海外并购论文范文第1篇
成功案例
联想：并购IBMPC业务
2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营
2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃
吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
奇瑞汽车：海外布局，辐射全球
奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
点评：奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。
北汽：收购萨博相关知识产权
2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。
点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。
百度：挑战核心技术
2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。
点评：百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。
华为：自主创造与拿来主义的精妙平衡 华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后，华为实现了100%产品研发都通过新的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。
点评：自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。
顺德日新：借助国企当跳板
2009年12月26日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约10亿元全部来自于自有资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议，开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国内市场。
点评：民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。
中石化、中海油：创造联合收购新模式
2009年7月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。这笔交易是自中海油185亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后，首次成功收购美国石油公司的资产。业内人士认为，两大石油公司共同出资进行海外收购，有利于中国公司在海外并购力量最大化，避免国内公司之间不必要的竞争，是中国石油公司“走出去”值得借鉴的模式。
点评：我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收购，是一种新的“走出去”模式，同时，也使西方国家对央企的强大实力和独特行为方式的加倍关注。
葛洲坝：国际工程承包大显身手 中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。
点评：葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。
失败案例
中航油：投资期货，折戟沉沙
2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。 点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。
中投公司：投资黑石，资产缩水
2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
中国平安：参股富通，被迫减值
2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
上汽集团：并购双龙，整合不利
2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。
点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。
中铝集团：入股力拓，无疾而终
中铝公司与力拓集团于2009年2月12日签署了合作与执行协议，以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在2009年6月5日撤销了双方的合作交易，依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金，并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。
点评：中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称，公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想，在这种情况下，中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。
力拓集团(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意为黄色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙业务。1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。被称为铁矿石三巨头之一。力拓集团总部在英国，澳洲总部在墨尔本。 大事记
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1、平安收购富通浮亏157亿人民币
中国平安保险于2007年底斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。 然而，受美国次贷危机和全球金融风暴影响，富通集团遭遇巨大流动性压力，富通股价大跌。短短几个月，中国平安投资富通已浮亏了高达157亿元人民币。面对压力，平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但2008年一年间，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%，平安为其“看走眼”付出了巨额代价。 富通银行成立于2000年3月21日，总部设在比利时布鲁塞尔。富通银行是由比利时通用银行(Generale Bank)、荷兰Meespierson银行、比利时Aslk/Cger Bank储蓄银行与荷兰Vsb Bank储蓄银行等多家银行，合并组成的欧洲银行。
富通银行的母公司富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国(Benelux)最大的金融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布斯》世界500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，荣列全球金融服务商第38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。
富通集团包括富通国际股份有限公司和富通银行。
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2、上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮
作为国内车企海外并购第一案，上汽在2004年10月与韩国双龙汽车达成收购协议。此后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得绝对控股权。但是不久后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。
尽管上汽为了挽救双龙进行了多种积极努力，但未能取得成效。无奈中，双龙董事会于2009年1月8日决定向有关部门申请企业“回生”流程。这是各方为挽救双龙所作的最后努力，但其结果也相当不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，如果企业进入回生程序，那么股东的股权有可能部分或全部丧失，这也预示着上汽与双龙的“联姻”或将走向尽头。
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3、中投公司投资美国黑石30亿美元缩水一半
2007年5月，正在筹划中的中国国家外汇投资公司尚未正式成立，就开始了其第一笔投资，中投以每股29.605美元、总计约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。
然而，投资后的中投公司时运不佳，几个月内，美国黑石股价不断下跌，造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截止2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，这恰好是中投当初购买价格29.605美元的一半左右，中投公司30亿美元投资已经缩水过半。有专家分析指出，中投对于黑石的投资股份锁定期为四年，四年之后的行情如何现在已很难预料。
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4、中铝公司介入两拓合并案，入股力拓致80亿美元亏损
2008年2月1日，中国铝业公司突然介入必和必拓公司与力拓公司合并一案，中铝于当天发布公告宣布，已通过新加坡全资子公司联合美国铝业公司获得了力拓的英国上市公司12%的现有股份。
此次交易收购价约为每股60英镑，总对价达到了140.5亿美元，是中国企业历史上规模最大的一次海外投资。由此，中铝成为力拓公司的最大单一股东。以当时股价计算，必和必拓至少要将收购价格提高到每4股换1股，才能达到中铝的收购价格。
接下来的几个月，市场行情逐步恶化，巨大的财务风险和成本负担致使必和必拓公司宣布放弃对力拓公司的收购。两拓合并失败消息一出，力拓股价便应声而落，一度跌至15英镑每股。这与中国铝业公司60英镑每股的买入价格相比已经跌去了45英镑，跌幅达75%，中铝公司浮亏已经超过80亿美元。
海外并购论文范文第2篇
一、国内企业海外并购现状及特点
(一)国内企业海外并购总体状况
麦肯锡发表的统计数据显示，从2003年到2007年中国企业国内以及在境外收购的复合年增长率高达80%左右，收购的海外企业已经扩展到世界各地，并购的重点行业在能源和矿产方面。2008年以来，低迷的经济形势为海外并购提供新的机遇，金融危机逐步侵害到实体经济，为寻求国际化、进行产业升级的国内企业提供了前所未有的良机。
2008年中国市场共发生了66起跨国并购事件，其中43起已披露价格的并购事件并购总额达129.58亿美元，前三季度跨国并购金额呈现出明显的逐季增长趋势，第三季度发生了数起规模在10亿美元以上大型并购事件，并购金额达到峰值91.21亿美元，第四季度由于受金融风暴影响，并购总额回落至20.37亿美元。
2009年以来，具有收购意愿和实力的国内企业面对尚处于不确定性中的市场，还在伺机而动。截至2009年2月17日，中国企业今年的海外收购总额较去年同期增加40%，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国。
(二)国内企业海外并购呈现出的特点
1.大宗并购案交易规模大，主要集中于有色金属行业。2008年以来中铝公司在海外频频出手，通过合资公司和认购可转换债券向力拓集团投资195亿美元，成为迄今为止中国企业最大规模的海外投资，同时与美铝公司收购力拓英国公司12%普通股股份、与马来西亚矿业国际控股和沙特阿拉伯王国本拉登集团签署合资协议控股合资公司40%股份等;中金岭南先后收购澳大利亚的先驱资源公司和PEM公司;中钢集团收购澳大利亚Midwest公司成为中国公司首次海外敌意并购的成功案例。
图1 2006～2009年中国市场跨国并购季度(月份)分布
注：2009年为1月份数据，其余为季度数据，数据来源于清科研究中心
其主要原因：一是全球金融危机和大宗商品的暴跌引发国外部分矿业公司陷入债务危机，资金链断裂，使得有色金属行业成为自然资源行业中并购规模最大的行业;二是中国对于澳大利亚的矿产资源依存度高达35%～40%，而铜金矿、铝土矿相对行业产量而言，依存度更高，澳元的持续暴跌使得澳大利亚的矿业资产变得较为便宜;三是每年国内70%的铜金矿需要依靠力拓的进口，而铝土矿和氧化铝也绝大多数依靠力拓的支持。
2.单一的支付和融资手段使国内企业面临较大的财务压力。现金支付是国内企业跨国并购中最常见的支付方式和较为稳定的支付工具。中铝公司前后共为力拓支付300多亿美元的巨额账单，创下中国海外股权收购的新纪录，引发了媒体对其资金链危机的担忧。为了解决巨额资金的来源，2008年10月，中铝公司曾因现金流紧张的问题而发行100亿人民币的公司债。 国内企业并购资金主要来自自有资金、国内银行贷款、国际银团贷款，少数企业通过到国际市场发行债券融资。单一的融资手段加重了企业的债务负担，形成高负债率，企业再融资成本加大，再加上还本付息，企业面临较大的现金流压力。国开行、进出口银行、中行和农行四家国内银行与中铝公司签订银团贷款协议，将向中铝公司提供约210亿美元的贷款额度，以支付中铝公司对力拓集团的投资对价和其他有关本次投资的资金需求，国内银行融资将是本次并购最主要的资金来源;中联重科支付1.626亿欧元获得CIFA的实际掌控权，将通过银行借款2亿美元及自有资金5000万美元，来解决收购所需资金，交易完成后，将引起公司资产负债率上升。
3.借助海外巨头的经济与政治影响力降低收购门槛。与一般的国企在外频频受阻不同，中铝在海外的并购成功率相当高，中铝的并购多以国外巨头合作，进而落实到项目，实现双方互利共赢。借助海外资源巨头的经济与政治影响力，一定程度上降低收购门槛，2008年1月31日，中铝公司联合美铝斥资140.5亿美元收购力拓英国约12%股份，相当于获得力拓约9%股份，挫败了必和必拓收购力拓的交易。得益于并购式发展，中铝成为国内有色金属行业盈利能力最强的龙头企业;而中联重科收购CIFA则引起共同投资人高盛、曼达林，高盛作为全球最大的投资银行，在投资管理方面有十分成熟的经验和国际资源，曼达林则是有中意两国政府背景的意大利本土基金，这样的组合既熟悉、了解中国和意大利文化，又具有国际视野，可以在融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突，保证重组整合顺利的进行，交易完成后，中联重科将获得CIFA60%股权，曼达林持股9.04%，弘毅投资持股18.04%，高盛持股12.92%。
二、国内并购贷款的由来及发展状况
(一)国内并购贷款的由来
为了保障贷款的安全性，1996年制定的《贷款通则》第二十条明确规定，借款人“不得用贷款从事股本权益性投资，国家另有规定的除外”。实际操作中，国有商业银行发放并购贷款需向银监会“一事一报”，经特批后才能放行，借款人仅限于政府投资公司或拥有财务公司的大型企业集团;政策性银行，如国开行、进出口银行可发放并购贷款用于央企的海外并购。自2005年以来，商业银行事先经银监会报批同意，向中石油、中石化、中海油、华能、国航等发放了相应贷款。
2008年12月9日，银监会公布了《商业银行并购贷款风险管理指引》，正式对并购贷款开闸，将并购界定为“境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式以实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为”，“并购贷款是指商业银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款”。
此次对并购贷款的解禁既是对金融业发展的战略考量，又有对当前经济形势逆向操作的意图。中央加大对企业并购重组贷款支持的主要目的在于：推动企业在此次贷危机中以兼并重组为主要手段，通过收购其他相关产业以做大做强，在逆境中成长为真正世界性的产业领跑者;以国内现有优质企业、产业龙头企业为依托，进行行业内部的整合，通过并购重组提高产业集中度，同时发展成为在世界范围内具有竞争力的大型企业。在这一过程中，金融机构起着至关重要作用，世界各国在经济起飞阶段金融资本对产业发展的支持历史表明，像通用公司、三星、索尼等世界性品牌企业，均是在国内强力金融巨头的支持下，通过世界范围内的技术与产业兼并重组，真正站到世界产业巅峰的。对于我国商业银行来说，如果能够与产业资本密切结合，促进中国企业通过并购做大做强，提升企业竞争力，创出世界品牌，无疑将收获巨大的经济效益和社会效益。从长远来看，放开金融部门对产业部门并购重组的信贷支持势在必行，同时成功的合作也将使双方受益匪浅，这是双方建立合作的基石。
(二)国内并购贷款的发展状况
自并购贷款启动以来，符合银监会资格条件的银行如工行、交行、建行、浦发行和上海银行迅速做出反应。自2009年1月6日工行北京分行与首创股份、北京产权交易所三方签署国内首笔并购贷款合作意向协议的不到半个月时间内，工行已先后携手上海联合产权交易所、深圳国际高新技术产权交易所与深圳产权交易中心，签订了总金额超过300亿元人民币的企业并购贷款意向性额度，大约相当于工行2008年信贷增长额度的1/10
截至2009年3月18日，商业银行并购贷款的授信额度超过800亿元，已经发放的并购贷款达到80亿元，所涉及的行业包括钢铁、水泥、电力、房地产和能源等。从贷款对象上看，目前商业银行发放的并购贷款主要集中于规模较大、信用等级高的国有企业，与之配套的并
购贷款风险低、收益期短，目前以3年期为主，低于一般基建项目期限，即使按照基准贷款利率定价，考虑到财务顾问、并购咨询等关联收费，并购贷款业务仍将提供较好的利润空间。 预计2009～2010年间国内并购贷款业务将获得加速发展，并购贷款将成银行新的利润增长点。按照《指引》规定，商业银行全部并购贷款余额占同期本行核心资本净额的比例不应超过50%，以当前上市银行总资本为1.74万亿元左右估算，并购贷款的理论上限为9000亿元。
三、国内企业海外并购贷款面临的风险分析
并购贷款业务的推出有利于创新融资方式，拓宽融资渠道，更好地满足企业越来越迫切的融资需求，优化资源配置，帮助国内企业应对当前国际金融危机冲击，同时相比于证券市场融资，企业申请银行并购贷款在时间上更为快捷，在程序上更为简便，有利于抓住稍纵即逝的并购机会，企业申请过桥贷款也可为企业筹措足够的资金赢得更多的时间。但并购贷款本质上是风险贷款，和其他银行贷款相比风险更大，在给商业银行带来机遇的同时，也蕴含着极高的风险，商业银行应当进一步强调以借款人本身还贷能力为本的基本理念。
(一)国内企业缺乏海外整合与运营能力
并购贷款的最大特点，不是以借款人的偿债能力作为借款的条件，而是以被并购对象的偿债能力作为条件，即被并购对象未来的经营现金流是否能够偿还银行发放的并购贷款，需要对收购方和被收购企业财务状况进行比较高层次的分析。研究表明，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，因此并购后企业整合的好坏直接影响到企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。联想并购IBM、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等都面临着双方在管理风格、行为方式、思维方式上的迥然不同，大大提高了跨国并购的成本和风险，面临着估值下调、盈利骤减、流动性短缺的逆境。
(二)国内金融服务市场发展水平有限
跨国并购是一项多元的、复杂的资本运营活动，并购过程中涉及方方面面的专业知识，需要许多中介机构提供服务。我国尚无专业性的跨国并购咨询服务机构;从事投资银行业务的主体主要有专业的证券公司、兼营的信托投资公司和一些财务公司等，抗风险能力和竞争能力差，业务则主要集中于证券承销领域，很少涉及企业兼并收购、风险投资、资产证券化和金融衍生工具等新兴业务，无论是在职能上还是在金融工具上都不能适应金融企业跨国并购发展的需要;而几家大型商业银行中的投资银行业务的功能和工具也颇为不健全，发挥不了应有的作用。
(三)并购贷款的交易成本和过程不透明，使商业银行自身的风险管理和监管机构的外部监管难度加大
并购贷款涉及到对企业债务成本的统一安排，以及对融资工具的熟练应用和转换，对银行提出较高要求。目前国有银行的业务能力还没有专业化到统一安排企业债务成本以及并购完成后对企业运作实施有效的参与、监督和驾驭，从而难以控制信贷风险，加上征信、立法、司法等中介环境或基础设施，以及多渠道的并购融资措施等方面存在的不足，使得商业银行对于并购活动的融资支持趋于保守;并购贷款的风险程度较高，操作过程复杂，由于不采取审批制批准并购贷款，在鼓励银行开展并购贷款业务的同时，监管部门不能忽视风险防控，需防范贷款被挪用的风险。
四、建议
(一)进一步提高并购贷款风险管理水平，完善业务流程和组织体系
并购贷款的开闸是支撑企业海外并购的最重要资金来源。目前我国商业银行并购贷款风险管理能力和水平还显不足。因此，为企业海外并购提供贷款之前，商业银行首先需要对自身并购贷款风险管理能力谨慎衡量，更重要的是必须建立健全并购贷款风险管理制度，完善风险管理流程，做好对并购企业和目标企业的尽职调查，重点分析和评估并购后企业的未来收益
及现金流变化。另外，充分利用金融风险管理师资格认证制度，加大对金融风险管理人才的培养力度。
(二)增强银行在并购贷款法律结构设计和谈判的话语权
商业银行应加强与产权交易所、会计师事务所、律师事务所等中介机构的合作，实现优势互补，扩大信息来源，提高信息质量和判断分析能力;改变银行仅作为资金提供方的被动角色，积极参与交易法律结构的设计和谈判，并根据交易结构提出并购贷款结构和担保法律结构的安排意见;银行应当关注并研究并购方提出的并购方案或结构以及担保建议，并从贷款风险控制角度积极提出自己的意见或建议，而不应仅仅关注贷款安排本身。
(三)大力发展金融中介机构
海外并购论文范文第3篇
2005年1月, 中海油公司向美国优尼科 (Unocal) 公司提出了收购要约, 这项对价130亿美元的收购计划立刻引发了国内外广泛关注。
并购失败原因分析
中海油并购优尼科公司最终以失败告终, 政治阻力是主要原因;次要原因是中海油自身缺乏足够海外并购经验。
1.1 强大的政治阻力。
在中海油宣布并购要约报价后, 美国国会议员立刻提出了中海油收购优尼科可能会对美国国家和能源安全造成严重威胁的论调。而后美国参众两院新通过的能源法案条款注定了中海油并购优尼科将以失败告终。
1.2 时机选择不当。
中海油竞购优尼科期间, 世界油价持续上涨, 国际市场油价一度突破每桶60美元大关, 同时恰逢美国深陷伊拉克战争泥潭, 美国上下高度关注能源安全之时, 使得此次并购不仅面临着较大的政治风险, 还迫使中海油不得不支付近60%的溢价, 面临巨大的价格风险。
1.3 强大的竞争对手。
2005年4月4日, 中海油与美国雪佛龙公司竞争, 美国雪佛龙公司在美国石油公司中位居第二, 业务遍布180余个国家地区, 实力相当雄厚, 并且, 公司资产规模庞大, 经营历史悠长, 在国际贸易中积累了丰富的经验。此外, 雪佛龙凭借其本土化优势成功取得了优尼科内部高层的支持, 促使并购计划成功。强大的竟争对手也是导致此次竞购失败的重要因素。
1.4 缺少整合计划。
中海油在并购实施阶段并没有充分考虑并购成功后的整合问题, 中海油管理层拟定的整合计划过于简单, 仅仅停留在观念上的认识。
2 中海油并购尼克森案例
2013年2月26日, 中国海洋石油有限公司正式对外宣布成功收购加拿大尼克森石油公司, 此次收购支付总对价高达151亿美元, 这是迄今为止中国企业成功达成的最大的海外并购之一。
并购成功原因分析
中海油充分吸取竞购优尼科失败的惨痛教训, 为成功并购尼克森做了充足的准备工作, 其成功的原因主要有以下几点。
2.1成功规避政治风险。
为了避免身为国企所带来的政治困扰, 中海油并未直接并购尼克森, 而是通过其在加拿大的一家全资附属公司来进行并购, 也在一定程度上降低了政治阻碍。
2.2选择了恰当时机。
随着金融危机后全球经济萎缩, 油气需求减少, 尼克森面临严重的资金短缺。现金短缺加之管理失误使得尼克森经营举步维艰, 市场投资者纷纷开始质疑其投资能力和发展前景, 中海油此刻超过60%的溢价收购无疑为尼克森摆脱困境带来了希望。
2.3 公关能力增强。
中海油在并购优尼科失败后, 加强了公关能力;在2008年金融危机爆发, 中海油先后完成了多笔海外并购交易, 期间中海油逐渐积累了较为成熟的并购运作经验, 培养了优秀的人才队伍, 对跨国并购相关的法律、财务流程也更熟悉, 公关能力明显提升。
2.4 整合措施详尽。
在开展并购之前, 中海油已经制订了明确的整合战略。
3 案例对比
中海油收购优尼科和尼克森两家公司都是中海油“走出去”战略的重要实践。本文认为导致两次并购结果不同的主要原因有:
3.1 政治阻力强弱不同。
美国一直对能源安全高度敏感, 美国政界反对声音强大。相反, 中海油提出并购尼克森后, 加拿大国内反对和赞成的声音同时存在。因此中海油并购尼克森时面对的政治阻力要比当年并购优尼科时小得多。
3.2 并购时机选择不同。
中海油并购优尼科, 正值世界经济高速增长, 世界油价不断攀升之时。而中海油并购尼克森, 发生在全球金融危机爆发之后, 许多西方企业处于经营困境, 西方国家为了迅速恢复经济, 纷纷欢迎国际投资。因此中海油选择在不少老牌石油企业自顾不暇的时候提出并购尼克森, 成功避免了类似雪佛龙那样的竞争对手。
3.3 公关策略不同。
严格的保密措施和严谨的公关能力。使中海油一举拿下尼克森公司。
3.4 整合措施不同。
中海油并购优尼科的过程中并没有制定详细的整合计划, 仅仅承诺不会改变优尼科的运营模式, 不会解聘优尼科的员工, 其整合措施没有得到美国国内的认可。相比之下, 中海油并购尼克森时, 采用了先进的ERP管理系统, 其详尽的整合措施的得到了尼克森高层和加拿大政府的认可, 为其并购成功减少了阻力。
4 中国石油企业跨国并购成败影响因素
通过前文的案例分析, 不难发现我国石油企业跨国并购成败的影响因素主要集中在跨国并购交易计划达成阶段和并购后的整合阶段, 尤其是并购中的政治阻力、并购目标和时机的选择对是否能够成功并购起到重要影响。影响我国石油企业跨国并购成败的原因主要有以下几个方面。
4.1 政治因素
跨国并购明显不同于本国企业之间的并购。很多西方经济发达国家通过限制外资并购投资领域、外商出资比例及严格的并购审批制度来限制外资对本国企业的并购。国有企业的并购行为常常被东道国误认为是国家行为。因此, 政治因素一直是影响我国石油企业跨国并购的重大阻力之一。
4.2 法律因素
目前, 美国, 加拿大, 欧盟等西方国家通过立法规定并购审查的宗旨、准则和执法程序来实现对外国企业并购干涉的合法化。能否处理好东道国法律对我国石油企业并购的审查和限制, 直接影响着石油企业跨国并购交易的成败。
4.3 并购前的准备工作
跨国并购是企业全球化发展战略的重要环节, 需要企业做好充分的准备。石油企业并购前的准备工作主要包括结合企业战略目标, 从长远利益出发, 选择合适的目标企业和目标企业所在的国家, 以及做好目标企业石油资产的准确评估。
选择合适的跨国并购目标企业和国家是并购成功的第一步。许多中国石油、矿产企业抱着图便宜“抄底”的态度, 盲目跟风并购, 最终选择了表面便宜实质糟糕的公司, 不仅未实现并购初衷, 反而陷入困境。
并购目标企业和国家确定后, 还需要对目标企业的石油资产经营情况进行合理的评估。我国石油企业大多是根据自身经验和尽职调查主观估计目标企业价值。为了保证企业并购计划的顺利通过, 往往选择溢价并购目标企业, 有时提出的并购价格远高于目标公司的实际价值, 但如果对目标企业价值和盈利能力评估过高, 也会给并购方造成损失, 使得日后经营过程中获利较少甚至无利可图。
4.4 资金筹措的压力
“中国式溢价”给我国石油企业开展跨国并购带来巨大的资金压力。我国石油企业主要依靠银行贷款获取大量现金, 支付方式的单一和融资渠道的局限造成石油企业在完成并购交易后, 出现财务状况恶化, 资金短缺和高负债率的压力。
4.5 并购后的整合
我国石油企业在进行跨国并购中往往会陷入“重并购, 轻整合”的误区。跨国并购交易达成并不代表并购真正成功, 并购后的整合也决定着并购的成败。事实证明, 即使并购成功, 如果不能处理好诸如劳资纠纷、生产纠纷、政府管制等经营风险, 并购企业也很可能会陷入危机。
5 石油行业海外并购的相关建议
我国石油企业进行海外并购关键还需依靠自身实力, 加强下述并购能力:
5.1我国石油企业应及时转变跨国并购思路, 树立正确的并购动机, 由注重短期抄底向注重价值投资转变, 由注重获取资源向注重发挥综合效益转变。
5.2 选择合适的并购目标, 做好政治风险的规避。
5.3 利用中介机构, 做好并购前的尽职调查。
5.4 选择灵活的并购方式, 实现并购多样化。
5.5 做好并购后的文化整合。
摘要：中海油作为国内海上石油天然气的大型企业, 其对美国优尼科石油公司和加拿大尼克森石油公司的并购案尤其引人注目。本文对这两起并购进行了对比分析。
关键词：石油企业,海外并购
参考文献
海外并购论文范文第4篇
一、海外并购整合风险控制的原则
海外并购环节，主要涉及到两个及以国家企业、两个及以上的国家市场及其政府控制的法律制度，这使得风险的管控更加复杂化。因此为高效的提升风险控制的高效化，应遵循以下几方面原则：
（一）系统性原则。
主要结合企业并购的风险因素，在提高风险控制有效性的基础上，结合企业的海外并购管理风险，依据全面识别风险因素的管理方法，对整个风险影响因素进行把控，并分析其内部关联的关系，同时按照风险控制的角度，合理划分风险类别。
（二）动态性原则。
在整合风险因素的影响过程中，在对应“萌芽、生长及暴发”的全过程中，其形成是的是一个动态性的演变过程，其动态性的演变主要包含两方面的含义，一是全过程的管理，另一个是海外并购发生或相关风险的治理机制的合理化分析，进而导致风险的整合过程处于萌芽阶段。
（三）交互原则。
在并购环节中，应遵循共同的并购愿景，依据现实中存在的有关，矛盾，根据实际发生的冲突环节等，为解决和沟通相关事宜，促进和提升管理层及其员工的相互沟通，并结合双方管理层的沟通关系，营造整体性的发展趋势，进而通过优势互补的原则，实现企业并购后的理想经营效果。
二、海外并购整合风险的要素
（一）并购规划阶段。
此阶段主要是根据并购活动开展过程中的投资决策，依据直接性的海外并购发展趋势，结合并购发展的自身战略性结构，结合市场经济性发展的依据，对企业的发展及自身优势进行综合分析，制定出并购发展的目标与实际情况下的相关目标体系的合理化应用，从而能够清晰地明确在并购环节中具体的并购细节，进而确定好资源并购及其整合的合理化应用。
（二）并购谈判实施阶段。
首先是并购的定价风险。并购目标企业的定价是指在并购过程中，对目标企业进行整体价值估计，然后确定最终的投标、并购招标等后续活动。其是并购发展的重要发展方向，同时也属于一个动态的发展过程，在相关并购信息的处理环节中，应充分的结合投资回报率，针对并购过程中可能出现的相关成果，尽职尽责的通过定价的方式，尤其是财务和资产的相关经济环节状况，针对定价，对公司的具体情况进行实地了解，并可通过高效的评估方法，来衡量目标企业或者公司的价值体系。针对不同的公司估值及价值基础，实现企业发展的融资并购环节的合理化应用。其次是融资风险。主要指的是在参与境外并购的过程中，以顺利筹资为并购资金的合理发展渠道，在企业风险面临的影响因素中，主要包含两方面原因：其一是企业的声誉及偿债能力的不足，针对企业融资能力，针对性的展开预期收益的科学分析。其次，在并购规模逐步扩大的过程中，相关融资能力不足，也会导致企业的经营风险难以承担。在实际并购环境中，海外并购环节，企业需求的资金数量往往较大，且需求的渠道也较广。但是在实际资金资源的利用过程中，应结合结构风险，实现融资渠道的不断拓宽。在权益资本的合理化应用的过程中，其针对并购环节中的融资渠道，以股东利益为根本，为恶意竞争者提供发展机遇。最后，依据法律风险进行合理评估，实现海外并购地域的特殊环节的合理化分析，并针对涉及到的法律制度和政策等，只有在获得相关的批准后才可以取消相关风险。
（三）并购整合阶段。
整合资源和业务风险中国企业完成海外并购后的目标是能够快速整合，并希望在最短的时间内相互协调和补充，从而扩大市场份额促进发展。这就要求并购后的公司在最短的时间内，在资源和业务上，从销售、产品、财务等方面进行对接。资源与业务整合中的问题主要体现在以下几个方面：第一，由于海外并购的实践能力不足，中国企业在最初的谈判过程中没有占据主导地位，也没有进行全面的整合。对备选方案的没有进行全面理解，仓促行事，使下一道工序不能有针对性、计划完成;第二，许多公司在完成海外并购后都成功的束手无策，因而忽视了并购后的整合工作，特别是资源和业务方面。从长远来看，并购公司内部有不同的管理模式。在资源和业务上有很大的差异，如果这个过程的整合没有成功完成，将会导致业务活动中的错误决策。由此可见，只有充分利用对方的资源和业务，有针对性地开发新的管理模式，公司才能有序地向新模式开展业务活动。
三、海外并购整合风险的全面控制框架建设
（一）对企业海外并购全过程全面控制
1、企业海外并购决策过程。
首先应了解对应企业文化和企业的内外部发展环境，对可能存在的风险进行详细评估，了解目前企业业务发展及整合过程中的相关问题，并针对性做出相关判断。例如在公司文化的考察环节中，应以文化的差异化为基础，凸显双方的企业体系和挂念，进而实现管理制度的合理化应用。
2、企业境外并购交易的过程。
在并购决策环节中，应以风险管理因素为中心，结合并购交易过程中的具体业务开展情况，促进和提升业务环节的管理制度，营造高效的管理风险。
3、境外并购一体化进程。
在整个资源，挖掘风险的过程中，应以最为关键的影响部分为主，结合相关影响因素，使得前期的准备工作都正常开展，再充分的结合相关理论因素，对前期可能出现的相关问题进行分析，进而营造可行性的风险控制过程及理念，进而健全管理意识，加强企业内部管理制度的高效化实施。当然，在企业的运营及发展的过程中，要健全企业内部管理制度，使得企业能够从长远发展的角度合理规划，提升整体结构运行的速度，使得整合过程中的市场管理能够协同发展，达到事半功倍的效果。
4、境外并购一体化后的稳定阶段。
此过程阶段，主要是使得风险整合过程中的相关管理制度得到高效控制，并针对相关的需求，加强企业发展的评估，并针对并购环节中出现的问题，及时进行整合处理，融合企业的发展规模，使得企业的竞争优势能够凸显。
（二）构建并购整合全面控制框架
根据以上分析，在整合过程中最容易出现风险的三个方面在于业务、资源与文化。因此，在制定整合计划之前一定要对这三个方面进行全面的评估，企业应该找到一个平衡点，让企业能够更快更稳定的发展。企业应明确自身的业务发展方向，结合员工的整体思想意识，不断地适应高层的决策，在不断地发展的过程中，营造良好的企业运营环境，并针对企业的发展趋势，对并购决策进行合理评估及处理。
（三）明确员工责任并制定发展目标
面对并购活动后员工的不安情绪，他们可能会对新业务产生怀疑或不满。这些消极情绪可能导致工作效率下降。因此，企业要迅速明确员工的责任，同时要使员工的心情平静下来，使他们有一个愉快的工作环境。对于被收购公司的优秀员工，也要在新公司中找到自己的归属感，让他们充分发挥自己的才能，促进公司的发展。同时，企业应制定长期发展目标。面对整合后的新企业，他们有自己独特的优势，企业要充分利用这些优势，制定长期合理的发展规划，使企业更好、更全面地发展。
四、总结
随着国家对新兴产业领域的开放，越来越多的企业正在整合资源，利用企业海外并购的优点整合企业的资源。成功的并购能够有效地内部化外部资源，使企业实现跨越式发展。对于海外大型成熟的国内企业来说，海外并购对于开拓国际市场、获取技术、增强国际竞争力具有重要的战略意义。由于海外并购环境复杂，在海外并购的过程中面临着一系列的风险，这对其风险防控水平造成了巨大的考验。在海外并购实践中，我国企业必须充分认识到整合风险的特殊性和复杂性。尤其要注意东道国与本国制度环境 (如政治、法律法规、文化等) 的差异所带来的障碍。企业海外并购整合风险管理应该基于核心竞争力的培养，全面、系统和动态识别、评估和衡量各级综合风险因素，并建立一个“元素”综合风险控制点根据自己的情况，并实现“联动”风险管理措施综合危险因素与内在联系。
摘要：国家在“十二五”期间出台了海外并购战略, 大力提倡国内企业“走出去”发展战略, 促进了企业海外并购开展的积极性。基于此, 本文依据文献对比法和理论分析法, 分别从我国企业的海外并购的相关风险的综合防治框架为依托, 结合整体性的并购风险的控制, 提升了整体化的并购风险的整合要素的合理化构建及分析, 最后对整个海外并购整合风险的全面控制框架进行了建设。
关键词：海外并购,整合风险,控制框架,风险内控
参考文献
[1] 李善民, 余鹏翼.中国企业海外并购的模式及战略选择一一基于全球经济治理结构转变的视角[J].南京社会科学, 2014 (12) :8-14.
[2] 杜晓军, 刘赫.基于扎根理论的中国企业海外并购关键风险的识别研究[J].管理评论, 2012 (4) :18-27.
[3] 孙喜平.国有企业跨国并购的风险分析与防范对策[J].财会月刊, 2010 (10) :38-42.
海外并购论文范文第5篇
一、美的集团并购KUKA机器人的经济后果深入分析
美的集团并购KUKA机器人经济后果分析, 主要从美的集团并购KUKA机器人后的经营效益 (文中特指产业转型效益) 与财务绩效两方面深入探究:
(一) 产业转型效益初步实现
2016年美的集团海外收入占比高达50%, 由单一的电风扇发展成多元化家电产品结构, 甚至多市场的跨国企业集团 (500强跨国企业) 。从2011年到2016年, 美的集团营业总收入增长19%, 净利润增长137%, 自由资金增长750亿左右, 经营活动产生的现金流量净额高出5.5倍, 净资产增长128%, 2016年美的集团固定资产只占总资产的12%, 而投入的资产由传统的土地厂房与设备转移至研发投入, 提高了其整体经营水平。至2017年美的集团全球销售收入将达300亿美元, 其中有50%来自海外市场, 可见美的集团跨国并购库卡已初见成效, 未来发展潜力较大, 也推动产业高速转型升级。
(二) 财务绩效水平有待提升
基于财会视角采用财务指标法, 以2016年-2017年美的集团并购KUKA机器人前后财务绩效变化情况, 分别从偿债能力、营运能力及盈利能力等三方面深入剖析, 具体指标数据如表1所示。
2016年美的集团资产负债比率、速动比率变化增长不够稳定, 而流动比率有轻微的上升。在2016年5月19日, 美的有意通过自愿要约收购增加对德国库卡的持股比例, 一直持续到2016年第四季度才顺利完成收购, 在收购后逐渐趋向平稳, 其偿债能力也有所改善。到2017年1月上旬完成资产交割, 按照控股94.55%的要约收购结果。2017年美的收购KUKA机器人后, 资产负债比率大幅上升, 而速动比率与流动比率在跨年初期呈下降趋势, 后期才有所增长, 这是因为并购后初步实现转型升级, 偿债能力有所降低, 也直接反映了美的集团并购KUKA机器人后潜在一定的偿债风险。
美的集团并购KUKA机器人前期的应收账款周转率、存货周转率 (次) 、总资产周转率 (次) 、流动资产周转率 (次) 由2016年第一季度的3.42次、2.64次、0.28次级0.38次持续上升到2016年第四季度的13.35次、8.87次、1.06次、1, 49次, 而在2017年的第一季度, 分别下降至3.8次、2.38次、0.3次、0.45次, 到第四季度都大幅上升, 固定资产周转率2017年底也增长至11.02次, 表明并购前与并购中的盈利能力速度加快, 而在转型初期, 应收账款周转率下降, 减少对传统资产的投入, 但2017年美的集团并购KUKA机器人后, 各资产周转率回暖, 资产利用效果有所改善, 其营运能力急需进一步提升。
根据表2发现, 美的集团并购KUKA机器人前, 基本每股收益、净资产收益率都呈直线上升趋势, 分别由2016年第一季度0.92元、7.25%到第四季度2.29元、24.02%, 而销售净利率由2016年第一季度的10.87%降至第四季度的9.97%, 可见美的集团在全球市场竞争中还备受考验, 销售收入水平减低, 盈利能力不强。美的集团并购KUKA机器人后, 在2017年第一季度初期, 正在收购整顿阶段, 美的集团基本每股收益、销售净利率及净资产收益率分别降低至0.67元、7.84%及6.64%, 但2017年第二季度后各财务指标迅速增长, 美的集团并购KUKA机器人后盈利能力回暖, 而在新产业转型阶段, 机遇与挑战并存, 未来发展潜力较大。
数据来源:网易财经整合所得
二、结语
综上所述, 美的集团并购KUKA机器人后的产业转型效益得以初步实现, 其营运能力与盈利能力发展潜力较大, 但偿债能力急需进一步改善。由于美的集团并购KUKA机器人现处于初步摸索阶段, 要想全面实现在海外市场获取高经济效益, 还要在实践中摸索。同时, 美的集团并购KUKA机器人后需要及时调整并购整合差异, 充分利用政府扶持政策, 促使美的集团开展跨国并购活动, 提升我国企业国际化并购大规模整合水平。
摘要：伴随我国经济社会的发展, 企业国际化并购事件愈来愈多, 但实际效果有待考证。文中立足财会视角, 以美的集团并购德国KUKA机器人为例, 采用财务指标分析法, 分别从并购后的经营效益与财务绩效情况分析其经济后果。研究表明, 美的集团并购德国KUKA机器人公司, 初步实现了产业转型效益, 但财务绩效水平有待提升, 需要及时调整并购整合差异, 降低财务与管理风险。
关键词：美的集团,海外并购,并购行为,经济后果
参考文献
[1] 王立新.金融危机背景下我国企业海外并购经济后果研究[J].财会通讯, 2011 (6) .
[2] 马建威.我国企业海外并购历程及经济后果分析[J].财务与会计 (理财版) , 2012 (2) .