的历史、现状、特点。研究并购有关的动因理论、整合理论，风险分析与防范对策。
3.对服装企业海外并购进行案例研究，以雅戈尔并购新马为例，对其海外并购的战略、过程、动因等进行案例分析. 4.雅戈尔海外并购的启示(有关尽职调查、海外并购的战略、目标选择、时机选择、整合建议等)。
四、 研究思路(对研究过程的基本构思、对如何研究的具体设计和构想)
1. 研究并购理论特别是对跨国并购理论进行重点研究，包括国内外并购的历史和类型和现状、并购动因理论、并购整合、并购涉及到的相关法律、并购风险分析和防范对策等一般理论。
2. 选取服装行业雅戈尔海外并购进行案例分析或实证分析。 3. 结合案例分析海外并购的启示或建议。
五、 研究方法与论文创新点及局限与不足
a.研究方法：
1. 理论与实践相结合，并购理论与案例分析相结合;
2. 文献分析法，结合书籍、书刊、学术论文、新闻媒体报告，对现有并购理论进行综述和概括;
3. 定性与定量相结合，定性研究和数据分析、图、表相结合;查阅上市公司年报、相关宏观经济、微观经济等统计数据;收集历年来中国企业海外并购事件并进行分类与统计; 4. 数据来源：文献资料(图书馆、网站、公司)、现场资料(问卷、访谈、直接观察、参与观察)。
5. 文献资料收集对象：解决问题的新方法、支持本论文观点的理论、研究结论与本论文不同的、对研究课题存在争议和正在探讨的。
b.论文创新点：
1. 选取最新发生年在服装企业海外并购进行案例分析本身就是应用性创新;
2. 对有关海外并购战略、目标选择、整合理论、风险分析和防范对策进行总计和拓展，属完善性创新;
3. 针对对有关海外并购时代还没有到来、条件还不成熟的判断，大胆提出中国企业海外并购局部活跃时代已经到来，有批判性创新;(局部活跃?)
2 c.局限与不足：
1.没有进行绩效研究，由于国内资本市场的不完善(受市场有效性 制约)，满足要求的样本数量少(海外并购历时不长)，很难采用事件研究法(短期效应)或会计研究法对海外并购进行长期绩效研究; 2. 3.
六、 理论综述(阐述、归纳和概括现有理论，为研究课题提供理论支持和分析框架)
七、 写作大纲(列出章、节、目三级标题)
中国服装企业海外并购案例研究 ——以雅戈尔收购新马为例
摘要： 关键词：
目录
第1章 引言
1.1研究的背景和意义
1.2研究的内容
1.3国内外研究的现状
1.4研究方法与创新点 第2章 跨国并购概述
2.1国外跨国并购的概述
2.1.1国外跨国并购的历史回顾 2.1.2国外跨国并购的现状 2.2 中国企业海外并购概述
2.2.1中国企业海外并购的历史回顾
2.2.2中国企业海外并购的格局
2.3中国企业海外并购的新特征和趋势 第3章 跨国并购理论
3.1跨国并购理论概述
3.2国外跨国并购动机理论
3.2.1国外跨国并购动机理论综述
3.2.2 中国企业海外并购动机分析 3.3跨国并购整合理论
第4章 雅戈尔海外并购案例分析
4.1并购背景分析
4.1.1国内外服装行业背景分析
4.1.2雅戈尔背景简介
4.1.3 KellWood背景简介 4.2雅戈尔海外并购动因分析 4.3并购过程分析
4.4 并购之后的整合风险分析 第5章 雅戈尔海外并购案例的启示
5.1 并购战略的制定 5.2 目标公司的筛选 5.3 并购时机的把握
第6章 中国企业海外并购面临的主要问题及对策
6.1面临的问题 6.2对策
第7章 结论、讨论与局限
八、 参考文献(核心期刊、经典著作、主要研究机构的研究报告、大众媒体相关报告及网站资料)
九、 拟收集和分析的数据
1.2001或更早年至2007年历年发生的主要海外并购事件列表(时间、收购方、被收购方、收购方式、金额、收购事件简要描述);
2.2001年或更早至2007年历年海外并购的数量占所有并购事件数量(外资并购、国内企业之间的并购与海外并购的数量 之和 )的比例;
3.历年海外并购占我国FDI(对外直接投资)金额的比重分析; 4.历年十大并购事件;
5.中国企业海外并购的产业结构(按金额);
6.中国企业海外并购与全球跨国并购产业结构对比图; 7.中国企业海外并购的行业分布(按金额) 8.历年中国外汇储备情况