海外并购失败案例范文

2023-12-27

海外并购失败案例范文第1篇

六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标?TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外

2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司;2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司;2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE;2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权;而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么?这个决策对还是不对?

李东生的依据有二：

依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功;日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算

“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI(关键业绩)指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。

李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中，“这是阿尔卡特最大的价值”。

按照李东生的说法：由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。决策执行的结果：合资公司正式运营8个月来，合资公

司巨额亏损。证明这个决策错了。

案例简析

海外并购失败案例范文第2篇

成功案例

联想：并购IBMPC业务

2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

海尔：居高临下，步步为营

2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃

吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。

奇瑞汽车：海外布局，辐射全球

奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。

点评：奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。

北汽：收购萨博相关知识产权

2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。

点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。

百度：挑战核心技术

2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。

点评：百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。

华为：自主创造与拿来主义的精妙平衡华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后，华为实现了100%产品研发都通过新的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。

点评：自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。

顺德日新：借助国企当跳板

2009年12月26日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约10亿元全部来自于自有资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议，开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国内市场。

点评：民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。

中石化、中海油：创造联合收购新模式

2009年7月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。这笔交易是自中海油185亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后，首次成功收购美国石油公司的资产。业内人士认为，两大石油公司共同出资进行海外收购，有利于中国公司在海外并购力量最大化，避免国内公司之间不必要的竞争，是中国石油公司“走出去”值得借鉴的模式。

点评：我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收购，是一种新的“走出去”模式，同时，也使西方国家对央企的强大实力和独特行为方式的加倍关注。

葛洲坝：国际工程承包大显身手中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。

点评：葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。

失败案例

中航油：投资期货，折戟沉沙

2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。

中投公司：投资黑石，资产缩水

2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。

点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。

中国平安：参股富通，被迫减值

2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。

点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。

上汽集团：并购双龙，整合不利

2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。

点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。

中铝集团：入股力拓，无疾而终

中铝公司与力拓集团于2009年2月12日签署了合作与执行协议，以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在2009年6月5日撤销了双方的合作交易，依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金，并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。

点评：中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称，公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想，在这种情况下，中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。

力拓集团(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意为黄色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙业务。1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。被称为铁矿石三巨头之一。力拓集团总部在英国，澳洲总部在墨尔本。大事记

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1、平安收购富通浮亏157亿人民币

中国平安保险于2007年底斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。然而，受美国次贷危机和全球金融风暴影响，富通集团遭遇巨大流动性压力，富通股价大跌。短短几个月，中国平安投资富通已浮亏了高达157亿元人民币。面对压力，平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但2008年一年间，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%，平安为其“看走眼”付出了巨额代价。富通银行成立于2000年3月21日，总部设在比利时布鲁塞尔。富通银行是由比利时通用银行(Generale Bank)、荷兰Meespierson银行、比利时Aslk/Cger Bank储蓄银行与荷兰Vsb Bank储蓄银行等多家银行，合并组成的欧洲银行。

富通银行的母公司富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国(Benelux)最大的金融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布斯》世界500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，荣列全球金融服务商第38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。

富通集团包括富通国际股份有限公司和富通银行。

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2、上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮

作为国内车企海外并购第一案，上汽在2004年10月与韩国双龙汽车达成收购协议。此后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得绝对控股权。但是不久后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。

尽管上汽为了挽救双龙进行了多种积极努力，但未能取得成效。无奈中，双龙董事会于2009年1月8日决定向有关部门申请企业“回生”流程。这是各方为挽救双龙所作的最后努力，但其结果也相当不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，如果企业进入回生程序，那么股东的股权有可能部分或全部丧失，这也预示着上汽与双龙的“联姻”或将走向尽头。

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3、中投公司投资美国黑石30亿美元缩水一半

2007年5月，正在筹划中的中国国家外汇投资公司尚未正式成立，就开始了其第一笔投资，中投以每股29.605美元、总计约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。

然而，投资后的中投公司时运不佳，几个月内，美国黑石股价不断下跌，造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截止2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，这恰好是中投当初购买价格29.605美元的一半左右，中投公司30亿美元投资已经缩水过半。有专家分析指出，中投对于黑石的投资股份锁定期为四年，四年之后的行情如何现在已很难预料。

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4、中铝公司介入两拓合并案，入股力拓致80亿美元亏损

2008年2月1日，中国铝业公司突然介入必和必拓公司与力拓公司合并一案，中铝于当天发布公告宣布，已通过新加坡全资子公司联合美国铝业公司获得了力拓的英国上市公司12%的现有股份。

此次交易收购价约为每股60英镑，总对价达到了140.5亿美元，是中国企业历史上规模最大的一次海外投资。由此，中铝成为力拓公司的最大单一股东。以当时股价计算，必和必拓至少要将收购价格提高到每4股换1股，才能达到中铝的收购价格。

接下来的几个月，市场行情逐步恶化，巨大的财务风险和成本负担致使必和必拓公司宣布放弃对力拓公司的收购。两拓合并失败消息一出，力拓股价便应声而落，一度跌至15英镑每股。这与中国铝业公司60英镑每股的买入价格相比已经跌去了45英镑，跌幅达75%，中铝公司浮亏已经超过80亿美元。

海外并购失败案例范文第3篇

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中国企业海外并购流程是怎样的

随着社会经济的不断发展，中国越来越多的企业已经不满足于只在国内发展，越来越多的企业把目光放向了海外的市场，也就是我们常说的海外并购，而海外并购不是随随便便就能实施的。今天，赢了网的小编就给大家说一下中国企业海外并购流程的相关问题。希望在以后需要的时候，对大家有所帮助。

一、海外并购的概念

海外并购是指一国，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个。海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中"一国跨国性企业"是并购发出企业或并购企业，"另一国企业"是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的，、以股换股和发行债券等形式。

二、中国企业海外并购的流程

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赢了网s.yingle.com (一)宏观决策和并购目标的确定

1、根据企业的发展战略和投资规划，确定海外并购的规划

企业是否进行海外的并购，应该是根据企业的自身情况来确定的。

(1)总体发展规划

(2)投资方向

(3)自身的投资能力和规模

(4)国内市场的变动及对策

(5)国际市场的机遇和预判

(6)产业布局的系统性调整

2、对海外市场的跟踪和并购目标的选择

(1)环境因素

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赢了网s.yingle.com (2)法律环境

(3)政策环境及政府效能

(4)产业环境

(5)税收环境

(6)金融环境

(7)交通环境

(8)竞争环境

(9)资源环境

(10)进出口环境

(11)社会环境

(12)文化环境

3、成本价格的综合衡量机制

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(1)价格：通过国际市场的平均价格水平和该国的目前价格水平做一个比较，如果具有较大的投资价值，我们会进一步了解和考察。

(2)成本：虽然通过与国际市场相比，具有价格优势，但是如果交通运输、税负、劳动力成本、配套设施等的成本比较高，很可能造成实际价格超过国际平均水平。比如加拿大地域上看似比蒙古要远，但是由于加拿大国内运输的便利，海运的发达，以及煤炭进口后直接到达地是我国东部沿海的消费地，比起蒙古来反而成本可能要低很多。这些因素也是我们衡量投资价值的重要依据。

4、多个并购的目标衡量比较

5、退出的渠道评价

6、与政府之间签订投资协议

如果投资所在国有积极的投资鼓励政策，那么在经过充分准备后，可以先签订与政府的投资协议，一方面可以为并购安排稳妥的行政性的投资环境，另一方面扩大了息渠道，有利于并购目标的选择，此外，与并购直接相关的金融税收进出口等提前到了解和协调渠道。 (二) 与具体并购目标的初步接洽和自身反应机制

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1、初步的商务性接触

2、初步建立沟通和调查渠道

3、法律操作路径初步确定和可行性论证

4、并购意向书或并购框架协议的签订

5、投资规模的初步确定

6、按照公司章程提请内部的审查和授权

7、融资方式和路径的整体安排

(三)进场和并购实质性操作

1、收购风险及应对措施的整体计划制定

2、尽职调查和尽责披露

3、行政审批预报告

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4、审计机构的确定及评估机构的参与

5、商务性谈判和法律性谈判

6、收购方案的确定

7、收购协议的谈判和签署

8、行政审批程序

(1)本国的行政审批

(2)所在国的行政审批

(3)反垄断调查的通过

(4)上市公司的交易规则的遵守和披露

9、按照协议的确定的规则进行正式交接和其他条款的履行

(四)并购后的公司治理

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1、公司章程的修改和通过

2、公司管理层的调整

3、违约的处理和回购的成立

4、与政府的税务及其他行政部门的协调

5、被收购企业的整体运营改造(生产、销售等)

6、当地金融和运输环境的改善

7、企业文化的融合

(五)投资退出机制

1、整体转让(再并购)

2、分拆和重组

3、回购安排

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4、以被并购企业为母体重新进行资本构架上市后退出

以上就是小编给大家讲述的关于中国企业海外并购流程的相关问题，从以上的内容来看，中国企业海外并购的流程基本上分为五个阶段。总的来说，中国企业海外并购不是随便一个企业都能够进行的，只有拥有了充分的经济实力以及在充分考察了海外的市场之后，才能够不让企业在海外并购的时候并购失败。

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网

贷

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怎

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律

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海外并购失败案例范文第4篇

【摘要】 2007年以来,美国次贷危机蔓延并引发全球性经济衰退,全球企业并购活动显著降温。但与此相反,中国企业却开始了一股并购热潮。金融危机为我国企业跨国并购提供了机遇的同时也带来诸多风险。

【关键词】金融危机;海外并购风险

2007年的美国金融危机演化成全球性危机,中国跨国并购开始了新一轮的热潮。对于中国的企业来说这能否说是一次历史机遇呢?显然,1929年以来最严重的危机给我国金融企业的跨国并购提供了低价收购的良机。然而机遇中也隐藏着巨大的挑战,由于危机发展的不确定性、企业自身能力等一系列因素的限制,我国企业跨国并购的路上可能困难重重。

由于信息不对称和文化等因素上的差异,海外并购失败的可能性要远大于国内并购。金融危机下我国企业海外并购的风险有:

(1)信息不对称风险

信息的不对称使并购盲目进行,如果对目标企业了解不够或目标企业故意隐瞒有关信息,会导致并购企业做出错误的决策,因此充分了解目标企业的信息是至关重要的。在并购过程中,并购双方处于信息不对称的地位,并购方对目标企业的资产价值和盈利能力的判断往往是不准确的。特别当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时,并购方往往只看到目标企业良好发展前景的一面,而对其负面如负债多少、财务报表是否真实、有无诉讼纷争、等了解不足。如果贸然并购就会增加企业额外的负担。同时,如果对目标企业的资产可利用价值、富余人员、产品市场的占有率和开拓能力等了解不足,也会带来并购后的整合风险,甚至会使整合失败。

(2)法律与政策风险

对于跨国并购,各国往往会依据自身的国情制定相应的法律和法规,以保护本国的产业结构和经济稳定发展。各国政府为了优化经济结构和合理布局,定期提出指导性的产业政策建议,并通过各种政策引导企业资本的投向。跨国公司在实施跨国并购时,经常会遇到这些法律和政策的制约,产生法律与政策风险。法律风险还表现在并购企业运用法律方面的疏忽与欠缺,使并购双方的正当权益得不到法律保障,增加并购的风险。这主要表现在:一是对企业所有权归属及其结构划分的不清,未能准确把握目标企业中谁有权行使所有权,二是对目标企业法人财产中所包含的各项权利是否存在纰漏审查不严,导致风险。从并购方的角度,对其中各项权利是否如实存在进行法律审核,确定并购完成后能否对各项权利进行合法持有,是很必要的,如生产许可证、进出口权、出口配额、生产限额、工业产权、产品销售许可等权利。若其中某些权利一旦因并购而失去,会对并购方的实际收益产生影响,带来风险,并会导致并购协议签订的不严密而产生可能的诉讼风险。

(3)融资风险

跨国并购的融资风险是指在一定时期内, 为并购融资而使企业发生财务危机的可能性。跨国并购需要大量资金, 企业不可能完全通过自有资金来完成, 而超限度负债很可能使企业承担巨额的资金成本, 甚至陷入财务危机。首先,从融资方式选择上看,企业通常可采用的融资渠道包括银行贷款、发行债券、发行股票和认股权证等。不同融资方式可能带来不同风险,通过发行高息债券进行融资就要考虑到将来债券利息的偿还问题,由于成本很高,并购后必须保证较高的收益率才能使收购者有收益,否则,可能会导致资本结构恶化,债务比率过高,现金流不足最终造成财务危机。“中海油”为应付一系列海外收购的庞大资金需求,主要借助发行债券进行融资,导致该企业资产负债率明显上升。其次,从融资结构的安排上看,融资结构从性质上划分为权益融资和债务融资,从时限上划分为长期融资和短期融资。在海外并购的实践中,涉及金额一般比较巨大,融资结构安排是否合理就显得很重要了。如果融资的结构安排不合理,权益性融资和债务融资比例不当,融资长短时限搭配不当,都会造成融资成本增加,未来资金流衔接错位产生财务危机。

(4)资金流动性分析

随着并购的进行,企业要以商定的条件和方式对目标企业股东支付,支付方式不当会导致企业财务状况产生风险,国际上比较通行的支付方式包括现金、股权置换、承担债务等。在中国企业海外并购中,普遍采用了现金方式支付。在近两年的海外并购案中,我国企业支付现金金额动辄数亿甚至百亿美元。由于我国当前外汇充足,企业获得外汇不存在很大问题,另外现金海外支付也方便易行,所以现金支付有其合理性。但是对于企业筹措大量的现金进行支付毕竟不易,其前提是企业即时的现金流充足,未来收益稳定。另外由于涉及海外支付,汇率的异常波动也会给企业的支付产生不确定性,这在现金支付中更为明显。

(5)整和风险

并购不是两个企业的简单组合而是两者的有机融合,企业并购成功不仅在于并购的调查、谈判与签约过程中各种问题的有效解决,而且取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面的内容,整合风险主要有经营整合风险、文化整合风险、资源整合风险等。品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了经营整合风险;企业文化与民族文化的差异会给跨国并购带来文化整合的风险;不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异,这些差异会给企业并购带来人力资源整合上的困难。

在国际金融危机日益加深的形势下,企业既要抓住有利时机实施跨国并购,也要树立和强化风险防范意识,根据企业发展战略、财务状况和风险承受能力,分析研究并购重组的必要性和可行性,避免因盲目扩张造成不必要的损失。

 参考文献:

程子潇,韩平.中国企业海外并购风险的研究思路探析[J],价值工程,2008,2.

王薇薇,张爽.企业跨国并购风险及对策[J].财会通讯,2007, 8.

王小华,美华.企业并购中财务风险的成因及防范措施[J],财会通讯,2004,6.

张邦雄.企业海外并购现状及财务风险分析[J],财会通讯,2009,3.

海外并购失败案例范文第5篇

一、企业海外并购面临的挑战

(一) 目标企业评估不当

要进行海外并购成功, 就是要对目标企业进行多方面的调查研究, 但是一些海外并购企业人员的经验水平还没有达到一定的高度, 所以, 对目标企业的评估调查会存在着信息的不准确和不完整, 那么评估目标企业的工作必然受到巨大的影响。与此同时, 因为海外并购企业人员由于对目标企业缺少深入的调查分析, 那么就会对目标企业的评估出现不准确的局面。

(二) 中介机构数量缺乏

海外企业并购是在市场竞争中以等价交换实现产权流动的典型的市场行为。在海外并购中, 像这样的一些中介机构, 如投资银行、资产评估事务所、会计事务所、律师事务所都可以对本土企业起着专业的咨询作用, 它可以为客户提供专业意见, 帮助避免海外并购的汇率风险和规避价值评估带来的麻烦等。然而, 目前尚缺乏正规的成熟的海外并购中介机构, 这就在一定程度上制约了本土企业海外并购的进一步发展。

二、企业海外并购遭遇挑战的应对措施

(一) 制定并购战略定位

众所周知, 本土企业进行海外并购, 主要的目的是为了增强自身的竞争能力, 因此, 可以通过并购手段让本土企业在海外进行合理的布局, 这样可以让自己在国际市场中的竞争能力得到大大的增强和提升。所以, 在还没有进行海外并购的时候, 企业可以明确分析自身长期发展战略, 确定海外并购行为需要与否, 而且还要深刻分析海外并购成功几率以及失败的概率。要把降低海外并购风险因素作为本土企业追求的最终目标, 并且还要制定合理的自身发展战略, 而且还要海外并购风险的评价机制进行量化设置, 还要深入地预估海外并购项目, 而且还要根据外部环境的变化, 很好地审视自身的优势及不足, 从而可以将海外并购计划科学和合理化的制定出来。

(二) 合理选择并购目标

选择正确的并购目标是海外并购方案成功最重要的关键因素, 在还没有进行海外并购的时候, 企业可以根据自己的需要, 调查海外市场里的所有并购企业, 要将充分发挥企业在所在行业的优势, 准确评估企业的有效融合以及企业的内在成长发展潜力。本土企业在一定程度上, 还需要考察海外并购企业的未来发展前景与企业的行业竞争力, 并要深度分析海外企业在其所在行业的竞争优势与劣势, 甚至还要考量所在国的文化、法律、社会、技术以及其他方面的因素, 以便可以更好地、更加准确地评估海外目标企业, 然后能够选择出最优秀的海外目标企业从, 可以对海外企业并购风险产生的概率, 这样可以保障海外并购方案的成功几率, 更好地满足企业进一步发展。

结语

虽然本土企业的海外并购的确存在着各种程度上大小不一的种种挑战, 而且也有很多风险因素影响着本土企业的海外并购, 但是这些风险因素也并不是无法避免, 只要当地相关管理部门能清楚地了解到本土企业在海外并购遭遇挑战的种种原因, 可以根据挑战的原因进行深刻分析, 并且根据原因分析的结果, 提出解决这些挑战的对策方案, 从而能够对海外并购的风险进行有效地降低, 就可以很好地实现本土企业海外并购的进程。

摘要：最近一些年来, 一些企业不断向海外拓展, 海外并购趋势不断地增强, 这种情况对各种本土企业的不断发展带来很多的机遇, 而且还可以大大地拓展它们的发展空间。但是在现实的操作过程中, 各种并购工作开展还是遭到了各种障碍和阻力。本文首先介绍了本土企业海外并购现状, 接下来着重介绍了本土企业海外并购遇到的各种挑战, 在此基础上, 提出应对这些挑战的措施方案。

关键词：企业,海外并购,挑战,应对措施

参考文献

[1] 李洋.我国企业海外并购存在的问题及对策[J].市场研究, 2017 (01) :54-55.

[2] 魏涛.中国企业海外并购中的代理问题与治理机制[J].贵州财经大学学报, 2016 (06) :52-61.

[3] 张金杰.中国企业海外并购的新特征及对策[J].经济纵横, 2016 (09) :61-67.

[4] 朱兆旭, 丁国峰.反垄断法视角下中国企业海外并购法律风险防范对策[J].河北联合大学学报 (社会科学版) , 2016 (02) :14-18.

[5] 林玲.浅析企业海外并购中的融资风险成因及对策[J].财经界 (学术版) , 2015 (18) :154.

[6] 王银方.我国民营企业海外并购中的风险与对策[J].合作经济与科技, 2014 (07) :39-40.

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