集团管理论文范文第1篇
媒介集团化是世界媒介发展的大趋势之一，中国媒介在集团化发展上开始了有益的探索。媒介集团化发端于西方国家，因此，要了解媒介集团化这个问题，西方媒介的集团化发展会给我们一些启示。
西方媒介的集团化
报业集团出现的社会历史原因，从经营管理的角度讲，主要是媒介外部成长的需要。关于西方媒介的许多调查报告指出：同一报业市场的竞争，最后必然导致少数竞争者主宰市场。有个“拇指定律”形象地描述了这种状态：20%的产品占了整个市场销售的80%。
从西方媒介集团的发展历程中，我们不难发现其中的某些规律：
1、兼并、联合、重组，走集团化道路，是西方媒介集团发展壮大的主要途径。
综观当今世界传媒集团的发展态势，不难发现几乎大的传媒集团都在实施吞并中小传媒公司的战略，以迅速扩张自己。导致媒介集团化迅速发展的原因，诚如约翰·勒文等言，“最根本的原因是媒介公司赢利极为丰厚。”①媒介经济的丰厚利润像磁石一般吸引着财团的投资，而媒介集团本身对利润的追逐使兼并进一步加剧。由此可见，媒介集团化趋势的加剧也就不足为奇了。
根据相关统计资料，中国广播电视产业在1999年的总收入是360亿元人民币②，约45亿美元。这个数字还不及六大跨国媒介公司中排在末位的新闻集团在2000年中收入的三分之一！难怪有学者形容这个现象为媒介产业中“在全球范围内被少数几个媒介集团支配的趋势”③。
在六大跨国媒介集团的发展历程中，兼并和收购是重要手段。在美国和欧洲，媒介兼并与收购案例在上个世纪90年代总的来说呈上升趋势：
2、跨媒体、跨行业、跨区域、跨国界是西方媒介集团发展过程中的主要特征。
西方媒介集团不仅在推行多元化的产业运作方面硕果累累，而且在推进产业的纵向一体化，形成上中下游紧密联系的产业价值链条上，其成功的运作模式也令人折服。信息资源的一次、两次乃至多次的开发利用在其产业运作中发挥得淋漓尽致。与此同时，它们都加紧了跨国经营的步伐，以实现其规模经营的目的。诚如学界所言，“当今西方各国，新闻媒介你中有我，我中有你，没有哪一个国家的新闻媒体纯粹是本国的，也没有哪一个国家的新闻媒体只在本国经营，只不过程度不同而已”。⑤
3、传统媒体与网络的结盟，向数字化、网络化的方向发展，是当前西方媒介集团发展的主要潮流。
在多媒体时代，无论是何种形态的信息，一经数字技术的处理，都可以整合为同一的数字化信息，过去不同形态的媒体信息的壁垒已被打破，各种信息在同一个平台上得到了整合，传媒一体化的趋势日趋明显，媒体之间的融合得到了可靠的技术保证。
4、政府主导、政策扶持、法制完善是西方媒介集团发展壮大的制度保障。
西方媒介集团能发展到今天这样的一个规模，尤其是20世纪80年代以来的集中化变革，与政府随着社会、产业的发展不断修正、补充法律，扶持本国传媒企业扩张，提高市场竞争力有关。欧美发达地区的媒介集团化趋势是媒介业发展成熟之后的产物。在媒介业经过多年的发展逐步走向规范化和对公众负责之后，政府方开始对其撤销管制，使其过渡到市场化，造就了如今风起云涌的巨型媒介集团扩张格局。
我国传媒产业的集团化现状
综观当前中国的大型媒介集团，基本是以行政手段组合集团，缺乏集团生存的土壤和条件。可以说，如今在国内的媒介集团并不是完全出于需要才去组合，而是一种扩大的行政手段，他们也并不完全自负盈亏，从而造成了目前我国媒介集团的市场化运作并不成熟的现状。因此，培育和建立市场机制，是我国传媒集团进一步发展和壮大的首要任务之一。
1996年，中宣部批准《广州日报》挂牌作为全国第一家报业集团试点，从而拉开了媒介集团化的序幕。媒介能够集团化可以说是市场经济体制为其奠定了坚实的经济基础。以《广州日报》为例，1981年发行量是20万份，1996年是61万份，1990年经营利润2000万元，1996年是3.6亿元。但是，像《广州日报》这样具有集团实力的媒介毕竟不多，从现有的报业集团和广电集团的组成、批准过程来看，政府在媒介集团化过程中起着关键的作用。
我国已组建了26家报业集团，无论是在发行量还是在广告经营额上，都占据了中国报业市场的半壁江山。2001年4月份后，上海、北京也先后成立了广播影视集团。这些媒介集团在社会效益、经济效益和组织建设上都进行了积极的探索，对我国媒介产业在正式加入世贸组织以后，面对变化的市场环境和外来挑战，积极参与国际竞争，都有着深远的影响。
西方传媒集团化发展的启示
1、“内容第一”是永远的真理
“内容第一”始终是颠扑不破的真理。传媒产业的集团化、规模化发展应该视为是一个趋势，正确的路线应该是：先做强，后做大 ；或者为了做强而做大。而“做强”的第一要义在于内容的打造。⑥不论是传统媒体还是数字、互动媒体，其本质都在于以品质的提高来吸引观众。
２、受众至上，服务第一
中国的媒介产业应该越来越明确服务至上，服务也是可出售的商品这样的概念。
事实和数据都表明，一个服务产业做得好的媒介集团，他们的受众忠诚度和满意率往往也比较高。
注释：
①转引自彭彦．美国出版业透视（三）——美国期刊．J.http//www.culindustries.com/news/displaynews.asp?id=181.
② Zhou(ed.), Media Industry in China(Beijing: Guangming Press, 2002), P33
③Herman, Edward S. and Robert W. McChesney, Global Media, Cassell 1997
④ 曾华国 《媒体的扩张》 南方日报出版社 2004 P94
⑤李良荣：《当代世界新闻事业》，中国人民大学出版社2002年1月第1版
⑥数据来源：BBC.BBC annual report 2002-2003 A
参考文献：
①支庭荣：《媒介管理》
②《中国出版》2001年
③《中国报业》2001年
④（美）迈克尔·埃默里、埃德温·埃默里：《美国新闻史》，展江、殷文主译，新华出版社2001年9月第1版
⑤李良荣：《当代世界新闻事业》，中国人民大学出版社2002年1月第1版
⑥蒋继春：《迪斯尼帝国》，中国戏剧出版社2001年10月第1版
⑦曾文经：《传媒的魔力》，时事出版社2001年5月第1版
⑧张正焉、孔岩、尹少文：《WTO与中国文化产业政策》，中共中央党校出版社2001年1月第1版
(作者单位：郑州大学新闻与传播学院）
集团管理论文范文第2篇
摘要：为了把集团管理的效益提高进而对集团企业采用了多元化的财务管理，资金集中核算以及财务集中管理在信息化的条件之下与时代所要求的管理模式相符合，确保企业在这种模式之下运用协同处理与集中控制统一了信息流、资金流、物流以及共同的整体战略目标，促进其管理平台实现了现代化。本文主要对集团企业财务管理新模式的构建进行了探讨。
关键词：集团企业；财务管理新模式；构建
这几年以来，由于企业集团整合了内部的资源，兼并、合资、收购与投资了外部，企业内逐渐形成了多样化及复杂化的组织管理形式，在集团下不但存在着母分公司管理的模式，还存在着母子公司管理的模式，现今日益完善的市场经济制度中，不停地发展及完善了服务于经济的建设中的财务会计的核算模式，其中前后分别有财务集中核算制以及会计派驻制的出现，这些制度不但可以推动发展其市场经济更进一步，也是其市场经济中的所产物。
1.分析目前企业集团中财务管理现状
1.1多元导向下的财务管理分权过度或集权过度并存缺少协调的机制
通过对本土企业集团的公司运营的观察与实践得出：集团公司财务管理混乱的基本原因之一便是企业多元化扩张的盲目性。分析过度现象和集中权过度现象两者并存于财务管理控制的过程中，这一状况出现是由于集团发展了多元化的战略，集权过度会导致其公司没有活力，缺少积极性与主动性；然而分权过度又会导致到分散其集团的财力，提高管理的风险乃至失控，让控制所属的企业有着更大的压力，对投融资的活动安排也很难站在发展其集团整体的战略高度来进行，因而发展企业的多元化不仅会影响其经营的战略多元化发展和专业化的协调，同时，还会导致每个层级、子公司中企业的财务管理方式具有个别内容差异存在其中。
1.2缺少管理财务危机的意识与科学且有效财务监管机制
在我国长期实施计划的经济体制下，特别是其国有企业集团相关的财务人员对于财务管理的概念还较为落后以及其对财务管控机制方面的意识也较为薄弱，在其思想上依旧被老旧的财务制度而影响着，从整体上来看，尽管实行了新会计制度，基本上我国的本土企业对预期的效果都能达到了。然而，因为有些企业集团出现了一些存在失误的会计核算，导致其集团的财务管理混乱现象的产生，对管理企业财务危机的意识非常欠缺，特别是对其并无意识或是所投入监管财务的力度太少，对于如机会成本以及风险价值等一些具有科学性的财务管理的监管系统还没有建立起来，让企业集团出现了资产流失以及整体效益下降的现象。
2.分析了提高企业集团中财务管理的管控模式
2.1层级把关其集权管理资金的创新财务管的控新模式
许多企业集团对分级资金管理都在一直采用着，通过二级公司进行分贷分还，总部管理其二级公司的资金依赖于资金预算。集团在此种管理模式下面很难掌握到二级公司其资金流动的方向，尽管二级公司在资金上有着一定意义的风险，然而由于对集团担保等问题有所涉及，对此集团总部依然存在着连带责任，所以并不能控制住财务所潜在的风险。公司还经常出现随意支配其资金的现象。企业老是发生腐败现象的根本原因在于其财务监管控制的体系有漏洞。资金归集是以集团结算中心的建立为前提的，而且每天运用软件系统进行自动分级的实时归集工作。也就是二级公司中的结算中心是由三级、四级公司的账户资金公司进行归集的，二级帐户也就是二级公司的结算中心，其资金将归集到一级帐户里也就总部的结算中心内。对集团有较大的授信额度的银行是由一二级的联动账户所管理的，而且能和多家的银行进行合作。资金的使用与运行在其自动归集结束后仍旧在二级帐户中，然而对于二级帐户的资金一级帐户对其拥有调动的权利。集团便能对资金的整个存量、流量以及流向进行监控了。此外，对于资金流出的权限还能进行设置，并且实施分组授权以及分级监控。
2.2由“二化”架构完整的财务管控新模式
通过各种手段能够推进其集团的财务管控，其集团财务管控考虑到企业战略定位的方面应当对于企业财务管控的新模式的形成以及其财务管理的决策由资金集约化与预算规范化两方面进行规范。由于所利用的预算规范化的方法很多，企业集团的性质不一样所采用财务管控的手法也会有所不同。起决定作用的在于企业的性质，由于企业收益会直接受到投入与退出的环境与时机的好坏的影响，使得预算实行时会有比较大的改动幅度。所以，首先要利用预算规范化的手法来增强集团下属企业的审核，在企业战略的定位方面引导他们作出准确的决定，在产权代表的身上落实好关于预算的实施力度并且要和他们业绩考核相符合。
增强对集团财务的管控主要在于资金集约化。进行集团财务管控的过程中企业经常面对的难题在于怎样对集团的资金链进行控制管理，有效地对资金进行利用，从而达到集约化进行管理的目的，如果子公司过多的存在于企业集团中，就会存在两大问题，一是由于资金量不均衡，浪费过多资金；二是，由于资金的收益与使用具有较大差别，导致所得的效益不相同。以上问题对于企业集团的长远发展极其不利。所以，先要让其财务管理人员将其观念进行改变，才能让资金集约化的手法得到有效地利用。针对这些问题，通过采用2种方法能够得到解决。第1种方法是通过用市场化的立场进行解决，集团把高于银行的存款利率与低于银行的贷款利率予以子公司，集中起每个子公司中那些闲散的资金，将“汇聚效应”充分发挥出来让成员企业以及集团达到互利互惠，再利用“资金池”的方式集中管理好资金。第2种方法是利用行政的手法进行解决，将资金管理的规范制度给建立起来。运用其行政的手段，让集团与成员企业将资金拆借的活动组建起来，对其闲置的资金进行充分的利用。
3.结语
总而言之，企业集团建立起财务管理模式是个具有系统与科学的工程，我们应当对其理论进行探讨与对实际工作进行不停的完善、总结和摸索，获得真实且有效的财务管理模式，这必定对发展其企业集团公司有着无法估计的推动作用。（作者单位：邯郸金隅太行水泥有限责任公司）
参考文献：
[1]刘伟龙.浅谈集团公司的财务管理[J].湖南财经高等专科学校学报，2005（6）.
[2]赵晟，钱英.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息（科学 教研），2008（18）.
集团管理论文范文第3篇
摘要：在我国，随着集团企业的规模巨大化、经营方式多元化，财务管理渐渐成为集团企业管理的重点，而资金管理作为企业财务管理的中心，其作用也显得越来越重要。在任何一个企业中，资金就如同企业的血液，贯穿企业的整个发展过程，为实现资金均衡，有效、顺畅的流动是保证企业生存和发展的基础，是不断创造经济效益的基础，只有稳固的基础才能为企业带来更大的增值，因此资金管理逐渐成为集团内部资源配置的核心内容。资金的高效管理才能带动资金的健康良性运转，资金运转的过程信息能为集团企业作出正确的财务预测和决策提供更科学化的依据，进而对集团企业制定发展目标、选择发展线路、制定发展战略决策起着至关重要的作用，更是集团企业持续性发展经营的关键所在。在集团企业发展过程中，注重资金管理的同时，更要关注资金管理中存在的问题，分析问题出现的原因，并结合集团企业的发展阶段、发展状况，对出现的问题及时研究解决对策，采取有效的治理，避免给企业发展带来风险，或者造成经济损失。
关键词：集团企业；资金管理；问题；对策
现代经济社会发展中，资金作为企业一切生产经营活动的基础，是企业生存和发展极为重要的影响因素，那么资金的管理更是企业管理的重中之重，集团企业更加如此。在集团企业中，要高度重视资金管理工作，积极探讨研究资金管理过程中的问题，寻求适合企业发展需求的资金管理对策，提高资金的经济效益，降低资金使用成本，以实现集团企业管理的目标，为企业发展创造更大的经济价值。
一、资金管理在集团企业发展中的作用
随着市场经济的快速发展，越来越多的公司开始走向集团化，同时，随着发展规模的扩张，业务的多元化发展趋势也愈加明显，而资金作为生产经营活动的基础，管理问题越来越受到重视。优化资金管理，加速资金周转，提升企业整体资金的利用效率，优化资金结构，做好资金的统筹安排和使用，有效发挥资金管理的效果和成果，对集团企业的发展起到了举足轻重的作用。
（一）加强集团企业对资金的监管力度
集团企业组织架构复杂，下设成员企业多，加之地域文化和所处行业的不同，造成了自身的资金状况不同，给集团的资金管理带来了困难。集团企业通过加强对成员企业分散资金的集中管理，对所有资金和各个发展阶段的资金进行经常性分析，及时准确的掌握各成员企业的资金流向及使用情况，对经营过程中发生的重大重要事项的款项资金支付密切监控，严格把控，在保障资金安全，控制风险的同时，又有利于集团内部统一经营目标，保证企业的可持续发展。
（二）滿足成员企业资金合理配置的需求
集团企业对资金的配置是指根据各成员企业的投资需求、经营需求将资金在各成员企业间进行的合理分配的过程。通过对资金的管理，集团企业实时掌握各成员企业的资金状况，将闲置资金信息收集后对有资金需求的企业进行统筹规划，合理调配。集团企业通过对成员企业的资金管理，灵活调动资金，优化资金结构，主要体现在将闲置资金投资运用到资金有缺口的成员企业，盘活资金，使资金在整个集团内稳定有效的循环起来，具有良好的流动性。同时，资金管理会对各个成员企业之间的资金情况进行实时的监督，对资金短缺和盈余企业的合理统筹，减少了单个成员企业向银行进行贷款融资的需求，对稳定财务状况的经济基础，保持自有资金和借贷资金的经济结构，降低财务风险也起到了积极的作用。
（三）控制资本成本，提高资金的使用效率
在成员企业中，因为经营状况和经营业务的不同，所以对资金的需求程度也不同，当企业处于不同的发展阶段时，对资金的需求也是很难提前把控的，集团企业的资金管理在各成员企业对资金的需求、成本的控制和使用效率的提高上起到了积极的作用。首先，减少部分成员企业对大量闲置或分散资金的管理成本和机会成本，从而降低集团企业整体的经营成本。其次，通过对闲置资金的有效利用，增强资金的流动性，提高资金的使用效率，从而实现经济利益的最大化。另外，对闲散资金进行的再投资，不仅满足了企业的正常经营的资金需求，创造更大的经济效益，从而真正达到了资金在企业经营过程中的“造血”功能。
（四）提高市场竞争力
当前经济形势下，市场竞争的日趋激烈愈加使得集团企业规模复杂化和机构多元化，为适应不断变化的经济环境，集团企业的战略目标需要不断调整，这样才能在社会发展中始终保持强大的竞争力。资金作为企业发展的基础，更是企业核心竞争力的体现，因此，资金的管理影响着整改集团企业的发展。通过对资金的管理，发挥集团企业的优势资金，转型低效益的资金，改变资金闲散的现象，发挥资金的规模效益，以提高集团企业的市场竞争力。
二、集团企业资金管理存在的问题
（一）集团层面的问题
1. 对资金预算重视不足，风险较大
大多数的集团企业都会根据企业发展战略及方向，制定企业整体计划，充分做好资金预算，以求做到合理安排资金来源和资金流向，进行有效的资金调度。然而，在实际情况下，虽然集团企业建立了全面预算制度，并对成员企业提出了资金预算的编制要求，但较多对成员企业的资金预算编制不够重视，缺乏对资金预算执行情况的跟踪和反馈监督，对集团企业和成员企业未来的资金情况缺少整体的动态控制和统筹安排，从而容易造成资金流量失衡，临时突然出现大额款项支付时，支付能力可能不足，造成严重的财务风险。
2. 缺乏完善的资金管理体系
资金管理体制不完善是当前经济社会中许多集团企业存在的主要问题之一，资金管理体系的不完善使得资金管理混乱，阻碍了集团企业的发展，同时也会带来一定的财务风险。具体体现以下几点：（1）集团企业一直持续沿用过去经济形势下的资金管理体系，管理观念和管理方式缺乏创新，制约集团企业发展。（2）资金管理体系分散，对各成员企业的资金管理不够集中，造成资金管理的不合理。（3）资金投资管理匮乏。一方面体现在成员企业自主进行投资项目，未通过集团企业的严格审批，仅关注短期利益而没有考虑集团企业的整体发展。另一方面，成员企业财务实力有限，对投资失败造成的风险的抵御能力不足，会给整个集团发展带来更大的风险。
3. 未发挥出统筹协调的作用，资金运作效率低
集团企业对成员企业资金的管理不能仅停留在掌握资金的多少上，更应体现在资金的调配与运用上。但集团企业往往疏于对成员企业的管理，对资金的调剂、配置工作进行不到位，造成出现闲置资金呆滞于账户或资金缺口得不到及时填补的情况，严重影响了资金的运作效率和资金的增值效益。另一方面，由于集团企业资金集中管理的需求和内部多层级法人子公司资金分散的矛盾，使得財务管理尤其是资金管理难以整合，资金散乱闲置，使资金运作效率低下。
（二）成员企业层面的问题
1. 资金使用太灵活，缺乏严格的管理机制
成员企业缺乏严格的管理机制，自行对外进行投资而不受管控，造成筹资成本加大，集团财务压力增大，财务风险增加。在进行投资时存在只注重短期利益，而不考虑企业未来发展资金需求，随意运作资金的情况。
2. 成员企业间沟通不畅，无法协同作业
由于企业分部分散，在日常运营活动中沟通交流的机会相对较少，所以在资金充足的企业和资金紧张的企业之间沟通不畅，这就很难进行协作，也就无法对集团整体目标的实现起到积极的作用。同时，缺乏资金的协调管理，没有把资金投放于集团的优势产业或项目，从而降低了资金的有效使用效率，未能发挥资金的经济价值。
（三）集团与成员企业间的沟通问题
1. 资金过于集中或分散管理，使用效率低
在集团企业组织架构中，因财务体系的集中制，往往导致整个集团的资金过于集中管理，或是因为集团的多级法人造成成员企业各自为政，资金分散，资金管理的松弛度失控妨碍了集团企业对资金的统一管理，从而导致集团企业无法高效合理的利用资金，无法充分发挥资金带来的经济效益。这一现象会造成部分成员企业资金紧缺或资金闲置，使资金在管理上无法得到统筹兼顾，尤其是资金分散模式更增加了成员企业投资决策的随意性，盲目投资会损害集团的整体利益，给集团企业造成不利的后果，更使得资金的使用率大幅下降。
2. 缺乏有效的监管机制
目前集团企业对资金的监管普遍存在问题。一是缺乏资金监管制度，无法对成员企业的资金实施有效的监控，在资金的申请、使用、支付上缺失严格的审批流程管理，使得成员企业不通过集团企业而随意使用资金。二是监管形同虚设，执行力不足，成员企业对集团制定的监管机制重视程度不高，没有严格的遵循执行，集团对成员企业制度的执行缺乏监管，因此使制度成为了“一纸空文”。三是集团企业规模大，成员企业分部广，缺乏信息化的系统管理，使得集团企业对各成员企业的财务信息、资金状况很难真实准确把控。四是各成员企业的经营者和财务人员缺少资金安全意识，在日常工作中由于岗位的特殊性对资金随意操纵，造成资金短缺，盲目投资，给企业带来了巨大的风险和损失。
三、改善集团企业资金管理的措施
（一）完善资金管理体制
1. 完善资金管理制度建设
集团企业如何有效的对成员企业进行管理，制度建设应该是首位的，因此在资金管理上更需要一套全面完善的资金管理制度。完善的资金管理制度，不仅能够统一规范下属成员企业的经济行为，而且能够增强集团企业综合管理能力，提高集团企业资金管理的统筹性，对成员企业的各项资金业务做到事前防范，能够有序安排资金的安全运行。因此，完善管理制度成为资金管理的重中之重。
2. 选择适合企业发展的资金管理模式
伴随激烈的市场竞争和经济一体化的稳步进行，集团企业应当结合自身状况和当前的经济形势，为各成员企业选择适合企业业务类型、与发展阶段相适应的资金管理模式，不能千篇一律、自始至终的只执行一种管理模式 。适合的资金管理模式会推进企业的资金管理，能够提高企业的盈利能力和抗风险的能力，有利于增强整个集团外部资本市场的融资能力并减少融资成本。另一方面，集团内部财务资源一体化整合优势，大大增加了集团财务的“金融”功能。同时，资金集中管理也避免成员企业间相互借贷，或因资金短缺而向银行等融资机构贷款，从而造成无序担保，使企业的信用度下降而带来不良影响。目前，我国集团企业资金管理模式中常见的有统收统支、资金划拨、结算中心、财务公司等五种模式，各种管理模式都有其不同的特点，集团企业应根据不同发展阶段和发展规模，根据自身的特点和未来发展要求来考虑资金管理模式，这样才能促进集团企业的资金管理。
（二）加强资金的高效运作，提高资金运作效率
1. 加强资金的全面预算管理
集团企业应当制定资金的全面预算管理制度，确立资金预算管理的基本方针，在预算编制过程中有重点有目标，通过对资金的事先预算来掌控资金的收支流量情况。在预算实际运行过程中，集团企业不仅要要求成员企业对资金的使用严格按照预算执行，更应当结合自身和成员企业经营业务及结构的变化对资金进行适当的调整或追加，并对预算调整执行严格的申报审批。资金预算的执行跟踪管理和考核监督管理也是资金全面预算管理的重要环节，通过对资金预算的持续跟踪管理可以及时获取集团及成员企业的最新资金状况，增强对资金的盈余和空缺的预见性，减少盲目性。通过对资金的全面预算管理，使集团企业对资金进行合理安排和规划，提高了企业经济效益。
2. 结合集团发展方向和战略，提高资金运作效率
掌握成员企业经营状况及发展方向，根据每个成员企业的实际发展需要进行分配，把资金分配给最急切需要资金周转的企业，有了资金的及时到位，成员企业才能不容易错过经营发展的大好时机，才能与集团企业的市场变化和战略发展方向步调一致。
3. 加强集团企业的信息化管理
集团企业要加强对成员企业的信息沟通、调控、整合，及时掌握企业经营状况及资金使用情况。首先，要确保成员企业提报信息的真实性和完整性，不得提供虚假信息干扰集团企业做出正确的发展决策，同时增加决策风险。其次，集团企业可以通过构建统一的资金信息网络平台进行管理监督，建立信息反馈系统，利用先进的网络平台对资金进行科学化的管理，从而能够对资金进行实时的监控，保障资金使用的安全合理性，而且为资金管理人员分析数据、进行资金投资管理提供了良好的基础，为企业管理者做出正确的企业发展决策提供可靠依据。
（三）健全集团企业的资金监管机制
1. 提高风险意识，强化资金的全面风险管理
在集团企业，包括成员企业从上到下树立正确的资金管理理念，要在关注资金管理为企业带来收益的同时更加关注风险，不仅包括现有的风险，更要关注潜在风险的影响，包括过度融资、制度不健全、投资随意性、账户管理混乱等问题，每一个环节的风险都要关注，时刻不能放松。
2. 完善资金监管机制
集团企业的领导应当不断提高资金管理意识，重视集团内部资金管理和控制的重要性，确立资金管理的正确方向，避免在投资方面出现重大错误。对资金管理要做到事前计划、事中控制和事后评估的全过程监督，同时，要求各成员企业协同合作，在业务沟通、资源共享、互相监督上共同努力，从而实现资金管理的合理性，资金的最大经济效益。集团企业可通过成立必要的监管部门，加强监管机制，以保证集团及其成员企业的经济业务都能够得到有效的监督。
四、结语
综上所述，在当前的经济形势下，集团企业的资金管理对其发展至关重要。本文从集团企业资金管理的重要性、集团企业及其成员企业的沟通等视角，分析了目前资金管理存在的问题，并对如何加强集团企业资金管理进行研究，提出合理有效的应对策略。通过这些策略建议以提高集团企业的资金管理效率，促进集团企业健康长远的发展，为实现集团企业的经济效益起到巨大的推动作用。
参考文献：
[1]舒红丽.当前集团企业资金管理存在的问题及对策研究[J].当代会计，2016（08）.
[2]曹尧芹.当前形势下对集团企业资金管理的一些思考[J].新经济，2016（11）.
[3]代小林.浅谈集团企业的资金管理[J].会计师，2015（03）.
[4]张斌.集团企业资金管理现状以及创新[J].企业改革与管理，2015（11）.
[5]戴菁.集团企业资金管理研究[J].会计师，2016（09）.
（作者单位：启迪桑德环境资源股份有限公司）
集团管理论文范文第4篇
摘要：近年来我国集团化管理的大中型企业越来越多，也愈发重视对外适应市场、对内深挖内潜。但由于现有管理控制手段的局限性，使得集团各子公司、各部门之间信息沟通不及时、数据真实性较低，滞后的信息与企业的实际经营状况之间产生了较大的偏移，从而使集团公司对各子公司管理难以进行全面监控。ERP系统作为新型企业管理软件为实现集团化企业战略目标提供了有利保障。文章针对某集团公司ERP系统在财务管理上的实际应用，探究其如何发挥ERP系统的新技术优势将业财融合、实现一体化管理，从而达到为企业创造更高价值的目的。
关键词：ERP系统;集团化企业;财务管理;重要性;应用
一、ERP系统对集团化企业管理的重要意义
ERP 是一套多方面、全方位、为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。它从市场需求分析、物料需求计划、采购计划、存货仓储、物流运输、购销业务、生产过程、产品质量、项目施工、设备资产及人力资源等方面的全方位管理，特别是通过工艺料单（配方）模块的动态数据分析，以达成企业以销定产，以产定料的良性经营模式，进而控制企业经营风险和盲目扩大投资规模的状态，加快了企业资金周转效率，纠正经营管理过程中出现的偏差，从而使企业能够全面监控经营过程和结果。针对集团化企业而言，ERP 的作用在于为企业提供一套集成统一的应用平台，覆盖业务管理内容，实现信息的及时、完整、真实的收集与传递，提高集团各子公司及各业务部门的工作效率与准确度，控制集团公司运营过程中的业务规范性，从而成为企业管理的有效工具和手段。
二、ERP系统在集团化企业财务管理中的应用
（一）集团统一会计核算平台的构建原理及功能
第一，搭建集中统一会计核算平台的基础是确定财务组织及岗位，在此基础上制定统一的会计核算政策、规范集中基础数据、落实内控管理制度。
第二，具备了以上建立集中统一会计核算平台的基础条件后，需要以财务系统为中心，将财务系统中的应收应付、存货核算、薪酬核算、固定资产模块构建形成动态会计平台，使之在财务系统内部与核算处理的各业务流程进行数据流转、审核、比对、汇总，在各责任中心核算成本费用及公司经营损益，最终形成财务会计报表、集团合并报表、财务分析等指导企业经营决策及战略管理的资料信息。
第三，在集中统一的会计核算平台上，财务系统与业务系统相融合。购销存系统对接应收、应付及存货核算模块;人力资源系统对接财务系统中的薪酬核算模块;资产管理系统对接财务系统中的固定资产模块;生产系统对接购销存系统，形成采购、销售、库存、生产、质量、资产、人力资源、财务系统集成，避免业务运作与财务管理脱节。
在这个集团财务会计平台上，能够实现集团化企业以财务管理为核心的全面监控管理，可以将集团分散式账务管理变为集中式管理，建立集团统一的财务核算体系。主要实现的功能有以下几点。
第一，集团结合企业性质及财务核算内容，制定统一的会计科目及会计核算政策，各公司依据权限数据共享，使得公司之间的财务数据具有可比性，便于集团进行汇总分析。
第二，集团总部制定统一的财务档案管理制度，对下属公司实行财务各项会计档案及基础资料集中统一管理，按照制度规范进行基础管控。
第三，实行集团各公司财务数据及统计归口管理，实现业务数据来源的唯一和管理追溯，从而防范数据披露风险，以确保对内、对外信息披露的一致可比。
第四，制定并落实集团财务统一内控规则，实现业务流程可视，以规范各项业务流程的操作，防范财务内部及其他业务部门的操作风险。
第五，设置预警平台，在出现会计核算平台设置内控预警值时，及时提示管理人员进行业务预警处理，从而提高整体运作效率，加强管理控制能力。
（二）ERP系统在财务管理模块上的主体架构及主要功能
ERP系统在财务管理模块上应具备以下主体模块：第一，财务核算：包含总账，应收、应付管理，费用报销，固定资产，存货核算;第二，资金管理：包含现金管理，账户管理，银企直联，商业汇票，资金结算，付款排程，资金调度，资金计划;第三，管理会计：包含责任中心会计，产品成本;第四，报表管理：包含业务统计报表，财务会计报表，管理分析报表;第五，全面预算管理：包含预算体系建设，预算编制，预算审批，预算预警，预算控制，预算分析考核;第六，战略管理：包含集团合并报表，集团合并账簿，财务分析。
各主要模块中的具体功能有以下几点。
第一，总账系统覆盖了公司全过程会计核算业务（包含采购、生产、销售的经营全过程），管理会计凭证、明细账、总账和会计报表的信息。对内提供决策信息，对外提供财务报表。
第二，应收、应付管理，通过对客户的明细化管理，有效的与采购、销售、物流及进出口等模块有机结合，实现原材料采购、产品销售业务数据与往来挂账数据的无缝连接，实现对国内外客商的往来款项的管理和收付款管理，并进行灵活的账龄分析，规避坏账的发生，监控支付的风险。
第三，固定资产管理实现资产从请购，到采购，到资产建卡，资产变更，资产处置到资产报废的完整的资产全生命周期的管理系统。
第四，报表管理能够提供报表集中管理平台，满足集团及股份公司对遵循国内、国际会计准则的企业内部管控、财政部、国资委等不同报表的编制、合并、汇总需求。满足集团及股份公司财务数据及经营管理数据整体性、统一性的归集和整理需求。
第五， 建立了全集团统一的预算管理平台，制定预算管理指标体系，支持自上而下和自下而上的全面预算模式，通过预算基础信息设置、预算编制、上报/下发、审批、调整、执行/控制、逐级汇总合并、分析评价等全过程管理，形成強大的预算管控体系。
（三）ERP系统中财务管理模块与其他模块接口的管理应用
第一，财务管理与采购管理、销售管理、库存管理、期货管理、九恒星资金管理等都存在接口关系。
第二，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的存货核算有关联，数据传到存货核算中进行出入库成本的计算，生成财务凭证。
第三，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的应收应付管理有关联，数据传到应收应付管理形成应收应付账款的管理，同时能够进行往来款项的收付款工作，并生成相应的财务凭证传递到总账系统中。
第四，固定资产的采购管理可以和库存管理相结合，并将采购的固定资产转入固定资产管理中进行管理。
第五，采购管理、销售管理与全面预算管理相连接，实现对采购指标数据和销售指标数据的预算控制和分析等。
第六，采购管理、销售管理与资金管理系统相连接，实现对客商的收付款的工作，同时对资金的收支执行情况进行分析。
第七，采购管理、销售管理与报表管理、财务分析等相关联，可以将采购和销售的业务数据获取到报表管理和财务分析系统，生成集团各类报表。
第八，期货管理集成使用，将期货业务中的保证金、套期保值、交割等的处理，在财务核算上进行连接，通过会计平台生成凭证与财务实现无缝对接。
三、ERP系统对集团化企业财务管理的应用价值分析
通过ERP系统的集团财务管控，能够满足集团财务管理中人工统计汇总很难实现的各项管理需求，其发挥的作用和价值表现有以下几个方面。
第一，集中统一的财务核算：解决了集团各公司财务信息分散问题，使各公司能够及时、准确的向集团总部传递企业经营的全流程数据信息，为集团领导做出管理决策提供参考依据。
第二，建立集团的内控管理体系：多维度的全面预算管理帮助集团实现事前计划、事中控制、事后分析的全过程内部管控，特别是对预算的分析进行重点管理。
第三，建立集团层面的资金监控平台：构建多层次的资金监管体系，形成集团资金池，有效的对各子公司的资金流入流出进行管理和监控，有计划的调配资金使用，从而降低企业资金使用风险和成本。
第四，实时掌控集团的资产情况：建立集团资产集中管控体系，实现有效的资产集中管理与监控。
第五，建立集团的基于业务的财务风险管控体系：内控与风险管理将企业战略方向和长远规划风险、经营管理过程中的投融资风险、购销业务活动风险、日常管理风险、企业商业机密风险、人才及市场的竞争风险等作为ERP系统财务管理模块中重点监控管理内容，将内控制度和流程贯穿于企业各项管理与业务活动中，全面控制企业战略和经营风险，在监控业务的同时更好的服务于业务，提升企业管理水平和竞争力。
第六，为决策层的决策提供数据支持：集团各公司财务数据及统計归口管理，便于集团掌握下属公司的财务信息，通过商业智能分析提供及时、准确的决策信息，帮助集团掌控全局、提升全面的管控能力。
第七，实现企业社会价值：企业经营本质就是在社会价值链增值过程中，通过人力、设备、财务等资源的运用和保障，完成物流、资金流的有效流转，通过ERP系统的管控过程，以最低的成本、最快的速度、最好的服务和质量，满足社会的需求，从而实现企业价值增值。
四、结语
集团公司因跨地域、多元化的经营特点，在激烈的行业竞争中，随着管理部门组织机构、业务处理流程的不断变化，对管理也提出了更高的需求，要求提高整个企业的运营效率，增强计划、预警、执行、控制、分析能力的同时就尤其突出显现了ERP系统在集团化企业管理中的重要地位和技术优势。通过以财务为中心，以成本控制为重点，基于各业务部门的业务流程、生产流程与财务一体化，管控一体化，实现数据汇总、多层次、多维度、快速灵活的查询、分析及报表制作， 及时为管理决策提供支持和服务。因此，建议集团化管理模式的大中型企业，高度重视信息化系统建设，以高效的信息化系统对企业管理进行全面监控，从而保障整体战略目标的实现。
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（作者单位：天津德曼瑞克科技有限公司）
集团管理论文范文第5篇
[摘要] 本文尝试用理论模型来研究企业集团资金管理问题。通过建立博弈模型，用逆序归纳法得到子博弈精练纳什均衡，在此基础上得出企业集团相对于独立经营的公司在资金管理上具有很大的灵活性。但由于我国的企业集团在内部资金融通方面还存在很多问题，因此建议加强和完善集团内部资金融通机制，以发挥企业集团资金管理优势。
[关键词] 企业集团 内部管理 内部资金融通
一、引言
企业集团是多层次组织结构，其核心层是一个控股公司，有雄厚的资产实力和资金实力；可以发挥投资中心的功能，可以利用自身资金配置上的优势，最大化集团的经济效益。
本文尝试用理论模型来研究企业集团资金管理问题。
二、企业集团资金管理问题博弈分析
1.基本假设
模型中有四个经济单位：集团总部（两个子公司）、子公司经理、外部投资者和独立经营的公司。其中：每个子公司需要投资数量为I的资金来开办一个项目；总部对集团总资金A具有控制权，它将资金A1和A2分别配置给子公司1和子公司2，并使A1+A2=A;我们假定A<2I，即内部资金不足以开办两个项目，因此子公司经理在从总部那里得到Ai 每个项目都面临道德风险。在为其项目筹集到资金后，经理i（i=1，2）会选择一个努力水平，假定总部和投资者对努力水平ei不知情。如果经理选择一个努力水平ei，子公司i会以概率ei获得收益，而以概率1-ei项目失败，这时收益是0。 假定：所有的经济单位都是风险中性的。努力水平ei会给经理i带来一项私人成本。且①，以保证第一个最优的努力水平; ②，以保证子公司经理i从总部得到经营其项目所需的全部资金时，其效用非负。 我们将后面分析中将会涉及的一些问题定时： t=0（内部资金分配） 总部将总资金A中的和分别分配给子公司1和子公司2。 t=1（外部筹资）如果项目是有利可图的，每个子公司的经理会在外部资本市场上筹集的资金，同时签定筹资合同。 t=2（道德风险）每个子公司的经理都选择一个总部和外部投资者不知晓的努力水平。 t=3（投资收益实现） 投资收益实现，外部投资者按筹资合同得到其该得的收益。 2.外部筹资、内部资金和子公司的代理问题 为了得到企业集团内部的最优资金分配，我们用逆序归纳法得到子博弈精练纳什均衡。我们首先研究各子公司管理者如何选定努力水平（t=2），再看在选定的努力水平下以及在分配给的内部资金后，子公司i的外部筹资问题（t=1），然后看集团总部将资金分配给子公司i，并预期这种分配会影响筹资合同中约定的投资收益率的高低。 (1)在t=2时，各子公司管理者选择其努力水平， ① 内部最优解 (2)在t=1时，如经营一个项目有利可图，每个子公司的经理会在外部资本市场上筹集I-的资金，同时签定筹资合同，但合同必须满足投资者的预期限制： ② 这时，投资者事实上会预期，将其代入①和②，会得到各子公司经理在t=1期的外部筹资问题： ③ ④ 如，没有一个满足约束④，于是，子公司i就筹集不到资金，这就确定了子公司能筹集到资金的临界内部资源 （1）如果，子公司便筹集不到资金，因此会被迫关闭 （2）如果，子公司就可筹集到资金 很显然，子公司i的价值会随着的升高而降低，投资者的最优收益水平（由令解得），当从增加到I时，从单调递减到0，而这时，从单调增加到。于是，各子公司的价值函数（或效用函数） 显然，当从增加到I时，从单调增加到。 （1）如果，则。显然，只有当子公司I经营某项目的临界内部资金时，子公司i才能筹集到资金。 （2）如果，则具有内部资源的经理i能筹集到资金，但，同时根据假设②，。注意到在区间上连续且严格递增，所以必然存在一点，使时，。因此，。通过令，可得 将以上两点综合起来，可得经营某项目的临界内部资源 这时，各子公司的价值函数可表示为 当时 当时 即：如果子公司不能筹集到资金或者项目无利可图，即，项目就不会被投资，因此其价值是0；当，公司价值随着的增加而增加：额外的内部资源意味着需筹集相对较少的外部资金，这使支付给投资者的投资收益率相对降低，从而提高了子公司经理的管理积极性，进而提高公司的价值。 但是，由于，即各子公司的边际价值是随着的递增而递减的。这是因为越来越接近于I，经理的努力水平越来越接近于它的第一个最优水平（令得，），因此，当递增到一定程度，额外的内部资源在激发经理积极性中的作用就降低了，暗含着额外的内部资源可能对生产能力较低的公司更有价值，更利于企业集团总体价值的增加。 三、结论及政策建议 1.结论 通过以上分析，我们得出结论：追求企业集团整体价值最大化的企业集团，没有必要将所有资金都集中到生产能力强的子公司，有时将资金分配给生产能力相对差的子公司可能更利于集团总体价值的增加，也就是说企业集团的内部资金分配具有很强的灵活性，这使其与独立经营的公司相比在筹集资金方面具有很大的优势。充分发挥这些优势，建立和完善集团内部融资机制，对于提高企业集团整体价值，提高集团竞争力具有非常重要的作用。 2.政策建议----加强和完善集团内部资金融通机制，以发挥企业集团资金管理优势 实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业集团内部资金融通中常见的有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。鉴于我国大部分的企业集团具有集团公司／股份公司（或者子公司）的二级法人结构，选择内部银行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。 结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门。建立结算中心，通过对子公司的账户进行内部资金的集中管理。内部的账户必须与外部的、商业银行的账户之间进行有效的衔接，否则就达不到预期的管理目标。根据多数企业集团目前的资金集中程度、网络化程度、成本以及财务集中管理要求，我们建议：结算中心选择收支两条线与限额管理相结合的账户管理方式，比较适合企业集团的现阶段的资金内部融通要求；从长远来看，选择零余额账户管理模式，能够获得更高的内部资金使用效率。 针对我国企业集团发展部均衡的特点，各企业集团可根据自身情况参照以下建议操作:(1)我国具有二级法人结构的企业集团应该建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理。(2)鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的企业集团应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；已经建立结算中心的企业集团应该创造条件，完善运行机制，向财务公司方向尽快转换。(3)上市公司的资金调度要受到《证券法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外上市的企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，拥有上市公司和非上市公司的企业集团，应该在上市部分和非上市部分建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。 参考文献: [1]于维生朴正爱:博弈论及其在经济管理中的运用[M].北京：清华大学出版社，2005.42-47 [2]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,1996.124-136 [3]张明燕:企业集团财务管理体制研究.硕士论文[D].南京理工大学.1999 [4]袁琳:构建集团资金结算与集中的新系统.会计研究，2003.2 注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。