绩效考核表项目经理范文第1篇
项目经理绩效考核方案
受控状态
编
号
一、实施目的
加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。
二、考核小组成员
考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核;人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。
三、考核方式
考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。
1.工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
2.工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。
3.工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。
四、项目经理关键绩效指标考核表
对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。
项目经理KPI考核表
KPI指标
权重
目标值
考核得分
项目收入
15%
达到____万元
项目成本控制
10%
控制在预算内
项目工期
15%
按计划完成
工程质量
20%
合格率达到100%
安全文明施工
15%
达到相关规定
客户满意度
10%
项目管理各项制度的全面性与可行性
5%
各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条
对项目流程优化管理的有效性
5%
由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0
培训计划完成率
5%
达到100%
五、考核结果运用
1.薪酬调整。
2.培训与发展。
3.职务调整。
4.其他相关人事调整。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
绩效考核表项目经理范文第2篇
作者简介：邓利勇（1984-），男，湖南郴州人，硕士研究生，湘潭大学商学院，现就职于湖南宜章农村商业银行股份有限公司，研究方向：保险理论与实务。
摘要：随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如绩效考核指标体系存在片面性，绩效考核过程欠沟通与公平，绩效考核结果应用欠合理等，本文在深入分析这些问题的基础上，提出相应的改進建议，以期实现银行成长与个人成长的双赢局面。
关键词：商业银行；客户经理；绩效考核
一、引言
随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。
二、 商业银行客户经理绩效考核存在的问题
1. 绩效考核指标体系存在片面性
现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从 “规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。
2. 绩效考核过程欠沟通与公平
一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。
3. 绩效考核结果应用欠合理
商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。
三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议
1. 树立正确的绩效考核管理理念
客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。
2. 确立清晰、合理、高效的绩效考核办法
真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。
四、结论
现行的商业银行客户经理绩效考核制度存在指标设计不合理、考核过程欠沟通与公平、考核结果应用不合理等情况。未来商业银行应从制度上和组织上完善考核制度，转变经营管理理念，做到考核指标设计合理，考核过程公平公正，发展双向沟通的企业文化，实现商业银行绩效管理的良性循环。（作者单位：湘潭大学商学院；湖南宜章农商行）
参考文献：
[1]刘文清，陈建西.城市商业银行客户经理绩效管理探讨[J].经营管理研究，2008（10）.
[2]毛自立.对商业银行客户经理绩效管理的思考[J].苏州教育学院学报，2010（4）.
绩效考核表项目经理范文第3篇
1、基本绩效考核指标(总分30分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并
监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分;制度执行不力，每次
扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上
级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，
下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项
目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2
2、
关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产
项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制
度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，
较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施
针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用
品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采
取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量
控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保
底。质量得分=当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故
本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不
保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月
无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、
作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处
不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时
上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因
每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，
每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。
12 材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进
出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材
料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材
料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制
度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、
以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包
结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报
公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣
3份。成本控制得分=(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资
金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收
酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标
准分考核情况记录(以扣分或加分形式记录)考核得分工作态度4 遵
守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合
4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成
本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师(技术负责人)绩效考
核
一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考
核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师(技术负责人)
的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、
材料使用、成本控制、技术管理;关键事件包括两类事件：积极事件
和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的
发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表
1、基本绩效考核指标(总分20分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分;制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生
一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分=当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分=(完成产值-
绩效考核表项目经理范文第4篇
为了提升企业的市场竞争地位，制定完整的企业绩效考评体系，对企业实施全面、科学的评估，能有效帮助企业认识实际存在的问题，通过分析研究，制定合理有效的完善措施，以此来提升企业的市场竞争力。
绩效考核在企业项目管理中的应用
制定绩效目标
企业项目最终确立的目标就是绩效目标，主要包括：质量、成本和交付时间这三方面。
明确绩效目标看似简单，实则是企业管理人员在确立企业战略目标及相关任务的基础上做的科学制定，其中对项目经理的职责范围和员工的具体要求等都做了认真的总结与研究，而该研究结果即为企业项目需要实施的最终绩效目标。在最终明确的目标中，还需要对项目在企业目标中的贡献进行表述。绩效目标的制定通常都是由企业管理人员和项目经理及对应的员工配合完成，单凭人力资源人员无法完成绩效目标的制定，通过各部门人员互相配合，明确划分责任，以此来提升相关责任人的工作积极性。
在划分阶段绩效的基础上制定绩效目标
绩效目标的最终完成，是在项目实际操作的基础上进行的，可以先将整体绩效目标进行阶段性划分，再将阶段性目标细分为个人绩效目标，以此为基础把项目的最终绩效目标划分成较稳定的阶段性目标。以周为单位进行绩效目标的考核，如果阶段性目标完成效果良好则会给最终的目标提供有利的实施条件。
项目经理需要依据最终目标明确项目的阶段性目标，可以按照一定的周期划分，进而制定详细的周目标。待周目标明确以后，各小组人员再合理制定周计划，明确自己的绩效目标。在清楚知晓个人绩效任务的同时，还要在执行中认真遵守工作制度，以保证阶段性绩效目标落实的真实性。这样不仅可以落实周目标，还能有效保证工作制度的严格执行。个人周绩效目标累加即为企业项目管理制定的周绩效目标，通过层层执行，实现项目明确的最终绩效目标。以表为例。
在企业项目具体实施的过程中，通过比较周绩效总结数据和周绩效目标的实际实施来分析项目的具体完成情况，相关人员需要进行分析研究，如果发现阶段性绩效目标并没有达到预期的结果，需要及时分析原因并采取科学有效的管理措施进行针对性解决。为了对比小组组员之间的工作绩效，便于实施合理的奖惩措施，可以使用绩效分值计算法来科学评估组员个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式具体为：个人绩效分值=Σ（KPIi绩效分值×KPIi权重）×KPI总权重+Σ（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重。在个人绩效目标实施中，不仅要将个人执行的工作进行详细说明，还需要将具体的工作环境和任务资源需求做详解，还要进一步明确个人绩效目标完成后的验收标准。
通常情况下，各类工作的验收准则是不一样的，比如，方案书写类工作的验收标准则是将相关的技术文件进行项目组审核并通过，项目活动类的验收标准为将规定的活动顺利完成即可，公共制度标准为企业项目管理组未收到相关投诉即可。个人绩效目标在实施过程中，如果发现周绩效目标的工作种类较多，需要明确标注每项工作，使执行人能够对具体工作量做到心中有数，以制定合理有效的工作方法。小组人员需要将个人的绩效目标进行总结后于周一提交给企业项目管理的经理，如果企业项目划分不同的小组，组员将个人绩效方案提交給组长即可，然后由组长统一将绩效方案上交项目经理。项目经理待收到下属的绩效方案后，需要认真判定方案是否与周目标一致，比如，实施细节是否与周目标统一、目标执行的内容是否有偏差、根据实际情况是否需要为下属提供必要的工作环境或资源等，项目经理如果发现个人绩效方案和周目标有偏差，就需要和对应的小组成员及时进行沟通直到和周目标保持一致为止，待个人绩效方案完成审批并存档后，则表示对应成员的绩效目标已经可以实施，小组成员就需要严格执行之前制定的个人绩效目标。
对阶段性绩效目标进行总结和有效评估
通常情况下，企业项目管理组需要规定绩效计划的提交时间，下属人员在提交前，需要对个人周绩效计划做总结。比如，对于绩效计划中的任务实施情况进行明确标注，将完成、未完成、部分完成情况做详解，说明未完成或部分完成的具体原因，同时将解决措施和个人建议做详细列举，比如可以向项目经理申请延长工作时间或将未完成及部分完成的目标列入下次的周绩效目标中。在绩效考评权重的基础上，依据个人的实际绩效完成情况进行考评打分，并将个人的周绩效考评分数列入周绩效总结中。
项目经理接收下属成员的绩效总结后需要做研究分析，重点关注其中的异常报告，比较绩效目标未完成或只完成部分的，项目经理要及时分析出原因。比如，如果下属成员是因客观因素未完成绩效目标，项目经理可以要求该成员做及时合理的补救，如果未完成情况是由下属成员的个人能力造成的，项目经理需要进行岗位的合理调整或人员协助，尽量保证个人绩效目标都达到预期结果，以保证企业项目绩效目标的最终完成质量。如果因客观原因未完成的个人绩效目标，项目经理需要为该成员制定合理的追赶计划，并督促相关人员进行后续计划的监督以提升个人绩效目标的落实度。待项目经理对下属绩效总结分析补救后，就确定个人所对应的周绩效，并依据个人评分，为其明确最终的考评绩效分数，并将考评结果告知下属成员。
项目经理分析完全部小组成员的绩效总结后，需要依据已确定的考评分数，做详细的周分数汇总并进行排行榜公布，利用项目实施的实际绩效考评分数，全面评估小组成员绩效目标的执行情况，比较有客观价值，可以有效实现绩效考核的量化性。同时还要利用增值管理中的PV、EV以及AC的基本数据，对应计算出整个项目管理中的成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、项目完工估算和估算需要完成的工作成本。利用挣值法明确项目的进展情况，进而科学预测该项目发展的未来趋势。
对绩效部门进行专业评估
如果企业项目全部完成，项目经理则需要依据各小组成员的周绩效评分依次累加得到对应成员的总绩效分数。以此类推，得到小组的总绩效分数，然后根据分数的实际情况，对小组及个人绩效做客观的评估，并得到企业项目最终的绩效评估和全面总结，详见下图绩效考评流程图。通过阶段性绩效分数的累加得出最终的项目绩效目标，然后依据阶段绩效实际评分和最终总分，对整体的绩效数据和实施中的经验进行有效总结，并进行科学分析研究，总结经验吸取教训，为后续的项目绩效考核提供有利条件。
企业项目管理实施绩效考核的意义
在企业项目管理中应用绩效考核，可以在管理成本不变的基础上明确划分项目目标，然后进行简单有效的操作。绩效总结是在制定的绩效计划基础上进行的，具有较强的客观性，而项目工作内容是绩效计划实施的具体任务，两者紧密连接，缺一不可。企业项目在实际运行中应用绩效考核，可以有效提升项目实施的成功率。因此，将绩效考核应用到企业项目管理中具有重要意义。
1.项目绩效评估更加具体和客观，避免了人为的主观评判，使项目小组成员得到了公平、公正的对待，提升了项目合作的凝聚力，保障了项目实施的最终质量。
2.实际工作更加具体，项目管理在进行绩效目标总结时会以绩效计划为重要依据做具体客观的评估，避免了评估的随意性，同时还对企业公共要求部分做了相应评估，避免了项目实施中只重视工作，而忽视企业公共部分的弊端，保证了工作实施的有序性和团队效果。
3.保证了不同崗位绩效排名的有效性，在企业项目实施中，会出现不同要求的技能人员，由于他们的绩效计划和岗位不同，难以实施统一排名，将绩效考核应用到企业项目管理中，根据个人绩效完成情况做科学合理地考评打分，可以实现对小组不同人员分数排名的统一，保证了不同岗位人员工作绩效的公平和公正。
4.为上下级的充分沟通提供了有力保障，在绩效计划实施和分析总结的过程中，使项目负责人员更好地了解下属工作情况，以便为下属提供更适宜的工作环境，在分析绩效计划时，可以将下属人员的异常工作进行充分展示，便于项目经理的及时察觉和适当干预，通过及时调整绩效计划，有力保障了项目实施的最终质量。
5.项目管理应用绩效考核，保证了绩效计划和目标等与项目管理目标的一致性，保证了绩效管理在项目工作管理和协调中的有效落实，进而有效提升了企业项目实施的成功率。
结 语
综上所述，企业项目管理应用绩效考核是项目实施的重要部分，将绩效管理中的各要素和企业项目管理的重点进行合理融合，并将专业的绩效理论有效应用到项目管理实际实施中，能够有力保障企业项目管理中阶段性绩效目标的有效落实，并使项目整体目标达到预期的理想效果。
（中国电子科技集团公司第二十研究所）
绩效考核表项目经理范文第5篇
温州华杰建设工程有限公司项目经理
岗位履职职责
为了实施公司依法治理战略，规范公司项目经理岗位职责、履职内容与工作目标，实现依规考核项目经理绩效，根据国家建筑法律法规及住房城乡建设部《工程质量治理两年行动方案》，结合公司实际，特制订项目经理(含执行经理)岗位履职职责。
一、项目经理必须对工程项目施工质量安全负全责，负责建立质量安全管理体系，负责落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。
二、项目经理必须按照工程设计图纸和技术标准组织施工;负责组织编制施工组织设计，负责组织制定质量安全技术措施，负责组织编制、论证和实施危险性较大分部分项工程专项施工方案;负责组织质量安全技术交底。
三、项目经理必须组织对进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等进行检验，未经检验或检验不合格，不得使用;必须组织对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行取样检测，送检试样不得弄虚作假，不得篡改或者伪造检测报告，不得明示或暗示检测机构出具虚假检测报告。
四、项目经理必须组织做好隐蔽工程的验收工作，参加地基基础、主体结构等分部工程的验收，参加单位工程和工程竣工验收;必须在
验收文件上签字，不得签署虚假文件。
五、项目经理必须在起重机械安装、拆卸，模板支架搭设等危险性较大分部分项工程施工期间现场带班;必须组织起重机械、模板支架等使用前验收，未经验收或验收不合格，不得使用;必须组织起重机械使用过程日常检查，不得使用安全保护装置失效的起重机械。
六、项目经理必须将安全生产费用足额用于安全防护和安全措施，不得挪作他用;作业人员未配备安全防护用具，不得上岗;严禁使用国家明令淘汰、禁止使用的危及施工质量安全的工艺、设备、材料。
七、项目经理必须定期组织质量安全隐患排查，及时消除质量安全隐患;必须落实住房城乡建设主管部门和工程建设相关单位提出的质量安全隐患整改要求，在隐患整改报告上签字。
八、项目经理必须组织对施工现场作业人员进行岗前质量安全教育，组织审核建筑施工特种作业人员操作资格证书，未经质量安全教育和无证人员不得上岗。
九、项目经理必须按规定报告质量安全事故，立即启动应急预案，保护事故现场，开展应急救援。
十、项目经理必须严格执行公司确定的项目部定编方案，有效开展项目部团队建设。紧紧围绕施工现场质量、安全、进度、成本等中心工作，真抓实干，爱岗敬业，打造有凝聚力的学习型和谐团队。
十一、项目经理必须严格履行廉政责任，遵纪守法，以德为先、坚持原则，诚实守信，公私分明，以自身人格魅力发扬正气，开展项
目部人员廉政建设，创建廉政的项目部。
十二、项目经理必须全面履行完成工程施工合同内的全部义务，有效组织现场施工与管理，实现合同安全、质量、进度等目标。
十三、项目经理必须全面执行公司相关项目工程施工安全、质量、技术管理制度规定，按照条块结合的管理原则，细化分解，统筹落实到位。
十四、项目经理必须严格执行公司成本核算规定，按照“未干先算、算好才干、边干边算、干好核算”的原则，务必在现场施工过程中将成本目标控制到位。
十五、项目经理必须严格执行材料集中采购与入库使用规定，严格材料集中采购与入库使用流程，负责统筹协调并组织有效落实。 十
六、项目经理必须严格执行公司工程施工劳务班组集中统一确定的规定，积极配合公司择优确定施工劳务班组和劳务合同签订，并严格按照劳务合同条款全面履行现场管理。
十七、项目经理必须严格执行公司项目部行政、考勤、绩效考核规定，积极配合公司有关职能部门做好绩效指标确定及考核工作。 十
绩效考核表项目经理范文第6篇
一、项目经理的权限与责任
本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限
(1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。
(3)对工程项目具有经营决策权。
(4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任
(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
(3)根据相关规定，缴纳相关费用。
(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。
(5)做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。
(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。
(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。
(9)其他需要规定的事项。
三、考核的主要内容 1.贯彻企业管理制度情况。 2.执行企业指令情况。
3.完成企业下达的如下六方面指标情况 (1)工期。 (2)质量。 (3)成本。 (4)安全。
(5)工程回款情况。 (6)文明施工情况。 4.其他考核内容
(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。 (2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。 (3)突发事件的影响及处理效果。
(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。
四、考核办法 1.考核实施部门
项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与，按月或季对项目经理进行考核。 2.考核实施
考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)工程经常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
(2)工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
(3)工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。
五、其他奖惩规定
1.企业将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。
(1)荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励1～5万元。
(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励1-10万元。
(3)杜绝一次性直接经济损失10万元以上的质量事故，将按损失费用的0.5%～1%给予奖罚。
2.企业将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。
(1)未按照企业管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理200～1000元/次•项处罚。
(2)不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚500元/次。
(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理1000元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理5000元的处罚。
(4)出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理5000～20000元的处罚。
六、考核兑现
根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。
项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。
七、相关事项说明
1.企业根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。
2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。
单位：
公章
工程项目：
责任人：