企业绩效考核研究论文范文第1篇
摘要：工业企业在社会需要日益增加的情况下，需要应用新的方法实现对工业企业的管理，提高工业企业的经营管理水平，适应社会经济发展对工业企业的新的需求，从而促进工业企业的发展。在工业企业的经营管理过程中，一项重要的工作就是实现对工业企业生产成本的管理，这是最大化实现工业企业价值的关键因素。作业成本法是一项具有科学性的先进的成本管理方法，在工业企业的应用，可以提高工业企业管理决策的准确性，有利于工业企业的发展。
关键词：作业成本法；工业企业；成本管理
随着我国社会经济的发展和科学技术的进步，工业企业的经营管理水平和生产技术水平也得到了相应的提高。在工业企业的经营管理过程中，一项重要的工作内容就是成本管理。降低工业企业的生产成本，有效地节约了资源，在一定程度上可以提高企业的经济效益。作业成本法是一种比较先进的成本管理法，在工业企业中应用的主要目的是通过作业分析，将相关的作业进行分类，提高工业企业中增值作业的工作效率，实现对工业企业经营管理效率的改进，提高工业企业的经济效益，促进工业企业的发展。
一、作业成本法概述
（一）作业成本法的重要性
作业成本法是一种先进的管理方法，在我国的不同行业中都有着广泛的应用。相对于传统的成本计算方法，作业成本法更加精细，是一种新的成本计算方法。在工业企业中应用作业成本法，可以准确地将工业企业中的间接成本和辅助资源分配到工业企业的作业、产品、顾客、生产过程和服务中，提高了工业企业的经营管理水平。而且，作业成本法在工业企业的应用可以为工业企业的生产和决策提供准确的成本信息，帮助工业企业的管理人员对工业企业价值链上的作业活动进行重新设计，可以有效地节约工业企业的资源。
（二）作业成本法的原理
作业成本法是一种先进的成本管理方法，可以实现对成本的计算。其基本的工作原理是：产品消耗作业，作业消耗资源。作业成本法的应用实现了对传统成本计算法的根本变革，将管理重点由“产品”转变为“作业”。主要的工作流程是，以作业作为成本核算的对象，根据工业企业生产作业中消耗的资源情况，实现作业中资源成本的分配，经过一定的累计形成作业成本；然后按照作业的动因将作业的成本对工业企业的产品进行分配，一直到产品成本的最终得出。
（三）作业成本法的实施策略
作业成本法的实施具有一定的步骤。工业企业在开展成本管理的过程中需要按照作业成本法的实施步骤，结合工业企业自身的实际生产情况进行。工业企业的作业成本管理要以固定的步骤作为基础，进行创新，实现灵活应用，这是发挥作业成本法有效作用的关键因素。主要的步骤包括作业调研、作业认定、成本归集、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析和持续改进。不同的步骤在工业企业的经营管理过程中发挥着不同的作用，需要工业企业结合自身的实际生产情况，按照这些步骤进行创新，保证作业成本法的顺利实施，发挥作业成本法的有效作用，提高工业企业的经营管理水平，促进工业企业的发展。
二、作业成本法在我国的应用
随着我国社会经济的不断发展和科学技术的不断进步，工业企业生产过程中间接费用的比重不断上升。而且，顾客的类型也不断变化，越来越复杂，对产品的功能和类型需求越来越多。因此，工业企业需要根据这些情况，做出准确迅速的反应，不断地提高自身的经营管理水平和生产技术水平，才能适应人们日益增长的需要，促进自身的发展。针对这些情况，一些工业企业开始在生产经营管理过程中应用作业成本法。在工业企业中应用作业成本法的特点主要体现在以下方面。
（一）作业成本法的兼容性
作业成本法的兼容性主要是指可以与目标成本法共存。根据我国对工业企业中成本管理方法的一项统计分析结果可知，在工业企业的生产经营管理过程中，应用比较广泛的是目标成本方法。但是，在应用作业成本法的同时，目标成本法也可以在工业企业的生产经营管理中继续使用。随着社会经济的发展和科学技术的进步，人们对工业企业生产产品的功能要求越来越多，工业企业只应用目标成本方法已经不能适应工业企业的发展要求。在工业企业中应用传统的目标成本法需要尽可能地降低工业企业生产产品的成本，保证产品价格可以被市场接受，并且企业还可以收获一定的经济效益。在这个过程中，需要对产品的成本进行反复的计算，而作业成本法是一种适合进行复杂成本计算的方法，可以提高成本计算的精确性。所以，在工业企业中应用作业成本法可以兼容目标成本计算方法，在工业企业的生产经营管理过程中发挥着重要的作用。
（二）作业成本法的经营环境
工业企业的生产经营环境对作业成本法的应用也具有一定的影响，需要工业企业对生产经营环境进行严格的管理，保证作业成本法的有效实施，这样才能发挥作业成本法的有效作用，提高工业企业的生产效率，降低工业企业的生产成本，提高工业企业的生产经营管理水平和经济效益，促进工业企业的发展。从产品的特征来看，目前我国一些产品规模比较大和更新比较少的工业企业对作业成本法的应用比较少。一些工业企业在产品的生产设计过程中应用价值工程方法，从而减少一些不必要的、相关的产品功能设计和成本投入。在工业企业的产品生产过程中，价值工程法的应用主要体现在产品设计的过程中，缺乏对整个工业企业生产链和价值链的反映，运用过于狭窄，不能上升到对工业企业整个作业链的全面分析。造成这种现象的原因可能是企业缺乏作用成本法的管理知识。工业企业的生产经营管理应用作业成本法，不仅仅要针对生产产品，还需要和企业的其他管理组织机构进行协调。一些企业对作业成本法的管理方式重视不足，在建设相关信息系统时与其他的部门协调不足，不能贯彻实施作业成本法。总的来说，我国的工业企业中已经逐渐出现了作业成本法运行的环境特征，为作业成本法的运行提供了条件，增加了作业成本法的可行性。但是，从工业企业整体的生产经营管理过程看，管理工作存在一些不协调或脱节现象，对作业成本法的应用造成了一定的影响。
三、作业成本法在工业企业的应用
市场经济的全球化加剧了工业企业之间的竞争。在生产技术的改革和信息系统的发展过程中，工业企业的生产经营管理核心也从传统的产品创新、产品质量的提高和产品生产流程的精简转变为存货管理水平的提高、人力资源管理的有效性等相关的生产经营方面。在这个过程中，准确的成本信息是工业企业在产品决策、绩效考评和产品设计过程中的关键因素。作业成本法在工业企业的生产经营管理过程中的不同环节发挥了不同的作用。下文主要从产品决策、生产能力利用管理、存货管理和质量管理与控制等方面，探讨作业成本法在工业企业实施经营管理决策过程中的重要作用。
（一）作业成本法在产品决策中的应用
作业成本系统在工业企业的产品生产过程中可以为产品提供有效的信息。工业企业生产的产品类型增加时，产品的成本分配会变得更加复杂。而且产品的多样性会增加产品的间接费用。例如，监督、检查、产品控制、质量控制和机器维修等费用都会增加。按照机器设备的运行时间或直接按照生产工人的工作时间对产品的成本费用进行分配，一定会扭曲产品的成本，致使工业企业在进行产品决策的时候出现错误。例如，工业企业在对产品线进行决策时候，如果觉得小批量的生产产品利润比较高，就会停止正在大量生产的产品的生产。但是，通过进行成本计算，从作业成本的管理结果可知，小批量生产产品的成本相对高于大量生产的产品成本，这就会对工业企业造成巨大的经济损失。因此，应用作业成本管理可以提高工业企业产品决策的正确性。
（二）作业成本法在存货管理中的应用
在工业企业的生产过程中，存货会增加工业企业的生产成本。但是，在传统的成本管理过程中，一定的存货是非常必要的。所以，在企业的生产经营管理过程中，做好存货管理工作十分重要。采购部门以低成本作为标准，采购人员为了降低成本，可能会采取大批量购货的方法，超出工业企业的需求，就会产生存货；如果生产部门的绩效考核指标以产品的生产产量为主，会导致产品生产过剩，也会造成存货的发生。针对这些现象，工业企业应该以整个企业的实际情况作为成本控制的基础，保证工业企业不同部门的目标和企业的发展目标保持一致，实现存货管理的正确性，在符合工业企业的生产经营要求的基础上，最大程度地减少库存，降低工业企业生产过程中的总生产成本，实现提高企业经济效益的目的。
（三）作业成本法在质量管理与控制中的应用
随着我国产品质量问题的出现，一些工业企业在生产经营管理过程中越来越重视对产品质量的管理。作业成本法是在企业资源有限的情况下对优先投资项目的决策考虑，主要是以项目质量的提高和产品成本的降低为主要目的，为企业的发展提供了重要的作用。作业成本法的应用可以为企业的经营管理提供不属于增值作业的成本信息，帮助工业企业对项目的优先投资进行考虑。在工业企业的质量管理和控制过程中，应用作业成本法可以对工业企业中和产品质量相关的不同环节进行增值和非增值的分析，可以有效地增加预防成本和鉴定成本，减少企业生产中的缺陷成本，实现降低工业企业总质量成本的效果，从根本上对工业企业的质量成本进行改善和优化。
四、总结
作业成本法是一种先进的成本管理方法，可以在工业企业的生产过程中实现对成本的计算，节约资源，提高工业企业的工作效率。在企业的生产经营管理过程中，作业成本法在不同环节发挥了不同的作用，提高了工业企业的经营管理水平，促进了工业企业的发展。
参考文献：
[1]夏赛莲，赵齐美.论作业成本法在工业企业中的应用[J].企业家天地下半月刊（理论版），2007（26）.
[2]张莹华.浅谈作业成本法及其在工业企业中的应用[J].科技资讯，2008（10）.
[3]季晓露.工业企业加强作业成本核算法的应用研究[J].中外企业家，2012（11）.
[4]李静.浅析作业成本法在工业企业的应用[J].中国集体经济，2009（24）.
（作者单位：郑州铁路局郑州北车辆段）
企业绩效考核研究论文范文第2篇
摘 要：企业考核体系由部门绩效考核、项目考核、员工考核三部分构成，部门绩效考核又分为年度和月度考核，本文对部门月度绩效考核进行重点阐述说明。
关键词：企业;绩效考核;管理体系
引言
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。
一、绩效考核原则
整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。
二、组织架构和职责
专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。
绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。
内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。
三、指标的设置
指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。
指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。
绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。
四、绩效考核的实施流程
考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。
五、结束语
采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。
企业绩效考核研究论文范文第3篇
摘 要：随着这些年化工企业一些客观因素变动的影响，化工企业在人力资源管理以及绩效考核方面都与以往产生了很大的不同，这些情况的出现，对于化工企业在正常生产、创造效益甚至各方面的管理都产生了不小的挑战，对此企业应该积极采取相应的措施和对策，针对新情况作出适当的调整部署。文章从人力资源管理和绩效考核方面，对化工企业现状以及成因方面进行分析，进而提出有建设性的意见。
关键词：化工企业 人力资源管理 绩效考核
文献标识码：A
一、前言
随着化工企业生产发展进程的加快，企业传统的人力资源管理与培训已经不能完全适应现今发展的要求，制约化工企业持续快速发展的真正且最大的瓶颈就是落后于化工企业实际发展的人力资源管理问题。目前，化工企业虽然具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着企业未来的发展。因此，只有充分发挥人力资源管理优势，合理配置人力资源，化工企业才能得到持续健康地发展。
二、目前化工企业在人力资源管理与绩效考核方面存在的问题
1.对人力资源认识不足。纵观各种企业管理在这些方面上所存在和面临的问题，化工企业也是同样如此。企业在运营生产过程中，往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段的时候，对人才的需求也同样强烈，人力资源是企业获取效益的最有效手段；但当企业遇到困难的时候，减员增效就成了解决困难的有效途径。同时受传统观念的影响，企业往往通过支付工资或奖金的形式给予员工应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、安排富有挑战性的工作等。化工企业虽然在上述两个方面没有像有些企业那样严重，但是一定程度上还是受到一些掣肘，对此首先就应该在观念上更加的正视，予以重视关注，在思想上应该提高认识。
2.缺乏有效的激励机制。由于受多种因素（如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等）的影响，职工正常的需要得不到应有的满足。尽管近年来化工企业也采取了一些单项激励政策，诸如开展劳动竞赛、优秀项目评比、两年一度的学科带头人评比以及工人技师评比等激励政策，但这样只能使少数人从中获益，未达到有效激励的目的。
3.人力资源培训滞后。近年来，化工企业始终把人才培养作为单位的第一要务，坚持从完善培训体制机制入手，不断加大培训投入力度，建立了员工培训基地，建成投运了电教培训室，完成了网络培训系统开发，为全面提升员工队伍素质和技能水平打下了坚实的物质基础。以适应能力、保障一线、覆盖全员为培训导向，科学有效推进培训工作，员工岗位技能水平、队伍综合素质有了长足的进步。但总体来看，员工队伍素质还不能完全适应企业发展的需要，传统培训方式、方法影响制约着员工素质的提升。存在的问题主要包括培训方式相对单一，缺乏针对性；基层培训基本以室内培训为主，效果不明显；现场无知性违章现象时有发生、不规范操作动作屡见不鲜。为了突破培训工作遇到的“瓶颈”，使员工素质达到满足岗位要求的目的，只有在培训模式上寻求创新，建立起一套完善的培训管理体系，才能适应企业对人才的需要。
4.人力资源考核机制不够完善。目前，化工企业考核的项目一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，但是这些往往也是非常重要的。企业人力资源考核的配套机制不健全，最明显就是导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，这个情况在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。目前化工企业考核制度的情况，与上述很多企业比起来，要完善的很多，但是目前还是存在着一些问题，以笔者所在的企业为例，2012年上级公司与企业签订的绩效合同中，下达的甲醇产量指标是13.5万吨，这是企业自建厂以来下达的甲醇产量的最高指标，如何完成这项指标，对企业是一个严峻的挑战。而又由于各项工作考核都与产量指标有着密切的关联度，对于企业在考核方面能不能作出更加合理化、量化、明晰化的考核措施，去层层分解，任务到人，这是一个大问题，也是对企业考核措施的现实挑战。
三、加强化工企业人力资源管理与绩效考核的措施
1.加强企业人力资源培训。一个企业把人员招聘进来之后，首先要对人员进行培训。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。我们要根据员工的需求和岗位特点，通过岗位能力评估的方式，发现员工与岗位标准间的差距和不足，有针对性的开展培训，逐步完成评估不合格项的消项，使员工达到胜任岗位技能的要求。通俗的说即“干什么、学什么，缺什么、补什么”。从培训内容上，员工对需求培训的内容即自身的不足有更清楚的认知，可以一目了然知道岗位对员工的技能要求，有利于员工掌握岗位要求的技能及知识。在培训方式上，需求培训方式更加灵活多样，培训从课堂走向了现场，实现“在工作中学习、在学习中工作”的目的。
首先，一是在加强科级干部培训保优的同时要加大聘任力度，对副科级以上岗位实施公开竞聘。二是对所有科级干部加大考核力度，严格执行科级干部年度述职考评制度。三是加强科级干部的思想教育，通过“中心组”学习、自学、讨论会等方式，不断提高科级干部队伍的管理水平和政治素质，确保化工企业科级干部队伍的清正廉洁。
其次，关于化工企业一般员工的培训方面这里有几条建议性的具体措施。第一，完善规章制度，加强员工培训。在积极探索适合化工企业培训管理相关制度和办法的同时，要进一步强化需求培训。要能够有的放矢的加大对员工需求培训的力度，根据员工的岗位特点和不足制定培训计划，真正解决“工作不会干、工作不规范、工作不安全”等一系列问题，切实提高员工的上岗实际操作能力。第二，充分运用特色培训方式。积极倡导“实际操作是最好的培训”的理念的同时，要同时加大操作技能培训力度，持续开展“菜单式”点题培训，以互动学习的形式实现技能经验共享、安全经验分享；采取“现场模拟”和“你问我答”等注重体现现场实践特色的方式。第三，扎实开展冬季停工专项培训。在停工期间，要全面开展包括工作制度、工艺流程、操作规程、事故预案等方面培训，培训要全方位覆盖到各个层面，以提高管理、技术人员专业技术水平和生产组织、工艺管理、设备管理、安全管理、思想教育及其他方面技能。
2.完善收入激励机制和考核制度。严格执行制度，按照“三划小”原则，修订完善考核细则，使考核工作更加细化，充分发挥激励作用。一是完善考核办法。制定《化工企业各年度绩效考核管理实施办法》，将生产任务层层分解，在建立全员绩效考核制度中，加大全员绩效考核力度。推行全员三级绩效考核和科级干部双倍奖惩考核办法，并将HSE体系推进专项考核纳入绩效考核当中，坚持严考核、硬兑现，充分发挥业绩考核机制的作用。二是精心组织考核。加强厂级考核和工区级考核，按精细化管理的要求，进一步细化了考核评分标准，形成了厂对各工区、科室的业绩考核与岗位（班组、全员）业绩考核相结合的考核运行管理体系，促进了精细化管理水平的提升。三是设置激励措施，发挥业绩考核激励作用。根据各科室工区、各岗位工作强度及责任大小，设置了不同的奖励系数，并视各岗位、各部门对生产指标关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重，奖金系数从2.5～1.0，拉开了二次分配差距，形成了奖勤罚懒的激励机制。与此同时，对安全生产及各项工作中认真履行职责、做出突出贡献的也及时进行奖励。设置了业绩考核奖、工作创新奖、隐患排除奖、杜绝违章奖等多种奖励项目，对调动员工积极性、激发工作责任感发挥了良好作用。
3.改变用人制度，引入竞争机制。选好一个人重要，用好一个人更重要。传统的那种“伯乐相马”式的行政任命方法，常常造成用人失误，并容易引发一些不稳定因素。同时，人才使用的不合理也会使职工的积极性受挫，不能最佳地发挥每个人的才智，造成了人力资源的浪费。因此，只有引入竞争机制，将合适的人通过岗位竞聘的方式，放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，充分发挥优秀人才的优势，为企业的持续发展提供强有力的人力资源保证。
四、结语
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，它与人力资源管理一脉相承，它是人力资源管理的延续。合理的人事管理制度是实施绩效管理的基础，在实际工作中，我们要将绩效考核运用到实际中去，不能盲目照搬，必须根据本单位实际情况，深刻分析本单位人力资源的现状，以及自身在绩效管理方面存在的问题，改变观念，在对绩效管理有一个系统、全面认识的基础上，循序渐进地建立起一个有效的绩效管理体系，并在人力资源实施过程中持续不断地改进，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的逐步提升。只有这样，化工企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
1.葛玉辉，杜本进.与时俱进，快速构建企业人力资源的竞争力[J].企业经济.2002（11）
2.李啸尘.新人力资源管理.北京：石油工业出版社，2000
（作者单位：中国石油吐哈油田公司甲醇厂 新疆鄯善 838202）（责编：纪毅）
企业绩效考核研究论文范文第4篇
摘 要：在席卷全球的新冠肺炎疫情给人类生命健康带来灾难的同时，也对全球的经济造成了不可估量的损失。如何应对突发事件给企业管理带来的冲击，保证企业的持续发展，是企业管理人员面临新的挑战。企业必须审时度势，变被动为主动，对疫情环境下出现的新问题进行科学的研判，制定灵活的操作性强绩效考核办法，强化企业内部各级的沟通，充分地激发员工的潜力，才能实现企业的可持续发展。
关键词：疫情环境;企业战略;绩效管理;绩效考核
在企业的发展进程中，除了拥有丰富的技术资源和物质资源外，最重要的是必须建设和利用好宝贵的人力资源。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。高素质的人力资源才是企业可持续发展的根本，高水平的企业必须有高水平的人力资源管理，高水平的人力资源管理一定建立有科学的行之有效的绩效管理体系。
自2020年初，新冠肺炎疫情对全球的公共卫生和人的生命财产带来了难以估量的损失。截至2021年3月下旬，全球新冠肺炎确诊患者已经超过一亿二千四百万人，死亡人数超过272万人，造成的经济损失更是难以估计。疫情的发生不仅带来巨大的公共卫生领域灾难，同时也给全球的经济带来了巨大影响。为应对新冠肺炎疫情给生产生活带来的影响，尽最大努力保证人民生活和国家经济发展，我国大多数企事业单位出台了疫情环境下的应对突发事件的管理和措施。因此，面对疫情环境下企业绩效考核也是企业人力资源管理部门面临的全新挑战之一。
1 企业绩效考核的意义
通常情况下，企业经营的目标就是追求效益的最大化。绩效考核是绩效管理的核心环节之一。对于企业管理层来讲，加强企业绩效管理，建立一套可操作性、经得起时间检验的绩效薪酬考核体系，是管理层和人力资源部门的不懈追求，只有这样才能保持企业的活力，吸引各路精英人才，保证企业战略目标和效益最大化的实现，保持企业的核心竞争力。通过对企业的绩效管理和对员工的绩效考核，能够有效贯彻企业的发展战略，动态地掌握员工的能力和水平，全面准确地衡量员工的价值，适时地给予员工的奖励、晋升，充分地发挥员工的主观能动性和内在潜力，其最终是达到企业的战略目标，实现企业效益和员工效益的双赢。
1.1 规范的绩效考核可以提高企业绩效管理水平
企业的绩效指标是绩效考核的重要依据，指标来源于企业的战略目标。绩效管理的首要任务就是分解企业战略目标从而制定部门绩效指标，在广泛沟通的基础上，由企业各级管理人员与各级员工学习理解企业战略，努力使企业相关人员达成认识上的一致。检验企业战略目标的达成度可以通过规范的绩效考核来实现，绩效考核既可以对员工完成任务的情况进行检验，还可以反观发现绩效目标存在的不足，为下一个绩效周期目标的制定提供参考，同时还可以发现高素质人才，发现具有革新、能吃苦、协作精神好、敢于担当的员工。这个对企业的核心骨干员工的发现和使用具有十分重要的战略意义。
1.2 科学有效的绩效考核可以让企业和员工实现双赢
绩效管理的实施是对员工的绩效周期工作绩效进行综合评估，根据评估结果可以对企业做出重大贡献的员工给予物质和精神上的激励，对不能完成绩效目标的员工，帮助他们分析原因，反馈存在的问题和整改的方向，通过岗位培训和岗位调整实现岗位优化。通过绩效考核，还能对员工产生一定的约束力，传递给员工一定的压力或动力。例如，通过绩效考核，企业既可以发现绩效管理体系存在的问题，员工也可以发现自己工作中的不足，找到自身存在的问题，明确下一步发展的方向，为下一个绩效考核做准备。
1.3 绩效考核有助于推动企业的创新和发展
通过绩效考核可以检验对企业战略实现的程度。绩效考核完成后反观企业战略目标，可以发现战略目标执行过程中存在的偏差，对外界环境变化或不符合企业战略的内容及时进行修正。对于企业的员工来讲，他们的主要任务是按照绩效指标完成工作，并且在工作中不断积累经验，这些经验会体现在完成任务的质量中，也会反映在他们的绩效评估中。同时，无论是绩效考核优秀还是考核不好的员工，都可以找到自己未来的发展方向，学习或者通过企业组织的职业培训，从而推动企业创新和发展。
2 疫情环境下企业绩效管理中存在的缺陷
2.1 缺乏应变思维，对绩效管理的内涵认识不足
新冠肺炎疫情是人类面临的新的挑战，这种挑战是人类历史上近百年所未有的。虽然我们人类经历了诸如鼠疫、SARS和埃博拉等病毒的传播，积累了一定的防控经验。但是这次新冠肺炎疫情的传播速度和对人们健康的危害远远超过人类历史上历次病毒的影响。病毒不仅是对人的生命健康的挑战，同时也是企业管理面临的新课题。为防止病毒的肆意传播，很多企事业单位除了采取正规的防护措施外，为了不影响社会生活的正常运行，一些事务性工作实行网络化线上办公，学校实行远程在线教学，一些大型会议实行网上视频会议等。这些变化不仅仅是改变了工作的地点和工作的方式，更重要的是对企业员工和管理人员的管理理念提出了挑战。
无论何时，不断提升企业绩效是企业管理人员不断追求的目标，提升企业绩效是企业管理者需要持续思考的问题，但是许多企业管理者在应对不同环境下，尤其是突发事件环境下通过调整绩效衡量指標来保证企业绩效感到手足无措，在思想上和制度上准备不足。这种情况在当今疫情环境下显得尤为突出。例如，广东Y公司的绩效考核原则，是对承担经营管理职能的各级员工完成指定任务的工作表现和业绩目标做出价值判断的过程，考核方式是公司本部各部门员工年度绩效考核采取半年考核一次的方式进行。这种传统的考核方式在正常环境下是适合的。但是在当前疫情还比较严重的情况下，如果不做出相应的改变，可能就不能掌握企业运行的状况，获得真实的绩效考核结果。
导致这种现象发生的主要原因是企业管理者风险意识不强，对绩效管理习惯于按照书本上固有模式和管理办法，管理方式单一不符合企业的实际。一些历史比较悠久的企业，员工数量众多并且员工素质和能力水平参差不齐，一部分员工的岗位胜任力不尽如人意。随着企业治理的逐步规范化和标准化，加之有受过良好教育的新员工的不断加入，很多企业的员工整体素质得到显著提高，接受新知识和运用新技术的能力明显增强，使得企业的新的管理制度的实施成为可能。尽管这些政策和规章制度会对一部分员工带来认知上的冲突，甚至不适应在特定环境下对员工的绩效管理和考核。但是，如果不转变观念，不把绩效评估真正与企业战略目标有机联系起来，最终会拖企业发展的后腿。
2.2 绩效考核的目标不明确
企业绩效管理是一个循环的系统，一个企业的绩效管理做得好不好，关键在于如何将企业战略融入绩效考核目标的制定中。目前，一些企业还仅仅把绩效管理结果运用到薪酬管理中，把绩效管理作为给予员工奖惩的工具，这使得员工很难按照企业发展战略来发挥自己的主观能动作用，创造性地开展工作进而取得更大的效益。由于绩效目标的制定必须是来源于企业的发展战略，经过层层分解后成为各个基层部门的任务目标，最终目的是企业战略的实现。绩效目标不能仅仅是企业各级负责人作为考核员工的戒尺，最重要的是绩效目标制定过程中需要持续和员工进行沟通，让每一个员工知晓企业的发展战略，明确自身的工作任务和目标，只有达成个人与企业目标的一致，才能充分发挥每一个员工的积极性，从而达到最佳的绩效结果。如果没有达到上述的目标，员工对企业战略不理解对绩效目标不清楚，将意味着绩效评估的最终不能达到预期的目标。
2.3 绩效管理体系不健全，执行力不强
越来越多的企业员工经过学习培训，能够与企业的发展战略形成共识，在此基础上通过绩效评价能够取得较为满意的效果。但在实际实施中仍然有一些企业绩效管理体系不健全，存在制度和执行两张皮的现象，常见的是考核指标看似很完善，但在实际操作中不好把握，考核结果存在不准确的现象。例如，广东Y公司的考核结果权重如表1。
体系中公司领导对中层以下员工的权重偏高，对一些公司人数较多的企业，公司领导是很难掌握每个员工的全部信息的，赋予领导过高的权重会导致考核结果不准确。同时，考核由于缺乏明确的、可衡量的任务指标，一些考核小组成员只能将员工的出勤和进度作为主要指标，这些不能对员工完成任务质量和对企业的建设贡献做出评价。
2.4 考核结果未得到有效使用
绩效考核目的是充分调动员工的积极性，提升企业的竞争力。一旦绩效管理体系建立起来，最重要的是严格按照体系要求实施，同时，对考核结果不能仅仅用于员工绩效报酬的发放。一些企业不重视评估结果的应用，导致员工也不重视评估，缺乏主动创新和主人翁意识。一些实施绩效管理的企业由于沟通存在不足，部分员工期望值未达到预期，或者存在人为干预绩效评估不按规定办事，都会严重挫伤员工的积极性。有些企业的评估消耗人力和物力，考核结果不及时反馈，导致一些优秀的人才积极性没有得到充分发挥，引起严重的资源浪费，这会对企业的发展产生非常不利的影响。所以，企业管理人员应当重视并且合理使用评估结果，切记不能只是把考核结果作为发放绩效酬金的依据，如果是这样就违背了绩效管理的初衷。绩效考核不仅仅是作为发放绩效酬金的依据，更重要的是检验绩效标准是否科学合理，员工完成绩效目标存在什么问题，是什么原因导致绩效不佳，对存在的问题及时进行总结反馈，为下一个绩效周期制定绩效目标打基础。对于绩效考核优秀的员工，除了在绩效酬金上体现外，还应该为他们提供晋升和培训的机会。
3 疫情环境下加强企业绩效管理的对策
3.1 提高企业全员对绩效管理重要性的认识
尽管许多企业已经进行了长期的绩效管理并获得了满意的效果，但是大都是在常态下的考核管理办法，在未来社会发展过程中，会出现我们难以预料的突发事件，会对企业管理的理念和管理制度带来前所未有的冲击，为了不断推进绩效评估的管理，有必要在企业和社会遭遇突发事件的情况下制定相应的应对策略。
第一，企业决策者需要转变管理理念，不断学习新的管理理论和方法，综合利用绩效评估机制有意识地加强企业内部管理。公司要制定在正常环境下的绩效考核办法，也要有在突发事件下（如新冠状肺炎疫情）公司实施多元化管理状态下员工绩效的评估办法。为此，业务主管部门要结合企业实际，完善符合企业实际的绩效标准和评估体系，完善绩效管理的运作机制，把绩效考核和企业发展战略有机地结合起来，加强企业内部的沟通，真正地使用绩效管理来促进企业发展。
第二，与时俱进，要制定适应疫情环境下的绩效评估办法。企业今后可能还会遇到其他的突发事件，要做到处惊不乱，沉着应对。要根据内外部环境的变化和企业实际情况，重新审视既有的各项计划和目标，结合形势的变化制定或修订具体计划，以使其变得更加符合实际且可以操作。对在公司本部或规定场所工作的考核以及通过网络工作的员工的考核，要因地制宜完善多种不同的管理措施。
第三，做的绩效管理与企业的发展战略的和谐统一，形成完善的适应多种环境的绩效管理体系，并使之与企业的长期发展保持同步。这是一个复杂而艰苦的工作，需要公司发展战略的分解量化，公司绩效评估的总体计划，全员的绩效评估以及在实施之前进行广泛的沟通及时的反馈，纠正实施过程中的偏差防控可能出现的风险。
3.2 制定灵活的操作性强绩效考核办法
绩效考核目标虽然是紧紧围绕企业的发展战略，但是也并不是一成不变的。企业绩效管理的目标不仅要符合企业的发展战略，也必须是员工能够达成的标准，也就是符合绩效管理的SMART原则（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound），同时，还要注重提高员工个人综合的素养，包括对企业文化的认同度，员工个人的人文素养和职業道德。努力营造一个能够让员工积极参与并愿意为企业的进一步发展发挥聪明才智的氛围，通过人性化的管理使企业和员工都获得提升。在疫情环境（突发事件）下实施绩效管理的过程中，需要详细的符合实际情况的评估计划，要落实到每一个岗位，真正做到对每一个岗位的考核都有据可依。不能把绩效考核办法制定成铁板一块，要体现既有原则性，也有灵活性。只有按照这样的管理操作，才能适应不同环境下企业面临的各种挑战，有助于企业绩效考核管理水平的不断完善，实现绩效管理目标与企业战略发展目标的统一。
3.3 精细化管理，规范企业绩效考核管理的各个环节
在疫情环境（突发事件），政府和企业都应当担负起应有的责任，既要保证企业的利益同时也必须保护人民的生命健康，要建立健全一些非常规的管理办法。企业要打破常规，实行精细化管理，在管理过程中尽量减少或避免主观判断，努力使管理工作落小落细，更加透明和客观。为此，要不断强化上下级的沟通，重视并完善和量化考核指标。例如，根据部门的总体进度、完成情况和质量，可以适当调整考核周期，采取灵活的更加人性化的措施来进行检查。工作反馈可以是独立完成的也可以采取其他方式，有区别灵活处理。
3.4 注重绩效评估的结果和绩效
绩效考核的目的是检查员工完成任务的质和量，发现绩效管理体系存在的问题，为下一个绩效任务周期的完成提供决策依据。因此，企业管理人员和员工都应以认真严肃的态度对待绩效评估。企业在评估之前，无论是考评者还是被评者都要学习评估体系，管理层要制定操作性强的评估计划和评估方法，组建评估小组来实施以确保评估的客觀性和公正性，科学确定考核指标的权重，尽量做到考核过程公正、严肃和和谐。在整个绩效管理的各个环节，要保持与员工全方位的沟通，既能了解任务的进展获取第一手的相关数据，最重要的可以为下一个环节的绩效反馈和改进提供重要的数据支撑。评估完成后，除了让相关人员知晓结果外，要充分利用绩效评估过程发现的问题，及时地反馈给企业主管和有关部门，对优秀人才给予精神和物质的激励，对考核结果不理想的员工，要帮助他们分析原因，及时进行培训或调整岗位，促进下一周期绩效的提升。
4 结语
新冠肺炎疫情虽然给我们带来了很多的困难和挑战，但这次疫情也倒逼企业必须思考社会经济的快速发展中出现的各种不确定性。企业管理人员要认真思考在复杂环境下经济效益和社会效益的关系。同时，随着员工综合素质和能力的不断提升，加之科技日新月异的快速发展，无论是传统的还是新兴的企业都面临严峻的挑战，生产和管理面临越来越多的新问题，企业和员工必须跟上时代发展的节奏，管理也需要与时俱进。因此，综上所述，新时代会出现很多新问题，有些问题甚至很棘手，但是机遇和挑战并存。无论什么时候人才始终是企业发展中最重要的资源，也是为企业创造价值的源泉。管理无定式。全面提高企业管理水平始终是利大于弊，企业要不断优化人力资源配置，充分发挥人才作用，最大限度地挖掘人才和发现人才，从而提高企业的竞争力，这不仅能够使企业永葆活力，不断增强凝聚力和向心力，而且能有效地激发员工的主人翁精神，提升员工对企业的忠诚度，实现企业的可持续发展。
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企业绩效考核研究论文范文第5篇
摘要:本文通过对中国内地民营企业的现行绩效考核体系的研究，探究内地民营企业绩效考核过程当中出现的问题，通过分析问题的原因，结合我国国情，提出了相关的解决措施，以期能给相关的管理者与从事绩效考核的专业人员一定的参考意见。
关键词：中国内地 民营企业 绩效考核体系
本文研究的是中国内地民营企业的绩效考核问题，对于民营企业定义，笔者比较倾向于这样的解释：民营企业是相对于国营企业而论的，即是不属于国营企业的就是民营企业，这样的企业既包括全部私有制经济，也包括除了国有国营以外的其它公有制经济。
现就中国内地民营企业的绩效考核进行一定的探讨和研究，中国内地民营企业自从引进了绩效考核体系以后，一定程度上提高了民营企业的管理效率，增强了企业的核心竞争力，增加了员工的企业向心力，虽然绩效考核对企业有一定的程度的改善，但是，绩效考核中存在的问题也是不容忽视的。
一、绩效考核定义及其作用
（一）绩效考核的定义。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
（二）绩效考核的作用。
每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门。那么对于企业而言，绩效考核作用也是非常重要的一个关注点。针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出绩效考核的作用可以分为三个层面：
1、 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。
2、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
3、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
二、我国内地民营企业绩效考核中存在的问题
（一）人事管理仍然占主要地位。
中国人民大学的彭剑锋教授将人力资源管理分为四个阶段，即行政管理、人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理四个阶段。而我国民营企业基本属于第二个阶段，即人事管理阶段，人力资源事务主要由高级管理者拍板决定，没有一个系统的绩效考核体系，全凭管理者自己的思考去处理公司整体的事务。内地民营企业许多拥有比较完善的绩效考核体系，但是仅仅停留在绩效量表的阶段，员工考核时还是主要还是考核人员的主观意志在发挥作用，使得绩效考核的各个阶段脱节，无法发挥绩效考核的整体作用，而只是考核人员的主观判断这一方面起作用。
（二）机械地套用绩效考核量表。
一些企业不通过深入的调查研究，机械地套用其他企业或者教科书上的绩效考核量表，使得一些本企业不存在的绩效指标出现在量表中，而本企业独特的绩效考核指标却没有反映在考核表格之中，绩效考核成为一种东施效颦的鸡肋产品，無法准确的反映员工的绩效水平，指导员工在未来的工作当中有的放矢的改正自己工作中的错误，帮助企业提高生产效率，降低生产成本，由此也无形中给企业增加了运营成本。
（三）绩效考核指标过细，员工缩手缩脚。
企业的考核指标多是与员工的工资体系挂钩，一般的考核量表中规定了这样那样的惩罚措施，如扣钱，罚分等，员工以考核指标为导向，而不是以工作为导向，与绩效考核的初衷完全背离，员工的所有工作只是为了不扣钱，而不是为了提高工作绩效，即为了达到保健因素，而不是为了冲击激励因素。管理者无法通过企业绩效考核量表之外的手段去激励员工和调动员工的积极性，企业也注意到了这样的情况，于是，基于这样的情况制定出更加细化的规章制度，不仅使被考核人员难以接受消化，即使考核人员也无法全面的去掌握这样的量表，这样的导致的结果就是全体被考核员工每天的工作畏首畏尾，精力不是集中在如何提高生产效率，生产更多更好的产品，而是关注哪里是不是做错了，是不是要被扣钱的这些与公司绩效考核完全背离的道路上去。所以，让员工完全了解绩效考核的目的与过程，解释他们心中的疑团，才能使绩效考核顺利地进行下去。
三、我国民营企业绩效考核问题对策
民营企业从实施绩效考核以来，一直存在着这样或那样的问题，使得绩效考核起不到它应有的作用，甚至是成为一纸空文。由此看来，绩效考核应该从实践出发，结合企业实际情况，制定出行之有效的绩效考核方法，帮助企业提高绩效。由此提出几点改进策略：
（一）绩效考核理念渗入。
将绩效考核的理念、精髓渗入管理者与被管理者的内心当中。绩效考核是企业管理者对员工绩效高低的评估手段，目的是改善和提高员工的工作绩效，而不是为了惩罚员工的错误行为，即使出现了错误也应该友善指出，告诉其错误的问题所在，分析问题原因，给予改正的机会并告之改进的方法。使得员工认识到绩效考核的重要性，积极主动的参与到绩效考核的过程当中，提高企业绩效，同时也是对自己的职业生涯规划有一定的推动作用。绩效考核的过程通常是一个循环，分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，通过这一个循环的实施，期望可以有效地提高员工的绩效和公司团队的整体绩效。企业与员工的绩效就是在这样一个不停循环的过程中得到提升，员工职业生涯规划得到体现，企业绩效得到有效提高。
（二）做好绩效考核的准备工作。
绩效考核前，管理者和员工应该进行双向的沟通后达成共识并制定绩效计划，这种计划的设定需要一些必要的准备，对管理者和员工来说都很重要，否则盲目的进行计划，很难取得理想的结果。这些准备工作包括：
1、组织战略目标和发展规划：根据组织的战略设定绩效考核的目标方向。制定绩效考核计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效，使组织的战略落地，所以绩效考核的计划的制定不能与组织的战略背驰，否则会使企业的发展停滞甚至是倒退直至倒闭。
2、企业各级计划制定：包括年度企业经营计划，业务单元的工作计划以及团队计划，下级单位对上级单位的计划作出分析，从而根据上级计划制定出自己职责范围内的目标计划，企业计划层层分解，最后落实到每个员工的工作计划当中。
3、制定员工的职位说明书：职位说明书对个人的职责描述规定了员工在机子的职责上应该干什么，而绩效考核计划指出了这些任务完成应达到的标准，两者是紧密相连的。职位说明书是人力资源管理的重要基础，人力资源的所有工作都是从职位说明书开始的，但是有些公司对职位说明书还是不够重视，所有事情都是领导拍大脑决定的，没有计划性，这样的情况亟待改善。
4、对考核人员进行培训：一个公司需要真正理解和掌握绩效考核理念与方法的人才，拥有专业的人才进行考核，这样的考核才有可能顺畅执行，绩效考核的结果才会有信度和效度，公司应该一定程度上的注重培训这样的人才，给他们机会参加绩效考核的会议，开拓他们的视野，增加他们的考核经验，最后的目标是把他们培养成为绩效考核的专家。
（三）与员工进行绩效沟通。
绩效考核中非常重要的一环就是与员工的沟通与交流，与员工在绩效周期内的工作目标和计划达成共识。首先要知道与员工的交流是一个艺术的过程，要让员工接受绩效考核这件事情，使员工心理上得到放松，这就需要给员工创造一个良好的交谈环境。其次，考核人员要将自己放在与被考核员工同等的地位，不可有一种盛气凌人的姿态，多聆听员工的意见，鼓励员工朝着既定的方向去努力。最后，在沟通的过程中，在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标，这些标准必须是具体而可衡量的，并且应该有时间限制。另外，绩效实施的过程中，要根据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。
（四）约束机制限定。
通过约束机制约束员工在工作中的反工作行为，使其工作的方向与动机与公司的利益保持在一个水平线上。通过约束机制的内生和外生两个方面达到对员工的全面约束，约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。KPI绩效考核结果与员工的报酬待遇、发展升迁相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。任职资格可以使员工比照标准校正自己的行为，使其与公司的要求达到一致。
四、总结
我国民营企业管理者的理念还是比较先进的，时刻关注先进的绩效考核方法，但是在学习使用过程中还是显现出了生疏，因此，我国民营企业的管理者应该多学习，多实践，要去其糟粕，取其精华，只有这样才能使民营企业的绩效考核达到一个比较成熟的程度，使得公司走上可持续发展的道路。
（作者专业：桂林电子科技大学商学院）
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企业绩效考核研究论文范文第6篇
国有企业绩效考核管理可以有效的提升企业管理水平，促使国有企业在发展过程中激发出自身的发展活力，优化市场竞争力，转变传统的发展模式，带动经济稳定增长。本文从绩效考核管理入手，深入分析其优势与重要性，探索现阶段国有企业绩效考核管理中存在的问题，针对问题提出策略，以供参考。
一、引言
随着时代不断发展，我国国有企业加快改革创新，改变传统的发展理念与思想，促使国有企业完善自身的制度，优化绩效考核工作，实现企业的可持续。在开展绩效考核管理过程中，应根据实际情况开展绩效考核，做好定量与定性评价，明确员工的实际情况，做好企业人力资源管理，优化员工的核心價值观念，实现企业全面发展的目标。
二、绩效考核管理概述
（一）概念
绩效考核（performance examine）是企业绩效管理的重点内容，主要是指企业的考核主体按照现阶段的工作计绩效与工作目标标准选择科学合理的考核方法开展考核的方式，明确员工的工作完成情况，针对其职业素养、工作态度、主动意识、工作效果等开展分析，评定其综合结果。现有的绩效考核方法较多，其考核属于一项系统性工程，也是企业绩效管理常见的手段，积极开展绩效考核可以促使企业提升自身的管理目标，提升企业的综合管理水平，并带动员工的核心价值观念提升，推动企业发展。
（二）优势
在国有企业发展过程中，明确的目标是保证其工作全面开展的基础，进而明确最终的目的，产生发展动力，避免出现职责不清情况，限制企业发展。合理应用绩效考核具有较强的优势，保证目标明确与分解，将明确的目标分解，以企业战略为基础，深化落实各个目标，引导员工向目标努力，最终实现总体目标，快速解决问题，推动企业稳定发展。另一方面，具有评价量化与客观优势，在传统的企业管理过程中，受国有企业自身的性质因素影响，其管理过程通常呈现出明显的模糊性，并且其评价较为主观，进而限制企业的发展，积极进行合理的绩效考核，制定量化标准，精准对员工进行衡量，促使其主观性降低，客观的开展评价，以目标量化的方式开展处理，实现绩效管理指标的均衡，满足现阶段的实际需求。同时根据其目标明确企业发展现状，避免出现直观性过大情况，杜绝信息失真，促使国有企业发展创新。
（三）绩效考核管理的重要性
绩效考核管理可以说是国有企业管理的基础，以实际需求为基础，设计完善的绩效考核体系，促使企业的发展活力提升，优化管理经营效率，实现全面发展。绩效考核管理有助于促使企业创新发展理念，明确发展目标，及时发现管理中存在的漏洞，并建立符合自身需求的绩效考核制度，及时发现存在的问题，以提升整体的管理水平，实现全面发展。同时绩效考核还有助于促使员工的综合能力水平提升，优化现阶段的绩效考核，加强各部门之间的配合，优化企业服务，并以此为基础，明确员工自身存在的不足之处，针对性改善与调整，加强评价的作用，降低主观性的产生的影响，推动国有企业改革。
三、国有企业绩效考核管理中存在的问题
（一）国有企业绩效考核重视力度不足
现阶段，部分国有企业在发展过程中未能明确企业绩效考核的重要性，造成整体的重视力度不足，在开展绩效考过程中经常出现形式化情况，未能意识到绩效考核需要企业各个部门之间的相互配合，造成现阶段的考核管理水平降低，难以发挥出绩效考核的作用，限制企业发展。
（二）现有的绩效考核制度不完善
当前绩效考核制度不完善也是国有企业绩效考核管理中存在的主要问题，相关的考核方式与制度不够科学，难以保证制度执行到位，经常出现不公平情况，部分员工的付出得不到相应的回报，逐渐造成员工失去工作动力，降低整体的工作质量，带来较多的问题。
（三）绩效评价体系缺失管理目标不明确
现有的绩效评价体系缺失，难以明确绩效考核管理目标，缺乏相应的标准，造成整体的绩效评价体系功能发挥不足，难以及时反馈员工的实际情况，绩效考核结果不足。例如部分国有企业各部门分工存在明显的不同，但未能合理的划分绩效考核目标，细化程度不足，难以发挥出考核的作用。
（四）难以发挥出绩效奖惩制度的优势
由于绩效奖惩制度的不完善，造成现阶段国有企业员工在日常的工作发展过程中经常出现心理不平衡情况，觉得自身的付出难以得到回报，降低绩效考核产生的驱动力，逐渐流于形式化，带来较多的负面影响。
四、国有企业绩效考核管理创新策略
（一）转变传统的观念通过绩效考核结果开展优化
国有企业在发展过程中，应积极开展创新，完善现阶段的绩效考核模式，明确其重要性，加强重视力度，遵循以人为本思想，制定完善的发展计划，提升企业的绩效水平，优化企业的工作目标，促使员工主动开展工作，形成良好的发展意识，提升工作质量。创新传统的发展理念，突破现有的思想束缚，充分发挥出绩效管理的激发效应，明确绩效管理的思想理念与意识，深入挖掘其价值，真正意义上了解绩效管理的内涵，基于绩效管理开展创新，将个人的利益与企业的利益相关联，引导员工明确绩效考核对自身发展产生的影响，促使员工激发出自身发展意识，主动开展工作，提升其工作效率。与此同时，国有企业在发展过程中还应制定完善的考核方案，以实际需求为基础，针对性开展制度考核，认真落实其管理，充分发挥出绩效考核的优势与作用，促使国有企业全面发展。
（二）创新现有的绩效考核管理制度开展全新设计
国有企业在当前的时代背景下想要实现可持续发展，应制定完善的发展战略目标，打造优质的企业文化，为绩效管理工作的开展奠定良好的基础，全方面开展。营造优质的企业发展氛围，为国有企业员工的发展创造优质的条件，因此应积极创新现有的绩效考核制度，合理设计考核体系，明确未来的发展方向，保证其考核的公平性与公正性，营造优质的考核环境。积极促使员工相互交流学习，加强员工之间的相互沟通，制定完善的发展计划，结合国有企业的发展现状优化管理制度，定期开展绩效考核培训工作，引进先进的信息技术与互联网技术，提升工作人员的工作效率与业务能力，充分发挥出绩效考核管理体系的作用与优势，进一步推进绩效管理工作的顺利开展，达到绩效考核的目的。国有企业自身应加强重视力度，完善现有的思想理念，加强管理形式的优化，加强企业员工考核的客观性，保证考核标准的统一性，优化考核流程与考核内容，保证其设计的严谨性，真正意义上实现绩效考核，发挥出制度的优势，提升员工的价值，激发出员工的积极性，带动企业的经济效益提升。
（三）构建目标管理打造全新的绩效评价体系
明确绩效评价体系的优势，完善其评价目标。建立全新的绩效评价体系，充分发挥出现阶段评价的作用，为企业的发展奠定良好的基础。例如，国有企业在发展过程中，可以加强各个部门之间的相互配合，共同完成员工的绩效考核，保证其考核的全面性与合理性，制定切实的考核方案，结合工作实际，对员工开展合理的绩效培训，完善员工对绩效考核的认知，降低传统上对绩效考核产生的抵触心理，将原有的被动考核转变为主动考核，营造良好的考核氛围，促使企业全面发展。优化绩效考核评价体系，从评价目标、绩效考核、考核结果等多个方面开展，制定完善的发展计划，打造全新的发展模式，树立正确的价值观念，为后续的发展奠定良好的基础。加强各项指标的权重控制，优化其指标的量化拟值，并促使员工认同，选择多种方式开展反馈，以月度、季度为标准开展绩效指导，从根本上优化现阶段的绩效目标。合理开展绩效考核结果的反馈，明确员工的实际表现，针对其表现针对性给予奖励惩罚，并调整其薪资待遇，促使其转变传统的意识思想，提升工作积极性。
（四）设计全新的工作绩效奖惩制度保证考核全面性
国有企业应建立完善的工作绩效奖惩制度，充分发挥出其制度的优势，将其与国有企业的发展目标相契合，推动企业发展。以绩效奖惩制度为基础，重点放在员工工作积极性与工作态度方面，促使其产生良好的发展意识，以公平、公正、共开为基础，完善考核奖惩制度的相关指标，针对表现优异的员工进行合理的奖励，尤其是超额完成任务的员工应合理的给予补偿津贴与奖励福利，对员工产生良好的引导，促使其产生全面发展意识，逐渐在工作中实现自身的价值，适应时代发展。对表现优异的员工优化其自身的职务等级与工资，以具体的奖励激发其自身的主动性，按时完成工作，在工作过程中积极表现，提升自身的绩效水平，推动国有企业发展。
五、结语
综上所述，在当前的时代背景下，国有企业在发展过程中应积极开展创新，明确企業绩效考核管理的重要性，改变传统的思想意识，优化现阶段的发展意识，打造全新的考核模式，构建科学合理的绩效评价体系，优化现有的考核方案制度，并积极落实相关的计划，为企业员工的发展奠定基础，激发出员工自身的工作积极性，主动开展创新，肩负起自身的工作职责，推动国有企业发展，提升日常工作效率，实现可持续。
（作者单位：青海民族大学政治与公共管理学院）