海外婚礼策划书范文第1篇
毕业“分手”之后，各自奔前程的身影匆匆渐行已远，未来都在哪里平凡?现在是摸样?
愿岁月流逝，友谊长存。
实施方案如下：
一.活动目的 此次聚会，是初中毕业至今的首次同学聚会。活动的目的是给大家叙旧的机会，参加此次活动，联络昔日的感情，同学的，强化老同学间的实质性，也为以后同学间的做铺垫，下次聚会的大概与组织人。 以现在的心态重拾当年的友情，相信是全新的感受。
二.活动内容 (一) 爬山、合影、聚餐; (二) 唱歌，交流，会唱歌的为此次活动高歌，不喜欢唱歌的做个忠实听众并与同学交流。
四.本次活动经费 主要用途：a、车费b、聚餐(午餐);c、ktv;d、其它费用。经费来源：者缴交。聚会后，费用支出情况在大家面前公开。提示：更多的信息，请致电：庄伟杰 1587x7359 qq：庄xx 694x60957提示：各位同学报名请留下名字、电话、qq便于、请各位同学一下同学或转告!(可携带的朋友一起来参加)未尽事宜，另行通知。
海外婚礼策划书范文第2篇
【摘要】 ：企业要生存、发展、充满活力，就必须下大力气，寻找出路。降低成本已经成为企业的重点。企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，成本高低反映企业经营管理的好坏，是企业整体素质的综合表现。企业成本管理，是企业全员、全过程、全环节、全方位的管理，也是经济与技术相结合的管理。而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任务。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。
【关键字】 ：企业成本 ; 成本控制;有效途径
成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本高的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
1 一﹑降低成本的重要性
1、成本是补偿生产的尺度为了保证企业再生产不断进行，必须对生产耗用，即资金耗费进行补偿。
企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果，即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后，必须把相当于成本的份额划分出来，用以补偿生产经营中的资金耗用。这样，才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费，企业资金就会短缺，再生产就不能按原有的规模进行。因此，降低成本是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。可见，成本作为补偿生产耗用的尺度，对经济发展有着重要的作用。
2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。 在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，使企业获得更多的利润。在企业的经济正处于萎缩阶段时，降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和采购成本曾加，而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动，都是为
2 了实现经营战略设定的目标利益而进行的，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。
3、降低成本对企业的决策具有一定的影响。 努力提高在市场上的竞争力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点，企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策，需要考虑的因素很多，成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为，在价格一定的前提下，成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本，可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
4、成本控制是企业发展的基础。
把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。例如，奇瑞汽车仅仅用了17.52亿元就形成了年产30万台发动机和15万辆车的生产规模，在车市一度低迷之际，奇瑞风云系列轿车上市，就创下月销售6000辆的记录，令人不由啧啧称赞。奇瑞之所以能够获得如此优异的成绩，最具有竞争力的优势来自成本管理上，最大限度控制运营成本，节省投资总量。从建厂到现在，奇瑞一直使用自有资金发展，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本。奇瑞建厂仅花费17.52亿元人民币，是国内其他中级轿车的
3 1/6-1/5。投资减少了，分摊到每台车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了。公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了巨额利息及坏还本的沉重压力，消除了后顾之忧，自然也就没有这方面的成本要“转嫁”到消费者头上。从而实现了同行无法企及的低成本优势。成本降低了，而售价不变，那么企业的利润就会有大幅的增加，企业的经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一，就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上盲目进行，一旦决策失误或市场行情发生变化，企业经济基础较差的话，那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见，降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。 二﹑企业成本在管理中存在的问题
1、成本管理意识薄弱
我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成
4 本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。例如，在防腐，防弹，防火产品开发生产领域久负盛名的河南永威防火板厂，于20世纪90年代末开始生产防火贴面板。当时，国内仅有20多条防火贴面板生产线，产品利润高达25%。然而，由于永威防火板厂管理人员对成本意识的淡薄，购买机器和钢板等的价格远高于同期市场价格，厂车间随处可见丢弃的材料，且生产中的跑、冒、滴、漏等浪费现象非常严重，产品合格率仅为80%。同类企业生产240张防火板需要90分钟，该厂竟需150分钟，到2006年6月该厂已亏损800万元。
2、成本管理方法陈旧落后
在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展(如：用友、安易、金蝶、速达3000、管家婆等等)，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。
5 利用网络技术降低企业多种成本，我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作，在网络时代只需要一个人就能独立解决，这在根本上就降低了企业的人工成本。 互联网不只是一个广告牌或一种交互型广告，它更是一个商业通道。网上赚钱的实例不在少数，如威尔顿钢铁是美国第八大联合钢铁生产商，年产量300多万吨，公司就是采用互联网来拍卖剩余的和非主流产品。现在有很多的免费注册网站，只要你成为其会员就能在有效的范围内轻轻松松地展示你的产品，每天有不下百万人次登陆查看网页，按60%的几率算，一天下来也许会有上百甚至上千人次看到你的产品展示，足不出户就能推销产品了，比起传统的营销理念节省了大量的销售成本。互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。
3、成本数据严重失真
有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏;二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是
6 由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。
4、成本费用超出预算
虽然企业事前有做出费用预算，但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因，而是融合了多种因素，比如市场营销部门的营业费用，某些企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排得很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样易陷入市场困境，只能降价处理产品，压缩利润空间。 三﹑企业降低成本的有效途径
1、更新成本管理观念
企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。企业通过对外部相关企业施加一定的成本压力，迫使其达到企业的成本目标而不断努力。这从客观上为产品成本的降低
7 作出了贡献。这是企业能最大限度的挖掘潜力降低成本的有效途径之一。
2、选择适合的合作伙伴，提高资源配臵效率
企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。因此，要使产品在市场上有竞争力，需要整个供给系统的所有成员达成共识，联合起来、共同努力，降低整个供给系统生产和流通过程的费用，以提高产品竞争能力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。企业要形成一定的生产能力，必须具备各种各样的资源。通过合理配臵和使用资源，各项资源才能发生相互作用，不同的资源配臵会形成不同的生产能力，创造不同的经济效益。因此，企业必须谋求有效、合理地配臵和利用各项资源，提高资源配臵效益。才能降低产品成本。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配臵资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
3、提高领导和员工的管理意识及技能
许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩。因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有要靠大家的共同努力才能完成。
4、利用共享资源
共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低(如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等，都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。
5、加速资金周转，降低产品成本
加速资金周转是降低产品成本的重要途径。应通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转，降低产品成本。加速资金周转的关键，要把企业的采购、生产、销售进行有机整合，建立具有弹性的生产能力，尽可能的缩短产品的生产周期，这样就能对多变的市场需求做出快速、灵敏的反应，一旦市场有了需求，就组织产品的生产、原材料的采购，产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、在产品、产成品的资金占用，有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。
6、有效降低物流费用
随着市场竞争日益激烈，企业能够占有的市场份额也是有一定限度的，当达到一定限度不能再扩大利润的时候，如何寻求新的利润增长点，这时候发现如果能有效降低在企业成本中占据相当高的物流费用，就等于说提高了企业的利润。所以这时候我们就开始把物流管理称为第三利润源泉。
7、创新是节约成本的源泉
在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠
10 技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率;另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，降低了生产成本。在社会主义市场经济条件下，企业要生存和发展，要实现现代企业资产保值增值的目标，必须狠抓技术进步。要做好这项工作，企业不但自己要注重科技开发工作，而且应与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。同时，要搞好技术引进工作。另外，在技术开发和引进过程中，一定要注意技术与经济的结合，使技术进步有利于降低成本，节约原材料和能源消耗，提高企业经济效益。
总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身。
参考文献：
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[5] 雷立平。《商业会计：下半年》，2007年第5期。 [6] 朱美华。《战略成本管理——新的成本管理》。 [7] 石志芳。《浅析企业的成本管理》。 制造型企业如何降低成本 以一个真实的案例开头。
曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的?他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗?听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊!羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上
12 反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗? 所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第
13 三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降
14 低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多;走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商
15 想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：
一、可以得到更加低的价格;
二、可以得到更周到的服务;
三、可以得到更好的品质;
四、可以得到更稳定的交期;
五、减少采购人员和沟通成本;
六、减少检验成本(多数产品是免检入库的);
七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;
八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。 尽可能的降低原材料成本
产品成本构成中非常重要的一部分即为原材料成本，据网上资料以及相关同事介绍，我们太阳能电池的原材料成本大概占到了百分之六十左右，所以要降低产品的成本，这一块非
16 常重要。由于本人没有实际参与到采购这样一项工作之中，所以可能提出的建议有很多不合理之处，望领导批评指出。 目前有很多企业，单一的考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部。其实，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑，只有这样才能真正的降低企业的成本。
在当前的大多数企业里面，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。当你向多家供应商采购原材料的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度。企业为了满足客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，其实不管是哪一种情况对于厂家而言都不是好事。
我们再来看看一些日资企业的做法，对于他们而言，一般一种源材料它只选择一家供应商，并跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时
17 候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。通过这样一种方式，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。这种方式，看起来非常的不错，但是它也存在一个问题，那就是万一这家供应商供应不了或者不愿意给你供应原材料的时候，那该怎么办?
本人认为，在选择原材料供应商的时候，选择两家是最合适的，并且和这两家都建立长期合作的伙伴关系，这样的话很好的避免了上述两种方法中存在的问题，总结而言可以有一下几个好处：
一、因为你在他们两家都有一个相对稳定的需求，相互都比较了解，可以建立一个长期的合作关系，因此在价格上相比而言会相对较低，因为是“老朋友”的关系，所以服务也应该相对周到;
二、有两个供应商，不管是价格还是服务或者是品质，都可以做一个比较，及时的了解原材料市场动态。
三、有两家原材料供应商的话，对于自身而言，风险也要相对地好多，一般不会形成那种因为不可替代性而被“要挟”的局面。
回归到我们太阳能行业，据了解我们公司目前的硅片供应商是采用的多家供应的方式，
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所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供
应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧
19 的材料才做变更;当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续
20 经营恐怕也没有什么把握;对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢?首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构;其次是在该结构的基础上将职责明确界定;第三是建立企业的培训体系，确保
21 组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢?而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢?其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。 如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关
22 自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理;所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：
1、车间主管的要求;
2、车间历史最大生产量;
3、车间预测最大生产量;
4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部
23 门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：
1、现有的人员的数量和质量;
2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳;
3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等;
4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
加强对员工的培训与考核
调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，培训不仅仅包括基础技能的培训，同时像企业精神、企业目标和宗旨等等也应该作为培训的一块重点，通过这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无
24 法估量。众人熟知的海尔集团，在收购其他企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在1995年，海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
本人在进公司的第三天也就是3月17号开始到3月22号参加了由技术部组织的产品生产流程培训，可以说是深有感触。培训的知识主要是电池片的工艺生产流程，地点是在“杉杉食堂”，根据最后一天(3月22号)下午的简单考试结果来看，培训效果名不是很明显，当技术部的林功辉工程师问道一个男孩子：“太阳能电池片的作用是由什么能转化成什能?”的时候，他却答不上来。其实出现这种情况有很多原因，有主观因素，当然也有一些是客观原因。针对这种培训结果本人觉得可以从以下几个方面来改进：
首先，培训的内容上应该再加上一些企业文化方面的培训，让每一个员工都能了解到公司的文化，同时培训的形式可以多种多样，在培训期间也可以穿插一些与公司文化有关的小游戏，比如在讲解公司文化的“团结”两个字的时候，可以玩一个“孤岛求生”的游戏(具体见附件)，通过这个游戏可以让每一个参与培训的人充分的感受到，团结的重要性，应该如何去让团队更加的团结，也能增加他们对公司的归属
25 感等。同时丰富了培训的形式与内容之后，将大大曾加我们公司培训板块的趣味性，把缺席率降到最低，甚至是零，而不会让参与培训的人员感觉是为了培训而培训。
其次，对将要培训的内容都给每一位将要参加培训的人一份纸质稿，一来可以让他们提前预习第二天要讲的内容，二来如果他们在培训的时候没有听清或者请假了，可以在培训之后补上，这可以大大曾强培训的效果，当然这一点建议的实施必须保证不会泄露公司机密的基础之上。
再次，目前我们的员工培训地点是设在“杉杉食堂”，因为厨房机器产生的噪音，以及环境也比较阴暗潮湿等，再加上没有给培训的“老师”配备麦克风，除了他周围一圈的，其他人根本听不清。因此我建议是否可以考虑以后把培训的地点设在面试的那个房间，虽然那个房间不是很大，但是，可以买一些塑料凳子(也可以考虑再配上一些可以收起可以展开的桌子)，这种凳子相对而言也不会占用空间，坐四十个人应该不会有很大的问题。在不用培训的时候，这些凳子都可以收起来，不会影响该房间的正常使用。更主要的是，在这样的环境里面相对而言培训效果要好得多，也能一定程度上体现出我们公司对一线员工的关怀，更有利于培养员工的主人翁意识，同时如果要组织员工们开展什么游戏也更加的方便。
最后，基于以上三点，则出现了一个问题，那就是这种模式
26 的培训对于培训老师的要求则比较高，同时也要求他花更多的精力去准备这个培训，其实这并不是浪费了他更多的时间，因为这对于他而言也是一种提高自己，挑战自己的好机会。同时，作为一线的员工，这个培训是他进入公司的第一步，也是他上生产线进行实际操作之前的准备工作，这个准备工作做得越好，以后出现的问题就越少，给技术部添的“麻烦”就越少，所以这是一种多赢的状态。
孤岛求生：所有参与游戏的人员分成若干个小组(像我们这次参加培训的有四十五个人左右，可以分成六个小组)，然后给每个小组发一张报纸，报纸铺在地上，小组的所有人都一起站在这张报纸上，必须保证所有的脚以及身体的其他部位不能触地，看哪个队坚持的时间最久，并且没有违规，则最后获胜。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平
27 衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧?企业管理得也应该是井井有条吧?但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”!所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一
28 定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变;结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节?功能模
29 组化到底集成到什么程度?，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、 多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可
30 能有些人不能理解这怎么也是浪费?这做出来的东西不也还可以用吗?其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、 等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
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3、 搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备(如叉车等)的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放臵区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放臵位臵，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设臵机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设臵的话，会有冲压机放臵在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位臵，都应考虑搬运的快捷、方便。
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4、 加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产(如：多设计通用件)、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少(以便于提高合格率)。而工程部门在设计生产物料清单(BOM)的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
5、 库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存;另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多
33 的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话，那是一个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。
6、 不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了;返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。
以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。 优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优
34 化作业流程。下面将结合两个方面来谈。
企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下
35 去。以下我以几个现实流程为例来说明。
案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。
案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了
36 减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。
案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。
案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后
37 方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。
以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。 流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。
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降低企业成本的途径初探
摘要：通过对影响企业成本控制的因素和我国目前成本管理现状的分析，介绍了降低企业成本的传统方法和新的成本管理控制的方法，进而探讨了降低企业成本的途径方法。
关键词：成本;企业成本;降低成本;成本控制
成本是为了提供物品、服务等商品而在物质和人工上的耗费以及其他有关的货币支出，并应从其营业收入中得到补偿的价值。降低成本对企业的重要形式不言而喻。现阶段，企业为了达到降低成本目的，开始对成本实行有效的管理，即成本管理。在企业发展战略中，成本管理一直都是处于极其重要的地位。随着现代市场环境的逐步规范和终端利润的缩小，因而降低成本成了企业获取更多、持续利益的源泉。如何降低企业的成本，在市场竞争中占据更有利的位臵，成了各个企业加强成本管理的重要内容。
一、影响企业成本控制的因素
1.影响成本控制的外部环境因素。
企业的外部环境因素影响着企业的管理过程中的诸多要素和管理效率，而管理效率决定企业效率。
首先，宏观环境因素：宏观环境因素是指所有企业生存与发展应具有的基本相同的宏观条件和影响因素，宏观环境对企业生存与发展及日常的经营活动有着深远的影响，它对
39 相同类型的企业有着基本相同的影响，也就是企业的系统风险因素，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素七个方面;
其次，产业环境因素：产业环境因素是指企业直接参与日常竞争，相同类型的企业之间用类似的产品和服务，为同一个特定的市场提供产品和服务的企业群体。产业是否有发展前景，不在于产品的品种、规格及样式，也不在于它的技术含量、技术水平的高低与多少，而是由产业的结构决定的。对企业产业环境影响重大的因素主要有资源因素、需求因素和竞争因素。 2.影响成本控制的内部环境因素。
在确定的市场竞争环境下，企业要想在市场竞争中取得优势地位，就必须取得和保持成本领先的局面，同时还得具备良好的环境适应能力。企业内部的各种因素同这种适应能力相结合，形成的整体整合能力，也可以影响成本控制。这些因素大致可以分为企业的组织结构、战略、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职工的成本意识和降低成本的主动性等。
二、我国企业成本管理的现状
1.通过裁员、降薪等方式降低人力成本
长期以来在企业中都存在这样的观点，要想降低成本，最直接的方法便是减少在职人员。薪水与工资通常是公司损
40 益表中数额最大的一个项目，其作为成本削减的重心看似合乎逻辑的选择。但这样做有很大弊端。首先，裁员使工人不能专心投入工作，降低劳动积极性;其次，人员减少必将使公司产出减少，生产效率大打折扣;第三，除非确实有员工处于闲臵状态，否则当员工被解雇的时候，一些工作必定会有人来做;第四，在现代体制下裁员发生的成本其实还是较高的，即刻发生的成本包括解雇费或失业补偿，后续的成本还有与此有关的重新雇佣和培训成本，解雇还可能导致同工会谈判时产生新问题，从而在未来增加成本。
2.企业成本的降低主要依赖于产品成本的降低
长期以来，企业对成本的管理只限于生产领域而忽略了对产品设计成本、采购成本和营销成本的控制。实际上产品设计的合理性在很大程度上已确立了产品成本的高低。如果设计不合理会造成先天性浪费和损失。采购成本和营销成本的高低对于整个企业的成本降低也是非常必要的。而当前我国的大多数企业对采购成本和营销成本降低的重视度不够，造成采购成本和营销成本高居不的状况。
3.企业成本控制体系不够完善
现阶段大量的企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系没有与企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。
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4.企业信息管理系统滞后
随着现代信息技术的逐渐普及，加快了企业建立现代信息管理系统的进程。现代企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统企业成本管理模式中运用先进的信息技术方面存在明显不足阻碍了企业成本管理的发展。
三、降低成本的途径
在市场上，对企业起到真正作用的是整个经济过程的成本，而不是单一的产品制造过程成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而目前我国企业偏向单一成本控制。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，整体控制成本，寻求最大收益。
(一)我国企业传统降低企业成本的途径
1.采购成本的降低
采购成本降低之所以受到重视的原因主要是由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，据调查研究在制造业中有高达63%的业者认为，在市场日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一，尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购
42 成本，则是采购人员提供企业附加价值最直接的方式.
2.对办公费用的控制
减少办公用品浪费，越来越多的企业实行了办公用品申请预算和领用登记。显示此举目的不在于一味的限制员工使用办公用品，而是强调使用的合理性。
3.对用人成本的控制
宽松的创作和思维空间，尽可能的发挥其主观能动性。尽可能远离人事斗争，人文关怀，学习和晋升机会。丰厚的奖励机制。做好不同时期人员角色的转换。这些都是减少用人成本的方法。
(二)新的降低企业成本的方法
1.通过价值链分析法降低成本
价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用。首先：运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动 企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：(1)直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动;(2)间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发;(3)服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。其次：以企业价值链来归集和分摊成本。从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本
43 的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。 通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
2.作业成本法降低成本
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。 作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对
44 传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。 作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低成本的目标。 企业成本管理与工艺技术相匹配，追求成本管理的现代化和工艺技术的先进性。企业成本管理要与技术管理统一，降低成本不仅需要用经济方法来管理，更需要先进的科学技术来推动和保证。这是因为技术与经济之间存在着相互制约、相互依存和相互促进的辩证关系。实践证明，一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。所以，如果企业能不断的进行技术改进和创新，再结合传统的挖潜优势，双管齐下，必能大大降低产品成本。
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制造型企业如何降低成本 以一个真实的案例开头。
曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的?他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗?听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增
46 加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊!羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗? 所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的
47 状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资
48 企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多;走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到
49 厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：
一、可以得到更加低的价格;
二、可以得到更周到的服务;
三、可以得到更好的品质;
四、可以得到更稳定的交期;
五、减少采购人员和沟通成本;
六、减少检验成本(多数产品是免检入库的);
七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;
八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。 尽可能的降低原材料成本
产品成本构成中非常重要的一部分即为原材料成本，据网上
海外婚礼策划书范文第3篇
第一部分
策划书摘要…………………
第二部分
产品/服务……………………
第三部分
行业及市场情况……………
第四部分
组织与管理…………………
第五部分
营销策略……………………
第六部分
产品制造……………………
第七部分
融资说明……………………
第八部分
财务计划……………………
第九部分
风险评估与防范……………
第十部分
项目实施进度……………… 第十一部分 其它…………………………
备查资料清单 ……………………………
第一部分 策划书摘要
说明：策划书摘要应该尽量控制在2页纸内完成。
创业策划书摘要应该涵盖该策划书的所有要点，浓缩所有精华，并要求简洁、可信、一目了然。 第二部分 产品/服务
产品/服务描述(这里主要介绍拟投资的产品/服务的背景、目前所处发展阶段、与同行业其它企业同类产品/服务的比较，本企业产品/服务的新颖性、先进性和独特性，如拥有的专门技术、版权、配方、品牌、销售网络、许可证、专营权、特许权经营等。) 企业现有的和正在申请的知识产权(专利、商标、版权等)： 专利申请情况： 产品商标注册情况：
企业是否已签署了有关专利权及其它知识产权转让或授权许可的协议?如果有，请说明(并附主要条款)：
目标市场：这里对产品面向的用户种类要进行详细说明。 产品更新换代周期：更新换代周期的确定要有资料来源。 产品标准：详细列明产品执行的标准。
详细描述本企业产品/服务的竞争优势(包括性能、价格、服务等方面)：
产品的售后服务网络和用户技术支持： 第三部分 行业及市场情况
1、行业情况(行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、
利润率影响较大，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策限制等，行业市场前景分析与预测)：
(1)列表说明过去3年或5年各年全行业销售总额：必须注明资料来源。
(2)列表说明未来3年或5年各年全行业销售收入预测：必须注明资料来源。
2、目标市场情况
(1)图表说明目标市场容量的发展趋势
(2)本企业与目标市场内五个主要竞争对手的比较：主要描述在主要销售市场中的竞争对手。(可以列表说明) 竞争对手 市场份额 竞争优势 竞争劣势
本企业
(3)市场销售有无行业管制，企业产品进入市场的难度分析 第四部分
组织与管理
1、 企业基本情况： 拟定的企业名称预期成立时间、预期注册资本
其中：现金出资额及占股份的比例
无形资产出资额及占股份比例
预期注册地点
2、企业主要股东情况：列表说明股东的名称及其出资情况。
股东名称 出资额 股份比例 出资形式 联系人 联系电话 甲方
乙方
丙方
丁方
3、企业内部部门设置情况：以图形来表示本企业的组织结构，并说明每个部门的责权利、部门与部门之间的关系等。
4、企业员工的招聘与培训
5、董事会成员名单：
序号 职 务 姓 名 学历或职称 联系电话 1 董 事 长
2 副董事长
3 董 事
4 董 事
5 董 事
(1)董事长
姓名
性别 年龄 籍贯
联系电话
学历
学位
所学专业 职称
毕业院校 户口所在地
主要经历和业绩：着重描述在本行内的技术和管理经验及成功事例。 主要职责 (2)总经理
姓名
性别
年龄
籍贯
联系电话
学历
学位 所学专业 职称
毕业院校 户口所在地
主要经历和业绩：着重描在本行业内的技术和管理经验及成功事例。 主要职责
(3)技术开发负责人
姓名
性别
年龄
籍贯
联系电话
学历
学位 所学专业
职称
毕业院校 户口所在地
主要经历和业绩：着重描述在本行业内的技术水平、经验和成功事例。
主要职责
(4)市场营销负责人
姓名
性别
年龄
籍贯
联系电话
学历
学位
所学专业 职称
毕业院校 户口所在地
主要经历和业绩：着重描述在本行业的营销经验和成功事例。 主要职责
(5)财务负责人
姓名
性别
年龄 籍贯 联系电话
学历
学位 所学专业 职称
毕业院校 户口所在地
主要经历和业绩：着重描述在财务、金融、筹资、投资等方面的背景、经验和业绩。 主要职责
(6)其他对企业发展负有重要责任的人员(可增加附页) 第五部分
营销策略
1、产品销售成本的构成及销售价格制订的依据：
如果产品已经在市场上形成了竞争优势，请说明与哪些因素有关(如成本相同但销售价格低、成本低形成销售优势、以及产品性能、品牌、销售渠道优于竞争对手产品，等等)：
2、在建立销售网络、销售渠道、设立代理商、分销商方面的策略与实施：
3、在广告促销方面的策略与实施：
4、在产品销售价格方面的策略与实施：
5、在建立良好销售队伍方面的策略与实施：
6、产品售后服务方面的策略与实施：
7、其它方面的策略与实施：
8、对销售队伍采取什么样的激励机制： 第六部分
产品制造
(如果是非制造业，则不需要产品制造，可以制定相应的经营计划)
1、产品生产制造方式(企业自建厂生产产品，还是委托生产，或其它方式，请说明原因)：
企业自建厂，购买厂房还是租用厂房，厂房面积是多少，生产面积是多少，厂房地点在哪里，交通、运输、通讯是否方便：
现有生产设备情况(专用设备还是通用设备，先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，能否满足产品销售增长的要求，如果需要增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期)： 请说明，如果设备操作需要特殊技能的员工，如何解决这一问题：
2、简述产品的生产制造过程、工艺流程：
如何保证主要原材料、元器件、配件以及关键零部件等生产必须品的进货渠道的稳定性、可靠性、质量及进货周期，列出3家主要供应商名单及联系电话： 主要供应商1 主要供应商2 主要供应商3
正常生产状态下，成品率、返修率、废品率控制在怎样的范围内，描述生产过程中产品的质量保证体系、以及关键质量检测设备：
3、产品成本和生产成本如何控制，有怎样的具体措施:
4、产品批量销售价格的制订，产品毛利润率是多少?纯利润率是多少? 第七部分 融资说明
1、为保证项目实施，需要的资金是
万元，需投资方投入
万元，对外借贷
万元。如果有对外借贷，担保措施是什么?
2、请说明投入资金的用途和使用计划:
3、拟向外来投资方出让多少权益?计算依据是什么?
4、预计未来3年或5年平均每年净资产收益率是少?
5、外来投资方可享有哪些监督和管理权力?
6、如果企业没有实现项目发展计划，企业与管理层向投资方承担哪些责任?
7、外来投资方以何种方式收回投资，具体方式和执行时间：
8、在与企业业务有关的税种和税率方面，企业享受哪些政府提供的优惠政策及未来可能的情况(如：市场准入、减免税等方面的优惠政策):
9、需要对外来投资方说明的其它情况: 第八部分
财务计划
1、产品形成规模销售时，毛利润率为 %，纯利润率为
%
2、请提供：未来3—5年的项目盈亏平衡表、项目资产负债表、项目损益表、项目现金流量表、项目销售计划表、项目产品成本表; 注：每一项财务数据要有依据，要进行财务数据说明。 第九部分 风险评估与防范
请说细说明该项目实施过程中可能遇到的风险及控制、防范手段(包括可能的政策风险、加入WTO的风险、技术开发风险、经营管理风险、市场开拓风险、生产风险、财务风险、汇率风险、投资风险、对
企业关键人员依赖的风险等。每项要单独叙述控制和防范手段)
第十部分
项目实施进度
详细列明项目实施计划和进度(注明起止时间) 第十一部分
其它
为补充本项目策划书内容，需要进一步说明的有关问题(如企业或企业主要管理人员和关键人员过去、现在是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对企业有何影响): 请将产品彩页、企业宣传介绍册、证书等作为附件附于此。
海外婚礼策划书范文第4篇
甲方：
地址：
乙方：性别：出生：年月日
身份证号：
住址：
甲方与乙方为建立劳动关系、明确权利义务，依据《劳动法》等有关法律规定，在平等自愿、协商一致的基础上，订立本合同。
第一条：劳动合同期限
本合同为有期限的劳动合同，自年月日起至
年
第二条：工作岗位
甲方根据需要，也可以调整乙方工作岗位。乙方上岗前须向甲方交元的风险保证金，解除合同时退还保证金，甲乙双方必须遵守劳动法自定的各项法律条款。
第三条：劳动报酬
甲方为乙方每月所付工资为元。
第四条：劳动合同的解除
1、经甲乙双方协商一致，可以解除。
2、乙方具有下列情形之一的，甲方可以随时解除合同。
①严重违反劳动纪律或规章制度的。
②被依法追究刑事责任的。
3、乙方在特殊情况下，需要解除劳动合同的，应当提前一个月书面通知甲方，否则应承担给甲方造成的损失。
第五条：未尽事宜，可签订补充合同，与本合同具有同等法律效力。
第六条：本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字之日起生效。
甲方：唐山市滦南县倴城镇
乙方：
签定时间：年月日
劳 务 合 同 书
甲方：
地址：
乙方：性别：出生：年月日
身份证号：
住址：
甲方与乙方为建立劳动关系、明确权利义务，依据《劳动法》等有关法律规定，在平等自愿、协商一致的基础上，订立本合同。
第一条：劳动合同期限
本合同为有期限的劳动合同，自年月日起至年月日止。
第二条：劳动报酬
甲方为乙方每天所付工资为元。工作时间为每天小时，加班每小时元。甲方应每月支付乙方生活费元，其余工资到年底停工后一次性结清。
第三条：误工
因停电、下雨、材料不到位等原因造成停工的，甲方应照常支付乙方工资。
第四条：劳动合同的解除
1、经甲乙双方协商一致，可以解除。
2、乙方具有下列情形之一的，甲方可以随时解除合同。
①严重违反劳动纪律或规章制度的。
②被依法追究刑事责任的。
3、乙方在特殊情况下，需要解除劳动合同的，应当提前一个月书面通知甲方，否则应承担给甲方造成的损失。
第五条：未尽事宜，可签订补充合同，与本合同具有同等法律效力。
第六条：本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字之日起生效。
甲方：
乙方：
海外婚礼策划书范文第5篇
焕然一新的广州让我们感受到了浓浓的亚运氛围，作为一个先进的团支部，一个优秀的团员，我们要做到的是“创新争优，服务亚运”，旨在展现当代大学生的风采提升大学生对亚运的关注，表现每个团员的爱国情操，提供给每个团员一个表现的平台。特此举行团日活动，让每一个团支部以自己创新的眼光争做优秀的先锋，为亚运服务。
二、活动目的
饭堂已经是我们大学生活的一部分，更是我们广州城市的一部分。但是很多同学在饭堂就餐后不收拾桌面餐具就直接离开，这是一种很不好的行为。为了让同学们提高亚运的服务意识，增强同学们关注身边小事，关心饭堂发展的意识，本支部特意策划开展本次活动。用本支部的行动来拉动全校同学的爱国、爱校、爱饭堂的意识，让全校师生共同努力从小事做起服务亚运。
三、活动主题
莫忘小细节，共同迎亚运
四、活动时间
xx年10月30日到11月20日
五、活动地点
仲恺农业工程学院南、北区饭堂
六、活动人员
生物工程团支部全体成员
七、活动内容
本次活动分为四个步骤。
第一步：初探饭堂。
本次活动的第一部分，就是分批，分时段到南、北区饭堂了解同学们餐后收拾的情况，并作统计。
第二步：饭堂攻略。
通过对比南、北区饭堂同学们餐后收拾的情况，作出相应的宣传措施，让同学们了解餐后收拾的重要性，并以身作则，引导同学们做出正确的行为。
第三步：再探饭堂。
在我们的饭堂宣传之后的一段时间，本支部的全体成员再次出动，了解在我们的宣传之下，同学们的餐后收拾情况。
第四步：总结成败。
简单来说，就是对本次活动作一个总结，分析成败，吸收经验。
八、活动流程
第一步：
支部成员分为8个小组，于11月3日至11月5日每天分批分4个时段分别到南、北区饭堂了解在饭堂就餐的同学们餐后收拾的情况。上述4个时段分别是：早餐时间，午餐时间，晚餐时间以及宵夜时间，详细时间由各小组组长与组员商定。
各小组工作为：对南、北区饭堂的进餐时间进行实地查看，统计同学就餐后没有清理的餐具数量，并对部分同学进行简单的口头访问，了解他们对未清理的餐具的看法。
11月6日晚，以小班会的形式，让支部成员对三天见闻作简单交流，和发表对统计结果的看法。并对我们的第二步行动作一个详细讨论，商量详细的讨应对方案。
第二步：
初步方案：在11月3日至11月5日期间，由班委分批到南、北区饭堂，和饭堂负责人咨询以往饭堂中同学们的餐后收拾情况，并向负责人咨询是否允许我们在饭堂餐桌或墙上张贴我们定做的宣传标语，以及我们在饭堂的宣传行动。
11月7日到校外的广告公司定做能张贴在餐桌或墙上的宣传标语，“爱国，从爱护饭堂开始。请注意餐后收拾。”(暂定)预计11月9日利用课余时间到饭堂张贴。与此同时，制作一定宣传单张，用于宣传本次主题，提高同学爱护饭堂的意识。
具体实施方案于11月6日晚由支部成员讨论结果而定。
第三步：
11月9日，再次让我们各小组的成员分批到南、北区宣传我们的活动主题，具体宣传方式为派发宣传单张，并对餐后未作清理的同学作口头劝喻。若经11月6日晚的讨论之后，觉得有必要的，则再作摆摊宣传活动。
于我们张贴了宣传标语，并作出相应宣传之后，再次对饭堂中同学们的餐后收拾情况再次作实地考查，及再次对这些情况作一个统计，用于与第一步的统计结果作对比。具体统计时间为11月10日至11月12日。
第四步：
11月13日晚以班会的形式，对本次活动作一个总结，对比讨论统计结果，并分析本次活动做得好的以及做得不好的地方。若第三步的统计结果不理想，会再讨论是否需要再加大宣传力度。
班会最后由各位支部成员上台说一下各自在本次活动的收获，或对本次活动的意见，并分析上述现象对我们的影响。引导同学们从小事做起，由小事开始注重爱国情操。
九、备用方案
若饭堂方面对本次活动的动机及具体事项存在分歧，导致本次活动的主要部分无法正常开展。本支部将根据备用方案开展活动。
本次备用方案如下：
为培养本支部成员的爱国情操，提高支部成员的爱国意识。本支部将开展爱国主义基地教育活动，具体方案为集体参观爱国主义教育基地，地点初步定于孙中山纪念堂，时间定为11月8日。并于参观结束之后，让同学们撰写本次爱国参观活动的感想。
十、经费预算