企业内控工作总结范文第1篇
随着企业的发展, 有效落实财务内控工作, 对于企业多个方面的发展具有积极的促进作用, 而精细化管理应用在企业财务内控工作中, 已经成为当下的主要趋势。因为实现企业财务内控精细化管理, 不仅有利于将企业在经营过程中涉及的每一个环节都予以有效落实, 而且在提高企业财务内控精细化管理水平的基础上还有利于促进企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置。需要注意的是, 在当前企业财务内控工作开展中, 由于受到一些因素的影响, 还存在不少问题, 因此, 将精细化管理应用在企业财务内控工作中, 需要从实际的发展情况出发, 在此基础上采取合理的措施来有效应用, 从而促进整体的进步与发展。
2 精细化管理应用于企业财务内控中的必要性分析
精细化管理在企业财务内控工作中的应用, 一方面, 精细化管理应用于企业财务内控工作中能够带来多方面的积极作用, 另一方面, 企业财务内控工作中还存在不少问题。因此, 在探讨应用的对策之前, 首先对这两方面内容予以明确, 从而为后续的探讨奠定基础。
2.1 精细化管理在企业财务内控发挥着积极的作用
在企业财务内控工作开展中应用精细化管理, 不仅符合时代的发展要求, 而且也是提高企业财务内控工作水平的关键, 而在实际的操作和运行过程中, 要紧紧抓住“精细”这一关键词, 对每一项工作和业务都要按照制度规范和操作流程来开展, 因此, 精细化管理应用于企业财务内控工作中能够带来的作用, 主要表现在以下几个方面:第一, 实现企业财务内控工作的精细化管理, 能够从根本程度上提高企业的内部控制力, 将企业财务内控工作予以有效落实, 从而为企业的发展奠定扎实的基础。第二, 当今社会已经步入到全面追求质量发展阶段, 要想在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出, 关键在于提高市场竞争力, 而促进市场竞争力提高的一个关键环节就是加强企业财务内控精细化管理水平, 因此, 在精细化管理有效应用于企业财务内控工作中, 有利于提高企业的财务管理水平和市场竞争力, 从而促进企业获得全面性的进步与发展。
2.2 传统企业财务内控工作中存在的问题
在企业财务内控工作开展过程中, 由于受到各方面因素的影响而导致传统财务内容看工作面临不少问题。传统企业财务内控工作中面临的问题, 主要表现在以下几个方面:第一, 在企业发展过程中, 管理者是为企业活动提供决策支持作用, 而部分企业的管理者并没有重视企业财务内控精细化管理有效开展发挥的重要作用, 未有效开展相应的对策, 导致应用效果不佳。第二, 企业财务内控精细化管理水平无法提高的重要原因之一就是缺乏具有企业特色的财务内控精细化管理制度, 而现存制度太过于模式化和形式化, 并且可操作性不强。第三, 参与到企业财务内控精细化管理工作的人员还存在着工作能力不足、专业素质不高等方面的问题, 在很大程度上影响企业财务内控精细化管理水平的提高, 使得相关工作的执行力度不够, 从而影响企业财务内控精细化管理的工作效率和工作质量。
3 精细化管理在企业财务内控工作中的应用策略探讨
精细化管理在企业财务内控工作中的有效应用, 对于企业的发展发挥着积极的促进作用。那么, 在企业的发展过程中, 如何将精细化管理合理应用于企业的财务内控工作呢?针对于此问题, 本节提出以下几个方面的对策来进行探讨和研究, 希望可以为实际企业财务内控工作的开展提供一些参考意见, 从而促进整体的进步与发展。
3.1 提高精细化管理认识, 建立健全制度
精细化管理在企业财务内控工作中的合理应用, 首要任务就是提高企业财务内控精细化管理的认识, 建立健全与企业财务内控精细化管理相关的制度, 从而促进开展企业财务内控工作。意识影响行为, 行为的做出在很大程度上是受到意识的主导。因此, 精细化管理成功应用于企业财务内控工作中, 作为企业的领导者, 必须明确在企业财务内控工作中合理应用精细化管理所能够带来的作用, 同时为企业实现财务内控精细化管理目标提供决策支持, 从而提高企业整体财务内控精细化管理水平。除此之外, 为保障企业内部管理活动的有效开展, 需建立健全与企业财务内控精细化管理相关的制度, 在此基础上促进整体的发展。而现在推行的企业财务内控精细化管理制度存在形式化、模式化和操作性不强的缺点, 为了推动企业财务内控精细化管理水平得到有效提高, 需要在坚持具体问题具体分析的原则上, 建立健全符合企业自身特色的企业财务内控精细化管理制度, 将制度细化到每个环节、每一位员工上, 在此基础上来明确责任和义务, 从而促进企业财务内控精细化管理得到有效开展。
3.2 提高工作人员能力, 提升工作人员素质
促使精细化管理在企业财务内控工作中的合理应用, 第二个关键因素是提高员工工作能力, 提升员工职业素质, 从而提高企业财务内控精细化管理水平。一项工作的开展需要相对应的工作人员参与其中, 如果参的工作人员工作热情和工作积极性不够高, 以及工作能力不能满足工作的要求, 那么, 在很大程度上会导致执行力度不佳, 执行效果无法满足任务需求。因此, 为了落实企业财务内控精细化管理工作, 企业需要提高工作人员的工作能力和素质。在提升人员工作能力和职业素质方面可以采取以下措施:一方面是对在职人员管理, 定期开展培训活动, 而培训活动的内容不仅要包括知识技能的培养, 而且也要开展思想政治的教育, 以便同时提升在职人员的专业技能和职业素质;另一方面是在对外招聘环节, 提高准入门槛, 选择优秀人才担任相应岗位, 从而促进整体的进步与发展。
4 结语
精细化管理在企业财务内控工作中的应用, 已经成为必然的发展趋势, 因此, 企业要结合自身的发展情况, 及时采取合理的措施来予以有效运用, 从而促进企业财务内控工作得到有效落实。
摘要：财务管理是以资金流动为主线, 为实现企业的经营目标和战略, 优化资源配置, 开展资金营运, 提供决策支持等各种财务管控活动, 其在企业经济工作开展中占据着举足轻重的地位, 而内部控制又是企业财务管理的重要组成部分, 合理开展企业的内控工作, 不仅有利于保障会计信息资料的正确可靠, 而且也有利于促进企业的经营活动得到顺利开展。在企业财务内控工作开展中, 应用精细化管理, 对提高企业财务内控工作的有效性发挥着重要作用, 因此, 本文从企业财务内控工作出发, 探讨如何将精细化管理予以有效应用, 以供参考。
关键词：精细化管理,企业,财务
参考文献
[1] 王勇.新时期推进企业财务管理精细化的策略分析[J].金融经济, 2015 (16) .
[2] 孙晓丽.精细化管理在企业财务工作中的应用[J].中外企业家, 2015 (21) .
[3] 朱於涛.企业实行精细化财务管理的途径研究[J].财经界 (学术版) , 2015 (3) .
企业内控工作总结范文第2篇
号—采购业务》解读
《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》中所称采购，是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。本文就此进行解读。
企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。
一、采购业务流程
采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节(如图1所示)。图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。
二、各环节的主要风险点及管控措施
(一)编制需求计划和采购计划
采购业务从计划(或预算)开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执
行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。
主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，由具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业生产经营计划的一部分，在制定生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。
(二)请购
请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。
主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。
(三)选择供应商
选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。
主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对
供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。
(四)确定采购价格
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。
主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。
(五)订立框架协议或采购合同
框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定(企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方)。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅;未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。
主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。
(六)管理供应过程
管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。
主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必
要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。
(七)验收
验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。
主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。
(八)付款
付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占
用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。
(九)会计控制
会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。
主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。
三、采购业务的后评估
企业内控工作总结范文第3篇
通过前一阶段的学习，我深刻的认识到，合规文化教育活动是在特定的历史时期形成具有中国银行金融特点的教育方式及与之相适应的管理制度和组织形式，是中国银行信奉和借鉴巴塞尔银行监管委员会的管理经验方式并付诸实践的价值观念，集中体现了中国银行员工的价值准则、经营观念、行为规范、共同信念及创造力、凝聚力、战斗力，是推动农业银行改革与发展的坚强政治保证和组织保证。可以说，这次活动的开展，让我进一步认清了岗位职责、净化了了思想、提高了领导务能力。通过此次学习活动，结合我平时在工作中的实际情况，对职业道德诚信，合规操作意识和临督防范意识有了更深一层的认识。
1加强合规文化学习，落实合规制度。合规文化所成的规章制度是框架，是我们柜员进行合规操作的前提，是我们中国银行100多年来经营教训的精华，只有按章办事，我们才有保护自己的权益。
2提高自身业务素质，加强风险象环生防范意识。合规的贯彻执行，是以金融业务知识为基础。合规制度的每一个项目，我们都可以从金融业务知识中找到答案，应该说加强自身业务素质的培养，就是从源头上认识合规文化。我们柜面制度虽然健全，但我们的经营大持续，我们的业务在拓展，难免有一些制度不完善，这就要求我们多加强自身的积累，对新业务的风险点有深刻的认识，防范于未然。
3强化柜面风险象环生管理工作。对柜面岗位设置和人员配置进行合理安排，严格要求不相容岗位职责相互分离，柜员的权限卡要按照事权进行划分，对各项业务进行严格的审查和按流程规定办理。
4深入开展内控合规教育，提高风险防范意识和自我保护意识的教育，认真学习各项规章制度，严格按照操作规程办理业务，不断强化员工风险象环生防范意识，从思想、经营理念产，全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理从有责的内控氛围。
企业内控工作总结范文第4篇
近年来, 我国集团经济快速发展的同时, 各种各样的潜在风险也相继暴露出来。此外, 随着集团现代科学技术的不断更新, 也在一定程度上加大了集团发展中发生风险的情况, 严重制约着集团企业的稳定、快速发展。因此, 在集团的发展过程中, 需要建立完善的风险管理体制, 并强化企业内部控制制度, 以此避免、减少集团发展中遇到的风险。
2 风险管理及内部控制概念
2.1 风险管理内涵
风险是指在企业发展过程中, 由于各种不可控制的因素使企业不能有效达到原定的目标。对集团企业的发展而言, 风险管理是分析市场环境变化, 并通过相关措施对可能影响到集团发展的因素进行评估预测, 以此在一定程度上减少甚至避免风险的发生, 将风险对集团带来的损失控制在可接受范围内。我国部分经济学专家认为, 风险管理是分析、衡量集团发展中的潜在损失, 并对其采取有效的控制手段, 以最科学、经济的方式解决风险, 保障集团健康发展的现代化管理模式。
2.2 内部控制内涵
内部控制是指集团企业在发展过程中, 为了使集团的业务活动可以有效顺利地开展, 保护集团企业的财产安全, 纠正错误与舞弊, 及确保集团会计资料的真实性、完整性而实施的政策措施。内部控制的主要因素主要包括五个方面, 主要是: (1) 控制环境; (2) 风险评估; (3) 控制活动; (4) 信息与交流; (5) 监督。
3 风险管理及内控制度的作用
3.1 促进集团业务的开展
由于严格的监督管理及考核制度, 可以更加真实地反映工作业绩, 并结合完善的奖惩制度, 可以有效提高企业员工的工作积极度, 进一步提高整个集团经营效率, 扩大集团的业务范围。
3.2 防范集团经营风险
集团的生产业务活动都是紧紧围绕着集团生存发展的中心开展的, 因此也就需要的集团对其发展过程中可能出现的各种风险采取有效的预防控制手段。内部控制制度是集团管理工作的必要环节, 它能够通过对集团风险进行科学、合理的评估, 并对集团经营中的薄弱部分进行加强控制, 可以有效地防范企业的潜在风险, 也是目前我国集团企业在营运中预防风险发生最为有效的一种方式。
3.3 提升会计信息的真实性
完善的内部控制管理制度, 能够有效保证集团内部会计部门对信息采集、归纳、汇总的准确性, 并能有效反映出集团企业经营业务开展的真实情况, 同时能够第一时间发现并解决其中出现的各种问题, 实现集团会计工作的准确性及真实性。
4 风险管理及内控制度中存在的问题
4.1 风险控制结构不健全
部分集团企业在发展过程中, 并没有充分认识到风险控制管理工作的深刻含义与重要作用, 对其没有足够重视, 也没有建立起完善、全面的风险控制体制, 认识上的不足也极大程度上限制了风险管理工作的实际开展, 加之潜在的风险因素拥有形成复杂、变化无常等特点。因此, 在对风险进行管理控制的过程中, 需要从不同层面、不同角度相互联动进行管理工作。但就目前而言, 大部分集团企业在风险的控制管理工作并没有统一、全面的管理模式, 相关管理流程也不够完善, 部分环节也相当薄弱, 导致风险控制管理结构不完善。
4.2 监管衡量标准不统一
目前, 我国的相关监管部门并没有制定风险监管的相关标准指标, 而对于集团企业而来讲, 由于受到自身专业技能、业务知识的影响, 大多都是通过自身经验对风险进行识别和衡量, 大多都不会进行模型、量化分析, 在对风险的评估、监管中也没有统一的衡量标准, 因此在对风险的实际预测中很难起到应有的预警效果。
4.3 风险预防及内控意识不足
现阶段, 我国集团企业对风险管理及内控的意识、理解还不够深刻, 部分集团只是更加重视某一具体的项目的风险, 没有意识到集团中每个环节、每个项目都与风险管理及内部控制息息相关, 对风险控制的理解相当表面、狭隘。在集团内部有些工作人员甚至认为风险的管理控制仅仅只是集团中某些部门或管理者的工作, 使得在进行集团企业文化建设时, 有些集团内的员工并没有切实形成集团风险管理与内控的意识, 进一步导致在实际行动中不能将集团风险控制的要求落到实处。
5 完善集团风险及内控措施
5.1 加强风险预防管理
(1) 明确集团目标, 完善防范机制。集团在经营过程中, 需要制定明确的战略发展目标, 只有确定了明确的目标, 才能有效指导、引领集团向着目标稳定发展。而就目前而言, 我国大部分集团企业在实际的发展中并没有制定长期的战略目标, 某些企业甚至连年度的发展计划都没有制定, 只是相关领导者只是盲目的进行着经营管理工作, 这样的经营模式必然会对集团的发展带来严重的风险隐患。在有了明确的目标后, 集团在发展过程中, 随时都能够结合制定的目标对即将要进行的运营活动进行衡量, 能够有效发现运营活动中可能存在的风险, 并及时采取改善、补正措施, 可以最大限度减少集团损失。
(2) 完善风险管理制度。建立健全的集团风险管理制度对集团风险控制有着重要意义。如果没有完善的管理制度, 就会出现许多“牛栏关猫”的情况, 在有着相关制度后, 就需要管理者公正执行、认证对待, 将风险管理的制度落实到实际管理过程在中, 这样才能有效起到风险防范的作用。
(3) 加强全员风险意识管理。集团的风险管理及内部控制并不仅仅只是某些部门、某些个人的工作, 而是集团内部所有工作人员的任务。在集团的管理过程中, 需要定期对全体员工进行基本素质提升, 向员工灌输企业文化知识, 使所有员工都能够明白在集团中的每个人、每个部门都是风险预防及内部控制的主体, 对于集团的建设发展都有着重要意义。
5.2 加强集团内部控制建设
(1) 正确进行资产评估。集团企业的资产、负债情况能够直接决定集团的生存发展, 这也就需要企业相关管理人员树立起正确的内控理念, 预防企业出现负债低估、资产高估的风险。集团在营运发展中需要对集团的现金、存货等有形资产进行定期的盘点, 以此统计集团资产的完整性、真实性;对于集团的投资金、银行存款等无形资产和负债情况, 通过定期询问、对账等方式进行核实, 使集团发展的经济问题防患于未然。
(2) 加大经营管理力度。科学、健全的内部控制制度, 不单单要对集团经营管理进行全方位的控制管理, 同时需要对集团管理中的重要环节进行重点控制, 加强管理。加强集团日常开销的监督管理力度确实非常重要, 但集团内部控制的眼光不能死死盯着无关大局的事情不放, 而是需要根据自身集团企业的实际情况, 抓住关键控制点, 并落实到执行、监督、反馈等多个环节。
(3) 加强预算管理。全面预算针对内部控制工作有着指导作用。集团企业通过全面预算管理能够对集团的业务活动进行提前规划, 能够极大促进内部控制管理工作的开展, 同时能够减少资源的浪费, 全面的预算管理能够将集团所有经营收支都纳入预算中, 并严格按照预算的结果对业绩进行考核, 在实际的管理中需要保证全要素、全过程管理控制及全体员工参与的原则。
6 结语
在现代社会中, 各个领域中的市场竞争都日渐激烈, 在各个集团企业的发展过程中都伴随着各种风险, 对集团的发展、生存、市场竞争力甚至是声誉形象都带来极大影响, 在如此严峻的市场环境中, 要想成为更加优秀的集团企业, 就需要强化集团内部的风险控制能力, 加强内部控制力度, 实现集团企业价值最大化。
摘要：目前全球经济市场瞬息万变, 外界市场环境往往会给集团企业的正常发展造成极大的影响。因此当市场环境出现波动时, 集团企业必须快速采取应对措施, 才能在竞争日益激烈的市场环境中得以生存、发展, 但目前我国大部分集团企业中风险管理及内控制度相对不够成熟, 与国外一些优秀的集团企业还有明显差距, 所以需要提高我国集团企业风险预防与内控工作。本文先对风险管理及内控制度的内涵进行介绍, 并阐述其作用, 最后分析实际工作中存在的问题并提出相关改善措施。
关键词：集团企业,风险管理,内部控制
参考文献
[1] 程平, 梁晓仪.基于云会计的集团企业内部控制与风险管理——以中央纪委巡视的央企为例[J].会计之友, 2016 (8) .
[2] 徐洁.全业内部控制与财务风险管理研究——以A城市建设集团为例[J].中国商论, 2016 (33) :87-88.
[3] 屈淼.集团企业税务风险内控机制的内容、原则与实践研究[J].中国集体经济, 2018 (3) .
企业内控工作总结范文第5篇
一、为了加强企业文化建设，提升企业可持续发展的软实力，根据《企业内部控制基本规范》，制定本细则。
二、本指引所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
三、本公司企业文化的核心是坚持”与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步”的企业理念，围绕企业发展的战略目标，着力打造阳光、正向、规范、创新的企业文化氛围，结合企业经营发展的实际需要，着力营造像军队、像家庭、像学校的企业文化，把新希望职业经理人行为准则作为企业管理人员的行为指南。
四、本公司在经营管理中应当始终关注文化建设的下列风险：
(一)缺乏积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，企业缺乏竞争力。
(二)忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。
五、企业应当采取切实有效的措施，培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造主业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。
六、企业文化的培育
(一)企业应当重视文化建设在实现发展战略中不可或缺的作用，加大投入力度，健全保障机制，防止和避免形式主义。
(二)企业应当根据发展战略和自身特点，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容。
(三)企业主要负责人应当在文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境。
企业员工应当遵守员工行为守则，忠于职守，勤勉尽责。
(四)企业文化建设应当融入生产经营过程，确实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。
企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。
七、企业文化的评估
(一)企业应当建立文化评估制度，分析总结文化在企业发展中的积极作用，研究发现不利于企业发展的文化因素，及时采取措施加以改进。
(二)企业文化评估，应当重点关注企业核心价值的员工认同感、企业品牌的社会认可度、参与企业并购重组各方文化的融合，以及员工对企业未来发展的信心。
企业内控工作总结范文第6篇
[摘 要]在我国社会主义市场经济不断发展完善过程中，诸多企业家为了获得更大的经济效益，在发展过程中不断扩大经营范围与规模，涌现出一大批企业集团。企业集团与企业存在很大的区别，是以企业为核心形成的具有多层次的经济体，在企业集团化发展不断深化的过程中，企业集团在自身内部组织结构上表现出来的复杂性以及在企业集团内部中存在的财务控制问题逐渐暴露出来，引起社会广泛关注。对于企业集团财务控制所存在的问题，需要在积极分析思考的基础上寻求解决的措施与方法，切实提升企业集团的财务控制水平，以确保能够获得应有的集团效应。文章主要从企业集团财务控制相关论述出发，分析其存在的问题，探究如何进一步加强企业集团财务控制工作。
[关键词]企业集团;财务控制;全面预算管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.155
1 企业集团财务控制概述
与单一的经济实体相比，企业集团存在一定的特殊性，它是由多个存在资本联结关系的企业组成的组织形式，其发展目标为寻求整体经济利益的最大化。在企业集团中，资本是各个子公司之间的联结纽带，集团母公司是企业集团的财务控制中心，统一对子公司进行经济管理，具有法律上的独立性。企业集团在财务控制过程中的预算控制、财务监督管理以及治理结构控制等方面也表现出自己的特点。具体来说，由于集团管理层级越来越多，子公司都是作为独立平等的个体存在的，在经营发展过程中集团母公司对子公司的资本约束不断削弱，容易引起母公司与子公司财务信息不对等问题的出现。与此同时，追求集团利益的最大化、财务控制过程中涉及的主体呈现多元化趋势等都是企业集团内部财务控制中所表现出来的特点。
2 我国企业集团财务控制工作中存在的问题
2.1 没有开展全面预算管理
目前我国企业集团中存在一种普遍现象，那就是财务控制管理忽视了预算管理工作的开展，预算管理工作无法落到实处。预算管理对企业来说是一项非常重要的工作内容，不仅仅是简单的筹划既有的资金，还涉及对企业发展方向的规划与把握，具体开展中不仅仅只是财务部门的事，还涉及不同部门之间的配合协作。很多企业集团对预算管理的认识还仅仅停留在财务数据分析与统计的浅层面，没有摸索出适合自己的管理方法，不能对企业的发展方向提供有力指导。
2.2 没有建立一套健全的财务制度
企业集团中各项财务控制工作开展的关键点都在于财务制度，财务制度从制度上为各种业务活动的开展提供有力的保障，但是在实际发展过程中，面对激烈的市场竞争，很多企业集团没有及时优化升级内部财务制度，财务制度还存在很多不健全的地方，不利于企业集团健康可持续发展。与此同时，财务制度所存在的缺陷会影响企业集团与旗下子公司之间的互动，不能科学合理地在企业内部进行资金的分配，不利于企业集团财务控制管理系统的进一步完善，妨碍了企业财务管理工作的有序开展。
2.3 没有形成一套完善的评价机制
把完善的评价激励机制应用到企业集团管理过程中去，不仅能够进一步规范调整企业的经营管理行为，还能提升企业集团的整体管理水平，实现企业集团进一步发展。但是在我国企业集团中，很多经营管理者并没有意识到评价考核机制对企业健康发展的重要性，盲目追求财务制度建设，普遍存在评价激励制度与企业发展目标不相符的问题，评价激励无法及时发挥效果，影响到企业集团评价激励机制的效用，不利于企业集团发展目标的实现。
3 加强我国企业集团财务控制的具体措施
3.1 進一步提升企业集团预算管理水平
企业集团财务控制水平的提升离不开企业集团自身预算管理水平的加强，需要企业集团在管理过程中转变传统管理理念，意识到预算管理在企业市场竞争与发展中所扮演角色的重要性，与时俱进，学习应用先进的全面预算管理知识，提高自身预算管理的科学性。在开展财务预算管理过程中，要全面分析了解企业集团的实际发展需求，掌握企业在内部资源配置、人力资源情况等方面的实际情况，综合协调，制定出最科学、最实用的预算管理方案。与此同时，企业集团还要针对预算管理制定一整套行之有效的考核机制，定期对企业集团中各部门预算管理落实情况进行巡查考核，确保全面预算管理能够从纸面上落到实际中，发挥出应有的作用。
3.2 健全财务管理制度
要想在企业集团中切实开展财务控制，需要在内部建立相应的财务管理制度。随着市场经济的不断发展，市场中各行各业的竞争越来越激烈，企业集团需要确保自身能够快速高效的运转，才能够不断提升自身的市场竞争力，在市场中占据一定的位置。因此企业集团需要充分分析把握市场竞争中表现出来的各种需求，制定相应的财务管理制度，将财务管理工作中不同岗位的职责与工作细则进行明确，有效规范财务内部控制流程。财务管理制度制定后还需要落实，这就需要在后续管理中加强对财务管理制度的执行情况的监督考核，确保能够及时发现存在的问题，有针对性地进行解决，不断调整优化企业财务管理制度，让财务管理制度服务于企业集团发展。
3.3 完善评价考核制度
一般来说，企业集团内部各公司都存在所有权与经营权分离的问题，因此在管理过程中经常会发生财务信息不对等的状况，需要企业集团进一步重视评价考核机制的建立，通过考核来规范约束企业经营管理者的经营行为，同时更真实全面地了解企业的实际运行情况。在企业集团实际经营管理过程中，有相当一部分企业集团都采取的是分类管理的方式，也就是将旗下子公司按照一定的标准进行划分后分配考核指标，通过考核指标的汇总情况来了解企业的实际经营状况。根据评价考核制度明确各项考核指标，对子公司的经营管理工作进行考评，当子公司完成状况良好时要及时进行奖励，当子公司指标不达标时也要给予相应的惩罚措施，有奖有罚，才能够调动子公司的积极性，发挥评价考核制度的效用。
3.4 进一步优化财务管理模式
企业财务控制水平的提升离不开一个科学完善的财务管理模式，需要企业集团立足于自身的发展实际，不断优化财务管理流程，形成与企业集团发展实际相符合的财务管理模式。现阶段我国各企业集团中流行集权、分权与混合三种财务管理模式，其中集权制能够加强企业集团对子公司的控制，但是也会制约子公司在市场中的能动性，市场应变能力被削弱;分权制赋予了子公司更多的自主经营权，能够根据市场合理选择运营方法，但是企业集团对子公司的控制被削弱。每一种财务管理模式都有其优势与劣势，需要企业集团根据自身实际情况进行取舍，选择能够为企业集团带来最大化效益的模式，切实提升企业集团的财务控制水平。
4 结论
总而言之，在企业内部控制中，集团财务控制是核心内容之一，能够充分有效地保障企业进行高效运转，是企业实现经济效益更大化的重要手段之一。财务内部控制贯穿整个集团企业的运营生产过程中，有利于企业集团财务控制制度的建立与应用实施，能够进一步提升企业集团的管理水平，为企业在市场竞争中增添筹码，确保企业健康可持续发展。企业集团需要高度重视自身财务控制工作的开展，不断完善相关的制度，明确不同岗位上的职责，加强财务监督工作的开展，保障内部财务信息的准确性，不断提升企业集团的财务控制水平，实现企业集团不断发展的最终目标。
参考文献：
[1] 刘祖龙.集团公司如何对子公司实施财务控制 [J].广西会计，2014（1）.
[2] 刘兴业.浅议现代企业内控存在的问题及对策 [J].财经界（学术版） ，2014.
[3] 韩敏.企业集团财务控制模式探讨 [J].中国证券期货，2013（3）.
[4] 潘鹏杰.集团化企业内部财务控制问题及成因分析 [J].商业经济，2014（16）.
[5] 叶丽娜.内部控制在集团企业财务管理中的应用分析 [J].财会学习，2016（11）.