海外工程论文范文第1篇
［摘要］ 金融作为现代经济的核心，能够推动经济循环系统的运转，促进经济的增长，对于海外企业，金融管理发挥着重大的作用。本文分析了海外企业金融管理的作用，并提出了促进海外企业加强金融管理的措施。
［关键词］ 海外企业；金融管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 17. 025
［
近年来，我国海外企业迅速发展。应充分重视并加强海外企业金融管理，使企业的经营绩效得到改善。金融指的是货币资金的融通，金融活动往往会涉及企业的经营与发展。
一、海外企业金融管理的作用
海外企业的生产经营效果取决于其商品价值的实现程度，而所取得的货币资金即为商品价值的实现标志，同时此货币资金需要超出过去所垫付的货币资金量，这是由于生产商品的内在要求在于价值增值。因此，海外企业的经营活动在一定程度上说是货币资金的营运活动，这同金融活动的本质特征是一致的。
第一，海外企业生产经营的重要前提是必须筹集足够量的经营资金，通常情况下，经营资金主要来源于以下几个方面：自有资金、银行借款以及向金融市场通过负债形式进行融资。其中，自有资金的融集方式最为重要的一个即发行股票，其要求海外企业必须对股票的价格、管理办法、作用、发行时机以及性质有一定的了解；海外企业向银行进行借款的过程中，要对信贷的政策方针、原则、利率以及贷款期限有必要的了解；而若向金融市场通过负债的形式来筹资，就要对相关股票的发行、发行方式和买卖等事项有所了解。由此可见，如果缺乏有效的金融管理，海外企业在筹措经营资金方面就可能面临难题。
第二，在海外企业的投资中，现存多种投资方式，如扩大企业再生产方式、购买债券或者股票以及信托，然而，无论采取哪种方式都必须对金融市场的行情变化有深入的了解，尤其是对有价证券的利率趋势与收益水平，应该做到适时买进、卖出，防止由于决策失误而带来损失。
第三，海外企业也是国民经济的一个重要组成单位，其正常生产与顺利经营，都需要各企业通过自身的能力，维持国民经济的协调与稳定，所以，在经营管理中，海外企业应遵循相关国家金融管理规定，加强金融管理、现金管理、结算管理以及工资基金管理等工作。
第三，当前，商品经济社会错综复杂，在经营过程中，海外企业难免会受到各种因素的影响，而导致企业经营不善，产品销售业绩不佳，也可能造成证券投资的失利、物资由于积压而损毁、职工由于伤残而失去劳动能力，甚至企业亏损、停产、破产倒闭等。因此，要想防止并解决以上问题，确保企业经营正常顺利，就应该参加保险，同时根据保险活动的相关要求实行管理，事实上，保险管理是金融管理的重要组成部分。
二、加强海外企业金融管理的措施
（一）设置专员从事金融管理
海外企业应设专人负责货款的回收，并由专职科室进行管理。因海外企业收款工作存在一定的难度，因而金融管理要设置专门的职能科室，同时指定专人专职负责，明确责任、权利和义务。在应收账款回收中期，应加强金融管理，分析欠款单位的信用风险，主要对其资金周转速度比率以及资产负债比率进行观察，并对流动资金的运用情况进行检查。之后，按照上述情况来编制分析表，从而找到欠款超出信用期之原因，并采取回收欠款的手段。与此同时，海外企业还应坚持稳健性原则，按照应收账款余额来计提坏账准备金。
（二）促进预算编制工作的规范化
预算的质量对海外企业的全部经营管理活动有着直接的影响，在很大程度上决定着企业的绩效。所以，海外企业必须重视预算编制，其措施具体如下：第一，对预算编制进行事前调查和取证，其中，预算编制的基础应该具有真实性和有效性。第二，编制完成的预算不可随意地调整与更改，在不得不调整、更改的情况下，应有确凿的证据，或者按照科学程序执行，从而加大预算对于资产管理的约束力度。第三，一旦某一部门出现了虚报预算的现象，必须予以严惩，切不可姑息。同时，编制的过程也必须做到公正、公平，一定要避免受到其他因素的影响而降低预算的有效性。第四，预算项目应充分、详细地记载，不仅对各部门的绩效进行准确核对，还应正确指导各部门的工作，对下属部门加强约束，从而促进资产的使用效率和资产管理水平的提升。
（三）加强信息化建设，提升精细化管理水平
随着信息技术的快速发展，海外企业变革了财务管理体制，实施集中统一财务管理。就当前海外企业的实际情况来看，加强财务管理信息化建设，作为一条探索海外企业资金集中统一管理的有效途径，同时也有利于企业管理的加强和企业改革的深化，还有利于内部财务管理工作的加强，能够在一定程度上促进资金使用效率的提升以及对金融风险进行有效的控制，更有利于提升企业的竞争力，对于海外企业参与国际竞争作用重大。
此外，海外企业还应采取精细化管理，降低日常核算的工作量，使得财务人员能够有更多的精力去进行财务数据分析，从而更好地进行成本管理和预算管理。同时，企业的项目与信息化建设应该保持同步，即将销售订单转变为生产订单，利用先进的管理理念与管理手段对全部产品从原料到生产和发运等各个环节进行在线监控。
（四）制定信用政策
海外企业的财务部门应在深入的调查研究之后，确定购货单位的品牌效应、产品质量、担保能力、资本运行状况、经济效益和社会效益，根据以上几个指标来对企业的信用等级进行划分，避免盲目赊销，减少货款流失。
三、结束语
当前，在市场经济条件下，金融市场是企业经营管理以及生存发展的中心，金融管理的水平已经成为衡量海外企业发展状况的一个重要指标。因此，海外企业必须正确认识金融管理的重要作用，从而对市场的变化做出准确、迅速的反应，以抓住最佳时机来调整企业的经营战略，使海外企业不仅要赢得本国市场，更要在全球市场中保持旺盛的竞争力。
主要参考文献
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海外工程论文范文第2篇
【摘要】EPC模式是我国企业向海外工程项目承包发展的重要模式，在海外EPC项目物流管理中存在一定风险，要求加强海外EPC项目全程物流管理。对此，本文首先对海外EPC项目全程物流管理的特点进行介绍，然后对海外EPC项目全程物流管理中的风险因素进行分析，并对海外EPC项目全程物流管理优化策略进行详细探究。
【关键词】海外EPC项目;物流管理;特点
1、引言
海外EPC项目是国家一带一路战略的重要环节，在工程项目建设管理中，物流管理至关重要，物流管理效果是影响项目成败的关键因素。海外项目EPC模式复杂程度比较高，建设周期长，工程项目管理难度较大，在物流管理中，要求能够对各类资源进行有效整合，妥善处理物流过程中的各类复杂情况保证设备物资供应及时。因此，对海外EPC项目全程物流管理进行深入研究意义重大。
2、海外EPC项目全程物流管理的特点
（1）货物种类多。海外EPC项目货物比较多，包括机电设备、安装材料、生活用品、临时设施等，并且不同货物的外形、规格、尺寸、包装要求等有一定区别。为了保证货物运输安全性，要求对货物包装、配载等进行严格控制。
（2）存在超大规格货物。有些货物在运输过程中不可解体，单件货物重量和体积超出了标准柜的尺寸。
（3）货量分布不均匀，或者高度集中。在同一发运批次中，不同制造商的发运量差异较大。另外，货量集中，而设备存放场地面积比较小，可能需边制造、边包装和发运，导致配载难度增加。
（4）工作方式不固定。货物运输至项目国家后，进口方式不同，港口清关环境、内陆转运条件等也有较大差异，要求根据项目建设所在国实际情况制定物流计划。
（5）发运周期长。海外EPC工程项目的建设周期比较长，当工程项目开始建设后，即可启动物流链，在项目建设全过程中均需持续发运，要求根据工程项目建设规模、总体进度安排等对发运批次进行调整，确保能够满足项目建设要求。
3、海外EPC项目全程物流管理风险要素
3.1管理风险
在海外EPC项目管理中，如果总承包商没有建立健全物流管理构架，则会造成管理风险，企业内部没有指定完善的管理规范，全责划分不明确，没有选择适宜的物流服务商，导致工程物流服务水平降低，項目建设成本增加。
3.2政策风险
在签订总包合同时，如果没有明确规定业主方需承担地方政策责任，没有做好完善的调研工作，或者项目所在地政府政策执行不当等，则会造成政策风险。在政策风险的影响下，总承包商需承担工程物流风险，索赔难度较大，并且可能会造成设备、物资无法根据计划要求运输至项目建设现场，导致巨大的经济损失。
3.3税务风险
税务风险指的是总承包商没有全面享受地方政府的税收优惠政策，主要原因在于物流服务商税务业务处理能力比较低，在采购过程中没有灵活应用对外贸易税务知识，在签订合同、报关文件以及清关文件时发生纰漏。一旦发生税务风险，则总承包商很难向业主索赔，导致总包成本增加。
3.4技术风险
技术风险指的是在货物运输方面，对于重大件货物运输方式没有进行科学研究，在对危险物资、放射性物资等进行运输时没有做好特殊标记，包装不合理。在海外EPC项目货物运输中，如果发生技术风险，则会造成物流项目成本增加，导致项目建设工期延长，甚至还会引发法律纠纷。
4、海外EPC项目全程物流管理策略
4.1选择满足物流要求的企业
在海外EPC项目全程物流管理中，要求物流企业必须确保符合国家法律规范以及企业规章制度要求，具有完成物流任务的能力，确保物流企业合法有效。现如今，我国大型物流企业发展迅速，物流运输能力比较强，但是，某些海外EPC项目建设区域经济发展水平落后，物流难度较大。对此，在选择国际物流企业时，应尽量进行实地考察，选择确保符合物流项目要求的企业。
4.2合理规划国际物流路线
对于EPC工程项目物资类型，可分为超级物资以及正常物资两种。其中，在正常物资运输中，只需采用常规运输工具，按照正常的物流线路即可完成物资运输。超限物资尺寸比较大，超出正常路线规定，如果依然采用常规运输工具以及线路，很难满足运输实际需要，对此，要求根据不同设备物资的尺寸、规格等，制定完善的运输计划方案，合理规划物流线路，严格控制物流成本。
4.3包装要求
货物包装对于项目形象的影响比较大，如果包装不当，在运输至项目建设现场后甚至发生破损，则会对施工方以及业主印象造成不良影响。对此，在货物运输方面，应尽量采用钢结构或者散装设备。无论采用钢结构包装还是木箱包装形式，都必须严格控制外包装高度和宽度。如果货物包装条件比较差，则应尽量提升包装强度，调整重心位置，确保能够承受多层包装的挤压作用，并且降低重心位置，提升包装稳定性，尽量避免在运输以及卸货过程中发生倾倒，在最大程度上保护货物。
在包装箱内部，应注意不能预留过大空间，如果预留空间过大，并且没有支撑，则当包装箱受到压迫、破损后，可能会彻底损坏包装箱，在海运过程中对其他货物堆放稳定性造成不良影响。对此，对于木质包装箱，可采用铁制框架进行固定，或者在空余空间中可设置方木支撑结构。
4.4物资设备贮存
在物资设备包装上，需打印标记，比如，有些设备对于防爆、防毒的要求比较高，要求做好特殊标志，并进行隔离存放。在货物装卸、运输过程中，根据包装标志说明进行处理，便于开箱检验和移交管理。对于设备贮存，可分为待检验设备存放、检验合格后入库存放、检验不合格后暂存等。在各类设备贮存方面，应注意加强设备安全防护，并且综合考虑环境因素对于设备物资质量的影响。对于贮存区域，需做好清洁管理，确保所有贮存设备都具有完整标志。
4.5装船配载
在海外EPC项目物资运输方面，货物装船、绑扎质量会对货物安全性产生影响。在装船方面具有严格的时限要求，应提前制定配载计划，保证装船效率，对装船过程进行监督管理。另外，不同物资设备的包装类型有一定区别，包装外形具有多样化特征，因此装卸难度比较大，对此，对于装卸人员，要求能够详细了解作业流程，明确物资堆放要求。在装船与绑扎中，应注意以下几点：第一，对货物装船、配载过程进行监督管理，可组织专业人员对装货全过程进行跟踪管理，并做好影像记录。第二，制定完善的配载方案，组织物流代理公司专职人员到码头货物堆场，对货物种类、材质等进行仔细分析，制定完善的配载方案，严格依据配载图进行货物装载。第三，在装船配载时，对于重量大、密度大的货物，可根据海运集装箱重量限额与泡货进行搭配装箱，重量轻的泡货，可堆放在上层，可避免挤压过程中受到损坏。
4.6集中发货
在海外EPC项目物流管理中，做好物资集中发货管理至关重要。在海外EPC项目建设开始后，即按施工进度计划将工程材料、设备等运输至项目建设场地，因此运输量比较大，运输难度较高，甚至达到大批量集装箱或者大规模陆运车队的要求。对此，在海外物资运输管理方面，应制定集中发货总量计划方案，提前做好准备工作，确定载重，合理安排运力，并且还应注意设定一定程度的余力冗余，确保集中发货的顺利进行。另外，在海外EPC物流管理中，要求对物流全过程进行跟踪管理，在保证高效完成物流任务的基础上，尽量减少资源占用量以及运输成本。工程承包企业可在国内港口保税区设置负责物流运输的子公司或者是办事处，专门负责处理运输、报关、清关、内陆转运等方面事宜，从而降低物资运输成本。
4.7保险与索赔
在海外EPC项目物资管理中，在货物运输环节存在各类风险因素，对此，应购买海运保险，在保险选购方面，可根据货物类型以及其他因素选择相应的保险类型。当货物运输至项目建设国家后，对货物包装破损情况进行检查，并及时发出索赔函，与保险公司工作人员进行沟通交流。为了提升索赔效率，在货物运输全过程中，应做好详细记录，尽可能多的图片记录，及时收集完善的证据，为保险索赔提供可靠依据。
结语：
综上所述，本文主要对海外EPC项目全程物流管理的特点以及优化策略进行了详细探究。在海外EPC项目管理中，物流运输管理至关重要，只有保证物流运输的高效性，才能够提升物流运输效率，为项目建设进度控制奠定基础。现如今，我国海外EPC总承包在物流管理方面依然存在一些不足，并且物流管理效果容易受到政策环境、税务要求、物流技术等因素的影响，如果控制不当，则会造成巨大经济损失，甚至对項目建设的顺利进行造成不良影响。对此，在海外EPC项目全程物流管理中，应选择满足物流要求的企业，合理规划国际物流路线，加强物资包装、贮存、装船管理，集中发货，并选购适宜的保险，促进物流水平的提升。
参考文献：
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海外工程论文范文第3篇
[摘要] 中国海外石油项目日益增多，其成功运作除了要有精湛、配套的技术和资金保证外，还应全面提升管理水平，而管理的关键在于人才的管理。海外石油项目人力资源管理面临政治、人文、经济、法律诸多不同于国内项目的特点，在项目运行过程中存在责任、权利的不对等，人才结构、薪酬、激励、培训、开发等方面不合理现象。建议从海外石油项目经理的选拔、组织计划编制、人员获取和项目团队开发四个方面进行改进，制定切实可行的对策，做好人的工作，从而保证海外项目的持续顺利运行和后继项目的智力支持。
[关键词] 海外石油项目；项目；人力资源管理
随着中国石油对外依存度的迅速提高和国际石油上游市场的逐步开放，中国石油石化企业纷纷加快了“走出去”的步伐，全方位参与到国际石油市场竞争中去，海外项目如雨后春笋，蓬勃发展。目前中国进入实际运作的海外油气勘探开发项目主要分布于中亚、北非、南美和环里海等地区；油田工程服务项目除在上述地区作业外，还延伸到了沙特等中东地区。截至2006年底，中国石油企业已经与26个国家累计签订石油合同项目60余个。这一系列项目的运作、探索和发展，为操作不同规模和不同合同模式的海外项目从技术、建设和管理方面积累了丰富的经验，为中国石油石化企业稳步实现海外拓展战略目标打下了坚实的基础。但从目前各项目的实施运作情况来看，中国对项目管理尤其是人力资源管理的重视程度不够，影响了海外石油项目的顺利进行。人力资源作为其中最基本、最重要、最具创造性的资源，是项目的第一战略资源，是影响项目成败的决定因素，因此，加强中国海外石油项目的人力资源管理变得日益紧迫和必要。
一、海外石油项目人力资源管理的特点
海外石油项目除具有一般工程项目的特点外，在国际化的运营背景下，还存在投资大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点，这就使海外石油项目的人力资源管理呈现出与国内人力资源管理不同的特点，需要有创新的人力资源管理思路以适应其特点。
(一)海外项目人力资源管理对象复杂
大部分海外石油项目都是由不同的国际石油公司联合作业完成，主体成员往往来自不同国家，在语言、价值观、行为准则等方面存在较大差异，由此带来了信息交流的困难，尤其是对一些关键术语的理解混乱，又会造成不同项目主体在运用项目管理方法和工具上难以协调，影响项目的进程。
(二)项目所在国政治和法律环境对海外石油项目人力资源管理影响大
由于石油项目投资涉及能源安全、国家主权等较为敏感的问题，各国均对外国投资者参与本国石油资源的开发加以严格限定，如项目的期限、工作的分担、员工的比例以及成本的补偿和利润的分享等等。另外，各产油国法规制度的不同，在具体项目操作管理中具有较大的国别差异，这一差异必然会对项目人员的管理带来影响。
(三)项目所在国文化环境对海外石油项目人力资源管理具有重要影响
石油企业进行跨国经营时，面对的是与本国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则，由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。在项目团队内部，来自不同文化背景的员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部，项目承包商不仅要满足资源国政府的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。如何进行跨文化的人力资源管理，直接影响着海外石油项目运作的效果。
(四)经济环境也是影响海外石油项目人力资源管理的重要因素之一
通常，项目所在国的经济环境在很大程度上决定了海外项目的成本，尤其是人力资源成本。在各种经济数据中，人员工资水平是确定项目组织成员薪酬水平的标准和依据，与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性，防止人才流失，达到激励员工的效果。
二、中国海外石油项目人力资源管理存在的问题
中国石油企业在实施海外项目方面起步较晚，经验不足，一段时间以来只注重技术的提高和资金的运作，而忽视人力资源的管理，对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。目前实施的人力资源管理并没有系统地与企业整体战略目标相对接，而是一种应急之举，很难具有理性的运作和强有力的控制。具体来说主要有以下几个方面的问题；
(一)项目经理胜任力不足，权、责、利不统一
现阶段中国海外石油项目经理大都由上级委派，导致项目负责人竞争意识淡薄，创新能力不强，而且中国项目经理获得PMP或IPMA资格认证的人很少，这对海外石油项目的开展十分不利。目前，项目部对项目经理责任、权利方面的规定比较明确，可是在项目经理的利益规定方面却比较含糊，由于责、权、利不统一，造成项目经理吃“大锅饭”，项目干好干坏与其直接利益无关现象。
(二)人力资源配置结构不合理，缺乏足够的国际化人才存量
由于受传统计划经济体制的影响，中国石油石化企业人力资源配置结构性矛盾突出：一是人才结构方面存在技术人员力量相对较强，国际商务、法律人员相对不足的问题；二是人才的知识结构不合理，缺少英语好的石油专业技术熟练人才，既懂外语、技术，又通商务和管理的复合型人才更是奇缺。如果海外项目的人才问题不能得到较好的解决，石油企业的跨国经营将很难向纵深发展。因此，人才的储备问题应引起足够重视。
(三)海外石油项目人员薪酬未与国际接轨，人才激励机制僵化
中国石油石化企业人才薪酬偏低，收入分配体现不出学识和能力的价值，其福利待遇不到同等外企员工的1／3，这既不利于吸引从事“走出去”战略的人才，又不利于稳定职工队伍。同时，中国石油企业激励约束机制不健全，激励一般重物质、轻精神，重眼前、轻长期。激励的手段和方法较为单一，与国外其他大石油公司相比缺乏竞争力。
(四)只用人不育人，忽视对人才的培训与开发
一些项目管理者对人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用而不愿对其追加投资，人才培训机制滞后，主要表现在：投入短缺，培训大多缺乏系统性和有效性；培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧；缺乏灵活性，致使项目成员无法适应变化的海外石油市场，海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。
(五)跨文化理解和管理能力欠缺
企业到海外去，是在两种以上文化背景并存的条件下进行经营，其复杂性是国内未曾有的。目前中国石油石化企业对跨文化的理解、沟通以及管理技巧的掌握都尚在初始阶段。因此，要实施海外石油项目人力资源管理应对其特殊性及其基本运作流程进行研究。
三、加强中国海外石油项目人力资源管理的
建议
(一)选拔合格的海外石油项目经理
项目人力资源管理是在任命了项目经理之后进行的，项目经理对项目的成败承担责任，决定了项目经理在项目管理中的重要作用和地位。因此，项目经理必须具备一定的领导能力、组织能力，即组织项目计划、日程和资源的能力以及协调能力、决策能力等基本能力和合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。就中国海外石油项目而言，项目经理应具备以下素质：
1、对文化差异的适应性
海外石油项目的管理人员首先要承受项目所在国的社会文化、宗教信仰、道德规范、价值观念和管理风格等引起的一系列文化冲击，应该有较强的社会适应能力，并能依据这些差异灵活地处置各类问题。
2、过硬的业务能力
因为在远离总部的异国任职，石油项目管理人员必须有一定的专业背景和业务技能，能够解决复杂的专业问题，具备根据当地的具体情况独立作出决策的能力，以便独立开展工作。
3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书
现在海外石油项目的开展越来越重视对项目经理的资格审查，为保证中国海外项目的顺利开展，项目经理应具备项目管理专业资质认证书，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。
4、较强的身心素质
海外项目最大的特点就是不确定性，在项目实施过程中，对原定项目的任务、范围、技术要求、工程进度、质量、费用一成不变的情况几乎是没有的，这使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。同时海外石油项目还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这也给项目经理带来了极大的身心挑战。
5、正确的动机
项目经理到海外工作的愿望和动机在很大程度上影响着项目团队在海外工作的成败，只有确立了正确的动机，有为国争光的决心和毅力，才能保证他们把全部的精力投入到工作中，在海外这个广阔天地里施展个人的才华。
(二)建立合理的石油项目组织规划
对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各阶段的特点，各阶段对项目人员的需求不同，要求的组织形式也就不同。就海外石油项目而言，由独立的项目管理组来负责油气田的开发管理工作，是国际石油公司的通常作法。主要分为以下四个阶段：
在项目概念设计和启动阶段，也就是项目大合同签订前，主要由中石油、中石化负责海外项目的中油国际和中国国际来协调外部，总公司安排内部的研究单位进行技术经济论证分析，所需人员较少，主要以专业人员为主，这一阶段主要采取职能单位间弱矩阵组织形式。这种弱矩阵形式的项目经理一般是总部副总级领导，负责协调总部下属各职能单位及部门间的业务，安排任务和人员的临时调动，对项目前期的谈判和决策做论证工作。
项目一旦签订，立即进入项目规划阶段，则从实施项目的成员中任命一名项目经理，赋予一定的权力，利用市场化的手段协调项目和支持项目与其他公司间的业务关系，项目和其他部门之间就变成了市场经济金钱关系而非前期的长官行政命令关系。项目经理负责项目团队人员的招聘，对项目总体及目标负责，这时，项目组内部人员开始增加，并有专业分工，形成一个相对独立的强矩阵项目组织形式。这个期间项目经理对专业人员要全面分析，认真仔细授权，安排任务。
到了项目实施阶段，所需现场人员迅速增加，现场问题也在不断增加。在此阶段，宜采用混合型组织形式，项目专业人员相对固定，而现场人员则大多是临时招聘组成的，一个区域的现场物探工作结束后，现场施工人员解散，进入下一个物探区域再临时招聘当地居民。这种组织形式的优点是项目经理拥有充足的权力，项目组固定成员只向一个上司负责，联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率，有利于培养复合型人才。而临时雇员则临时招聘，这种临时项目组织形式不仅降低了低层次劳动力的成本，还缓解了与当地居民的关系，有利于项目顺利开展。这个期间项目经理对专业人员要充分放权，自己主要起检查督导作用。
在项目结束阶段，大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式。这种组织形式保留了项目职能型组织结构的主要特征，建立了相对明确的项目管理团队，但并没有明确对项目目标负责的项目经理，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。
(三)招聘合适的海外石油项目人员
“人才国际化，用工当地化”是中国石油企业在“走出去”过程中逐渐采用的一种管理模式，不仅有效提高了项目运作效率，而且降低了项目运行费用。该模式是指对工程项目急需的关键岗位，面向国内外公开招聘；对一般管理岗位和操作岗位，根据项目所在国的法律法规，采取积极稳妥的措施，逐步加大用工当地化力度。在人才国际化方面，公司实行人才构成国际化，人才素质、评价、政策法规国际化，在合作中加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质。在雇员当地化方面，突破以中方人员为中心的管理观念，加大当地人力资源开发力度，实行管理方式属地化。至于需要什么样的成员，则由项目经理根据工作方案和业务特点进行挑选。为满足海外项目对人才的需求，一方面需要充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才，主要通过组织内谈判、预先指派和内部招聘三种方式获得；另一方面引进和利用必要的外籍专家和雇员，这是实现海外项目人力资源最优配置的必然要求。合理使用国际和当地雇员不仅可以在短期内补充海外项目中方管理和技术人才的不足，而且可以充分发挥外籍雇员对当地法律、法规、风土人情、地域环境、人际关系等比较熟悉的优势，也使派出的中方员工在和外籍员工一起工作中得到培训、学习和提高。同时要逐步实行属地化人才储备战略，与项目所在国大学建立长期的优秀学生招聘计划，尤其是招聘那些在中国留学的学生，也可在相关大学设立奖学金赞助计划，由这些高校向石油企业输送优秀的石油专业人才。在有足够的人员储备后，公司的人员结构也就能自然而然向本土化过渡，为轮岗和替岗做储备，从而降低人员成本。
(四)加强海外石油项目管理团队开发
1、加强海外石油项目团队凝聚力建设
一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理层在这一方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离中国，项目人员在异国他乡会有很多不适应之处，对于中方雇员，项目经理不仅要关注项目人员的工作情况，更要关注他们的生活状况，及时了解工作人员的心理状况。可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来缓解他们的思乡和寂寞情绪，以便激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。对于国外项目雇员，项目经理要充分了解他们的民俗和生活习惯，在他们的民族节日里，送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强他们对于项目的认同感，另
一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系。与此同时，作为项目管理者，应调动项目全体员工积极参与管理的主动性，让每位员工都具有参与意识。如通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所；结合员工参与的课题设立专项奖励基金；发动员工参与管理和监督，从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。
2、统筹管理优秀海外石油项目人员
目前，各海外项目的员工大多是从国内从事油气勘探开发工作岗位上选拔的技术精湛、语言能力较好、综合素质相对比较全面的人才，他们在参与海外项目的过程中，积累了大量的工作经验。但由于这部分人员经验大多沉淀在过去的各个项目，对新生项目的借鉴作用不大，所以石油石化企业的上级管理部门应该根据系统和专业建立起涉外人才库，统一管理、调配使用跨国经营人才，做到人力资源的合理优化配置。统筹管理后将有以下益处：第一，能够统一对外，归口管理。这有利于避免各石油企业在开拓海外市场的过程中各自为政，名称多元，竞争无序，甚至产生内耗的现象。第二，避免“上一个项目，成立一个新队伍，对于共性的问题重复交一次新学费”的情况出现，节约项目操作成本。第三，人员可以按需在各项目间流动，充分利用已有人才和技术经验，发挥集中优势，多拿项目，拿好项目。第四，有利于上级管理部门及时补充薄弱环节的技术力量。上级管理部门在人员的调配过程中，能够从全局角度发现薄弱技术环节，采取补充、培训等手段充实各专业人才，形成一支训练有素、技术配套的高层次、复合型海外项目人才队伍。
3、建立合理的人员激励约束机制
建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制，它通过利益共享、风险共担，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性，保证项目管理的规范实施。建立健全对海外石油项目人员的激励机制，要从以下四个方面考虑：
首先，要建立与国际接轨的薪酬激励机制。对项目经理实行年薪制，标准按经营业绩实行差异化分配，项目员工则借鉴国外石油公司薪酬标准，对涉外各个岗位人员薪酬做出详细规定，根据岗位不同和贡献大小，拉大分配差距，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则。
其次，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则。一方面，要使项目经理和项目团队成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬，根据国家有关政策要求和企业实际，通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式增强对项目人员的物质激励力度；另一方面，应实行晋升职称、职务、授予荣誉等反映项目人员价值的精神激励，采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等激励手段，形成多元有效的激励机制。
再次，对不同工种项目人员应采用不同的激励手段。对于项目组成员中的技术人员来说，他们的工资收入水平较高，奖酬作用就不很大，而从事工作带来的快乐以及对其预期的渴望，如职务晋升、授予职称等，会带来更强烈的激励效果；对于工勤人员或低收入的人群来说，物质的奖励作用就十分重要，奖金就是有效的激励手段，同时还要辅以发放交通补贴、提供午餐补助和生日礼物补助等日常福利。
最后，采用短期激励与长期激励相结合方式。项目组织应该为每位员工设立职业发展计划，关心员工的成长，通过改善工作条件、提供培训机会、岗位职务轮换、实施民主管理等措施，把组织管理和自我计划相结合，并力争满足员工的合理需要，对其个人目标进行深层次提炼，使员工认为工作的目的就是为了追求更高层次的自我价值的实现，从而形成有效的长期激励作用。
4、提供全面实用的项目人力资源培训
在海外石油项目人才培训上要坚持走国际化、目标化、市场化道路，以培养实用型人才为主，实施双向培训政策，即“请进来”和“走出去”，对内部员，工进行传、帮、代。“请进来”就是花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销等人员授课，从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进入市场后怎么与外商合作，全方位进行培训。“走出去”就是挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司，进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训。“岗位培训”具有较强的针对性，对专业基础扎实、外语和计算机基础较好的相关专业人员，针对其专业特长和培养方向，直接派到境内或境外的涉外项目组进行工作锻炼，以增长项目管理的实际经验，熟悉西方管理模式和经营思想。同时在培训中可采用“四个结合”的原则，即二级单位培训与油田培训相结合、内部培训与外地院校培训相结合、短期培训与长期培训相结合、涉外项目岗位培训与理论知识培训相结合，加大投入力度，着力培训一专多能的复合型人才，组建多功能涉外队伍。
四、结论
在一个成功的海外石油项目中，成功的人力资源管理可以降低风险、提高项目绩效、建立竞争优势、降低运作成本、提高个人技能水平和改善团队行为。一个成功的项目管理，30％的时间和精力在做技术，70％在做人的工作。无论什么类型的项目，如果人的因素发挥不好，没有进行有效的人力资源管理，项目过程的运作就不会顺利，项目目标的实现就会大打折扣。因而，对于海外石油项目实施中人力资源管理的研究具有非常迫切和重要的现实意义，希望本文的分析对中国石油企业的海外项目有所启示。当然还有很多相关问题需要研究，比如规范化、程序化的人力资源管理模式是否会严重影响项目进度等方面，团队建设的深入开展在项目成本与效果之间是否可以平衡，项目人力资源管理的深入对项目整体战略的影响。
海外工程论文范文第4篇
(1)自然环境风险所有的工程项目都无法避免地质和气候的影响,如高温、雨雪、大风等气候的影响,同时还有溶洞地质、山体滑坡易发区等地质条件的限制,这些都会为工程的进行增加难度,提高工程造价、施工和管理难度。
(2)社会环境风险海外工程规模一般都比较大,而且工程复杂、工期长,这些都会大大增加工程被外界因素影响的概率。由此可见,海外项目的风险比常规的项目风险更多更复杂。
(3)海外工程项目的业务风险因合同的缺陷或者漏洞而产生的经济纠纷和经济损失都被称之为业务风险。工程合同分为两类:总承包合同和分承包合同。其合同的双方分别为承包商和业主,总承包商和子项目承包商。上述两类合同都可能出现不同程度的业务风险。
比如,一些承包商没有详细的审查合同就进行签订,致使其没有发现合同中的问题条款,进而致使项目出现诚信风险等。与地质及气候的风险相比,业务风险可以通过相应的措施有效避免,比如提高对合同审核工作的重视、反复审核等等,都可以降低业务风险的发生率。
(4)海外工程项目的财务风险项目资金是工程建设中最关键的部分,因此财务风险的管控质量将直接影响海外工程项目的进度和质量。此类风险管控中最为关键的就是资金管理风险、外率风险和筹资风险的管理与控制。资金管理风险出现的原因是因为管控人员的专业素质及工作能力较差,同时又没有丰富的海外工程财务管理经验,致使项目的资金管控出现问题,产生资金风险;外率风险产生的原因则是因为海外工程结算所用到的货币都是美元、欧元等货币,其必须要通过汇率进行转换,由于汇率的可变性,同时其施工周期也比较长。所以,在实际中常有合同报价与最终报价不一致的情况出现,进而导致了外率风险的出现。筹资风险的主要原因是项目资金没有及时到位,因为海外工程项目的资金基本上都是由国内企业筹集的,如果在工程开始前资金未按照计划准时到位,很容易出现资金配置冲突,进而出现违约现象,致使企业出现筹资风险。
(5)海外工程项目的自身风险海外工程项目自身风险主要来源于项目设计与施工,因为地域的差别,其施工标准及要求必然不同,与国内的施工标准存有差异。因此,设计人员必须熟悉掌握和应用国际标准及规范,只有这样才能有效降低设计风险的产生。因地域经济及文化水平的差异,在施工当地有可能购买不到工程所需的设备与材料,致使工程的进度被阻碍,影响了工程的工期。同时在进行海外工程建设时,施工方为了加强与当地政府及居民的友好度,工程中会使用当地的工人,然而这些工人的工作经验及素质能力都非常有限,同时再加上语言的差异,沟通困难,很容易出现施工进度和质量问题,出现施工风险。
2 强化海外工程项目风险管理
(1)海外工程项目风险管理的识别分析
①风险识别。风险管理的先决条件就是做好风险识别工作,其可以有效分析工程中出现的风险。风险识别的目的是为了有效分辨风险的类型、出现原因后果、以及相应的解决方案等问题。风险识别工作的准确性非常重要的,错误的识别信息必然会给工程带来不同程度的负面影响,因此必需提高对风险识别工作的重视。下述几种方法是对风险识别方法的总结:a.专家分析法。此方法是通过参照和借鉴相关专家总结和研究的经验及理论对工程中可能存在的风险进行有效分析并评估。b.分解法。风险管理人员可以根据风险的类型将其以图像的形式显现出来,将其分解为小故障,然后对其进行分析和研究,通常将其将其划分为市场、技术、资源和政策风险四大类。例如,在风险管理中辨别出了可以存在风险的投资,相关的管理人员就可以根据故障树对出现的风险进行层层剖析,准确找出其类型和起因,进而做出有效的风险防治方案,以降低风险的影响。c.情景分析法。此方法是以分析曲线作为分析的基础,对可能风险的诱因和影响进行研究和判断,并及时分析风险在施工中的实时动向,为决策者提供有效的帮助。
②风险评估及风险分析。判定风险的级别是风险识别工作的最后一步。以风险发生的概率及强度的高低将其分为三个档次依次为高、中、低三档。企业需要重点关注级别高的风险,以其为重点展开风险预防工作,通过风险评估及分析可以有效对风险的后果进行度量,在实际的工作中,常用的分析方法有下述几种:a.专家打分法。将项目风险综合并制定成表格,同时由专家以自身经验为基础对调查表中的风险进行定级,将其所认为级别最高的风险编制成表。b.统计实验法。此方法是一种数学统计方法,以计算机程序为基础,进行随机变量的统计和对随机问题的模拟求解。这种方法在欧美国家被广泛的使用和推广。c.模糊分析法。其指的是问题的边界和外延界限不清的情况下,用模糊集合来充当分析结果。此方法对工程风险的判定效果最好,因为在实施中多数的影响因素都是比较模糊的,利用模糊分析法就可以有效提高判定结果的准确性和可靠性。d.决策树法。这种方法是与风险相关变量的概率分布情况和波动变化以图像的形式罗列出来,但是此方法对数据资料的要求较高,并且其必须通过大量的计算才可以实现。
(2)制定风险对策
①正确认识风险,做好做足事前的相关功课。项目开展的每个环节之中都存在风险。尤其是对于海外工程,工程承包企业要预先做好相关的准备工作,对项目的所有信息进行搜集和分析,并树立克服一切困难的信心,并提高对风险管理的重视,提升项目管理的效率与质量。首先企业要对施工地区国家的社会经济文化、与工程相关的法律等情况进行详细了解和分析,并做好相关的的风险预防和处理方案,总结风险出现的规律,并将其应用到风险管理之中,以降低风险的发生率和可能造成的影响。企业要熟练的掌握和应用风险分析识别、风险转移等有效的风险管理手段。当企业将要在陌生国家开拓市场时,事先必须对市场国环境进行全方位的科学调查,以此为基础对市场的潜在风险进行细致科学的分析、研究和评估,尤其是对于风险级别较高的市场,必须要加大风险管理的力度。
②积极应对各种风险,加强落实项目风险管理执行力企业要以积极的态度去应对发展过程中所有风险。项目风险报告是企业对每个项目风险类别及等级的判定,它可以有效提高风险管理的效率与质量。风险管理的第一步就是风险识别,相关部分及人员要做好风险类别及影响的分析和总结。风险分析与评价可以将风险的发生率及造成的影响进行量化。常用的风险防治措施有:风险控制、风险转移以及风险回避等。工程常使用的合同保护条款、项目担保及保险等都属于风险转移措施。例如,在合同中制定详细的风险分担方案;强制参保;将工程子项目承包给有实力的承包商以降低风险发生的概率。工程保险的购买也要根据项目的实际情况,选择最适合工程项目的保险类型、参保项目及费用花费等,这些都属于风险管理中的关键工作。
(3)加强国际化队伍建设,注重人才培养在所有的管理风险之中因企业自身原因所产生的风险占据了非常大的比例,因为企业缺乏相应的海外工程管理经验和专业的高素质人才,这些严重阻碍了企业在国际市场中的发展与进步。同时企业管理层并没有对国外的法律、标准等内容进行充分的了解和认识,因此企业必须加快引进和培养国际化人才的步伐。国际工程的顺利开展离不开专业人才的支持与帮助,所以企业必须拥有一批熟知海外工程招投标流程、工程管理、合同制定和法律法规等内容的专业人才。以我公司开拓非洲刚果市场的过程为例,2011年以前市场开拓非常困难,但自此以后就开始对经营的结构和方式进行改进和优化,并引进了许多国际化专业人才,其成效斐然,大大缓解和改变了企业在刚果市场项目结转不足的困境。从此以后,我公司在海外市场占据了更大份额,这充分体现了引进和培养海外工程专业人才的策略的正确性,企业必须重视对人才的引进、培养和尊重。
3 结语
海外工程项目的风险虽然非常高,但它却能带来高额的利润。为此。要使用科学合理的方法对项目中可能存在的风险进行预判,并为其制定出切实有效的预防及处理方案,进一步健全企业的风险管理机制,增强企业的风险应对能力,为施工企业效益的增加而努力。
摘要：现阶段,我国建筑企业正逐步与国际接轨,并随着海外工程市场的持续扩大而不断发展。然而海外工程由于其会随着不同区域内的科技、经济和文化的变化而变化,为海外工程的开展增添了许多不确定性和困难,大大增加项目的风险。本文以此为切入点重点分析和研究了海外工程的风险类型并同时给出了相应的解决方案和处理措施。
关键词：海外工程项目,风险管理,应对策略
参考文献
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[2] 邬亲敏,万军杰,钟华.海外工程项目风险管理阶段分解[J].水运工程,2011,(02).
[3] 乔文忠.海外工程项目的风险控制与管理探讨[J].财经界(学术版),2013,(06).
海外工程论文范文第5篇
随着国际建筑承包业蓬勃的发展, 为了在预订的造价内完成工程项目, 越来越多的投资方愿意以总价包干EPC或D&B的承包模式授予项目。目前这类工程项目占到国际工程承包市场的30%~40%。
我国建设部建市《2003》30号文, 明确提出“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业, 通过改造和重组, 建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系, 充实项目管理专业人员, 提高融资能力, 发展成为具有设计、采购、施工 (施工管理) 综合功能的工程公司, 在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。
目前, 国内已有很多国有大型施工企业踏入国际市场, 承包此类项目, 但往往由于经验不足, 造成亏损。本文结合某成功实施的海外工程D&B项目就此类工程的实施提供管理方面的借鉴。
2 项目承接前的调研
国内企业承接海外工程往往对当地市场的调研严重不足。国际上有经验的承包商, 对于投资热点地区往往提前1~2年即进驻调研, 从政治、法律、财政、市场环境、人文环境等各个方面进行调研, 分析出在本地实施项目的重点和难点并制定有针对性的策略。建议没有海外施工经验或对项目所在地不熟悉的企业不要轻易涉足。
3 合同签订形式
本文结合的海外工程为高档政府办公楼, 采用的就是这种形式, 工程由多个合同组成。首先签订总体框架合同, 明确在预估造价的基础上以设计+建造的形式授予项目, 后续签订设计执行合同, 在初步设计完成后签订施工执行合同。由于办公家俱业主决策的随意性更大, 家俱合同采用的是成本+酬金的合同形式。采用这种合同形式, 业主要求在设计过程中逐步变的清晰和明确, 项目的实施风险降到了最低。
4 设计管理
牢牢把握设计及建造项目的核心——设计, 树立“设计和施工集成的思想”。
设计+建造项目, 实际上承包商承担了“二业主”的角色, 项目建造成本核心控制点在设计阶段。方案图设计阶段的成本偏差在30%左右, 初扩设计阶段成本偏差在15%~20%, 施工图设计完成后成本偏差不足5%。由此可见设计阶段成本控制的重要性。
海外工程由于语言、文化背景、设计理念及规范的差异, 国内设计院独立成功完成海外商业项目的工程案例非常少。国外人力资源成本昂贵, 设计收费和图纸数量关系很大, 施工图和深化设计的费用比例较高, 而方案图和初扩设计的收费占用比例相对较低, 考虑这两个阶段与客户沟通非常频繁, 良好的沟通可以使设计进展顺利的特点, 建议此阶段的设计寻找优秀的国外设计院完成。本工程采用的就是中国和法国设计院结合的设计管理模式。
国内以施工为主的承包商承接这类项目后往往关注施工阶段成本的控制, 忽略了设计管理, 设计阶段投入的管理力量往往不足, 导致项目后期实施举步维艰, 直接后果就是工期拖延, 成本增加。设计阶段, 特别是施工图设计阶段, 项目的设计管理团队、采购团队和主要施工管理团队必须提前介入。牢牢树立“设计和施工集成的思想”, 在设计阶段即对施工可能发生的成本增加点进行控制。本工程提前启动产品的预采购, 引入专业的分包商、供应商参与到施工图设计中, 总承包商从施工简便, 成本节约的角度对设计文件提出大量的要求, 对设计进行了优化。设计中结合了大量的产品信息, 为后续的采购和施工打下良好的基础。
F I D I C推荐用Q B S (Q U A L I T Y-BASED SELECTION) 法选择设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益, 每1美元的设计投入可创造15美元的价值。
5 采购控制
海外工程的实施, 项目管理的重点不再是现场, 对施工现场实施有效的管理大多数的国内承包企业都能作到。但有效组织资源, 进行跨国界的采购是很多从事海外工程施工企业遇到的困难。特别是海外工程要求完成大量的深化设计, 这些深化设计的完成必须结合产品选型及施工工艺进行。国外业主和咨询公司非常注重书面文件, 项目每一个细小的材料及每个施工流程都必须形成书面的文件进行审批, 每种材料的报审都需要大量技术文件作支撑, 采购必须和深化设计结合进行。
根据本文借鉴的海外工程经验, 即使费用很高, 项目必须聘请一名能够被业主认可的建筑师作为代言人, 海外工程建筑师的权威性非常高, 建筑师推荐和认可的材料比较容易获得批准, 特别是装饰材料颜色方案、选用材料基本由建筑师决定。项目可以将一些性价比好的材料推荐给建筑师, 通过建筑师进行技术上的解释说明可以起到事半功倍的效果。可以有效的控制工程成本。
此外, 海外采购多是见订单加工, 采购周期至少在3个月到半年, 项目开始之初就必须准备详细材料、设备清单并制定详细的采购计划, 随时跟踪计划的实施。项目上必须配置懂国际采购的人员, 对信用证开具、产品的加工、陆运及海运、海关清关及保险理赔等一系列环节都要熟悉。如果采购和深化设计控制不到位, 施工必然受到影响, 直接的后果就是工期拖延, 成本增加。
6 施工管理
鉴于设计+建造项目核心在于设计和采购, 总包项目管理团队要偏重知识化, 年轻化并要有一定的语言沟通能力, 而且大量的深化设计图纸需要现场责任工程师完成。
项目采用矩阵式的管理模式较适合, 各专业职能部门各自承担相应的职责, 整体协调由项目层面统一指挥控制较适宜。
施工组织模式可根据专业特点采用切块分包的模式, 比如土建工程由于多数材料在当地解决, 可采用包工包料的模式, 以减轻项目的管理难度。机电、装修需要有大量的深化设计和采购工作完成, 也是项目利润的来源, 采用包轻工的模式, 总包项目实施有效的控制较合适。
项目计划永远是项目管理的龙头, 此类项目一般使用P3或PROJECT软件编制计划, 特别需要注意计划要以设计和采购的开始和结束时间为项目关健控制点, 而不是仅仅制定一份施工计划。
海外工程书面函件 (Paper work) 非常重要, 项目实施过程中要经常性的发信和回函, 作到有函必复, 大量一事一议的书面信函及会议纪要, 详细记录每天项目进展记录是实施海外工程的必修课。
本工程项目管理模式采用矩阵式的管理模式, 主要职责分配到土建、装饰、机电三个大的职能部门, 项目层面主要控制设计、合约、财务和综合管理等为全项目服务的部门。分包模式采用分专业切块分包的模式, 土建和玻璃幕墙采用包工包料形式, 机电采用包轻工, 装饰采用包辅材和轻工的形式, 取得了良好的效果。
7 管理总结
海外设计及建造项目的风险非常大, 不能照搬国内工程管理的经验, 关于此方面可参照的成功案例也不多。必须在充分市场调研的基础上, 牢牢把握设计和采购两个核心, 树立“设计和施工集成的思想”, 施工成本的降低重点集中在设计和采购阶段, 根据实际情况多方论证灵活组织资源配置, 才能实施有效管理。项目施工组织模式根据专业特点宜采用灵活多变的切块分包。
摘要：随着我国工程承包事业的发展, 越来越多的施工企业涉足国际市场承接承包模式为EPC或D&B的工程项目, 但由于缺乏海外工程和此类工程的管理经验, 往往造成严重亏损。本文结合某成功实施的海外D&B项目就此类工程的管理进行论述, 以示借鉴。