集团管理论文范文第1篇
【关键词】集团企业 税务管理 对策 体制 构建
一、集团企业税务管理概况
（一）集团企业税务管理的主要内容
集团企业是现代企业的高级组织形式，通常是以一个或多个强大的具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本、技术上有密切联系的企业单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等方式形成稳定的多层次经济组织。集团企业税务管理的主要内容包括：集团企业税务管理应符合税法规定，具有合理的商业目的;在日常经营中考虑税收因素的影响;对税务事项的会计处理符合会计准则及相关法律法规;税务登记、纳税申报、账簿凭证管理、税务档案及资料管理符合法律法规的要求;纳税筹划结合企业实际及集团特点进行。
（二）集团企业税务管理特点
由于集团企业是由若干个独立的个体组成的大型多层次的经济组织，其运营背景差异化、经营范围多元化、内部治理结构复杂化、财务核算规范化，这些特点使其在税务管理上有别于单独个体。通常，集团企业对各种资源的整合能力更强，制度化更高，分工更细化，管理上强调计划性、一致性，有较高的企业文化建设和内部管理运行机制。这些特点要求其对税务管理更系统、细致，同时要关注不同地域、不同行业、不同纳税人个体的差异性问题，提高纳税遵从度，做好纳税筹划，节约税收成本，降低纳税风险。
（三）加强集团企业税务管理的重要意义
首先，有助于提高企业经营管理人员的税法观念及财务管理水平。税收筹划是企业财务管理的重要组成部分，做好税收筹划和管理工作，集团企业必须加强经营管理人员的税务培训，并对资金及经济业务活动有全面的认识和评估，从而推动管理人员的税法观念及集团企业的财务管理水平。
其次，有助于企业内部产品结构调整和资源合理配置。国家的税收法规往往和政策导向挂钩，在一些新兴产业，扶持产业有较大的税收优势，企业根据不同的税收政策可以及时了解国家政策，尤其是面临转型的集团企业，能够根据产业政策，合理配置资源，依靠税收政策导向做好产品结构调整，对企业的未来发展大有益处。
再次，有助于降低集团企业的税收成本。集团企业税务管理归根到底就是降低税赋，为企业提高经营效益的过程，但在这一过程中，要严格按照税法的规定进行筹划与管理，合理避税不等于偷税漏税，这就需要企业做好税务管理工作。
二、集团企业税务管理现状
（一）税务风险意识不足
首先，集团领导对税务风险的整体认识程度不高，在机构设置上，通常设一税务主管管理全部税务事务，无高级管理人员专门负责税务问题，相对于资金、预算等，对其重视程度不够，重大涉税事项很少在领导决策层讨论;其次，由于集团总部的税务意识淡薄，下属公司更加不注重控制税务风险，对中介机构依赖程度高，不易构建集团自己的税务风险管理团队;再次，目前大部分集团企业缺乏系统化和制度化应对、控制税务风险的机制，面对税务风险基本上是被动的、应急的，经营筹划中很少主动的去规避税务风险，只是被动的跟着税务机关的评估检查而疲于应付。
（二）信息化税务管理不健全
随着集团企业规模的扩大，为提高效率，以ERP系统为代表的信息化管理工具广泛地应用于集团，但由于税务管理的行业性和地域性，以及税法与会计准则的差异，目前的ERP系统设计中很少有与财务核算直接相关的税务信息，更无法依靠其进行税务管理。故在信息化管理日趋广泛的现代企业管理中，信息化税务管理系统成为制约集团企业税务管理的瓶颈。
（三）税务管理人才不足
目前，税务管理人员的专业水平参差不齐。一方面集团企业通常安排经验丰富的财务人员（俗话说的“老会计”）进行税务管理，这些财务人员通常年纪较大，由于精力所限，可能只熟悉某些常用税种，其他所学已经忘记，也无暇钻研。另一方面近年来不断的税制改革，税收相关政策法规变化很大，需要所有财务人员不断学习、研究新政，制定相应对策，做好新旧政策衔接，这就要求税务管理人员要具备相当专业的知识水平，能够将税务与财务管理融会贯通，做好纳税筹划。
三、集团企业税务管理对策
（一）防范控制税务风险
科学的设置税务管理组织架构、完善税务管理制度，将税务风险的控制纳入到集团企业全面风险控制中。建立健全涵盖集团企业设立、采购付款、生产运行、销售收款、并购重组、公司注销等全业务流程的税务风险内控制度，建立集团内部税务检查和审计机制，制定激励约束机制及奖惩办法，将税务风险管理的工作成效与相关人员的业绩考核挂钩。决策层应重视税务筹划，在投融资决策、生产经营过程中就重大事件征求税务人员意见。建立集团内的及时沟通机制，下属公司对于重大的涉税事项，及时上报集团，必要时征询税务部门意见。
（二）建立税务管理信息化平台
充分利用ERP、网络通信等技术将集团企业的涉税事项进行整合，建立一体化综合性税务管理平台。平台的主要功能有：整合集团企业的税务资源，实现财务与税务信息互联;建立税收核算系统，根据最新的税务法规实时更新系统设置，对新政策、新问题有统一的标准化解读，建立业务流程风险控制点、实现日常税务业务可以标准化处理;风险自动预警控制;实现与税务网站的信息对接，及时获得外部信息，提高管理效率。
（三）税务管理人才培养及储备
集团企业应重视税务管理人才的培养和储备。在招收会计人员时要注重考察其税务能力，并有针对性的开展一些业务培训，税务管理培训应涉及全体财会人员，不能仅仅针对税务专管人员开展，因为公司几乎所有业务都涉及税务事项。在进行税务管理人才培养时要注重专业性和全面性，对于某一公司来说，处于特定行业、地域，其税务管理有其自身的特点，要深钻专业性，但对于多元化发展的集团企业来说，要求税务人员全面了解不同行业、地域、税种，能够综合考虑，进行纳税筹划，对税务人员有更高的要求，这需要日常工作的不断积累，组织适当的专业培训，提高税务人员的素质。
四、集团企业税务管理体制构建
针对上文对集团企业税务管理现状的分析及对策，结合自身的工作经验和体会，笔者认为，构建完善的集团企业税务管理体制应注意以下几个方面的内容：
（一）明确税务管理原则
税务管理原则包括合法性原则、合理性原则、事前筹划原则、成本效益原则、风险防范原则等。集团企业应严格遵循税务管理原则，将控制税务风险、注重纳税筹划、合法合规纳税、提高税管效益纳入到集团企业税务管理体制中。
（二）设立税管专门机构
集团企业应在集团内部设立专门的税管机构，税管机构应有专业水平高，具备职业素养的人员负责。税管机构在日常工作中及时为集团提供最优的税务筹划方案，同时，指导下属公司的税务管理工作。在企业财务总监、财务经理、税务主管、会计人员的岗位职责中都应涉及税务内容，而不能仅仅依靠税务管理部门。
（三）加强日常经营税务管理
税务日常经营管理内容应涵盖税务登记、发票管理、纳税申报、纳税评估、税务档案保管等内容，这些内容应在税务管理制度中明确处事原则及方法程序，特殊事项及时上报集团税管部门。
（四）重要及重大涉税事项处理
企业发生的重要及重大经营事件，包括重要的购买、销售货物;购买处置资产、投资与被投资;融资;债权债务重组;担保事项;可能对企业的经营发展产生重大影响的其他事项等，都将会对企业的税务产生重大影响，属于重要及重大的涉税事项。集团企业对于重要的涉税事项应订立预警、汇报、筹划、管理体制，建立沟通渠道，重大涉税事项应报领导班子集体决策。
（五）税务人才培养
建立税务人才培养机制，不仅要培养熟知税务法规，合法合规纳税的普通人才，还要注重引进与培养精通税收政策、掌握企业财务、金融、资本运作、生产经营等知识、掌握国际税收知识、熟悉税收领域国际惯例、能够进行纳税筹划，合理节税的高端复合型人才。
（六）税务管理考核
将税务管理纳入公司考核管理体系。首先：集团企业可以根据自身业务特点将税务工作进行划分，按不同内容设定考核指标，比如可以将税务管理内容划分为基础税务工作，重点税务工作，重大涉税事项处理，税务检查及评估，其他涉税事项等，不同内容设定不同的基础分及比例分，将考核成绩纳入集团企业绩效考核中。其次，对于考核指标无法涵盖的内容，应定期进行定性分析，比如税务风险控制及税收筹划的内容。
參考文献
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集团管理论文范文第2篇
【摘要】 集团企业在全国各地设有很多分公司，对分公司的财务监督和控制是集团企业最重要的工作内容之一，其中最有效的管理手段就是优化预算管理。在规定的时间内完成预算目标不仅能够有效地避免内外部风险、提高资源的分配效率和使用效率，同时也有利于企业有计划地实现战略目标并保持健康长远的发展。本文首先阐述了预算管理的概念和原则，然后分析了集团企业预算管理的特点和意义，最后提出了改革预算管理制度的一些措施，希望对集团企业在优化预算管理的过程中有所指导。
【关键词】 集团企业 预算管理 制度
预算管理是指企业对未来一段时间内各项经济活动的成本和费用以及完成经济活动所需要的时间的估算。预算管理发展到今天已经有一套较为完善和规范的程序和制度，如预算目标、预算编制、预算执行以及结果分析，预算的每个过程都有严格方法和制度的约束。企业发展壮大为集团企业后，要想掌握实力控制各分公司，最有效的手段就是财务控制，削减分公司对资金使用权利，把资金使用大权掌握在集团企业当中。预算管理是集团企业控制分公司资金规模的行之有效的方法和手段。加强预算管理，优化集团企业的预算管理制度能够从源头、过程以及结果对各分公司对资金的使用进行监督、管理和控制。所以研究优化集团企业预算管理措施是一项有价值的课题。
一、预算管理概述
1、预算管理概念
预算管理，又称为全面预算，主要包括营业预算、财务预算、资本预算、筹资预算。营业预算是指对企业对经济活动所需费用、时间、人员工资、营业收入等的计划。财务预算是指对企业各部门资金使用情况的预算。资本预算又称为投资预算，是指企业为了今后更好的发展对资金的分配。筹资预算是指企业为了扩大规模以及持续生产运作需要从外部获取资金，不同的资金来源对企业的资产和权益影响不同，所以筹资活动也需要提前做好准备工作。
2、预算管理的原则
预算管理是一项科学的管理方法，在工作过程中要遵循一定的原则才能保证预算管理的有效执行。具体原则包括：一是责任制原则。责任制原则是指在编制预算的时候应该写明各部门各工作人员对哪项活动负责，一旦出现问题相关负责人就要承担相应的责任。二是经济效益原则。尽量保证从整体上收大于支，保证企业的长期活力能力。三是有效性原则。使得预算编制大概符合企业未来经营的情况，不能有太大出入。保证预算编制下的每项活动的成本和费用都在合理的范围内。一旦发现某项活动的支出与往年相比出现很大的漏洞就要查明原因，找出主客观因素。四是例外原则。企业做预算的时间跨度一般是一年，企业无法对未来一年的环境和风险做出相当准确的预测，所以预算管理的另一项主要内容就是提出一旦出现预测之外的情况该如何处理。在企业的日常管理中，宣传和提高危机处理能力是每个部门都要制定的文件。
二、集团企业预算管理的特点和意义
1、集团企业预算管理的特点
集团企业的预算管理目的区别于一般企业的预算管理。这主要是由于两者的管理范围不同。集团企业预算管理的特点主要体现在：一是预算管理对象不同于一般企业的预算管理对象。一般企业在预算编制时考虑的是整个公司各个部门之间的资源分配。集团企业的预算管理主要是资金在各分公司之间的分配。分公司一般属于不同的区域，或者所涉及的行业不同，这就导致各分公司面临的风险程度不同，盈利水平也不同，所以集团企业在对分公司进行资金分配时较为复杂。二是预算目标必须与集团企业的战略目标相一致。一般企业在制定预算目标时保证预算目标与企业的总目标相一致，但是集团企业面对的是很多分公司，如果各分公司在制定预算编制时只考虑本企业的目标利润的实现，那么有可能会导致其他兄弟单位不能实现其经营目标，所以集团企业应从整体上制定战略目标，各分公司设定与集团企业一致的经营目标，并且保证预算是能够符合集团的整体利益。
2、集团企业优化预算管理的意义
第一，预算管理是集团企业整合内部资源的重要工具。前面提到预算不仅仅是对资金使用的计划，也包括对人力、物力资源的分配。集团企业下设的分公司在经营范围、服务内容上存在不同，各分公司对资源的使用额度也不同。制造企业可能更重视生产流程的灵活性，服务行业更重视综合性的服务人员，这就需要集团企业从整体上把握各分公司对不同资源的需求，这样才能兼顾资源分配的有效性和公平性。
第二，预算管理是有效的激励手段。预算管理是对未来一段时间内企业经营情况的科学计划。在活动进行过程中，可以对活动所需的实际时间和实际资金与预算进行对比，如果在预算合理范围内，那就可以对该负责人和相关责任人进行奖励；如果实际情况超出了预算，就要分析是何种原因造成这种结果。一般的，可能是由于预算额度较小或者市场价格变动较大，造成了实际生产过程中资金不够的情况。也可能是由于在活动进行中存在不合理或者违法的行为导致企业资金的不合理流出。
三、优化集团企业预算管理的措施
1、科学设置预算决策组织
集团企业的决策组织应该由决策委员会、财务部以及规划发展部共同组成。决策委员会的主要职能：一是辅助各分公司的战略目标以及预算目标，制定具体的经营策略以及资源配置计划。二是定期对各分公司的预算执行情况进行监督和评价，及时发现问题，并提出解决方案，对分公司实行事前控制和事中控制，有效降低风险带来的损失。三是根据分公司的执行情况进行评价，对表现突出的公司给予奖励，对没有按照项目计划顺利完成的公司找出原因，如果是由于市场变化使计划有变，集团企业可以理解，对于由于公司内部管理不当造成的没有按预算完成的则要给予一定的惩罚。
各分公司的预算决策部门可以由预算工作小组组成，小组内的成员主要包括公司总经理、各部门经理以及财务部门人员。分公司的预算决策组织的主要职能：一是以集团企业的总目标为依据，制定符合本公司情况的战略目标，从而制定相应的预算目标。还应该制定详细的企业经营计划和资源分配，并将向总部工作人员汇报相关工作。二是定期向集团企业的预测工作委员会汇报预算的具体执行情况，一旦发现错误及时解决，如果分公司的能力不够就要向集团企业寻求帮助。
2、优化预算编制程序
在预算编制过程中要将预算目标与战略目标有效地结合起来。在年度工作会议上，预算决策小组与集团企业的预算决策委员会根据分公司上一年度的变现以及其战略计划确定分公司未来的战略目标，并且共同制定下一年度的预算总额。双方的共同商讨有利于集团企业的总体目标能够及时下放到分公司，同时分公司在制定自身战略目标时能够有效地理解集团企业的目标，使得分目标与总目标在方向上保持一致。双方确定预算总额也是为了保证分公司能够在总公司的监督下对下一年度的资源需求进行估算。另外，分公司根据总的预算方案在自行设置具体的预算方案。
3、构建科学的预算关键指标体系
设置预算关键指标是为了在分公司经营过程中能够进行有效科学的评价和分析。分公司运营各有特点，所以在指标设计上也应该充分考虑公司本身性质和特点的独特性。指标体系的设置不仅要充分考虑公司的财务业绩，也要考察其经营策略以及资源配置的有效性。
在设置关键指标时可以分为以下几大类：第一类，经营类预算关键指标。主要有：营业收入、利润增长率、市场占有率等，这类指标主要反映公司经营效果，通过对这些指标进行考核能够看出公司的盈利能力。第二类，管理类预算关键指标。主要包括：财务费用、销售费用、管理费用等成本费用指标以及存货周转率、按时到货率、资金周转率等公司的整体管理能力。管理类指标主要考察的是公司内部的综合管理能力。一个公司的管理能力决定了公司的综合水平。科学、合理的管理方法能够帮助企业改善经营状况。第三类，发展类预算关键指标。主要包括：新店的数目、新品种收入占总收入的比例、核心收入占总收入的百分率等。这些数据有利于管理者分析企业未来的发展方向和发展能力，对于盈利不好且不符合市场发展规律的产品线企业要考虑逐步削减这类产品的生产直至撤掉这类产品线。对于那些盈利好且发展较快的产品，企业要将这类产品是为关键产品对其进行重点管理课控制，因为这类产品可能成为企业最盈利的部分。第四类，资源配置类预算关键指标。主要有人工费用、固定资产、流动资金量、研发费用等。这类指标主要考察分公司对不同资源的分配，通过资源的分配可以看出哪些部分是分公司的主要部分或者盈利部门。这类指标虽然在短期内对企业的经营没有多大作用，但是它影响公司的长远发展，公司的资源分配合理应该符合市场的发展规律。
4、对预算执行和监控的改革
预算执行和监控的主要手段：一是分公司要按时向集团企业报告月度预算与年度预算的执行情况。按时上交预算执行情况有利于集团企业及时地了解分公司的情况，这样能够及时发现问题并提出解决方案。二是集团企业对各公司的关键指标要按时进行监督和控制。由于财务资源以及时间资源有限，集团企业不可能对各个公司的所有指标都进行评价和监督，所以关键指标的设置就显得非常有必要。三是对预算执行报告的分析也是非常重要的工作。集团企业对上交的预算报告进行科学的分析，通过行业内的横向比较以及企业本身的纵向比较，可以了解分公司的具体实施情况如何。有利于集团企业决定哪些项目继续投资，哪些项目应该停止，并且可以作为集团企业对分公司的绩效考核，作为未来对分公司的资源配置调整的影响因素。
四、结语
集团企业对分公司的管理和控制最有效的管理方法就是加强预算管理。预算管理是通过对分公司在各项资金上的使用申请进行严格的控制达到对分公司的日常经营进行管理和控制。文章首先介绍了预算管理的概念以及预算管理工作中的主要原则，然后分析了集团企业在预算管理工作中的特点以及优化预算管理制度的重要性，最后提出了优化预算管理的主要措施。
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集团管理论文范文第3篇
[摘 要]管理会计作为一种高端要素，在企业集团发展中可以而且应该发挥重要作用。新形势下企业集团亟须发挥管理会计的作用，实践中要从推进人才队伍建设，明确岗位职责并完善岗位所需的设施设备，完善应用机制等方面着手推动其作用的发挥。本文通过分析我国企业集团管理会计现状，提出了强化企业集团管理会计的若干建议。
[关键词]企业集团；管理会计；应用
管理会计是利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。随着我国企业主体的发展壮大，越来越多的企业采取集团化的模式运营，集团化经营不仅对会计报表合并等会计工作提出了新的更高要求，而且要求会计人员在企业发展中发挥更加重要的作用，这种作用的发挥离不开管理会计，因此，探讨管理会计在企业集团发展中的作用具有重要的现实意义。
1 新形势下企业集团亟须发挥管理会计的作用
1.1 企业集团内部管理水平的提升需要发挥管理会计的作用
当前，我国企业集团积极利用预算管理、成本控制等方式来加强和改进自身的管理，如果简单地依靠财务会计，则由于职能定位、专业技能等因素的限制，在利用这些管理方法的过程中难免会出现专业技能难以满足需求等方面的问题，如在成本控制方案中可能难以找到有效的控制方法等，这就需要大力引进管理会计，发挥管理会计综合素质高又懂得财务知识的优势，提升企业内部管理水平。
1.2 财务功能的拓展需要发挥管理会计的功能
当前，企业财务部门不再简单的局限于会计核算，而是要为企业的战略决策等提供财务咨询服务，如企业在融资活动中需要财务部门提供完善的融资方案，在投资活动中需要对投资风险、预期收益等进行分析和预测，这就需要发挥管理会计的作用，通过其对企业、行业以及区域数据的挖掘，总结出历史经验，并构建有效的数学模型对未来进行预测，以此形成完善的研究报告供企业决策参考。
1.3 信息技术的应用需要发挥管理会计的作用
当前，信息技术在企业财务活动中得到了充分的利用，部分具有较强实力的企业集团已经不再局限于成型的软件模块，而是根据企业自身的需要开发出一些功能更加强大的软件模块帮助企业决策，这就需要积极引入管理会计，通过管理会计的参与使得这些新开发的模块能够符合企业实际、能够满足财务专业的需要。
2 管理会计在企业集团发展中应用面临的挑战
2.1 对管理会计认识不到位
由于我国企业很多员工受传统观念的影响，只重视财务会计，对管理会计的重要性认识不够，管理会计意识不强，从而导致企业管理会计制度的不完善。从岗位设置来看，部分企业集团没有设立管理会计岗位，企业集团内部虽然希望发挥管理会计的作用，但并没有设置专门的管理会计岗位，这就难以从组织机构上保障管理会计的工作，导致企业中会计核算与管理体系不健全，很多企业的管理会计体系已经难以适应市场的变化。在市场变化较为迅速的情况下，企业的决策者需要及时对企业的经营策略进行调整，决策所依赖的信息尤为重要，管理会计在其中的作用越来越明显。但是很多企业对于管理会计的作用认识不到位，导致企业内部缺乏有效的管理会计体系，一定程度上阻碍了企业的发展。
2.2 管理会计人才数量与素质不足
首先，从人才数量来看，我国传统意义上的会计数量较多，但管理会计数量却相对较少。特别是企业集团对管理会计的素质要求高，这就使得从成本会计等会计岗位转岗而来的人员数量少，人才数量总体不足。其次，从人才素质来看，我国管理会计人才培养更多地集中在理论教育方面，教学与实践结合不够紧密，导致管理会计更多地需要在实践中自我学习、自我探索，自身成长需要较长的时间，从而表现出一种不适宜岗位需求或者说工作能力不够的问题。
2.3 管理会计作用发挥体系不完备
首先，从应用渠道来看，企业集团内部尚未构建出管理会计直接参与决策的管理机制，导致管理会计虽然对于企业决策有良好的建议和意见也难以得到领导者的重视，甚至出现有好的建议被部分管理人员打压等不良现象。其次，从管理会计本身的工作来看，企业集团内部没有明确其基本的工作流程，也缺乏有效的考核激励机制，导致管理会计工作效果难以得到体现，工作积极性难以得到调动。
2.4 管理会计的实际运用效果有待提高
当前我国集团企业在管理会计的应用上，没有结合集团企业的实际情况选择适当的技术方法，一些管理会计措施难以真正起到指导企业战略决策以及提高内部控制效果的作用，造成管理会计工作的实效较差。
3 企业集团应用管理会计发挥其作用的思考
3.1 提高思想意识
要强化企业管理会计工作，首先需要提高企业的管理会计意识。企业领导在其中要发挥应有作用，只有领导给予足够的重视，才有可能让管理会计工作得到单位其他工作人员的重视。企业要通过各种途径对管理会计的重要性加以宣传，以具体的事例为基础，强调管理会计的重要性，以及管理会计在企业经营管理方面起到的重要作用。通过宣传教育，让工作人员切实了解到管理会计对于企业发展的作用，从而在整体上提高管理会计意识，为发展、完善管理会计体系打好基础。对于企业管理会计人员来说，思想上的转变非常重要，在思想意识上要明确自己的工作不仅仅是财务会计工作，更重要的职能是为企业管理者提供经营决策所需要的信息。管理会计人员在实际工作中要发挥积极性、创造性，为企业的经营管理提供有用的信息，以体现管理会计在企业中的重要性。
3.2 提高專业管理会计人员素质水平
管理会计人员作为管理会计工作的直接推动者，其综合素质能力在一定程度上也直接决定着管理会计的运用效果。由于管理会计与普通财务会计有着较大不同，对于会计人员的知识层次以及知识结构也有着更高的要求，因此集团企业应该加大管理会计人员综合素质水平的教育，尤其是对于预算管理、成本控制、风险管理以及业绩评价等方面的具体应用技术。因此，要积极引进高素质管理会计人才，企业集团要从长远发展视角出发，利用丰厚的待遇、完善的支撑条件引进领军型的管理会计人才，围绕领军人才打造一只高素质的人才队伍。其次，要加强人才培训，企业要从现有的会计人员当中选拔若干具有较大发展潜力、基础知识扎实的会计人才充实到管理会计队伍中去，并积极组织相关培训，提高管理会计的专业素养和职业道德素养。从而不断地提高企业管理会计工作人员的整体能力水平，确保能够完成企业经营管理过程中信息的收集、分析、解释以及传递，同时配合完成企业经济活动的计划、评价与控制工作。
3.3 完善管理会计作用体制机制
首先，要完善管理会计参与企业集团决策的作用机制，企业集团要明确管理会计的战略地位，明确其在企业决策、参与企业管理方面的作用，并完善相应的渠道，如明确管理会计有权根据发展形势向决策层提供决策报告等。其次，要完善管理会计自身服务机制，即管理会计在为企业集团某项决策提供咨询服务，或者向企业集团提供某项建议时，必须是基于对历史数据的有效分析，并综合的运用统计软件等科学工具进行决策，以此提高服务质量和水平。此外，管理会计内部管理机构要完善服务流程，即在提出正式的建议之前，必须经过部门负责人、单位分管领导审批，以保障服务的有效性，
3.4 提高集团企业管理会计的实际运行效率
对于集团企业的管理会计工作，应该重视在预测、决策、全面预算、成本控制以及责任会计等方面的作用，真正发挥管理会计规划控制企业经营管理的作用。在管理会计的具体运用上，应该针对不同的领域选择适应相应的管理会计工具进行管理。对于成本的管理，可以使用作业成本法、目标成本法、变动成本法、标准成本法等会计工具进行控制管理。对预算管理方面，可以选择使用全面预算管理以及经营预测等管理会计工具。對于资金管理则主要是以营运资金管理为主。对于集团企业的绩效管理，则重点是通过平衡计分卡、经济增加值、标杆分析法以及关键绩效指标等管理会计工具。通过合理地选择使用相应的会计管理工具，提高企业管理会计工作水平。
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集团管理论文范文第4篇
兵器装备集团在定点扶贫地区采用公司+政府+农户+产业的帮扶模式，实施桃树种植让贫困户获得土地租金、务工薪金、帮扶合作收益金，产业发展助推脱贫
2019年4月30日，云南省新闻办举行贫困县退出新闻发布会，兵器装备集团定点扶贫泸西县、砚山县达到脱贫摘帽标准，两县正式退出贫困县序列。
这是云南省泸西、砚山两县人民世代期盼的幸福时刻！
这是兵器装备集团在泸西扶贫19年、在砚山扶贫7年迎来的荣耀时光。
2019年4月30日，云南省新闻办举行贫困县退出新闻发布会，兵器装备集团定点扶贫泸西县、砚山县达到脱贫摘帽标准，两县正式退出贫困县序列。
这是对兵器装备集团扶贫工作的高度褒奖，这是令兵器装备集团倍感荣耀的时刻。
日前，国务院扶贫开发领导小组公布了2018年度定点扶贫工作评价结果，兵器装备集团再获殊荣，连续两年荣获“好”评，这是国务院扶贫开发领导小组对定点扶贫工作的最高评价。
上级部门充分肯定，当地群众真正受益，这就是兵器装备集团扶贫攻坚的生动实践，彰显了新时代中央企业、军工集团的担当，谱写了共享发展的动人篇章。
强化政治担当，增强精准扶贫的责任感
兵器装备集团自觉站在牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”的高度，充分认识脱贫攻坚的极端重要性，从思想和行动上不断提高精准扶贫的自觉性。
自2016年以来，兵器装备集团召开党组会、董事会、党政联席会等共9次会议，专题学习习近平总书记关于脱贫攻坚重要讲话和重要指示批示精神，研究部署扶贫工作。成立集团公司扶贫领导小组，兵器装备集团党组书记、董事长徐平任组长，总经理、党组副书记龚艳德和分管扶贫工作的党组成员、副总经理董春波任副组长，党组其他同志任领导小组成员。召开精准扶贫专题会议，发布实施《关于进一步加强精准扶贫工作的指导意见》，部署下一步扶贫工作，要求各成员单位都必须参与精准扶贫，“有钱出钱，有力出力”，响鼓重锤，尽锐出战，精准施策，“不获全胜、决不收兵”。
兵器装备集团党组书记、董事长徐平，总经理、党组副书记龚艳德等党组同志多次实地调研泸西、砚山的定点扶贫工作，并就携手打赢脱贫攻坚战与当地政府交流，表示要打造中央企业和地方政府合力扶贫的典范。制订落实《定点扶贫“十三五”规划》和年度计划，探索形成“围绕一个中心、贯彻一个方针、聚焦三个重点、注重三个结合”的工作思路，建立和完善从研究、计划、执行、检查、总结的RPDCA扶贫开发管理体系。2001年至2018年，兵器装备集团累计投入社会责任帮扶资金共计5.14亿元，其中定点扶贫资金4.55亿元。仅2016年至2018年，兵器装备集团就向定点扶贫地区投入共计14085.6万元，启动实施78个扶贫项目，11532户/次建档立卡户从中受益。2019年，兵器装备集团预计向两县投入4100万元，既抓攻关突破，又抓成果巩固，防止脱贫再返贫。
兵器装备集团扶贫成效得到了泸西、砚山人民的广泛赞誉，扶贫做法受到了上级部门和社会各界的充分肯定。2019年初，国务院扶贫办公布2018年企业精准扶贫案例，兵器装备集团《履行政治责任，坚持共享发展，打赢打好脱贫攻坚战》成功入选《中国企业精准扶贫50佳案例（2018）》;2018年，兵器装备集团获得中国互联网新闻中心授予的“首批美丽乡村建设最具影响力企业”荣誉称号;兵器装备集团运营管理部荣获云南省文山州“扶贫先进单位”称号。
打响扶贫组合拳，建立健全稳定脱贫长效机制
针对贫困产生的不同原因和脱贫致富的不同阶段特征，兵器装备集团大胆探索扶贫的有效模式，不断提高扶贫的精准度，打出打响教育、民生、产业等扶贫组合拳，稳定脱贫长效机制日趋完善，促进了积极扶贫和奋力脱贫的相互激荡。
在产业扶贫上，兵器装备集团以项目为主要载体推动各帮扶地区逐步培育特色产业，这样脱贫攻坚有了产业支撑，当地经济发展有了造血功能，民生改善有了源头活水。
兵器装备集团不断加大对泸西、砚山种植业和养殖业等扶持力度，积极探索全球化、信息化时代，发展壮大地方特色产业的有效模式，形成产业壮大、地方脱贫、发展模式创新的同频共振，相互促进。2016年至2018年，兵器装备集团向两县产业扶贫领域投入共计4053.4万元，采用“政府+基地（合作社）+龙头企业+贫困户”的扶贫模式，启动实施砚山县盘龙乡三七种植、阿舍乡高原苹果基地建设、泸西县向阳乡优质桃种植基地等23个产业扶贫项目，实现了“一地生四金”（贫困户土地流转有租金、扶贫款入股有股金、参加劳动有薪金、直接经营挣现金），让贫困户分享全价值链增值收益，激发贫困地区脱贫致富的内生动力，确保长期稳定增收有了“绿色通道”。
在教育扶贫上，兵器装备集团注重教育硬件建设与教师能力提升相结合，注重全面覆盖与个性帮扶相结合，注重前端培训教育与后端解决就业相结合，注重学生素质教育、青年职业教育和农民技能培训相结合，搭建了全方位、多層次的教育扶贫网络。
在支持基础教育方面，自2001年开始，兵器装备集团在两县共建成15所希望小学，教学设施比肩城市学校。2016年至2018年，兵器装备集团出资1600万元，用于资助两县贫困生，解决了8430人次非义务教育阶段的贫困高中生、职业高中生、大学生的学费和生活费等问题。在扶持职业教育方面，2016年至2018年，兵器装备集团结合自身汽车等主业需求，向两县投入职业教育扶贫资金共计2872.7万元，用于援建云南省技师学院泸西分院、砚山分院汽车实训培训基地，现已培养出2300多名汽车专业学生，向汽车行业输送了一大批具有高质量技能人才。在保证就业方面，兵器装备集团将就业扶贫列入定点扶贫“十三五”规划，已解决了近400名来自贫困地区学生的就业问题，谱写了“一人就业，全家脱贫”的鲜活案例。
在消费扶贫上，兵器装备集团深度挖掘泸西县、砚山县的特色和优势，结合职工消费新需求，创造性推出消费扶贫模式，新华社、《光明日报》《云南日报》等媒体对此进行了广泛报道。2016年至2018年，兵器装备集团动员成员单位开展消费扶贫，购买泸西特色高原水果近564吨，消费金额530万元，近200户贫困户从中受益。2019年，兵器装备集团将继续深入开展消费扶贫，帮助贫困人口增收、脱贫。
调动多方积极性，画好精准扶贫同心圆
在精准扶贫实践过程中，兵器装备集团坚持内外结合，在不断激发成员单位和广大干部职工参与扶贫积极性、主动性的同时，充分利用自身优势资源和影响力，“牵线搭桥”，通过供需精准对接，与善小基金会、中央企业扶贫基金等致力于脱贫攻坚事业的各方力量广泛合作，努力实现“兵器装备集团及第三方优势资源导入、扶贫地区特色资源导出”的扶贫资源流动双循环，逐步探索出“第三方-兵器装备集团-扶贫地区”合作扶贫新模式，形成了强大的扶贫合力，画出了精准扶贫同心圆。
在激发内部活力上，形成了上下同心推动扶贫攻坚的强大合力。兵器装备集团成员单位长安汽车、建设工业、青山工业、长安马自达、湖北华强、北方工具、华中药业、万友汽车、嘉陵特装、长江电工、上海电控研究所、财务公司和南方资产等发挥各自优势，采取多种方式，投入扶贫资源，汇聚起了扶贫攻坚的磅礴力量。根据地方政府的安排，成员单位结对帮扶了重庆市彭水县、酉阳县，河北省阜平县，河南省洛宁县、嵩县，湖南省桃源县、衡阳县，四川省雅江县等十余个贫困县（区），积极为当地脱贫攻坚贡献力量。
在激发干部职工参与扶贫积极性上，财务公司等单位把扶贫捐助作为干部职工奉献爱心的重要平台，启动了员工个人“捐资助学，奉献爱心——向云南泸西县贫困学生捐款”等活动。活动一启动，就受到了公司领导和员工的热烈响应，大家踊跃报名，积极参与，成为了财务公司“教育扶贫行动计划”的组成部分。
在积极牵手社会力量推进精准扶贫上，兵器准备集团出资3亿元入股“中央企业贫困地区产业投资基金”。积极与国投创意产业基金管理有限公司沟通，协调中央企业产业扶贫基金向泸西县产业倾斜。与善小公益基金会合作，签订扶贫战略合作协议，增进教育扶贫领域的协同，开创了中央企业与公益组织合力扶贫新模式。从2018年开始，兵器装备集团与善小公益基金会合作开展养老护理专业教师培训（20人）、乡村医生培训（44人），进一步提升了云南技师学院泸西分院养老护理专业教学水平，以及乡村医生的公共卫生服务能力，增强对因病致贫人口的辅助保障力度。
加强作风建设，确保廉洁扶贫、阳光扶贫
兵器装备集团坚持把扶贫领域作风建设体现到开展调查研究、制订扶贫计划、实施帮扶项目等各项具体工作中，切实强化“四个意识”，落实扶贫责任，深化精准施策，加强资金和项目管理，改进工作作风，确保扶贫资金使用建设经得起巡视、审计等方面的监督，确保扶贫成果经得起时间的考验、历史的检验，确保廉洁扶贫、阳光扶贫。
兵器装备集团不断加强廉洁扶贫、阳光扶贫的制度建设，构建“总部相关部门+挂职干部+扶贫县”的大监控体系。兵器装备集团总部以扶贫专项审计和作风建设检查为主，以不定期督导、调研为辅，有效防控风险，2018年开展扶贫专项审计1次，作风建设检查2次。通过查阅资料、入户访谈等方式，实现扶贫资金、项目审计全覆盖。作风建设检查针对反“四风”和脱贫质量进行重点检查。针对审计和作风建设检查发现的问题，发函督促泸西县、砚山县限期整改落实。
兵器装备集团坚持扶贫与党建工作有机结合，积极探索集团党组织和扶贫地区党组织之间的联动、互动，努力将党建担当和脱贫攻坚拧成“一股绳”、铸成“一块铁”，激发党员干部奉献爱心的积极性，汇聚干群爱心，搭建兵器儿女与泸西、砚山人民携手奔小康的金桥。2017年，兵器装备集团拨付党费40万元，支持两县修建党员教育基地2个、创新中心1个。
兵器装备集团坚持“尽锐出战”，把作风扎实、能力突出、素质过硬的干部派到脱贫攻坚战场上，把脱贫攻坚战场作为培养干部的重要阵地，作为锻炼干部、选拔干部的重要平台，同时强化挂职干部对扶贫项目的一线监督职能，保证廉洁扶贫、阳光扶贫要求到位，过程在线。自2016年以来，兵器装备集团累计选派扶贫干部7人，其中掛职副州长1人，挂职副县长4人，驻村第一书记2人。扶贫干部积极担当、主动作为，获得省州县人民一致好评。兵器装备集团派驻的扶贫干部获得云南省脱贫攻坚奖“扶贫好村官”、国务院扶贫办“企业扶贫优秀人物”等荣誉称号。
尽管泸西县、砚山县脱贫摘帽了，但兵器装备集团表示，作为军工集团、中央企业，深知履行社会责任，促进共享发展，是使命所系，光荣所在，他们将进一步科学统筹各方面力量，认真规划并做好定点地区下一步帮扶工作，进一步巩固脱贫成效，做到派驻干部不撤离，专家指导不缺位，督促检查不减弱，助力泸西县、砚山县步入高质量发展轨道，确保脱贫定点地区在全面建成小康社会上不掉队，在实现中华民族伟大复兴的征程中不落伍。
集团管理论文范文第5篇
[中图分为号]G210 [文献标识码]1 [
[内容提要]人力资源管理已经成为制约我国广播电视集团增强竞争力、赢得进一步发展的关键。广播电视集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在先进的人力资源管理理念的指导下形成一套与国际接轨的人力资源管理制度，并创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。
[关键词]广播电视集团；人力资源管理；对策
人才结构不能适应产业化、集团化发展需要，人力资源存在结构缺失以及过时的管理模式等，是目前我国广播电视集团人力资源管理中面临的共同问题。由于长期以来对广播电视从业人员的管理是行政命令式的，重身份、档案、级别，采取的是一种标签式管理，由此产生的机构臃肿、岗位职责不明确、人浮于事等不良现象，严重制约着从业人员能动性和创造性的发挥，限制了广播电视集团的发展。我国广播电视集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在先进的人力资源管理理念的指导下形成一套与国际接轨的人力资源管理制度，造就一批有国际视野和水准的人力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。
一、我国广电集团人力资源管理中存在的问题
1、观念滞后，管理者缺乏现代人力资源管理的理念。
由于受长期的行政事业单位管理模式的影响，我国广播电视集团的不少主管领导人力资源管理概念淡薄，人事管理主要由人事部门按常规实施，很少涉及集团高层战略决策。正是基于此，人事管理被视为是档次和技术含量低、无须特殊专长、谁都可以掌握的管理活动，人事部门有时甚至被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所。这样的人力资源管理部门当然不能直接参与集团战略决策，深刻领悟集团战略意图，更别说与其他职能部门协调一致，共同实现战略目标了。
2、人才结构不尽合理。
广播电视集团不合理的人才结构，体现在年龄结构与专业人才结构两方面。当前我国广播电视新闻队伍的年龄结构趋于年轻化，作为一项实践性很强的职业，新闻工作需要知识、经验和技巧的日积月累，很多重头栏目和重大时事的采编，只有具备一定阅历的人才能胜任。而我国广播电视系统中那些曾经是采编的业务骨干，到了一定的年龄以后，要么担任了中层以上领导或管理职务，要么退居到二线部门，不可能像美国CBS广播公司的华莱士那样82岁还在一线采访。
在专业人才结构方面，目前我国广电系统的专业技术人员与管理人员比例大致为8：2。经济管理和科研类专业技术人员偏少，这两类人员仅占5．6％，很不适应市场经济条件下广播电视集团化发展的需要，因为产业化的发展需要各类专门化的人才。如果广播电视集团的从业者尤其是管理者缺乏产业发展战略眼光和规划能力，缺乏财务、营销和管理方面的技巧，缺乏投资和风险管理的能力，那么就不能很好地处理商业与文化、商业与艺术、新闻与媒介经营之间的关系，也就不能适应愈来愈激烈的国际传媒竞争。
3、人力资源管理中存在的问题。
人力资源总体规划市场化、产业化的广播电视集团进行人力资源管理的第一步应该是“根据传媒目标科学预测未来人力资源的供给需求状况，制定符合实际的人力资源管理与开发办法，从而保证集团对人力资源数量和质量上的需求，促使社会效益与经济效益的实现。”o进行人力资源总体规划是人力资源管理的基础和必需的步骤，但在我国的广播电视集团中，这一流程往往被忽视、省略掉了。
员工招聘人才资源是非常有限的，需要通过各种渠道招聘所需人才，满足广播电视集团发展要求。但目前我国广播电视集团在员工招聘中存在的主要问题是招聘渠道不够多样化，不是根据用人单位所需随时自主招聘。
人员派遣为了实现人力资源的价值，必须建立合理的用工制度和人员派遣机制，做到“人尽其才”、“才尽其用”。
绩效考核当前我国广播电视行业在绩效考核方面还没有统一的标准。从频道到部门以及栏目、节目组，政出多门，但是大体而言如学者曹鹏所说，采取的是包工头模式，即由制片人掌握全权，聘用人员相当于民工。不能制定科学的绩效考核方案就无法进行合理的薪酬管理，长此以往必将损害员工的积极性，影响广播电视集团的发展。
4、对新形势下人才的高流动性准备不足。
市场经济条件下的利益主体是多元的，劳动关系表现为一种组织和员工的契约关系，组织和个人的风险责任完全由各自承担，员工对职业的忠诚超过对企业的忠诚。在这种情况下，已很难再要求新闻工作者像过去那样在同一单位工作十几年甚至几十年。媒体竞争的白热化，尤其是许多新生媒体的创办，使得人才流动的力度在提高。而伴随着国外媒体巨头的涌人，广播电视集团的人才流动有了全球化的生存语境，一些中高级人才正被国际媒体抢走。如原安徽电视台副台长、广告部主任吴涛，现任实力媒体克顿顾问有限公司董事总经理；原上海卫视新闻中心总监、副总监黄平、顾陆丰分别进入默多克Star卫视、维亚康姆。
适度的流动一方面能为人才注入活力，实现人力资本增值，另一方面也对广电集团提出了严峻的挑战，尤其是对于传媒业这样一个人才密集型的产业，如何吸纳、维系和激励优秀的人才已成为必须认真考虑的问题，这也正是人力资源管理的核心问题。
二、我国广电集团人力资源管理的基本对策
1、树立“人本管理”理念。 现代人力资源管理理论中的“复杂人假设”认为：人是一个复杂的自然属性与社会属性的结合体，自然属性是人的基本属性，人有对生理和物质利益的基本需求，同时人还有社会属性，有社会心理需求和发挥自己的潜能、自我实现的愿望。广播电视集团具有知识密集型、智慧密集型的特点，员工的心理需要是一个多类型、多层次、多水平的复杂系统，因此，广播电视集团的人力资源管理要激发员工的积极性和创造性，就必须“以人为本”，深入了解并正确对待员工的多样化的需求，根据员工的综合技能、经验和专长，为其创造一个不断发展的环境，管理者与员工建立起一种新型的平等关系，主要采取激励的方式而不是简单的发号施令。
2、制订人力资源战略规划，合理调配人力资源。
人力资源的规划和合理调配就是要实现人员的适度流动，岗位配置合理，以最佳的人力组合实现工作效益的最大化。社会化大生产要求充分发挥分工协作的作用，专业人力不足就难以形成专业分工优势和协作优势。而广播电视节目采制的高技术性决定了它们必须由多部门多环节分工协作来完成。因此广播电视集团各种生产要素的工作能力必须匹配，人均技术装备及资金占有要达到一定水平。这就要求广播电视集团通过对市场需求资料收集与分析、编制规划和评估反馈，并对现有人员的素质、使用情况和员工性
别、年龄构成等情况进行调查分析，制定出合理的人力资源战略规划，对现有人力进行调整，合理组织和配置各个环节工作人员，力求人尽其才，各尽所能。
3、进行工作分析，科学制定职位说明书。
工作分析就是为描述工作而对工作相关活动信息进行收集、整理和分析的系统过程。它包括两个方面内容：一是确定工作的任务，二是确定应该用什么人来承担这项工作。工作分析做得好，才能使各项工作规范化和科学化。职位说明书一般由职位标识、职责、薪酬、绩效期望、任职要求等内容组成。制定职位说明书和工作规范能更有效地实现员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理的基本功能。旷播电视集团进行人力资源管理应以工作分析和制定职位说明书为基础。只有把人员配置建立在工作分析和职位说明书的基础上，才能解决集团的人浮于事、工作职责不清以及员工的淘汰、流动难等问题，从而科学地建立员工考核、晋升、培训等机制。
4、改革用工制度，全面推行聘用制。
长期以来，我国电台、电视台作为事业单位，进入、用人须经上级人事主管部门的审批，既难以解决电台、电视台的用人之急，又不利于调动人员的积极性。实践表明，用人制度改革的核心是推行聘用制，对聘用人员实行岗位管理，实现人力资源从单位人——社会人——岗位人的转变。2004年底，中央电视台通过“编外人员公司化管理改革”，建立了台聘职工和企聘职工两种用工制度，用工制度的改革为所有的工作人员提供了一个平等择优、公平竞争的平台，激发了他们的竞争意识，解放了自身生产力。
全面推行聘用制度，以聘用合同确立媒体与员工的人事关系，以员工与岗位的双向需求关系为基础，以履行岗位职责业绩考核结果为依据，所有员工都可根据自己的能力自由选择适合自己的岗位，做到人尽其才，才尽其用，对解决长期困扰我国广播电视集团人力资源“存量”和“增量”之间的矛盾，顺利进行“裁减冗员、消肿瘦身”，是一种实用而有效的选择。
5、建立多重激励机制，激发员工积极性。
总的来说，广播电视集团的人才激励包括物质激励和精神激励。物质激励即薪酬激励，其关注点在于正确使用薪酬的激励作用，即使薪酬总额相同，但支付方式不同，也会取得不同的激励效果。广播电视集团应当探索建立以岗位、任务、业绩为薪酬评定标准，薪随岗变，以岗位工资为主要内容的分配方法。根据不同的工作岗位，建立相应岗位工资及管理办法，收入分配要向优秀人才、重要岗位和艰苦岗位倾斜。
作为典型的文化产业的广播电视集团，人才在传媒组织中寻求较高层次的需要，即归属需要、自尊需要、自我实现需要的愿望更为强烈。因此广播电视集团的员工激励制度应该把工作重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。综合运用目标激励、兴趣激励、环境(企业文化)激励、情感激励、荣誉激励等手段，尽可能地为战略人才提供更好的个人发展空间、事业发展平台。
6、完善培训育人机制。
目前，我国媒体对现有人力资源开发的一个基本途径是通过教育、培训提高员工素质。广播电视集团应把培训员工提升到战略高度，结合自身实际建立科学、实用的培训体系。上海文广传媒集团连续3年选送上百位管理者参加中欧、复旦和交大的一些管理课程学习，并在集团内部建立培训基地和组织，还成立了自己的学校——“东方传媒学院”，让每一个员工都有机会参与培训；北京人民广播电台2003年设立了专门的培训中心，和员工平常上班的考核制度相似，培训也有“签到表”、“记录表”和“培训档案”。
广播电视集团应继续加大培训投入，丰富培训的项目，积极探索更多有效、实用的培训方式。如可借鉴美国企业提倡的逐级传递的“瀑布式”培训方式：高层管理人员接受培训后，作为讲师结合本部门实际对下属实施培训，这样既可降低培训成本，又能增强培训的针对性和实用性。广播电视集团的人力资源培训还应当尽快实现制度化和日常化。
7、建立完善的广电传媒职业经理人制度。
从我国传媒市场环境的发展来看，广播电视集团要得到生存和充分的发展，在与国际传媒集团的竞争中立于不败之地，就必须大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，充分利用资本市场的资源、运用资本运营手段来筹措资本、加速扩张。这也就对经营管理人员提出了新要求：他们“必须转换经营思路，搞内容的要有经营头脑，搞经营的要会管理，懂财务，要学会看数据、看财务报表”。旷播电视集团的发展需要既懂新闻业务知识，又懂经营管理理念及技能，熟悉中国国情和媒介实践的媒体职业经理人。广播电视集团应当首先从观念上对传媒职业经理人产生认同，并要从体制上保证传媒职业经理人的成长壮大。毕竟作为最高层次的人才资源，传媒职业经理人决定着广播电视集团的经营状况与发展方向。
作者：郑保章大连理工大学人文学院新闻与传播系教授
高慧艳大连理工大学传播学专业研究生
邮编：116024
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
集团管理论文范文第6篇
摘要：绝对的集权和绝对的分权对于商业集团的发展存在明显的局限性，集权与分权结合的财务管理体制是现代大型商业企业集团快速发展的秘诀。实行“集权”与“分权”相结合的财务管理体制，可防止在集团内部管理上陷入“一放（分权）就乱、一乱就收（集权）、一收就死、一放又乱……”的恶性循环，可发挥商业集团财务综合调控功能，激发子公司的积极性和创造性，有效控制经营者及子公司的风险。
关键词：商业集团 财务管理 集权 分权
一、商业集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则
（一）强有力的集权
商业集团公司为了更好地控制集团经营风险，保持合理的资本结构，统一调剂集团资金，保持资金运转流畅，降低资金成本，避免子公司因决策不当而危机集团公司的生存，集团公司应对子公司的资本运营权、融资决策权、资金管理权、预算执行权实施强有力的集权管理。
1、资本运营权。子公司的合并、分立、转让、中外合资合作、公司改制等资本运营活动的决策权要集中于集团公司，集团公司应对子公司资本运营方案严格审批，并对运营过程实施跟踪监控，促使子公司完成对集团资本的保值增值。在审定资本变动时需要掌握三个原则：一是集团资本不流失；二是企业发展有后劲；三是职工能够妥善安置。
2、资金筹措、融资管理权。在现代信息社会里，资金流动就是信息的流动，如果缺乏协调，将导致资金使用效率低下。集团公司可利用集权优势，加强对子公司的资金管理，控制子公司的现金流量，实施负债总量控制及资本结构调整优化。在资金融通方面，商业集团利用规模大、实力强的优势，可采用集中借贷方式在资金市场寻求资金，以降低资金成本；严禁子公司擅自对外举债和吸收外部资本，对子公司发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项严密监管；制定集团企业对外担保制度，严禁子公司未经审批对外提供担保。在资金使用方面，商业集团公司可成立内部银行、结算中心、投资中心等内部资金融通管理机构，调剂集团内部资金余缺，避免巨额资金轻率付出而造成失误。
3、预算管理权。预算是集团公司有效控制子公司的重要手段。如何实现预算管理，是企业的财务管理的重点。商业集团公司的预算应建立在一个高效的预算控制体系的基础之上，从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全部预算管理，采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现集团公司对子公司经营活动的动态管理。商业集团公司应根据集团的发展规划，提出一定时期内的总目标，并将目标分解下达到各子公司，子公司根据其实际经营状况，编制预算，并上报商业集团公司审批，预算经集团董事会审议后下达到子公司。预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制，商业集团公司对预算要实行动态跟踪，实时监控，对子公司预算执行过程中的偏差提出建议。年度终了，应对各子公司的预算执行情况实施考评，并向董事会提交考核和评价报告，作为对各子公司奖惩的依据。
商业集团公司在制定目标管理必须注意：一是目标设定要科学合理且适度；二是目标的执行、检查和考核要有刚性；三是奖惩要到位。
（二）适当的分权
商业集团公司的过度集权会挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，为充分调动子公司的生产经营积极性，商业集团公司应允许子公司在不违背集团公司总的经营目标时，适当分权。
1、投资决策权。企业的长期投资对商业集团发展结构产生直接或潜在影响，因此，商业集团投资管理趋向于集权管理，但商业集团公司可以适当分权，即子公司有权制定一定限额以下的投资项目，商业集团公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。（1）从商业集团的整体出发，引导子公司的投资方向。商业集团公司研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，审核子公司自行决策的投资项目，选择适当的投资方向，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非资产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略一致。（2）将子公司的投资规模控制在一定范围之内。集团的各成员企业为了各自短期、局部的利益而追求外延的盲目扩张，因此，商业集团总公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定范围内。
2、资产处置权。商业集团公司应制定子公司资产变动的管理办法，加强对子公司资产变动的监控。子公司资产的变动超过限额应报商业集团总公司审批，限额内的资产处置由子公司自主决定，但须报商业集团总公司备案。
3、收益分配权。商业集团总公司作为资本的拥有者，子公司所增利润应上缴集团公司，但从子公司的持续发展角度考虑，集团公司应给予子公司一定比例的利润留成，保证子公司和职工的利益逐步增加，子公司的收益分配方案由子公司董事会制定，上报商业集团总公司审批后执行。
（三）经营上广泛的分权
商业集团总公司财务的集权并不排斥子公司的独立核算，而应在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位，子公司自主经营，自负盈亏，在生产、销售上享有法定的经营权，并有相应的人事权及收益分配权。
1、经营自主权。各子公司负责人根据集团总公司下达的年度经营预算，负责本企业的生产经营管理工作，组织实施年度经营计划，面向市场制定公司的营销战略，但须定期向商业集团总公司汇报经营情况。
2、人员管理权。各子公司负责人有权任免下属管理人员，有权决定员工的聘用与辞退，集团总公司原则上不应干预，但其财务主管理人员的任免就须报商业集团总公司财务部门批准。
3、工资分配权。对于子公司的工资、资金的分配，可与效益挂钩，实行总额控制。子公司应严格按照商业集团总公司所制定的工资计提原则，在计提总额内有权制定适合企业的工资制度，自主分配。
二、商业集团公司财务集权与分权管理模式运行的保证
（一）企业财务人员委派制
为更好地确保商业集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的行为，商业集团总公司应对主要子公司实行财务人员委派制。集团公司要成立专门和管理机构，负责财务人员的委派、业绩考核、后续教育、岗位轮换等，并要赋予委派人员与职责相匹配的权力，便于委派人员顺利行使监督职能，建立、健全与委派制配套的制度措施，促进整体效应的产生。
（二）建立健全集团公司财务监控机制
商业集团总公司要健全企业内控机制，强化自身的财务监管。一方面，监管要到位，做到横向到边，纵向到底；另一方面，力度要加强，做到管得住，管得好。
1、规范商业集团财务信息报告制度。集团公司的管理活动，实质上是信息的搜集，商业集团公司要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面建立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范体系，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。
2、内部审计制度。内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，通过审计对所属子公司执行财经纪律、财务收支和经营管理活动进行的内部监督，及时发现问题和解决问题，保证集团公司按既定目标平稳运行与发展。具体包括：（1）以强化集团资产控制为主线，建立内审网络；（2）定期不定期对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司内控制度；（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；（4）离任审计制度。审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
3、利用互联网技术进行商业集团公司财务控制。互联网技术的发展为集团公司进行财务控制提供了极为便利条件，商业集团总公司可以较低的成本迅速获得所需子公司的信息，及时沟通情况、做出决策。
（三）调整财权配置，缩小管理半径。
针对财务权力分散而使财务监管困难的情况，商业集团公司要花大力气调整财权配置，按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各管理层进行合理授权，正确处理权责关系，各个企业经营者所享有的权力和所承担的责任必须对等。同时缩小财务管理的半径，即撤并一批三级以下的公司，原则上不再设三级以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变。
（四）实行目标成本管理，建立激励机制
商业集团总公司对子公司的集权管理是一种外在的强制约束，为激发子公司经营者的积极性，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团公司在财务方面的集权和监管，还必须建立激励机制。采取如期权持股、奖金等多种激励方式，建立对经理人员长期激励机制，有利于保证各下属单位努力实现商业集团总体目标。
（五）制定商业集团统一的财务会计管理办法
要对商业集团子公司实行集权管理，制定统一的集团公司财务会计制度是前提。商业集团公司要建立统一的集团内部财务管理制度，制定统一的集团内部会计核算制度，统一的会计信息披露制度，加强对会计信息的分析；对制度执行情况适时检查，以便检查和监督集团下属企业的制度执行情况；对子公司的财务部门进行集中管理，并将财务管理机构与会计核算机构分开设置。