总经理岗位胜任力测评范文第1篇
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。 、、
②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、
③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)
1.管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
总经理岗位胜任力测评范文第2篇
周杨
(华南理工大学 食品科学 201120121501)
摘要：
胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。
关键词：胜任力模型 培训需求 分析
现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。 1胜任力模型的内涵
胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。 2胜任力模型的构建
2.1组织培训需求分析
基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、
核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。
2.2确定任务和群体培训需求
对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：
(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力
(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力
(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统
(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。
2.3个体培训需求分析
在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
3 根据胜任力模型界定培训需求
企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。
评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示
图1 基于胜任力的培训需求模型
在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。 横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。
下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职;组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人;专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。
由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢?项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。
(1)确定了各职系的能力素质要求描述：
高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ;
组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ;
专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。
(2)将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。
现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。
(3)将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。
(4)根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。
通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。
4 总结与展望
胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61
[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43
[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745
[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166
[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232
总经理岗位胜任力测评范文第3篇
周杨
(华南理工大学 食品科学 201120121501)
摘要：
胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。
关键词：胜任力模型 培训需求 分析
现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。 1胜任力模型的内涵
胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。 2胜任力模型的构建
2.1组织培训需求分析
基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、
核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。
2.2确定任务和群体培训需求
对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：
(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力
(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力
(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统
(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。
2.3个体培训需求分析
在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
3 根据胜任力模型界定培训需求
企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。
评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示
图1 基于胜任力的培训需求模型
在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。 横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。
下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职;组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人;专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。
由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢?项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。
(1)确定了各职系的能力素质要求描述：
高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ;
组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ;
专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。
(2)将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。
现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。
(3)将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。
(4)根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。
通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。
4 总结与展望
胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61
[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43
[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745
[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166
[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232
总经理岗位胜任力测评范文第4篇
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。 、、
②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、
③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)
1.管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
总经理岗位胜任力测评范文第5篇
周杨
(华南理工大学 食品科学 201120121501)
摘要：
胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。
关键词：胜任力模型 培训需求 分析
现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。 1胜任力模型的内涵
胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。 2胜任力模型的构建
2.1组织培训需求分析
基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、
核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。
2.2确定任务和群体培训需求
对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：
(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力
(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力
(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统
(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。
2.3个体培训需求分析
在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
3 根据胜任力模型界定培训需求
企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。
评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示
图1 基于胜任力的培训需求模型
在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。 横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。
下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职;组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人;专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。
由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢?项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。
(1)确定了各职系的能力素质要求描述：
高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ;
组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ;
专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。
(2)将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。
现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。
(3)将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。
(4)根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。
通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。
4 总结与展望
胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61
[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43
[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745
[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166
[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232
总经理岗位胜任力测评范文第6篇
摘要：基于胜任力的薪酬体系是以人为本的思想在薪酬管理工作中的具体表现。从基于胜任力的薪酬体系的产生背景出发，通过对设计难度的分析，详细论述该体系的设计步骤和方法，以及有效实施该薪酬体系的注意事项，以期推动胜任力的薪酬体系得到更长远的发展。
关键词：胜任力；胜任力薪酬；薪酬体系设计
基本薪酬是指组织向员工支付的稳定性报酬，目前，基本薪酬的发放主要有两种模式，即基于职位和基于胜任力。基于胜任力的薪酬体系，是以人为本的思想在薪酬管理工作中的具体表现，帮助员工不断提高现有知识与技能水平，为其持续发挥自身优势与潜能而努力。本文将针对基于胜任力的薪酬体系的产生背景、设计难度、设计思路以及实施中的注意事项等内容展开论述。
一、胜任力的概念与基于胜任力的薪酬体系的内涵
胜任力是指技能、知识、行为特征以及其他特性的总称，也称为能力或素质。在该体系中，支付个人基本薪酬的依据是员工的胜任能力，薪酬增长也基于此。从目前来看，基于胜任力的薪酬体系主要适用于研发人员、核心技术人员、高级管理人员等知识型员工。这些员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平，但其工作过程较难监督，工作成果也较难直接评价。建立基于胜任力的薪酬体系，对员工的个性以及创造力是极大的尊重，可以激发员工不断实现自我，提升自身价值，这在等级结构森严、员工晋升通道单一的组织系统中是无法实现的。基于胜任力的薪酬体系能帮助组织吸纳、保留更多高素质的人才，为知识型员工的人力资源管理提供有效的切入点，符合基于角色与成果管理知识型员工的要求。
二、基于胜任力的薪酬体系的产生背景
1.组织赢得竞争优势方式的改变
随着市场竞争的加剧和对高素质人才需求量的不断增大，更多的组织发现自身的成功依赖于员工。必须拥有一流员工，才能拥有一流组织，这也是组织采用基于胜任力的薪酬体系的源动力。基于职位的薪酬体系蕴涵的逻辑产生于以泰勒为代表的科学管理思想，这种管理思想和管理方法是与大规模生产相适应的。如今，组织赢得竞争优势的方式产生了重大改变，薪酬体系也应该随之相应地发生改变。
2.组织结构的改变
在信息化浪潮的影响下扁平化组织结构成为趋势，这种组织结构强调员工参与，鼓励员工扩大自己的工作内容，注重提高员工胜任力的通用性和灵活性。在这种新型的组织结构方式中，员工要做的工作不能仅限于职位说明书中指定的任务，他们必须具有不断学习的能力、具有团队合作精神，这些素质和技能与胜任力相适应，也能运用于基于胜任力的薪酬体系。
3.组织管理理念的改变
基于胜任力的薪酬体系在薪酬决定过程中强调员工为组织作的贡献，是以人为本的思想在薪酬领域的表现。组织经营目前进入人力资源导向时代，管理者必须以一种全新的思维方式来思考组织中人力资源的角色和价值，建立新的模式和流程培育组织的核心胜任力。建立基于胜任力的薪酬体系，用薪酬来引导员工不断进行学习，也是组织提升自身核心胜任力的重要方法。
三、基于胜任力的薪酬体系的设计难度
1.如何確定和认证胜任力
员工胜任力的确定和认证是胜任力薪酬体系实施的核心问题，也是难点之一。在实践操作时如何设立员工胜任力并没有统一的标准，如“个性”、“主动性”等胜任力要素的概念和解释就有较多争议，有不同的衡量尺度。这些概念如果成为胜任力薪酬的评价指标，将较难进行实际操作。胜任力等级的确定包括三个方面：胜任力等级如何评价?评估要素如何划分?由谁评估?随着员工胜任力的不断提高，原有的评估系统必须定期进行重新确定，如何在胜任力确定过程中保证评价系统适应组织发展的需要成为首要解决的问题。
2.市场薪酬数据如何获得
目前大多数组织采用的是基于职位的薪酬体系，基于胜任力的市场薪酬信息相对匮乏，在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中，基于胜任力的薪酬体系与市场的脱节使得组织无法做出合适的薪酬水平定位。
3.如何与其他薪酬体系有效结合
组织如果实施基于胜任力的薪酬体系，也不能完全仅限于胜任力，仍然需要考虑职位数量和内容、目标的完成情况等因素。所以，基于胜任力的薪酬体系不能完全取代传统的职位薪酬体系。在实际操作时，职位、胜任力和绩效可以有效结合，针对不同的组织和不同的环境进行相应调整。
四、基于胜任力的薪酬体系的设计步骤
与较为成熟的职位薪酬体系相比，设计基于胜任力的薪酬体系的关键是如何确定胜任力、如何评价以及如何将胜任力与薪酬联系起来，这构成了基于胜任力的薪酬体系设计的主要环节。
1.胜任力模型的确定
不同的文化价值观和战略导向的组合导致在不同的行业中，作为薪酬发放的胜任力组合有很大差异。组织必须建立一套适合本公司的员工胜任力模型，并在此基础上进行员工胜任力的挖掘与总结，将优秀的胜任力表现特征总结出来。建立一套科学有效的胜任力模型是组织实施胜任力管理及胜任力薪酬体系设计的基础和关键。
岗位不同、层级不同对员工胜任力的要求是不同的，组织可以根据实际情况，建立通用类的胜任力模型以及不同职能领域中的胜任力模型，需要组织根据自身实际情况区别对待。
通用类胜任力模型强调的是所有管理工作的相似性，基本适用于所有的管理类人员，虽然有些显而易见的胜任力概念，如人际理解力、灵活性等没有单独做出要求或说明，但是基于这些概念之间的内在联系，只将最突出的共性胜任力概念列出。
基于不同职能领域的个性化胜任力概念需要在此基础上进一步完善与修订，例如组织中人力资源管理专业人员的胜任力概念就必须突出强调如培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、团队合作等概念，因为组织中人力资源管理工作主要是围绕“人”这一最重要的资源而展开的一系列开发、激励和支持等的管理工作，所以胜任力概念的确立必须结合其专业特色和工作特点。
2.胜任力等级划分
对于胜任力等级划分的一般做法是组织依据其具体情况，通常将内部职位分为：管理类、技术类、专业类、行政类等不同的职能领域；再根据不同类别的职位确定各自的胜任力，并对每种胜任力进行胜任力定义和胜任力等级划分，比如“成就导向”是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，它的定义为：一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务，再根据定义划分不同的等级。
3.员工胜任力评价
员工胜任力评价这一环节直接决定基于胜任力的薪酬体系设计的成败。胜任力评价小组一般由外部专家、高级主管和业务专家构成，根据胜任力的定义和等级划分对员工进行评价。胜任力评价小组可以根据胜任力标准和等级要求，制定相关专业技能评价细则，由员工本人提供证据资料，专家成员进行集体鉴定；同时评价小组还可将行为评价与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。员工胜任力评价的结果是个人的胜任力描述，该描述说明员工个人具有的相关胜任力大小，并决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中，要尽量将胜任力评价具体化和细化，避免和降低不确定性。
4.薪资结构设计
这是最后一个步骤，主要根据评价好的员工胜任力及胜任力等级，确定其基本薪酬的高低。目前组织的胜任力薪酬体系通常与宽带薪酬结合起来。薪资结构设计主要有以下的步骤：
首先根据当前和组织所期望的胜任力水平来决定需要多少个宽带，较常用是根据专业领域进行划分，可以分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别，并划分进相应的薪酬宽带等级，不同的等级内划分级别，普通的做法是分为高级、中级和初级三级，再根据员工的胜任力水平差异将其划分到不同的薪酬宽带中。员工在自身职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带中，他们在组织中的流动是横向的，但是随着他们获得新的胜任力，承担新的责任，或者是改善绩效，就有可能获得更高的薪酬。
其次是确定宽带内薪酬的浮动范围，即确定每个薪资宽带中的上下限，这受到同一宽带内胜任力价值差异的大小和组织薪酬支付因素的影响，因此不同的组织其薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限的确定要结合市场薪酬水平，但由于目前我国胜任力薪酬的市场数据信息比较有限，所以通常的做法是根据市场调查数据，确定各种胜任力的相对市场价值，或者根据所需定价的胜任力找一个基准职位，然后收集相类似职位的薪酬数据，作为胜任力定价的参考。即通过具备一定胜任力水平的个体当前的薪酬水平来反推胜任力的价格。一般来说，将市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，最高的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。
五、有效实施基于胜任力的薪酬体系的注意事项
1.更新和明确观念
基于胜任力的薪酬体系是以人为本的思想在薪酬设计中的一种表现，而对员工胜任力的强调还贯穿于招聘、晋升、绩效管理等整个人力资源管理系统。采用该薪酬体系的组织必须根据组织和个体的特点，结合组织文化和战略因素对个人胜任力的内在要求，对胜任力的强调要融入到招聘甄选和绩效评价等其他人力资源管理过程中。在知识更新加快的时代，作为这种薪酬体系基础的胜任力模型必须予以及时修订和调整。
2.与其他的薪酬体系有效结合
基于勝任力的薪酬体系仅仅是确定基本薪酬，在建立系统的整体薪酬方案时，必须结合绩效奖励计划、福利等传统薪酬内容，相互结合才能相得益彰。有调查显示，在已采用胜任力薪酬体系的组织中，70％的组织在设计方案时既考虑员工的胜任力也考虑其绩效结果，有的组织还进行传统的职位评定。
3.加强组织的人力资源管理能力
基于胜任力的薪酬体系需要鉴定评价员工的胜任力，合理利用员工每一种胜任力的价值，因此对人力资源管理工作有额外的要求。这需要人力资源部门花费相当多的时间和人力，如果因自身管理不善，胜任力薪酬体系优点可能就无法发挥。
六、结束语
基于胜任力的薪酬体系，针对员工的胜任力给予直接有形的报酬，促进员工发展，鼓励员工最大限度地为组织做贡献；创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围，为胜任力出众的员工开辟施展才华的机会，促使他们不断提高现有知识和技能水平。随着薪酬技术的开发和实施，基于胜任力的薪酬体系将会得到更长远的发展。
参考文献：
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(责任编辑：刘娇娇)