团队冲突一般包括范文第1篇
良好的团队关系是保证工作顺利开展的首要条件，积极、及时、正面的解决团队冲突，才能保证工作的有序开展，激发团队成员最大潜能，从而提升团队协作能力。因而，学会解决团队冲突的办法就显得十分重要。
一、 要深入了解判断团队冲突。 一) 找出冲突的原因。
要弄清楚团队成员之间产生冲突的原因，是因为工作中的资源竞争还是争权夺利产生的冲突，还是因为工作中的目标冲突、责任模糊、分工不明确或沟通不畅等原因导致了冲突的发生。
二) 弄清冲突的类型。
如团队成员之间大打出手、口出恶言、互不相让则属于激烈冲突，如成员之间愿意合作，但互相压抑着情绪则属于消极冲突。
二、 掌握冲突的处理方式。
一)做好团队管理工作，正确的处理团队成员冲突。
1、交涉谈判。
首先，当冲突发生时，我们要尽快与冲突双方进行交涉，针对冲突具体原因进行裁判。沟通时可根据冲突的大小和激烈程度，选择分别沟通或将冲突双方叫道一起共同沟通。一般激烈冲突适合分别沟通，待冲突双方冷静下来后可再安排到一起共同沟通协商解决。沟通过程中，我们需要了解冲突产生的具体原因，找出冲突双方分歧，分析冲突原因，寻求解决方案。
2、强制裁定。当冲突双方的矛盾较大，主要矛盾又很明显，冲突双方各不相让，已经影响到正常工作，仅靠正常调解依旧无法解决问题时，我们需要利用自己的领导权限进行强制裁定，以免冲突和矛盾影响到正常的工作。但要注意的是，虽然裁决是利用自己的领导职权进行的，我们也不可武断，不了解事情经过就妄下断言，这样容易导致更严重的冲突和结果。此外我们还要注意在强制裁定的过程中，尽量不要出现偏帮现象。
二)分类处理。
1、回避冲突。
在团队冲突微不足道时，我们可以采用回避冲突的方式进行调解。例如因为抢用传真机而造成的一时不快，或是在讨论需要立刻解决的问题时，由于意见不一致而发生争执，这些情况都不属于原则性问题，我们可以采取回避冲突的方式进行解决。此外，如果可以由他人有效解决的冲突时，我们也可以选用回避冲突的方式进行解决，这样对团队矛盾的解决也能有个缓冲。另外，当冲突发生的时间并非最佳解决时机时，我们也可以选用回避冲突的方式来解决冲突。
在采用回避冲突冷处理过程中，我们要审时度势。冷处理时间过短，当事人火气未消，心情无法平静，就会难以听进劝解;冷处理时间过长，反而会坐失良机，使矛盾复杂化和扩大化，甚至导致难以收拾的局面。所以我们要时刻注意事态发展情况及矛盾双方状态变化，避免使矛盾沉积、恶化变成不治之症。随后，我们需关注双方的情绪和状态进展，采取延缓解决的方式进行，待双方冷静下来并自觉转变后，有可能不需要我们过多处理，双方便由冲突转向合作。同时在劝解的方式上，要更多的从情绪管理角度出发，劝解当事人以和为贵、采取换位思考的方式来解决问题。
2、相互迁就。
使用原则：有时候为了团队的稳定，我们在处理团队冲突时会考虑使用相互迁就的处理方式，这样利于平衡团队成员之间的关系，让大家和谐相处。
1)在处理一些对紧急而不重要的冲突时，让矛盾双方相互迁就，既然不是重要的工作，那么就不值得为此破坏成员之间的关系，加上工作要求又比较紧急，大家相互谦让，矛盾冲突就会缓和。
2)有些冲突的解决是可以让团队成员从自身错误中学到经验和教训的，这个时候则更需要互相迁就，把冲突矛盾当作一种学习机会，没必要非争出高出对错。
3)下属能够融洽关系。当融洽和稳定至关重要的时候，我们在解决矛盾时，一定要以谦让为主，将整体的和谐稳定放在首位，从大局出发，让双方将个人矛盾为了团队和谐暂时放下。
4)当团队发生冲突时，为了事后让冲突双方建立起责任感，我们也可以选择相互迁就的方式。 在运用相互迁就这种类型解决团队冲突时，通常我们的处理方式是：要通过沟通，让冲突双方能够在冲突的矛盾对立面上，各自妥协退让、降低自己的要求。如果双方在冲突时发生了争执、吵架的情况，我们一定要告诫对方出现矛盾时，要就事论事，不提旧账。
3、精诚合作。
精诚合作的处理前提是双方的工作不紧急而重要，在处理时需要综合不同下属的意见，并且要遵循成员双发的利益都很重要的原则来处理冲突事件。正确的处理方式是：让冲突双方各退一步、尊重对方、学会看对方长处、再寻找双赢的合作方案。
三、 明确冲突的处理底线。 一) 允许范围。
包括团队成员之间因个性差异造成脾气不和、任务失败、个别关系好而略微疏远他人导致的冲突等。
二) 不允许范围。
团队冲突一般包括范文第2篇
与当事人间的冲突。故法官的解释到位一些潜在的冲突就可以消除。对当事人的解答应当注意以下问题，a，解释的态度要诚恳，不可漫不经心。b，解释要有针对性，不可茫无边际。c，解释要区别对待，要针对当事人的不同特点，采用不同的语言表达方式，不可千篇一律。通过上面的原因分析似乎问题出在当事人身上，笔者给出的解决对策，也只是要求法官有涵养有耐心，当事人与法官之间的冲突好象只是一个简单的问题，无需小题大做，没有必要引起高度的重视。其实不然，在对法官与当事人之间产生冲突作原因分析的同时，我们进一步的探究这些原因的背后，还发现致使法官与当事人之间冲突不断升级的是审判方式改革带来的副作用。我这样讲并不是要否定民事审判方式改革的成果，也不是把法官与当事人之间的冲突完全归罪于民事审判方式改革。相反笔者认为，从建设法
法官与当事人之间冲突的角度来讲，庭前准备程序由于设置有助理法官，助理法官在组织庭前准备的过程中，就可以接受当事人的咨询、解答他们的提问，也可以主动询问有关问题，听取当事人的意见。这样做就能够有效的消除由于角度的不同、性格的差异、价值观的不同所造成的当事人与法官之间的冲突。同时由于助理法官和开庭的主审法官各自的工作相对独立，当事人无需担心不接受助理法官的调解而招致不利于已的后果。所以庭前准备程序中，助理法官的积极主动的安排、组织调解，可以保证公正，避免超职权诉讼模式下的压制调解、强迫调解而损害当事人的合法权益，导致司法不公。庭前准备程序构建还可以有效的将案件的难、易作自动的筛选，一般情况下，凡案件事实清楚、争议不大的在庭前准备的过程中，经助理法官的工作便可审理结案，经助理法官的工作仍不能结案需要开庭审理的，大多是一些比较复杂疑难的案件。庭前准备程序运作中产生的这种功能可以使简单的案件能及时的得到处理，让复杂的案件得到充足的司法资源。这样也能够有效的化解一些当事人因简单案件不能得到快速处理而产生的不满，减少法官与当事人之间的冲突。总之笔者透过法官与当事人之间产生冲突的现象，分析其中的原因，试图寻找解决冲突的方法，并进一步论证民事审判方式改革视调解作为一条重要的解决纠纷的手段，间接的增加了法官与当事人之间产生冲突的机会。进而提出构建庭前准备程序，使调解在庭前准备程序的框架内发挥出应有的作用。这仅仅是一个基层法院民事审判法官长期从事民事审判工作的一点感想，不妥之处敬请同仁赐教。
团队冲突一般包括范文第3篇
1、礼仪——是指人们在各种社会交往中，用以美化自身，敬重他人的约定俗成的行为规范和程序。它是礼节和仪式的总称，具体表现为礼貌、礼节、仪表、仪式等。
2、礼貌——是指在相互交往过程中以庄严和顺之仪表示敬重和友好的规范行为。
3、礼节——是指待人接物的行为规则。其具体表现方式包括待人的方式、招呼和致意的形式、公共场合的举止、风度和衣着。
4、介绍的顺序：一般原则“受尊敬者有了解的优先权”。应把男士先绍给女士，把晚辈先介绍给长辈，把客人先介绍给主人，把未婚者先介绍给已婚者，把职位低者先介绍给职位高者，把本公司职务低的人先介绍给职务高的客户，把个人先介绍给团体，将晚到者先介绍给早到者。 递名片的礼仪
1、递名片给他人时，应郑重其事。最好是起身站立，走上前去，使用双手或者右手，将名片正面面对对方，交予对方。切勿以左手递交名片，不要将名片背面面对对方或是颠倒着面对对方，不要将名片举得高于胸部，不要以手指夹着名片给人。若对方是少数民族或外宾，则最好将名片上印有对方认得的文字的那一面面对对方。将名片递给他人时，口头应有所表示。可以说：“请多指教”，“多多关照”，“今后保持联系”，“我们认识一下吧”，或是先作一下自我介绍。
2、当他人表示要递名片给自己或交换名片时，应立即停止手上所做的一切事情，起身站立，面含微笑，目视对方。接受名片时宜双手捧接，或以右手接过，切勿单用左手接过。 致意(打招呼)的礼仪
1、致意指已相识的友人之间在相距较远或不宜多谈的场合用无声的动作语言相互表示友好与
尊重的一种问候礼节。
2、基本规则：来有迎声，问有答声，走有送声 沟通的礼仪
1、基本礼貌用语：您好、劳驾、请、谢谢、对不起、请原谅、欢迎、再见
2、在一般交谈时要坚持“六不问”的原则(年龄、婚姻、住址、收入、经历、信仰等属个人隐私的问题，当然对方主动谈及就另当别论)。 接听电话
具体内容：接听电话的七大原则：表明身份、表明目的、称呼姓名、仔细聆听、做好记录、重复、道谢/告别。
二、案例解析 {案例介绍}
1、深圳某大厦入伙前，物业管理处的工作人员多次到现场考察，综合考虑各种因素，并听取有关方面意见，做出了“主阳台允许用白铝材、白玻璃、统一规格平开窗封闭”的规定。可一入伙，这一规定就遭到了部分业主的质疑，他们提出许多不同的理由，要求按照自己的思路来封闭阳台。
有些业主听了管理处的解释，了解管理处的初衷是为了保持大厦外观的统一，也就愉快地接受了。可仍有部分固执己见，甚至成群结伙，一天几次地到管理处来横加指责，闹得沸沸扬扬。
在这种情形下，管理处先用了个“缓兵之计”。向有意见的业主说明，管理处的方案可以做进一步论证，看能否为大多数业主所认同，但在未做最后决定前，各自的方案也不要急于实施。把他们稳定下来之后，管理处做了一个调查，发现持有异议的业主只有20多户，并不占多数。只是因为他们都是沙头角本地居民，互相认识，容易连成一气，其中有几位是××集团公司的
职员，而且一位是高级职员。
有了这个底数后，管理处本来可以强制要求这部分业主执行既定的封闭阳台的规定，但还是希望能说服他们，让他们自觉自愿地去执行。 [案例分析] 由于小区业主的旧有生活习惯，以及环境保护意识和文化素质的差异，在物业管理实践中，外立面管理普遍成为住宅小区建筑物外观管理的难点。外立面包括外墙、窗户、阳台及附属设备，如空调机、广告灯箱、防盗网和晾衣架等。其实，良好的外立面管理可以收到美化居住环境，提高物业的经济价值，改善城市的市容面貌的效果。本案例正是因为个别业主的不能从物业整体美观的角度认识装修管理而带来的矛盾纠纷。
对于在装修过程中所出现的这类不符合规定的问题，物业管理公司最好的方式就是采取预防措施，防范在先。具体地说就是在业主办理入住手续时，就要宣传相关的政策法规，并将具体的要求填写在《管理规约》和《物业管理服务合同》中，同时预收适当的装修保证金，以此来规范约束业主的装修行为。但仅此是不够的，物业管理公司还要加强业主装修过程中的监督管理，及时发现问题，防患于未然。对于已出现的问题，要本着“以理服人”的原则，向业主介绍宣传相关的法规制度，做好耐心细致的说服工作，求得业主的理解支持，协助完成整改工作。要极力避免与业主发生冲突，因为装修管理这项工作一般都是在与业主接触的初期，冲突一旦出现，就会给业主的心理留下阴影，对以后的管理工作产生负面影响。 [解决方法] 从本案例的案情叙述中不难看出，尽管个别业主想按自己想法封闭阳台的呼声不断，但毕竟还没有付诸于行动，这就为物业管理公司的管理说服工作提供了极大的主动空间。物业管理公司所做的调查，结果也是对管理工作的开展极为有利的。因此，物业管理公司做出了“希望能说服他们，让他们自觉自愿地去执行(既定方案)的决策。于是，决定来个“各个突破”，
先从××集团公司的高级职员开始，然后做好他们公司几位同事的工作，因为毕竟他们的素质要高些，容易沟通说服。而实际情况也这是这样。有一天晚上，他××集团公司的高级职员到管理处咨询办理装修手续的问题，趁这机会，主管工作人员与他进行了两个小时的长谈，从管理处制订方案的出发点到这个方案的优点，再通过比较指出他们那个方案的弊端，最后他心悦诚服地接受了，然后他又说服了自己的几位同事。就这样有针对性地利用业主的不同特点进一步做说服动员工作，慢慢地规定执行起来顺利多了。
期间，也有极个别业主是横竖不听，不管管理处如何作解释，还是自行其事，甚至扬言“我就不按统一规定封窗，你们能拿我怎么样?”。对此，管理处态度上还是和和气气，但管理上寸步不让，把《管理规约》和《物业管理法规文件汇编》送到他面前，让他自己了解和体会自己应当如何去做(送法上门，应当说也是一种服务)，然后再给他发去限期整改通知单，最后他只得按照规定推倒重来。
团队冲突一般包括范文第4篇
我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。人群中传来了一阵笑声。这算是尴尬的认同吗?
当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。
对此我并不吃惊。在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。
这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。
事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。1974年，肯尼斯·托马斯与拉尔夫·基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。所以，这并不是有效的策略。
没有人喜欢跟别人对立。大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。但问题不会自己消失。它们只会日益恶化。
那么，该怎么办呢? 让所有人坐上同一艘船
第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高——相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。保证每个人的奖励与公司目标挂钩。告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。
太阳石油公司(Sunoco)前任CEO林恩?埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。
埃尔森汉斯说：“最开始，人们或许不会彼此喜欢，彼此信任，甚至认为别人一无是处。但如果公司培养所有人对公司的责任心，形成一种规范，例如所有人一起讨论问题，找出解决问题的可选解决方案，就会逐渐建立起一种相互信任和尊重的氛围。人们开始从不同的角度看待问题。‘我们要帮助彼此取得成功，进而让公司获得成功。’”她补充道，这样做会带来一种自然而然的结果(续致信网上一页内容)，即人们会开始认为绝不能让彼此失望。
埃尔森汉斯的方法虽然可能能够减少矛盾的数量，但却没有解决这样一个问题：如何应对与其他人公开的矛盾，最终获得所谓的“双赢”。
就事论事而非就人论事 如何培养团队以健康的方式解决问题?罗杰·费舍尔与威廉姆·L·尤里的《达成一致：无需让步的说服艺术》(GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn)一书就是很好的资源。该书的作者重点强调了直接关注公司或团队所面临的问题，而不是关注代表分歧另一方的个人，否则只会让矛盾升级，并分散人们对问题的关注。
他们提到的另外一个主要观点是，人们往往会固执地坚持非此即彼的立场，而不是展开创造性地合作，寻找解决方案。相反，要培训团队走出自己的立场去考虑问题，努力判断其他人的根本利益。他们是否担心按照你所提议的程序会导致销量减少?他们是否担心引发客户不满?他们是否担心团队的信誉会受到影响?费舍尔和尤里曾写道，立场或许始终无法协调，但利益却可以调和。如果明确了矛盾双方的根本利益，就可以把精力用于寻找一种解决方案，来满足所有人最重要的需求。
提出棘手的问题
坦诚地讨论可能引起同事、(甚至更糟糕的是引起)老板负面反应的问题，需要的不仅仅是勇气。如果整个公司能够自上而下坚持这种做法，往往能取得最大的效果。同时还有巨大的潜在好处。
2008年路透社(Reuters)与汤普森集团(Thompson)合并时，CEO德文?维尼格很清楚，真正的挑战是如何整合两批之前相互竞争的员工——两家公司共有50,000名员工，遍及93个国家。有害环境的潜在影响是巨大的。不过，在与维尼格进行第一次讨论时，我便知道，他决定打造一个不会让对方失望的团队。
维尼格说：“打造一支有凝聚力的团队是我的首要任务。我希望打造的团队，是让人们感觉能够最大程度发挥彼此的才能，并且知道始终有其他人在背后支持自己。”
经过第一阶段，维尼格自己的员工开始打开心扉，把彼此看成是有细微差别的正常人，所有人都有自己的优缺点。之后是第二阶段：创造一种环境，让人们可以向别人提出意见。比如，一位高管就批评维尼格在解决问题的时候总是不能集中注意力。虽然这位高管担心自己的行为有越界之嫌，但维尼格不仅接受了对方的批评，改变了自己的行为，而且其他员工也感谢这位高管，因为他提出了他们一直敢怒不敢言的问题。
团队冲突一般包括范文第5篇
随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生天翻地覆的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论，由于没有充分关注到被管理者个人的需求，已经不能适应现代企业发展的需求。在现代企业管理理论中，人力资源管理被提高到更高的位置。人力资源管理的过程实际上是一个充分发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的绩效，实现企业和个人共同目标的过程。而在人力资源管理过程中必不可少的一样工具就是沟通。组织或团队为了顺利完成组织的工作任务，满足成员的各种需要，团队之间、员工与员工之间必须对大量的信息进行交换和利用，进行有效的沟通。可以说管理的重要活动之一就是沟通。 在团队中，顺畅的沟通能有效地传递信息，促进工作有效地完成;如果缺乏沟通，团队工作的正常运行就会受到阻碍，甚至使任务失败。
沟通的目的就是将组织中的各种行为协调一致。组织有不同的沟通方式，有很正式的书面沟通，有口头沟通，也有非文字语言的沟通。有的组织相对比较集权，所有成员主要和领导沟通，成员之间很少直接沟通交流;而有的组织比较分权，成员之间可以无障碍地互相交流信息，实现信息资源的最大利用。
组织中运用团队工作方式已经非常普遍。实践证明，团队工作方式效率高，对快速变化的环境敏感，适应力强。特别是员工参与管理或自主式管理的团队已经越来越多地出现在传统层级组织中。在新的竞争形势下，团队组织中管理者更多地需要和团队成员一起决定、计划并执行计划。而且由于科学技术的发展，工作中需要更广泛的技能和知识，需要更多地共享信息，特别是团队需要持续地学习以提高团队整体的管理能力和技术能力。团队只有不断地学习，才能建立和保持竞争优势。
在现代企业组织中，团队学习已经非常普遍。团队学习是指团队成员不断获取知识、改善行为、优化团队体系，以在变化环境中使团队保持良好生存和健康和谐发展的过程。任何一个团队要在变化的环境下保持良好的生存和健康和谐的
发展，必须具有九种相互影响的能力：发现能力、发明能力、选择能力、执行能力、推广能力、反思能力、获取知识能力、输出知识能力、建立团队知识库能力。
在团队工作中，任务不再是一个人单独可以完成那么简单，团队任务往往需要团队中的成员互相协作才能完成。任务相关性就是指成员在完成工作时相互依赖的关系，任务相关性越高说明成员在完成工作时越需要进行协调，共享信息。
这里由于条件的限制我们仅对相对常见的全方位沟通和轮式沟通两种沟通方式做了调查和研究，同时我们假设任务相关性在沟通方式影响团队学习能力的过程中有一定的作用和影响。
我们对制造业和服务业两家企业进行了调查，调查覆盖了这两家企业所有基层团队的所有员工。为了保证问卷回答的有效完整，每个公司都派了专员和本研究人员一起对问卷进行编号，公司的领导在开全体员工会议的时候让员工填写。共发放问卷260份，回收问卷175份。其中3份信息填写不完整,不能纳入有效统计范围，实际有效问卷172份。
我们对调查结果分别做了问卷的信度检验、问卷的效度检验、变量相关性分析、自变量的独立性检验、回归分析。信度检验结果表明各个变量的测量过程稳定、可靠;效度检验结果表明测量结果可以真正反映我们测量的目标和意图。变量相关性分析说明这些变量之间在数量上存在一定的依存关系，可以用回归的方法来探讨他们之间的相互影响。自变量的独立性检验说明自变量之间多重共线性程度较低，各变量的独立性较高，回归结果可靠有效。
最后我们用回归分析的方法对调查数据进行了分析，最后得出三个结论：
一、团队的全方位沟通方式对团队的学习能力有显著影响，轮式沟通方式对团队学习能力的影响不显著。
二、任务相关性在全方位沟通方式和团队学习能力之间有正向调节作用，也就是说，任务越相关，越需要全方位沟通，充分共享整合信息、知识，以提高团队学习能力和绩效。
三、团队学习能力对团队的绩效的影响显著。
全方位沟通方式由于团队成员不仅可以和团队主管之间进行沟通交流，而且成员之间也可以互相交流，成员的信息、知识和经验能够得到较好的共享，成员个人拥有的信息和经验就能变为团队共享的信息和经验，团队学习能力因此而得到提高。
轮式沟通方式由于团队成员可以和团队主管进行交流，但成员之间交流不畅通，在团队中存在信息不对称，这就影响了整个团队的信息、知识和经验的共享，不利于团队学习能力的提高。
任务相关性越高说明成员在完成工作时越需要进行协调，共享信息。全方位沟通方式下，任务相关性越高的团队里知识、信息和经验的共享程度越高，越有利于团队学习能力的提高。
在当今知识经济、网络经济的时代，竞争加剧，环境多变，提升团队的学习能力和建立学习型团队对团队的发展来说至关重要。通过实证的分析，我们可以得出结论:沟通方式影响团队学习能力，而学习能力又对团队绩效有重大影响。因此如何选择合适的沟通方式来提高团队的学习能力进而提升团队的绩效就成为了团队人力资源工作的重点。我们的研究证明全方位沟通方式对团队学习能力有显著的正向影响作用，在建立学习型团队的过程中，我们应该尽可能多地采用全方位沟通方式，共享信息，集思广益，提高团队整体学习能力，进而改善团队绩效。
团队冲突一般包括范文第6篇
一、关于学习的认识
每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。
二、关于管理的认识
(一)管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我
管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我;起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作;起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效;起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。
(二)管理者必须学会授权
管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。
(三)要采用人性化管理
管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。
三、关于如何打造高效团队的认识
(一)要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。
(二)适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。
(三)注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。
(四)实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。