科研项目团队绩效管理论文范文第1篇
[关键词]项目团队;情绪管理;人文关怀
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704139
随着公司海外业务的不断扩张，越来越多的建设者们奔赴世界各地。作为项目团队的个人，承受着越来越多的压力，加强对员工的人文关怀和情绪管理是促进员工健康发展、打造和谐团队、培育快乐员工的重要方式途径。澳门轻轨C370项目部党支部引导员工正确认识情绪对于工作生产的影响，调节和引导员工向积极方向发展，改善身心状态，提升了项目团队和谐团结、奋发向上的工作氛围。
1实施人文关怀和情绪管理的必要性
人文关怀泛指要肯定人的价值，给予应有的尊严，尊重他人的思想，理解他人的性格。团队中成员们只有互相对对方进行人文关怀，才能增进相互间和谐互动。
情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分发掘和培养个体和群体的情绪智商，培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好管理效果的一种管理手段。
澳门轻轨C370项目部是中交四航局一公司于澳门承建的大型市政工程，项目团队成员来自全国各地，年龄段跨越各个层次，受教育程度不一。某些员工表现出的心理异常现象亦引起了项目管理班子的重视。
项目团队成员在工作中，必然会受到个人、家庭、工作、社会等方面因素的影响，便会产生一系列的问题。不良的情绪进而带入施工生产工作中，都会影响到安全生产;项目团队如果形成不好的氛围和环境，也会造成团队成员的心理压力，产生压抑感、忧虑感、孤独感和失落感等不良情绪，影响成员间的相互合作。对于企业而言，情绪问题的产生会降低管理效率、增加管理难度、造成消极负面的影响。
如何对项目成员的心理问题进行疏导解决，同时使得员工本身的心理压力、心理健康、心理和谐得到强化也是项目团队建设中一直跟进的问题。因此从团队成员个人角度，需要进行人文关怀和情绪管理;从构建和谐团队角度，需要通过情绪人文关怀和情绪管理消除隔阂、共建和谐。
2人文关怀和情绪管理的方式方法
澳门轻轨C370项目部在工作中依靠项目部党支部进行项目团队的建设工作，坚持“以人为本”，将团队建设和实现员工自身价值结合起来，促进了企业的和谐发展。
21利用黨支部进行人文关怀
澳门轻轨C370项目部党支部按照公司党委的要求，强化人文关怀和情绪管理，创造职工安全感和归属感，重点打造和谐团队，使得成员快乐工作，健康生活。
首先着力解决员工群众最为关心、最为直接的吃住问题。在后勤方面，食堂会经常性地保持饭菜的多样性，让员工吃得开心;在住宿方面，安排专人进行生活区的打扫清洁，提供良好舒适的生活环境;配备各种娱乐设施和设备，使得员工的工作生活条件不断改善。
党支部开展形式多样、丰富多彩的文体活动，使得员工们在工作后能够拥有健康的活动方式。长期在项目部内部举办乒乓球比赛、篮球比赛、羽毛球比赛等，缓解员工平时工作和生活节奏快的紧张心情;依靠项目部团支部的力量，在各个节日适时开展活动，开拓职工视野，同时也在一定程度上增加团队间的凝聚力。
党支部号召开展学习活动，通过组织理论学习或者与外单位参观交流学习，这些都是促进团队和谐健康成长的重要方法，也是关怀员工的一种体现。各种学习活动的展开不但丰富了员工们的业余生活，创造了共同成长的环境，也在一定程度上增强了职工们的理论和业务水平。
项目团队不时地举办各种形式的座谈会，通过面对面的交流，以真诚之心共同进步。因为澳门轻轨项目部人员众多，员工因为各种原因不会主动找团队领导交流，针对这一问题，项目部会定时地开展座谈会的活动，了解大家的内心的思想状况;同时领导或者部门主管也会主动地对个别出现波动的员工个别辅导，增加了领导和职工间的相互了解和信任，将问题消灭在萌芽状态。
开展劳动竞赛活动，奖罚共用，使得人文关怀和情绪管理深入安全生产之中。为了打造竞争机制，通过劳动竞赛这种方式，定期考核兑现。以奖为主，以罚为辅，极大程度地调动了员工的积极性，消除了职工“等、靠、要”的思想，在安全生产和促进生产效益方面均取得不错的反响。
团队领导班子通过合理安排休假制度、节假日人性化的休息等方面对员工们进行关怀。在暑假高温季节适当调整作息时间。重要节日来临时在不影响生产的情况下进行轮流休息。定期在每个月举行生日会活动，缓解了思乡之苦，释放了员工们的压力，也激发了员工们“爱岗敬业”的工作热情。
22组建情绪管理机制
由于团队员工的情绪问题来自于多方面，在情绪管理中必须要做到统筹安排，从团队管理的内容、工作任务、工作关系等方面着手，多种手段消除员工因工作而产生的负面情绪。
从心态培训方面入手，形成“以人为本”的团队管理模式，积极的心态会引导人们看到美好向上的一面，而消极负面的情绪则会使得团队产生分歧。针对青年员工，要多向他们传递向上的正能量，将一些具有带头表率作用的个人或者事件带入到项目部中进行交流学习，让青年员工看到希望，明确努力的方向和目标。对于青年员工要多鼓励、表扬，少批评、指责，在出现工作失误时，要分析原因，耐心细致地和员工一起分析问题，让员工感受到团队的关怀，同时也让员工能通过此事进步成长。
在塑造良好的心态中，项目分管领导进行理论宣传、思想教育等宣传工作。大力弘扬先进文化和理论知识，提高成员的思想文化素质。通过多种宣传手段和形式，使得团队成员以积极的心态看待工作和生活中的困难起伏，克服心浮气躁、急功近利等不正常心理。
在项目团队建设中，营造良好的情绪氛围。项目部是员工的第二个“家”，项目团队要利用好这个“家”，将团队成员建设成有竞争力的学习团队。加大对于职工的心理疏导和心理健康的关注和投入，帮助团队成员做好自我管理和自我疏导，缓解心理压力，营造良好的人际关系，为构建和谐团队提供条件。
积极倡导员工“崇德向善”，推进“四心”建设，引导员工树立“身心健康、快乐阳光”的理念。梁卓仁要求全体职工保持阳光的心态，健康的生活方式，昂扬的精神风貌，积极传承四航优秀文化。项目部紧跟公司党委和局党委的指导，在工作、学习和生活中倡导“崇德向善”和“四心”建设，使得项目部处处充满着和谐向上的人文氛围。在各种会议学习中把四航精神贯穿其中，将实用、实效、实际的思想工作方法和企业文化建设融为一体，充分发挥群团作用，提升团队素质。
合理利用现代化通信工具，及时沟通并进行动态管理。随着现代通信技术的发展，多种通信工具应运而生，并且体现在人们生活的方方面面。澳门轻轨通过项目部QQ群、党支部微信群等多种方式进行办公、组织活动或者进行情感交流。网络工具的应用使得很多当面难以说出口的事情反映出来，解决了问题也增加了高效性，在凝聚团队向心力方面发挥了积极的作用。
定期安排督促员工进行心理测试，通过公司的各种渠道，展开调研抽查，对于特殊的有重大问题的职工进行辅导。公司会不定期地展开员工工作满意度调查或者心理咨询工作，项目团队借鉴这一方法，为员工分析或者卸压，使得员工们可以对症下药，轻装而行。
3结论
在项目团队的建设过程中，证明了加强人文关怀和情绪管理是打造优秀团队、提升项目团队凝聚力的有效途径。在“以人为本”的前提下，团队建设要注重情绪管理、人文关怀，营造宽松的企业文化，从个人的角度，想群众之所想，依靠党支部建设多种方式开展活动，通过多种渠道和方式进行人文关怀，从而达到凝聚人心、促进团队和企业的整体发展的目的。
科研项目团队绩效管理论文范文第2篇
摘要：“竞争性谈判”这种来源于政府采购的特殊招标方式可以通过其特有的灵活性和适用性在工程造价控制方面起到巨大的作用。本文通过以往实施经验进行详细分析，从概念的形成、目标和策略、竞争性谈判等三个方面展开，主要为将我们对竞争性谈判的一些理解和由感而生的想法和同业人士分享和交流。
关键词：竞争性谈判 政府采购 招投标 工程造价控制
1 概念的形成
“竞争性谈判采购方式是《政府采购法》规定的五种政府采购方式之一。它是指采购人或代理机构通过与多家供应商（不少于三家）进行谈判，最后从中确定最优供应商的一种采购方式。在一般情况下，由于采购对象的性质或采购时间的紧迫，使得公开招标方式并不是实现政府采购经济有效目标的最佳方式，必须采用其他采购方式予以补充，其中竞争性谈判采购是一种重要方法”。从以上概念描述可以看到“竞争性谈判”是来源于政府采购，针对最优设备供应商选取的一种特殊的招标方式。由于在目前工程实施中，施工用料、施工工艺和施工管理等方面日趋先进，其科技含量较以往大大提高，而且从发展趋势来看产业化施工、精细化管理将成为主导，这就意味着建筑物本身及其各个细部将作为一种具有一定技术含量的产品来看待。性价比是作为选购产品的重要指标，是反映物品的可买程度的一种量化的计量方式，在成本控制的前提下，追求最优的性价比应该成为现代建筑发包招标的终极目标。传统的工程承建和设备采购招标过于强调程序的合法性，缺乏供需双方的互动，忽略了性和价之间的最优结合需要一个相互磨合的过程，其模式显然已难以满足获取最优性价比的要求。本文所指的竞争性谈判是指“发包（采购）方提出初始需求，通过与多家承建（供应）商进行谈判，在谈判过程中逐步完善需求并确立分阶段谈判目标，并据此目标逐步筛选，最后从中确定性价比最优承建（供应）商的一种发包方式”。
2 目标和策略
从概念的确立上可以看到，获取产品最优性价比是竞争性谈判的终极目标。为了达到这个终极目标，有必要将目标进行分解并在不同阶段分步实现。这就要求建立目标必须具备合理性和完整性，同时为确保实现必须考虑相应的策略配套。以下是几个关键性的阶段：
2.1 竞争性谈判文件中对项目经理及其管理团队的明确要求 项目经理及其管理团队是确保工程工期并实现高品质要求的关键，所以竞争性谈判文件中必须对项目经理及其管理团队提出明确要求。竞争人报名推荐的项目经理及其管理团队的综合能力应以充分有效的业绩及获奖情况作为支撑；项目经理须具备一级项目经理资质；参与竞争的管理团队（包括项目经理、项目工程师、施工员、质量员、安全员），应为长期合作关系，且一旦中标就将被固定下来，不允许更换（其他管理人员可适当调整，但也应控制比例）。
2.2 评审原则和评审办法中的具体体现 投标单位常规的投标文件分为技术标与商务标两部分，其中技术标的评审原则应着重对竞争人施工实施能力的判断（对竞争人施工组织设计包括施工方案、各类计划及相关保证措施的合理性和有效性进行评审）；竞争人企业及其项目管理团队综合实力的判断（对包括工程业绩、获奖情况、工厂规模及制作能力等进行评审）。技术标建议采用团队综合实力、施工方案、施工组织设计，质量、进度、安全、协调管理各方面的承诺等多方面合理配置分值进行评审。
2.3 竞争性谈判文件中对竞争报价的明确要求 竞争人应以竞争性谈判技术文件要求编制报价清单进行报价。竞争人应对发包工程范围内可能发生的所有工作内容列项报价，报价清单项目以外的工作项目或随后因设计细节发生变化所涉及的费用均视作在报价清单项目中包含；由于专业深化设计随整个工程的进展是一个逐步完善的过程，很多设计的细节较竞争性谈判阶段会有所变化，我们设定上述竞争报价要求的目的是尽可能避免这些难以预见的变化引发的变更和签证的风险，从而使合同造价得到最大的控制。
2.4 对竞争报价进行判断 在收到竞争人报价后应对其报价的合理性和完整性进行分析，之后判断报价可调整的空间，以作为筛选竞争人的依据。对竞争报价已在投控目标以下（不合理低价除外）和通过谈判有可能将报价调整到投控目标以下的竞争人可视为合格竞争人并结合技术标情况推荐进入谈判程序；对于竞争报价远高于投控于目标且难以通过谈判实现投控目的的竞争人予以淘汰。
如果竞争报价多高于投控目标且难以合理下调至投控目标，则应对投控目标设立的基础进行分析，包括技术标准定位是否存在缺陷，是否存在估价明显不合理的情况等，并以实事求是的原则制定新的投控目标。
如果竞争报价多低于投控目标，则应对投控目标设立的基础进行分析，包括技术标准定位是否过高，是否存在估价明显不合理的情况等，并以实事求是的原则制定新的投控目标。
2.5 评审原则中的具体体现 商务标的评审原则应着重对竞争报价的判断（对在投控目标以下的竞争人报价，对其报价的完整性、报价依据的合理性进行评审）。经评审确认推荐有效优化方案的竞争人，根据实际情况在评审中优先考虑。竞争性谈判文件中应对材料技术标准有明确要求（文件编制阶段）。竞争性谈判文件配套图纸及技术说明须明确主要材料的品牌定位和施工技术规范。品牌定位的设定可以以“要求与‘xx品牌’同档或以上”进行描述，鼓励竞争人在少受限制的情况下多推荐品牌，这样可以使发包方可以在实现投控目标的前提下扩大选择面。
实例可以发现：通过目标（实力、报价、品质）的建立和针对性配套策略（资格预审、文件要求、评审办法）的有效制订，选择最优性价比的竞争人已经具备了坚实的基础。以下就靠竞争性谈判来最终落实了。
3 竞争性谈判
竞争性谈判为两个阶段进行，即谈判前的准备阶段和谈判阶段。
3.1 前期准备阶段 在前期准备阶段，应注意做好以下几项工作：一是根据谈判工作需要，建立竞争性谈判工作组，工作组成员应包括：业主、发包方、代理单位、设计院、工程监理、造价咨询单位等，从人员的构成应考虑发包专业技术和商务两个方面相关专业的专业人员；二是从资金、技术、生产、市场等几个方面，做好对发包项目进行全方位综合分析，主要包括预算、需求、生产、市场、风险分析。三是要根据综合分析情况，制定项目发包的策略，确定项目工程量（采购量）清单，以概算為依据（或结合市场调研情况）建立投控目标。四是对市场潜在的承建（供应）商进行资格预审。五是根据资格审查情况，确定参加竞争性谈判的承建（供应商）名单，并向其发售竞争性谈判文件。
3.2 在谈判准备阶段，需要注意的问题 与招标方式相比，竞争性谈判具有较强的灵活性，评审过程也难以控制，容易导致不公正交易，因此，必须对这种发包方式的适用条件加以严格限制并对谈判过程进行严格控制。其中包括：①谈判工作组的组成，应根据发包项目特点，注意专业结构要合理，知识水平、综合素质要相当，工作小组成员名单尽可能保密。②竞谈策略对承建（供应）商的资格预审的条件应注意根据项目定位和技术需求来制定标准，应避免排斥潜在竞争人的情况。③谈判文件制作完成后，要以正式文件会签形式征求发包单位的意见，在发包单位审核确认后才算正式完成。④在谈判开始前，竞谈策略和投控目标应严格保密。
3.3 谈判阶段 在谈判阶段，应做好的工作主要有：一是在竞投文件递交截止时间后，在规定的时间、地点由谈判工作组成员进行检验和开封，同时作好报价记录，参与开封记录的人员应对报价保密；二是在开封后，谈判工作组中技术和商务的专业人员对各谈判方递交的竞投文件进行比较分析，以判定竞争人的商务和技术排名，并形成技术优势的整合结果（即优化设计方案），随后向工作组推荐进入谈判阶段的承建（供应）商名单；三是谈判工作组根据专业人员分析情况确定入围谈判阶段的竞争人；四是谈判工作组以确认优化设计方案作为技术要求与入围竞争人进行谈判，同时指出竞争人在首次竞投中在完整性和合理性方面存在缺陷的报价项目和商务响应方面的缺陷，要求竞争人在完善技术的基础上再作第二次针对性报价；五是谈判工作组根据二次报价进行比较分析后，淘汰技术存在明显缺陷和报价明显偏高的竞争人；六是与晋级竞争人针对报价和商务响应内容进行谈判，商务谈判结束后，竞争人根据谈判要求对报价作合理修正并充分考虑让利因素后再作第三次针对性报价；七是第三次针对性报价作为最终承诺報价进入最终评审程序，谈判工作组要对最终承诺报价进行综合评审，以“性价比最优”作为标准确定优胜单位；八是向优胜单位签发优胜通知书。
3.4 在谈判阶段，需要注意的问题 谈判的目标是整个竞争性谈判的中心，任何时刻都不能有所偏离。最佳承建（供货）方案、实力出众的优质竞争人、报价优惠合理并且控制在投控目标内是谈判目标。但是其中需要注意的问题有：①在谈判过程中对具体问题要具体分析，可进行多轮技术谈判和商务谈判，具体数量由谈判工作小组根据具体情况确定，也可以将技术谈判和商务谈判合为一个阶段同步进行。但不论是哪种方式，都应保证每次会议都有针对性的议题，即解决技术或商务层面的具体问题。进行二轮以上报价的竞争性谈判，应使整个谈判活动始终处在一个统一平台上进行。②在谈判过程中，明确谈判要求。为了防止竞争人相互“串标”，故意抬高价格，在谈判中可以强调“如果竞争人报价超过发包（采购）概算即投控目标，发包（采购）将不予考虑竞争人的优胜资格”。但是，提出这条要求，必须建立在充分调研的基础上，即投控目标已有一个合理的分析判断，并且投控目标应严格保密。③在谈判过程中，谈判小组应鼓励竞争人从不同角度提出满足功能需求并可能降低造价的优化建议。谈判后谈判小组对此类建议进行筛选确认后整合一个统一的技术平台，给予竞争人充分的时间进行专业深化并合理调整报价。④在谈判过程中，反复的技术论证和对竞争人提出新的要求使不具备诚意和实力的竞争人形成自然淘汰，同时优质竞争人的综合实力得以充分体现，并切实用于发包项目。故谈判小组必须适时作出判断，对优质竞争人制订针对性的谈判策略，使之始终保持高度紧张的竞争状态，这样会更有利于达到价格目标。
通过以上4点谈判要领在竞争性谈判中的有效贯彻，谈判目标更趋完善，而最趋近谈判目标的竞争人在竞争中会自然地脱颖而出并取得优胜。
4 结语
正确的竞争性谈判对工程造价控制的作用显而易见。发包方的初始需求通过承发包双方在谈判过程中的充分互动和磨合以技术方案整合的形式不断地提升并得到完善，得到性价比最优的产物；整个过程使发包方更加清晰地了解由需求转为具体实施过程中可能发生的潜在问题，降低了后续实施的风险，减少了索赔和变更的可能性；同时谈判的具体要求促使竞争人在其专业领域内挖足潜力，不断对初始方案进行优化，有利于造价得到有效的控制；竞争人对发包人的意图通过谈判有了更加深入的了解，可以使大量签约后的完善工作移至谈判阶段完成，这样发包人可以充分利用阶段性的主动提出包括技术、商务在内的各方面要求并有利于其高效地实现。
竞争性谈判源于政府采购，通过合理的变通和完善其具体操作方式，可以使其成为一种高效、灵活的发包工具，其符合现代建筑工程发展对承包人选择的实际需要。我们认为这种理念先进的发包模式值得大力推广，并通过同业人士的共同努力和实践的积累将其逐步完善，对造价咨询中介单位更好地协助业主做好投控工作必定有所帮助。
参考文献：
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科研项目团队绩效管理论文范文第3篇
摘要：基于各级项目主管部门的政策要求和科研经费不断增加的现实背景，探讨高校科研经费绩效管理具有重要的现实意义。科研经费绩效管理是对经费的投向、使用和效果的全方位管理。目前高校科研经费管理中存在着挪用等违规使用现象，其成因是预算缺乏科学性、预算执行不力、管理上脱节等。高校必须采取科学合理编制预算、建立科研经费信息化管理平台、设立专职岗位和完善内审制度等一系列举措，加强科研经费事前、事中和事后全过程管理，实现科研经费绩效管理。
关键词：高校 科研经费 绩效管理
费管理是科研管理的核心，做好科研经费的管理工作是保障科研取得预期绩效的重要基础。高校科研经费管理是科研工作的一个重要方面，更是财务工作的一项重要内容。因此，从绩效管理的视角，分析和探讨高校科研经费绩效管理的内容、存在的问题和成因，并积极探索加强高校科研经费管理的有效措施，实现科研经费预期的绩效目标，具有极其重要的现实意义。
一、研究的背景
（一）政策背景。近几年来，为实现科研经费的绩效管理，各类科研项目主管部门相继出台了相应的管理办法，如《高等学校财务制度》第二十一条明确规定：专用经费“项目完成后，应当报送经费支出结算和使用效果的书面报告，并且接受有关部门的检查、验收。”财政部和科技部联合颁发的《国家重点基础研究发展计划专项经费管理办法》的规定，主要是在经费财务管理上实行项目负责制，即以项目为核算对象，全额预算，过程控制，成本核算，绩效评价。
（二）现实背景。
1.高校科研收入呈现大幅度增长趋势。近年来，高校科研收入呈现大幅度增长趋势，以广东某高校近五年科研收入情况为例，见表1。
由表1可知，2006-2010年，该高校科研收入增幅不断加大，2010年的科研收入达到3亿余元，是2006年的3.7倍。同时每年科研收入占总收入的比重均在9%以上，并呈逐年递增趋势。
2.高校科研经费来源出现多层次、多元化的特点。目前高校科研经费来源渠道多样化，既有来自于国家各类科学基金、科学计划项目，又有教育主管部门和各行业主管部门下拨的纵向科研经费，还有来自于社会的横向科研经费，以及国际合作项目，横向联合和合作科研、科技咨询、科技成果转让等，高校科研经费来源出现了纵向专项化、横向多元化的新格局。由于科研经费来源的多渠道和科研项目类型的多元化，对于经费的管理与核算的要求也不同，因此，科研经费管理的难度大大增加，对科研经费管理人员和财务人员也提出了更高的要求。
二、科研经费绩效管理的内容
绩效是指既定目标的实现程度以及取得相应结果的有效性和效率。绩效管理模式具有两个明显的优点：一是便于横向比较。两个项目完成同样的任务所需经费有差距，可以从经费分项差异对比中找到低效或无效经费使用部分。二是便于纵向比较。即将项目预算执行情况与预先制定的计划目标和时间进度进行对照，从而找到问题和原因，对下一步方案的实施提出改进意见和建议。
对于科研经费实行绩效管理，就是对科研经费不仅要“视其所以、观其所由”，而且要“察其所安、考其所为”，实行追踪问效，实现科研经费的“3E”原则，即经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness）。绩效管理是对事前、事中和事后全过程的管理，主要包括如下三个方面的内容：1.经费的投向。是指经费的性质、用途和标准。对于科研经费投向的管理，是对经费使用前的控制，是对经费投入的可行性分析和论证，确保科研经费投入科学，预算合理。2.经费的使用。是指经费使用的合法合规性、经济性、效率性和有效性。对于科研经费使用的管理，是事中监督，是对科研经费使用过程的管理，保障经费及时足额到位，实现经费的最佳使用效益。3.经费的效果。是指经费绩效预算的具体执行情况和完成情况。对于科研经费成效的管理，是事后评价和追踪问效，是对绩效预算完成情况的验证，是今后安排预算的重要依据，反过来又影响经费的投向和使用。以上三个方面的内容是辩证统一的，经费的投向是绩效管理的起点和出发点；经费的使用是绩效管理的中心和中间环节；经费的效果是绩效管理的落脚点和终点。从“经费的投向”到“经费的使用”再到“经费的效果”，是一个良性循环，三者具有相互影响、环环相扣、密不可分的关系。
三、目前高校科研经费管理中存在的问题与成因分析
近年来，各级主管部门通过项目审计工作加强科研经费管理。据审计结果表明，目前高校科研项目经费使用主要存在挪用专项经费、项目开支超出规定的范围和标准、结题不结账、未能实现预期绩效等一系列问题。分析其成因，主要有如下几个方面：
（一）项目预算缺乏科学性。一方面，科研人员的绩效观念淡薄，在项目的申报、论证、研发、结题过程中，很多科研人员尤其是项目负责人，只重视项目的申报和研发，而忽视了对项目经费的预算和支出管理。另一方面，一些项目负责人并没有按照规定和要求进行正确的预算和细化项目各类开支，特别是由于申请者对经费开支范围和标准不了解，仅凭个人的意愿进行经费划分，各类项目投入情况也只是大概估算，导致项目预算与实际需要出入很大。
（二）经费使用的不可控性。由于科研人员在申请项目经费时，预算简单，没有细分项目，而项目负责人往往同时承担多个项目，有些项目的研究内容之间存在相关性，或内容相互交叉，很难将承担多个科研项目的经费支出具体到某个项目，往往随机报销，经费开支范围和标准也严重偏离预算，在项目结题时，项目负责人发现实际支出与预算不符，对项目之间的支出随意进行调整，从而造成了项目经费支出的无序性和不可控性。
（三）项目研究环境的变化。随着时间的推移，尤其是研究时间较长的项目，项目执行时的条件与编制项目预算时的条件发生了变化，如价格因素的影响等等，预算的超前性和科学研究过程的不可预见性，导致科学研究一般情况下，难以完全按照预先设计的计划实施，预算也无法按原计划执行。
（四）经费管理与项目管理脱节。一方面，项目研究人员与经费管理人员脱节。有些项目负责人只注重项目研究，而对经费的使用和剩余情况了解较少，常常委托项目组其他成员管理经费，而经费管理人员对科研项目不了解，经费使用是否与项目的进展相符无法掌控，使经费管理与项目管理脱节。另一方面，项目管理部门与科研经费管理部门脱节。目前高校中，项目管理由科研管理部门负责，科研管理部门注重争取项目，难以跟踪经费使用的合理性及效益性；科研经费管理由财务部门负责，财务部门对科研经费的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程不可能综合管理和监督。因此，现行高校科研管理模式造成了项目管理与经费管理相脱节，严重影响到科研经费的绩效。
四、对策与建议
提高科研经费使用效益，是科技事业持续、健康发展的基本保证。为保证科研工作高效有序地开展，必须将科研经费管理与科研项目管理有机结合，采取有效措施，实现科研经费的绩效管理。
（一）树立绩效预算观念，科学合理编制预算。科研经费预算合理，不仅能够保证项目研究的顺利进行，而且降低了经费管理的难度，将为申报获准后的项目绩效管理奠定良好的基础。科研项目预算编制是一项技术性较强的工作，不仅需要财务预算知识，而且需要科技管理知识，同时还要熟悉相关项目。因此，项目负责人首先要树立绩效预算管理意识，从思想上要重视科研项目与经费的管理，严格控制科研经费开支范围和科研经费使用管理失控现象，同时要积极配合科研管理部门和财务部门的工作；其次要全面了解科研经费管理办法和财务管理的规章制度，掌握科研经费开支的范围和标准，细读预算填报说明，了解每项经费涵盖的内容和比例，秉着实事求是、勤俭节约原则，细化预算内容，科学合理编制支出预算。做到经费预算与项目的研究性质相符，与项目研究的持续时间相符，与成果形式相符。
（二）设立科研经费管理专职岗位，提高科研经费管理效益。传统的科研经费管理思路是从控制日常开支入手，强调过程管理，而绩效管理强调以项目为独立核算单元，强化科研经费的全程管理、细化管理，包括预算的编制、预算的执行、成本核算和效益评估。与传统的科研经费核算管理相比，绩效管理提高了对财务管理的要求，增加了财务管理方面的工作量，而一般项目负责人不熟悉这些工作。为此，科研经费多的高校，应设立科研经费管理专职岗位，不仅有助于单位管好科研经费、用好科研经费，而且也有利于提高项目申请的成功率以及科研经费管理效益。
（三）建立信息化管理平台，实现科研经费规范管理。项目单位要充分发挥软件管理的约束功能，建立科研经费信息化管理平台，经费管理人员可以通过科研经费信息化管理系统，及时看到所有在研项目的详细出入账情况，确保科研经费开支依据项目预算，按照项目管理规定予以执行，以经费管理带动项目管理。如按照国家基金项目管理的规定，要做到经费不挪用、不超用、不提前支用，按项目进度决定经费使用。科研经费信息管理平台的建立，可以有效保证科研经费开支的计划性和合理性，科研部门和财务部门可以随时监督项目预算的执行情况，也有利于对科研项目的预算执行情况进行检查和评估。同时，借助信息化系统，将人为造成的经费支出混乱、与预算科目不符、某单项科目支出超标等情况进行有效的控制。建立科研经费信息管理平台，有助于科研项目实行事前、事中和事后全过程管理，规范管理科研经费。
（四）加强沟通和协调，营造良好的科研管理环境。科研管理人员、科研人员和财务人员要加强联系，密切配合，共同做好科研经费的管理工作。一是科研人员要将科研工作的进展情况和经费使用情况及存在的问题及时与财务人员、科研管理人员进行沟通。二是科研管理人员、财务人员要经常深入到科研工作第一线，了解和掌握科研工作进度和经费使用情况，使科研管理工作更接近和符合科研工作的实际。三是财务部门、审计部门、科研管理部门及其他相关部门要密切配合，积极主动地大力宣传《会计法》和教育部、财政部《关于进一步加强单位科研经费管理的若干意见》等法规。根据实际情况定期或不定期举办有关财经法律法规培训班。也可采取形式灵活、题材多样的财务知识讲座提高科研人员合理合法使用科研经费意识，帮助科研人员规范科研经费管理，实现科研经费绩效管理。
（五）完善内审制度，强化科研经费监管机制。为加强科研经费的使用监管和跟踪反馈，高校要建立和完善内审制度。审计时，注重专款专用，重点审核项目负责人在经费使用上执行预算方案的情况，对支出已超出预算范围者，及时通知财务处，冻结其账户，并与项目负责人及时沟通。项目完成后，督促项目负责人及时做好经费决算。科研经费管理人员要协助单位审计部门，定期对科研经费使用情况进行审计，充分发挥学校内部审计功能。S
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4.张少春.政府公共支出绩效考评理论与实践［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.
科研项目团队绩效管理论文范文第4篇
摘 要：绩效管理是企业管理的重要手段，优质的绩效管理有助于促进企业战略目标实现，打造高绩效的企业文化。本文概述了绩效管理相关内容，以某科研院所为例呈现了绩效管理的流程，分析了现行绩效管理存在的问题并提出了相应改进思路。
关键词：绩效管理;绩效考核;绩效指标
一、绩效管理概述
在当代竞争日益激烈的全球化背景下，绩效管理在企业管理中具有重要作用，绩效管理是管理组织绩效的过程[1]，是企业和员工为完成组织战略目标进行持续交流的过程，是企业提升国际竞争力的有效管理手段。绩效管理通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等五个程序形成闭环，绩效考核是绩效管理中的重要程序，是改善组织绩效的有效途径，由于绩效管理是在绩效考核的基础上发展起来的，过去企业常常仅关注绩效考核，将其视为绩效管理，随着越来越多的专家学者研究指出绩效考核并不等同于绩效管理，绩效考核以行政管理为主强调过去表现，而绩效管理以企业战略目标为主强调过去表现的同时更关注当下和未来表现[2]。如今企业正逐渐将绩效考核转变为绩效管理，并能构建适合的绩效管理体系，为企业决策提供依据。
二、绩效管理理论方法概述
近三十多年来，为帮助企业解决如何衡量绩效，持续高效改进，关于绩效管理的研究从未停止，国际专家学者探索了许多绩效管理方法，从以财务指标为核心传统绩效管理方法到以企业战略和非财务指标为主的现代绩效管理方式，这些方法从理论到实践，再从实践回到理论，得到了不断修正优化，如今已广泛应用于建筑、医疗、银行、酒店、船舶等各个领域，有研究表明平衡积分卡、EFQM卓越模式以及关键绩效指标这三类绩效管理方法受到大多数企业亲睐。
1.平衡记分卡
在传统绩效管理体系不能全面反映企业实际经营状况的情况下，由罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）和大卫.诺顿（David Noton）共同研究提出了平衡记分卡方法，这种方法将企业战略目标转化为一组由财务、客户、内部运营、学习与成长的四类维度组成的绩效衡量体系，实现了企业长期目标和短期目标、外部客户与内部经营、结果指标与过程指标、财务指标与非财务指标的平衡[3-4]。据研究表明，平衡记分卡适用于战略目标易分解、管理制度健全、市场竞争压力大和民主化程度高的企业[5]，如从事金融、服务、互联网等行业的企业。许多传统行业由于平衡记分卡设计过程费时，四类维度覆盖面不全[6]，指标难以量化等原因导致平衡记分卡应用效果不佳，需要结合其他方法扬长避短。
2.EFQM卓越模式
EFQM卓越模式源于美国波多里奇奖评审标准，由欧洲质量管理（EFQM）于1991年首次发布，该模型强调组织自我评估[7]。迄今为止，根据企业管理实际，EFQM卓越模式已进行了多次修订，它包括卓越的基本理念、准则和RADAR逻辑三部分，基本理念阐述了组织实现持续卓越的八个根本原则;准则由五方面的驱动因素准则和四方面的结果准则组成，通过这九个方面反映组织业务过程的驱动因素和结果之间的因果关系，成为组织具体实践基本理念和RADAR逻辑的指导框架;RADAR逻辑是促进组织改进的工具，是一个审查组织绩效的结构化方法[7]。然而，EFQM卓越模式不能明确采用何种策略或方法完成持续改进[8]，它更多的是为企业自我评价指南，对标识别企业自身能力和资源的差距，企业需要通过其他方法制定适合的改进计划。因此，EFQM卓越模式在医疗、制造、建筑等具备较高管理效能且过程质量监控规范完善的企业适用性较好。
3.关键绩效指标
关键绩效指标最早应用于英国建筑领域，是工程参与方进行自我绩效评价的方式。关键绩效指标以“二八原理”为理论基础，主要关注企业重要输出或产出领域的衡量指标，具体针对企业内部部分流程的输入输出关键参数进行设置、取样、计算、分析，建立战略导向的关键绩效指标，其核心是简化冗杂的考核指标，抓住20%的关键行为，提取重要和关键的指标进行动态考评[9]。研究者发现关键绩效指标的主要劣势它没有提供一套完整、可操作指导的指标框架体系[9]。尽管如此，关键绩效指标具备门槛低，适用范围灵活的优势，任何企业经过研究分析都能够提取适合企业特点的关键绩效指标，并且它与其他考核方式融合度高，不少企业采用“平衡计分卡+关键绩效指标”结合的方法提升绩效管理的效果。
三、某科研院所科研绩效管理体系研究
某科研院所是一家成立三年多的年轻事业单位，同时也是从事高科技行业的科研机构，目前员工不足300人，技术人员以硕士和博士学历为主，是一批高素质的专业人才队伍，主要开展战略性、前沿性、基础性研究等科研工作。科研院所坚持以人为本，致力于营造一种高绩效企业文化，要吸引人才更要留住留在人才，因而探索出科学合理的绩效考核方式是首要任务，由科研院所正处于成长阶段，所在行业虽没有高强度竞争压力，但组织制度建设薄弱，管理能力仍需强化。对于平衡记分卡和EFQM卓越模式对企业现有管理水平要求较高的方法，目前科研院所应用起来比较困难，达不到预期效果。因此，选择关键绩效指标作为科研院所绩效管理体系指导理论更适合其促进发展愿景和战略目标落地。
（一）绩效管理过程
科研院所绩效管理分为组织绩效管理与员工绩效管理，以季度和年度为周期进行绩效考核。组织绩效考核以关键绩效指标理论为基础，依据上级机关下达计划、科研院所战略规划和业务重点，提炼组织和个人的关键绩效指标，形成部门制定绩效计划，员工绩效考核权下放至部门负责人，由部门负责人根据员工个人绩效承诺书执行情况，最终核定员工绩效工资。下面以科研业务部门为例简述科研院所绩效管理的主要阶段：
1.构建指标库
指标库以科研院所战略愿景和发展规划，重要计划为依据开展构建，纳入定量和定性指标进行动态管理，是科研院所所有部门的考核指标的集合。指标库一般按年度进行更新以保证指标的适用性和延续性，指标库的要素包括指标名称、指标内涵、计算公式、计分方式、数据来源等信息。指标分成两级，一级指标主要有任务指标、能力指标、经济指标、主观评价、加扣分项等五大类，二级指标是一级指标下设的具体关键绩效指标，比如任务指标具体考核计划完成情况、任务交付质量、工作饱满度、信息化保障任务;能力指标具体考核项目成果数量、项目评审一次通过率、发明专利或软件著作权受理数量、人才流失和考情情况;经济指标具体考核人均产值和财政项目預算执行率;主观评价有院领导评价、副总师评价、部门评价、顾客满意度、项目团队协作评价。
2.制定绩效计划
绩效计划的制定主要考虑历史数据、外部标杆比较、行业发展情况、战略或业务重点以及资源配置等因素，目标值兼具可操作性和挑战性。每个考核周期开始前考核方与被考核方协商从指标库中选取关键绩效指标，并确定指标目标值和指标权重等要素形成部门绩效计划，一般考核指标控制在5至15个之间。绩效计划经过审批后正式下发至部门保证了绩效考核的严肃性。
3.实施绩效考核
考核周期末期，考核方根据绩效计划收集每项指标的原始数据，对部门绩效实际进展情况进行评价，对低绩效的表现说明原因和影响，完成绩效计划评价表，最终得到部门绩效考核得分。
4.反馈和应用绩效结果
绩效结果在经过绩效审议会通过后，绩效计划评价表和部门绩效工资额度反馈给部门负责人，部门负责人依据员工绩效考核结果，对部门绩效工资额度进行分配。员工绩效结果还应用于单位推优评先、干部选拔、职位晋升和职称评审等工作中。
5.绩效计划的更新
部门负责人和员工对低绩效表现进行分析原因，找到绩效改进方向，运用前期绩效考核阶段中存在的问题和获取的信息，重新制定下一考核周期的绩效计划，形成绩效管理循环。
（二）存在问题
科研院所实施绩效管理三年以来，绩效管理水平逐步提升，但绩效管理执行过程中仍存在部分问题，可以归纳总结为下面四个方面：
1.部分员工对绩效管理概念理解存在误区，不能建立个人目标与组织目标的强联系。虽然科研院所绩效管理理念坚持以其发展战略为基础，至上而下分解考核指标，但面向员工宣贯绩效管理理念和方法的力度不够，部分员工会不能理解绩效管理的真正含义和正向作用，片面地认为绩效考核是对个人的行为的限制，容易产生抵触情绪。
2.缺少一套完整的信息化绩效管理平台。目前除了主观评价模块实现了线上评分，其他模块数据来源主要以人工统计方式为主，不仅需要投入大量人工成本，也不能控制人为因素对绩效结果造成的误差影响。
3.科研部门的绩效计划类别相似，普遍采用了相同的指标去衡量部门绩效，能够反映部门间不同定位分工的指标不多，在部门业务行为没有严重失误的情况下，各部门绩效结果基本没有差异，对激发员工积极性和创造性所起的作用不明显。
4.绩效结果反馈机制实施不到位，不利于绩效改进的落实。绩效管理办法要求在绩效管理各个环节进行充分沟通和交流，但由于双方在绩效管理领域知识不完备，考核方尚未具备相应能力帮助被考核方详细分析现实绩效与理想绩效的差距，反馈绩效结果时大多停留在将考核评价结果单向告知被考核方的层面;被考核方往往被考核方缺乏主动交流的意识，参与感不强，不利于找到具体改进的方向。
（三）改进思路
首先，高层管理者应积极向员工宣贯科研院所绩效管理理念，帮助员工树立正向的绩效考核观念，提升员工对组织战略目标与个人发展目标密切关联的认同感，增强员工在实施绩效管理过程中的责任感和参与感。其次，构建符合科研院所特点的信息化绩效管理平台，集成绩效管理制度中各环节的流程，能够使绩效管理实施操作简单化，有效降低管控成本，提升绩效管理的公正性。再次，根据部门性质采用更多差异化考核指标，并做好分类考核分类管理，提高绩效考核的科学性。最后，通过高质量培训提高考核方在绩效管理实施各个环节的专业技能，能够有效地与被考核方建立双向绩效结果沟通机制，真正做到结果有反馈，改进有方向，发挥绩效管理的导向作用，提升科研院所核心竞争力，实现科研院所战略愿景。
参考文献
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[9] 古银华，王会齐，张亚茜.关键绩效指标（KPI）方法文献综述及有关问题的探讨，内江科技，2008.
科研项目团队绩效管理论文范文第5篇
摘要：企业项目管理的最终目的是实现企业利润最大化，如何在确保生产安全的前提下，通过成本、质量、进度控制等手段实现经营利润的最大化是企业项目管理中值得深入研究和探讨的问题。文章在深入分析目前在企业项目管理中普遍存在问题的基础上，提出了提高项目管理水平实现利润最大化的对策建议。
关键词：企业项目；管理；探讨
企业项目管理的最终目的是实现企业利润最大化，而建设项目施工管理水平的高低、施工质量的优劣、文明施工程度、项目收益情况等与企业项目管理有直接关系。那么如何在确保生产安全的前提下，通过成本、质量、进度控制等手段并协调参建各方共同努力，实现经营利润的最大化是企业项目管理中值得深入研究和探讨的问题。
企业项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，是企业经营管理中的基础管理。企业把项目管理作为企业管理的首要任务和工作重点来抓，不断提高项目管理水平，对建筑企业的生存与发展有着至关重要的意义。
一、企业项目管理中存在的主要问题
当前，多数建筑企业已经按照现代企业管理模式，建立了以项目经理责任制为核心的企业管理体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理控制，提升了企业经营管理水平和市场竞争能力，保证了企业稳步、健康、持续发展。但是随着全球经济一体化的发展，建筑市场环境发生了急剧变化，跨国、跨行业资本的介入，造成建筑行业竞争日趋激烈，建设单位需求趋于严苛和多样化，造价透明度、垫资、压价的幅度越来越大，质量要求越来越高，工期要求越趋紧，在这样的新形势下，给企业项目管理提出了更高的要求，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。
（一）“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的企业经营原则未得到充分贯彻。
一是企业项目管理体系不完善，企业与项目的责、权、利关系界定不清，利益关系模糊，项目配套制度措施不健全，监督失控，责任制考核流于形式，执行不力。二是项目目标偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益，轻企业整体利益，导致项目盈利、企业亏损。
（二）资源配置管理缺乏系统统筹管理能力。
一是人力资源管理水平滞后，没有专业人力资源管理人才，没有建立相应的制度、措施及办法等。带来的后果就是国有施工企业的中、高级管理、技术骨干人才向股份制民营企业流失，同时伴随着管理理念、施工技术、目标客户、企业市场的流失，间接影响了公司团队的凝聚力及员工素质的提高。
二是缺乏高素质项目经理队伍建设、培养机制。对项目经理素质的提高不够重视，团队安全、质量、技术、法制等观念意识教育不够，队伍建设与企业发展战略不相匹配。严重影响企业可持续发展和员工的积极性、创造性。三是材料采购、机械设备的使用、租赁控制管理不够科学，虽然部分施工企业建立了内部租赁成本核算体系，但还存在材料采购制度执行力度不够、机械设备使用保养管理薄弱的现象，超负荷使用机械设备的现象比较突出，周转材料时有丢失、缺损比较严重。
（三）成本控制管理的预测、核算、分析体系不健全。
建筑施工企业都有一套成本控制办法，但基本上都停留在采购、分包、非生产性开支控制等价格控制层面上，未建立起预测、核算、分析体系，更谈不上全员、全面、全过程参与控制的层面。首先成本管理事前不预测，没有成本控制计划。究其原因主要是项目管理人员配备不齐，兼职严重，缺乏成本预测能力或精力。其次没有明确的成本核算指标，成本控制计划的缺失，造成责任成本的缺失，分析核算无法对照。三是成本分析停留在成本报表层面，局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，由于缺乏责任成本核算的资料，无法开展责任成本分析。
（四）风险管理与预警、防范机制不健全。
建筑施工企业是公认的高危行业，建筑产品先定价后生产的特性决定了行业潜在的市场风险。风险控制的突出问题是多数施工企业管理层对行业风险认识不足，如行业市场爆发性向好时，企业管理层对行业分析有时误读错判，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期等成本风险失去判断；对盲目扩张带来的资源配置问题估计不足；对联营失控可能出现的利润损失、信誉下降、市场丢失的后果严重性疏于防范；对资金链断裂、资产负债率居高不下、偿债能力不足等财务危机问题缺乏防范意识。
（五）绩效考核、评估体系缺乏科学合理性
主要表现在企业项目管理责任考核流于形式，包赢不包赔；绩效考核不透明；权利、责任、利益不对称；业绩考核与工资收入不挂钩、不落实；项目部与职能部门考核不平衡，落差过大。
（六）建筑施工企业信息化建设还显滞后
目前建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、无纸化办公、企业主页建设阶段，缺乏系统设计和总体规划；对信息革命认识不足，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化的作用还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、提高企业项目管理水平的对策建议
（一）理顺企业与项目的利益关系，优化项目部的组织机构。
企业管理层应建立统筹整体绩效最大化的战略思路，而不是单个项目绩效的最优，提高企业综合管理水平，增强竞争实力。要构筑适应市场变化、企业发展、运营高效的企业项目管理模式，最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系包括如何确定项目经理的授权与约束的关系，授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的企业项目管理责任，导致缺乏积极性、创造性；授权过大，公司管理层面难以对项目实施监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。应坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等，并切实落到实处。一是完善项目部的组织机构。按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业分离；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而使技术人员过多兼职，致使工程质量下降。二是完善项目经理责任制度，建立完善的企业各类定额。责任制要不断完善，使之科学化，具有可操作性，同时要制定各类管理目标定额作为责任制考核的依据尺度。
（二）优化项目生产要素资源的配置。
如何充分利用企业有限的资源，使之充分优化配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节，资源的科学合理配置直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。一是要根据企业项目施工及环境地理因素等特点，统筹安排项目管理人员配置、资金需求、生产要素分配等总计划。二是要按照工程规模与管理水平相适应、工程技术难度与技术实力相适应、工程总量与机械设备力量相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行安排。三是完善建立企业人才库并完善考核、培养、选拔机制。要加强企业项目管理团队的建设，重点培养项目经理及高级技术人才，遵循“公开考核、竞聘选拔，量力而用”的原则，既注重业务素质，又注重个人思想品德。四是建立互利协作单位资源信息库。建立主要材料供应、专业分包、劳务分包等协作单位信息库，定期跟踪考察，及时掌握他们的经营情况、诚信度趋势实力变化，加强过程控制和跟踪管理，以便在招标过程中准确选择合作伙伴。
（三）建立和完善成本管理控制体系。
成本控制体系是指建筑企业要对各项目部设定总的成本控制目标，项目经理为第一责任人，将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。成本管理体系看起来控制责任主要是项目经理，实际上项目亏损的主要原因还是因为对项目管理的失造成的，须采取以下措施进行有效防控。一是要管理工程中项目经理责任制总控目标必须明确、科学、可操作。二是成本管理的预测、核算、分析体系要认真执行。三是公司管理层面明确责任人和奖罚办法，根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。四是加强过程控制，定期监督检查落实控制情况，必要时及时调整和完善。五是加强公司层面对主要材料、分包、劳务定价、设备核算的招标控制。
（四）健全有效的激励、约束、调控机制。
建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工、调动积极性、激发创造性、确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理、收益与奉献挂钩的原则，可适当拉开差距，并兼顾公平，认真分析、定位每个岗位的价值奉献。要特别注意测算技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程企业项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
（五）强化风险管理与控制。
建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来包括市场风险、产品风险、人才风险、财务风险四大类。市场风险是指竞争激烈、报价失策、市场占有率的丢失等。产品风险是指不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。人才风险是指专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。财务风险是指现金流断裂，偿债、工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。
（六）加快信息化建设的步伐。
信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台、提升企业形象、增强竞争实力、增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
科研项目团队绩效管理论文范文第6篇
摘 要：绩效考核运行体系的健全优化对事业单位的运营以及推进优化起着十分关键的效用价值，其运营质效优劣全面引导推动事业单位的对比综合能力以及推进优化基础力量。此次研讨探究希望进一步研讨剖析我国大数据时代事业单位绩效考核运行体系的健全优化中出现的不足，并对其优化措施深入开展研讨探究。此次研讨探究在概述相关理论的基础上，以事業单位为研讨探究案例分析，概述该事业单位的推进优化实际状况及绩效考核运行体系的健全优化的实际状况，同时对该事业单位的运营管控组织架构、事业单位各不一样种类的工作人员岗位的运营管控情况及运营管控流程深入开展概述。在此基础上，研讨剖析事业单位在工作人员运营管控体系中出现的不足，如运营管控实际需要、运营管控内容以及手段、运营管控执行、运营管控效果评估等部分的不足，并大致研讨剖析其不足缘由。由此可知，绩效考核的发展，是顺应现代社会经济发展需求的必然趋势，由此针对其事业单位人力资源管理现状，进一步明晰事业单位机构改革背景，由此深入开展事业单位相互间的对比，更趋向于速度以迅速间的对比。事业单位不单单得瞄准方向，把握机会，还应当有充足的能量去推动关键项目。
关键词：事业单位;绩效考核;人力资源管理
伴随我国社会经济体系的持续深化，事业单位对比日趋深入，人力资源作为相当具有活力、相当具有推进优化潜力、相当具有收益的战略能量，成为事业单位加入对比以及谋求推进优化的关键因子。人力资源是事业单位最关键的对比能量。此次研讨探究结合定量调查、定性研讨剖析等方式对事业单位的工作人员岗位招聘、引导培养、劳务酬劳运营管控、绩效评估、激励措施等绩效考核不足深入开展了调查研讨剖析，认为事业单位在绩效考核部分仍处于普通人事运营管控阶段，绩效考核机构定位低，对引导培养投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有事业单位对绩效考核关注情况有待加强，加上受普通人情关联性的导向性效用价值，绩效考核的方向不清，各种运营管控手段效果不佳。由此要优化这一不足，不单单要增强认知，而且要持续完善绩效考核体系，在工作人员激励、职工岗位群体配置以及事业单位文化构筑等部分多做努力。
一、大数据时代事业单位加强绩效考核的必要性
（一）绩效考核的一般效用价值
在深入开展绩效考核阶段形成自己的特色，综合考虑行业、事业单位成长阶段的因子，深入研讨剖析事业单位文化以及战略，进而深入开展绩效考核。充分考虑事业单位的文化，绩效考核应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进事业单位形成符合战略需要的文化。绩效考核的效用价值是结合招聘、甄选、引导培养、报酬等运营管控形式对组织内外相关人力资源深入开展有效运用，满足组织当前及未来推进优化的需要，保证组织方向实现以及成员推进优化的最大化。
（二）事业单位的经营规模以及职工团队规模持续扩大
事业单位的规模持续扩大的同时，如何加强绩效考核是我们面临的挑战，是事业单位未来发展的关键点。所以，加强绩效考核，是事业单位未来推进优化的必经之路。基于此，针对事业单位的经营规模以及职工团队规模的不断更迭，结合事业单位的职能职责，如何有效的进一步扩编提质，强化事业单位的人才储备及人力资源质量，这些都是事业单位未来发展的重中之重。
（三）加强绩效考核有助于增强事业单位的竞争力
人才是事业单位最关键的能量。对于事业单位来讲尤其如此，由此将会把吸引、争夺人才作为对比战略的关键部分，因此，现代事业单位应当采用现代激励机制挖掘内部人才能量的潜力，最大限度地提升事业单位的行业领域对比力。
（四）绩效考核能够增强工作人员的工作绩效
结合事业单位方向以及工作人员个人状况，事业单位运用绩效考核创造理想的组织气氛，为工作人员做好职称生涯规划，结合持续引导培养，深入开展横向纵向岗位或职位调整，从而增强工作人员的工作绩效，全面增强事业单位工作绩效。
二、事业单位绩效考核不足及原因
（一）事业单位领导班子自身素质以及观念不足
就目前行政机关事业单位的来看，由于行政机关事业单位主要是公开招考的方式来进行人员招聘，再加上行政机关事业单位还有不少劳务派遣人员，因此行政机关事业单位的人力资源管理相较于企业而言有所不同。因此，行政机关事业单位没有非常具体或者运行机制的招聘规划，因而在公开招考或者劳务派遣人员招聘阶段，不单单劳心劳力，而且还很难招聘到以及方向或者工作岗位匹配度高的人才。而伴随公共管理领域对于行政机关事业单位的绩效考核的关注度越来越高，行政机关事业单位的公开招考或者劳务派遣人员招聘也逐步成为了关注的焦点。但是因为其运行机制不足等，造成行政机关事业单位的公开招考或者劳务派遣人员招聘出现一定的不足以及漏洞。据调查显示，目前很多行政机关事业单位仍然还停留在仅仅关注招聘工作人员岗位的专业技能以及工作经验，而对其他部分的内容充耳不闻。
（二）缺乏人力资源的战略规划
由于行政机关事业单位的公开招考存在一定的不确定性，虽然对照岗位需求来因岗设专业、设要求，但是招考的人才不一定就是真正适合本岗位的人才，因此行政机关事业单位的公开招考的人员也应当进行明确的人力资源的战略规划。但就目前的行政机关事业单位的公开招考或者劳务派遣人员招聘的情况来看，相对较为缺乏其后续的人力资源战略规划。
据调查显示，国内仅有小部分的事业单位会对每一个招聘工作人员岗位的招聘费用深入开展详细的记录以及研讨剖析。这概述很多事业单位在招聘阶段，并不懂得如何合理运用资金，以及分配资金比例。行政机关事业单位往往在公开招考或者劳务派遣人员招聘阶段，招聘到的工作人员并不符合事业单位实际需要，但是花费的资金却比其他有招聘规划的事业单位要多。国内大部分事业单位都没有针对招聘成本深入开展核算以及招聘工作的完善所制定的招聘运营质效评估体系。大部分事业单位都更关注招聘结果中的工作人员招聘数量、速度以及满意度，而不是招聘成本、招聘运营质效。
（三）机构设置不到位，缺乏专业的绩效考核者
事业单位的人力资源部对于事业单位招聘起到了非常大的效用价值，所以事业单位人力资源部的工作能力以及专业综合能力都会对事业单位招聘产生直接的导向性效用价值。而就目前国内的事业单位招聘来看，部分事业单位的招聘不足关键体现在招聘方式单一陈旧、招聘实际需要的把握不当、事业单位招聘工作人员岗位的专业技能有限等。当下，国内外事业单位的招聘信息此起彼伏，信息量是不缺的。因此，事业单位不单单要制定全方位的、客观的招聘运行体系，结合各不一样的岗位实际需要，来深入开展工作人员岗位招聘。而且，还要对招聘工作工作人员岗位深入开展一定的岗前培训以及专业知识的增强。
三、大数据时代事业单位走出绩效考核困境的措施
（一）持续关注绩效指标的建立和完善
事业单位工作人员的工作与绩效管理密不可分，单位绩效管理目标依赖工作人员的共同努力实现，建立了事业单位绩效管理指标体系，针对体系存在的不足，采用了多层次绩效管理方法对事业单位的工作人员绩效开展评估。事业单位工作人员的评估，不仅影响着对事业单位工作人员的评估、奖惩和激励，更影响着事业单位工作人员的成败，所以，事业单位工作人员的绩效管理中，需要把事业单位工作人员评估管控与绩效管理基本原理结合。
（二）完善绩效指标体系的配套系統
岗位层级各不一样，绩效管理的归属也就各不一样，事业单位内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与事业单位高层及部分负责人开展探讨商定，事业部领导层以上分别由事业单位高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，评估管控中心普通事业单位绩效管理中群体由各部门负责人与其绩效管理中群体沟通并最终达成一致。明确绩效管理中的角色分工。绩效管理作为事业单位的一个系统化的评估管控工作，每个工作人员都牵涉其中，任何人包括中层干部都不能游离其外。结合多方努力及反复沟通，最终形成了事业单位各层级、各岗位考核标准，并初步形成了事业单位绩效管理指标库。建立良好的事业单位的绩效管理机制，更是有效施行事业单位绩效管理制度的前提。
由此可知，事业单位应该建立和绩效管理相适应的绩效管理体制，让绩效管理和绩效管理的开发、薪酬评估管控及人事变动等相互关联及促进。提高事业单位工作人员对绩效管理的认识事业单位要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好工作人员对于绩效管理观念的转变，同时将事业单位的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个工作人员。所以必须建立统一的绩效管理体系。采用绩效管理的结果来指导事业单位工作人员的工作技能及工作业绩的提升，结合发现事业单位工作人员在完成工作中遇到的困难及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的事业单位工作人员培训计划，从而达到提升工作人员综合能力的目的。建立工作人员绩效管理档案，积极体现绩效管理结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效管理结果是绩效管理中的重要工作。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。
其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取工作人员的意见及建议，对现有的评估管控体系开展进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。完善绩效管理体系绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个工作人员作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到工作人员与事业单位的共同和谐发展。积极将绩效管理与工作人员的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高事业单位工作人员的战斗力。合理科学地运用绩效管理的结果应结合计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。
（三）加深对绩效管理的认识
在今后的实践中，事业单位应当将理念转化为具体指标，从绩效管理的角度实现正确的引导。事业单位工作人员的绩效管理体系的办理和评估有很多方法，这些绩效管理的业务和方法本身有其适用的范围和背景，针对现如今领导层绩效管理挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足困难，在事业单位的领导下，积极探索事业单位激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机。由于事业单位的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在事业单位领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。
（四）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
当前，随着信息化社会的快速发展，大数据已经渗透到每个行业和领域，为许多行政机关事业单位创造了机遇，并且革命性地推动了管理效率提升。人力资源管理作为管理学科的一部分，也正接受着大数据的洗礼，运用大数据知识推动人力资源管理转型。传统的人力管理系统对数据的收集与处理显得迟缓与吃力，难以成为行政机关事业单位决策的科学依据。大数据时代，行政机关事业单位建立数据化的管理思维，学会进行数据预测、统计分析、利用数据进行辅助决策成为管理革新和提升管理科学化的有力契机。因此，在当前情况下如何借助大数据给管理带来的机遇和挑战，理解数据，运用数据，相信数据，将大数据这一思想应用于人力资源管理领域，利用大数据的价值提升人力资源管理工作的效率，实现人力资源管理的创新，成为了行政机关事业单位绩效考核中的重要方向。
结合运行机制来规范工作人员的行为，工作职责，同时，工作人员也可结合运行机制要求自己的权利义务。一部分完善规章运行机制，让工作人员相信事业单位的公平性，工作人员最注重的因子是推进优化以及公平，而公平就是靠运行机制来体现的。让工作人员得到公平的对待，才能使工作人员尽心尽力的为事业单位做事，让事业单位能够定向推进优化，也是维持事业单位现有的实际状况，从另一部分来讲，较高的公平性也相对减少了工作人员相互间的猜忌，使得工作人员相互间的关联性更加融洽，有利于有效的避免工作人员相互间，工作人员以及事业单位相互间的纠纷，使得工作人员、事业单位相互间的相处更融洽。
为了得出岗前引导培养对于工作人员的导向性效用价值，对事业单位的离职率深入开展研讨剖析，从事业单位工作人员岗位的离职数据来看，事业单位的离职人数研讨剖析表1如下。
结合表1能够看出，经过岗前引导培养的离职率明显比未经岗前引导培养的离职率低，概述结合专业性的引导培养，让工作人员明显感到事业单位对于自身的关注度，离职率相对也会大幅度减少。
（五）实施现代绩效考核方案
只有将工作人员真正放在合适的位置上，才能发挥工作人员最大的才能。事实上，绩效评估是事业单位的运营管控运行机制，在当下的信息时代，要从工作人员的角度出发。对于事业单位未来推进优化的关键性，这样才会真正投入到工作人员激励的运营管控当中，从而全面提升工作人员激励的效果。事业单位运营管控层需要关注以人为本的理念，充分引用事業单位人力资源，并且对其深入开展合理化、全面化的规划，从而保证人尽其用的效果，尽可能的发挥出工作人员的潜在能力，全方位的提升工作人员的工作效率以及运营质效。
在运营管控中积极构筑内部对比机制从各个部分引进对比机制薪酬激励工作人员的进取心，使其发挥最大的潜力为事业单位以及他们自己获取薪酬。这既能调动工作人员的积极性，又能起到事业单位内部的监督运营管控效用价值。各不一样于运营管控阶梯的升迁机会，在事业单位中设立多种职称晋升手段。在事业单位中构筑以及完善的技术级以及薪酬运营管控等级运行机制，两者要有可比性，以体现出公平的原则。
四、结语
现在的对比优势是事业单位的人力资源开始逐步向年轻化、专业化的趋势推进优化，这对于事业单位未来的推进优化而言，更具优化力以及对比力。因此，如果能够结合工作人员绩效考核的应用，从事业单位的公开招聘、引导培养、工作人员岗位素质测评以及工作人员岗位关联性等部分来着手研讨探究，了解事业单位的整体推进优化情况，达到人岗匹配的效果，那么事业单位的推进优化优势将愈发凸显。
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