集团管理现状分析范文第1篇
资金, 是企业运营的“血液”, 是公司生产经营运作和扩大再生产的基本前提, 是公司在采购、生产、销售等各个方面顺利进行的要素, 直接关系到公司的生存和发展。但是如果公司资金短缺, 就会有发展困难甚至破产的风险。
对公司资金进行及时、准确的分配, 是对公司快速发展的有效支持。由于目前正在进行资金管理的大部分公司还处于探索时期, 因此对此的研究十分紧迫。集团公司资金管理为国内融资提供了更多的优势资源, 达到优化资源配置的目的, 并使融资更加顺畅有效, 提高了集团公司财务资源配置效率。
二、集团公司资金管理
(一) 相关概念
资金, 是以货币为表现形式, 用以周转并且能够创造财富的价值。资金管理, 是指企业在创造价值的过程中对每一个组成部分的任何一项经营管理活动甚至整个价值链的成本和效益的有序管理。资金管理的内容主要分为三部分:固定资金、流动资金和专项资金管理。进行资金管理的目的是建立科学、合理、经济有效的资金链, 获取回笼资金, 发挥资金集中优势, 创造资金管理效益。
集团公司是以生产、经营、管理和资产为纽带把众多企业联结所形成的、以母子公司为主体、能在统一战略下通过产权关系和生产经营协作等多种方式进行协调行动的经济联合体。但是集团公司本身不具有法人资格。它是适应社会主义市场经济要求的现代企业组织形式, 而在集团公司的运行过程中发挥重要作用的是其财务管理体系, 尤为重要的是资金管理体系, 并且随着企业制度的建立不断完善。
集团公司资金管理指集团公司对于资金的行为控制、资金的管控筹划、资金的结算服务、资金的战略配置等。
三、集团公司资金管理模式及其分析
集团公司资金管理有集中管理和分权管理模式。集中管理模式是指将整个集团的资金全部集中到母公司, 由母公司实行统一管理;分权管理模式是指由集团内部各个子公司自己管理本公司的资金。由于分权管理模式不能发挥资金的集中优势, 获取规模效益, 所以目前大部分集团公司采用的是资金集中管理模式。资金集中管理可以充分发挥资金的集中优势, 在集团内部进行资金的周转, 减少外部融资的财务风险, 确保资金安全, 使集团公司能够获取最大收益。集团公司资金集中管理一般有以下五种模式:
(一) 统收统支模式
统收统支模式指集团公司的资金收付活动统一集中在母公司的财务部门, 集团内各子公司不单独进行资金管理, 整个集团公司只设立一个资金账户。现金收支的批准、使用权高度集中在集团母公司的管理者手中。这种模式属于高度集权的资金管理模式, 母公司可以从全局出发灵活运用、调度集团内各子公司的资金, 避免某一子公司资金闲置而其他子公司资金短缺, 最大程度地发挥资金的使用效率。但是这种模式先天不足, 必然存在着相应的缺点。比如资金批准权、使用权高度集中在集团母公司的管理者手中, 这就不可避免地存在着贪污、舞弊的风险, 资金的安全性受到威胁;另外, 集团内各子公司不单独进行资金管理, 子公司就会缺乏积极性, “磨洋工”“吃大锅饭”的现象就会很严重。因此, 这种模式不能作为长久之计, 只能临时过渡。
(二) 拨付备用金模式
拨付备用金模式下资金仍然由集团母公司统一管理, 但是定期母公司会统一拨付一定的备用金给集团内的子公司。这种模式下, 集团公司就是一个大的企业, 母公司是这个大企业的财务部门, 各子公司是这个大企业的内部职能部门, 这时我们完全可以参照企业定额备用金的管理制度。第一步, 企业财务部门按定额拨付备用金给职能部门, 第二步, 当职能部门使用了备用金后, 可以根据相关单据找财务部门进行报销, 第三步, 财务部门根据报销单据付给职能部门现金, 补足定额。由此可见, 这种模式仍然是高度集权, 但是集团内的子公司在定额备用金的范围内有了一定的资金使用权, 与统收统支模式相比, 取得了一定的进步。这种模式关键在于定额的确定, 如果定额过少, 不能满足子公司的需要, 如果定额过少, 造成资金闲置, 不能充分发挥集中管理的优势。
(三) 结算中心模式
结算中心模式是指由集团母公司设立资金结算中心, 由结算中心进行资金统一管理。结算中心不具有独立法人资格, 是集团内部独立运行的职能机构。这种模式下, 实行收支两条线, 集团内各子公司可以在结算中心开立账户, 对内对外进行资金结算, 拥有资金的所有权和使用权, 可以充分调动子公司的积极性;母公司可以通过结算中心实现对集团资金的管理和调度, 避免了资金分散管理的缺点, 充分发挥资金集中管理的优势。但是, 如果集团母公司对各子公司的资金运营监管力度不足的话, 就很容易造成集团资金的浪费。
(四) 内部银行模式
内部银行模式是在集团内部设立一个专门的结算组织——内部银行并借鉴银行的管理方式进行资金管理。在这种模式下, 内部银行的主要职责是进行公司或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。集团内各子公司与内部银行之间是存贷关系, 实行严格的有偿使用制度, 相对前面几种模式来说, 各子公司具有更大的资金使用权, 但这种模式, 因为与现行国家金融政策存在一定的矛盾, 正逐渐退出市场。
(五) 财务公司模式
财务公司模式是在集团内部设立财务公司对集团资金进行管理。和结算中心不同, 财务公司是集团公司内部的一个独立法人公司, 属于非金融机构。由于其可以从事部分金融业务, 风险相对较高, 所以国家对其设立有严格的限定条件。在这种模式下, 集团内各子公司与财务公司是平等的地位, 进行等价交换, 谋求共同发展。财务公司是利润中心和增值服务中心, 除了集团的日常资金融通、财务结算等基本职能外, 还从事相关理财和增值服务, 比如:外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。相对于其他模式, 财务公司模式是一种高级模式, 通过财务公司, 既可以实现集团内部资金互通有无, 又可以充分调动其他子公司对资金管理的积极性, 使资金实现最优化配置。
综上所述, 不同的资金管理模式各有利弊, 集团公司应根据自身发展的实际情况进行选择, 并依据其所处经济环境适时做出调整。
摘要：随着我国集团公司的快速崛起, 集团公司的财务管理特别是资金管理已经成为亟待解决的战略问题。本文在阐述了集团公司资金管理的相关理论基础上, 详细介绍了集团公司资金集中管理的五种模式, 并对其进行比较分析。
关键词：集团公司,资金管理,模式
参考文献
集团管理现状分析范文第2篇
一、全面预算管理在企业集团中的重要性
在当代, 现代化企业管理模式中全面预算管理是其中非常重要的一种管理模式和重要制度, 《礼记·中庸》中讲到“凡事豫则立, 不豫则废。”就是说我们在做任何事之前都要做好事先预测规划, 如果在预测和规划方面疏漏, 事情多半是做不成功的。在企业集团中, 如果对预算管理只是简单应付了事, 那么只能是粗放经营, 最终不能长远发展。基于此, 全面预算管理在企业集团中实施是确有必要的。
(一) 企业集团应对国内外市场竞争的需要
伴随经济全球化的迅猛发展, 以及我国市场经济体制改革的深化, 国内外的企业集团竞争日趋白热化, 国际市场在我国市场经济中所产生的影响较之以往要更加明显。在这样的经济环境下, 企业集团是否有充足的竞争活力、高效的运行效率、突出的盈利能力, 变成许多企业集团当下的困扰。在许多管理模式中, 全面预算管理是世界上诸多著名企业集团所广泛使用的管理模式, 我国企业集团因此而尝试采用。例如, 三一集团所采用以销售为起点覆盖全面的预算管理模式, 使得企业集团主打产品在国内市场一直保持较高的占有率, 提高了企业集团在市场中的竞争力。
(二) 企业集团盈利模式升级转型的需要
长期以来, 我国企业集团在盈利模式方面始终避免不了粗放的管理模式, 而这种模式已经不利于也适应不了目前经济趋势。所以, 实行全面预算管理是企业集团盈利模式由粗放型转变为精益型的一大举措。提高规划质量、合理安排资源、完善管理机制, 都是全面预算管理的题中之义, 从而使企业集团内部能够提高协调合作程度、加强过程控制, 创造出良好的经营效益。例如哈电集团旗下的企业公司佳电股份就以目标利润预算模式为基础建设自身的全面预算管理, 通过这一模式实现了企业扭亏转盈, 避免了企业退市。
二、实践应用中的全面预算管理在企业集团中的困境
(一) 对全面预算管理模式认识不够
长久以来, 企业集团内部对全面预算管理认识还具有片面性, 对其重要性和必要性也没有做到全员认知, 对完善全面预算管理的重视程度仍有待提高。片面认知可以说是实践中全面预算管理存在困境的根本原因, 因而造成企业集团内部对全面预算管理这项工作仍然不能动员全体员工参与、配合, 而预算的覆盖范围也还不够全面。因为不能正确认识全面预算管理的重要性, 就会导致企业集团在预算管理工作缺少企业战略导向性、信息反馈不及时、预算编制缺少依据。
(二) 与全面预算管理模式配套制度不全
企业集团的正常运行运作需要设立规章制度, 全面预算管理作为企业集团财务管理中的重要目标和内容, 如果缺少制度建设、缺少体系架构、甚至没有出台具体实施细则, 就会让相关职能部门无所适从。倘若未能按照企业集团的实际情况制定相关配套制度, 就会让全面预算管理流于形式, 造成财务部门“单打独斗”, 其他部门“各自为政”。
(三) 在全面预算管理过程中执行不严
全面预算管理中的执行问题既有制度原因又有人为因素, 最主要的原因是在于财务人员专业技能和职业素养还不能完全适应全面预算管理的难度要求。在企业集团的全面预算管理过程中, 财务预算管理人员是否完全具备预算管理能力和专业资质, 是全面预算管理能否达到应有效果的重要要件。而全面预算管理的预算模式也对财务管理人员的综合素质提出了更高的要求。就目前我国经济社会发展条件下, 财务人员的素质已经提高很多, 但是否能够完全满足企业集团的全面预算管理有待考量。财务管理人员的素养包括但不限于财务经济方面的知识, 还包含了计算机应用水平、法律法规知识、企业管理知识以及对预算工作更强的责任心。
三、解决全面预算管理困境的应对举措
(一) 提高站位深化对全面预算管理的认识
提高深化对全面预算管理的认知不仅是理解其在企业集团中实施的重要性和必要性, 更是要在以下两方面深刻认识全面预算管理在企业集团的地位。一是要加强企业集团全面预算管理工作的战略向导性, 将全面预算管理的目标制定为长远的战略性目标, 与企业集团的经营战略、精益管理作为一体化进行推进。二是对全面预算管理的执行信息全面、及时反馈, 加强对预算信息的分析、研讨, 采用前沿技术例如大数据、云计算等互联网科技管理预算信息。
在实践中, 如国家开发投资集团有限公司采取了以战略为导向的全面预算管理, 其企业集团高层管理者对全面预算管理高度重视, 各部门对全面预算管理的参与度和积极性都极高。优化预算管理, 构建全面预算信息化系统, 帮助战略目标和其他多层级目标的有效衔接, 有效实现了全面预算管理的预期效果, 其经验为其他同类企业提供了新思路新做法。
(二) 根据企业集团实际做好制度建设
企业集团应出台全面预算管理相关实施细则, 运用制度的力量固定并细化实施全面预算管理中的各项分工和责任。一是设立组织机构。设立全面预算管理委员会担当预算决策机构。在实践中, 企业集团可在全面预算管理委员会下设立预算管理办公室, 例如江苏国信集团就在设立预算管理委员会的基础上充分发挥预算办公室的作用, 在全面预算的管理创新方面实现了一定突破, 为企业集团提高资源配置水平打下扎实基础。二是对预算编制做出基本规定, 对编制内容做出分类和固定, 例如业务预算、资本预算和财务预算以及专项预算等等。三是对全面预算的审核与批准基本程序做出规定。四是对全面预算的执行和控制环节做好设立说明。完整的全面预算管理体系构建和制度建设需要耗费巨大的精力, 但是一旦构筑好就能为企业集团的长远发展夯实基础。
(三) 从培养专业财务人员角度紧抓预算执行
预算方案下发之后, 应当在企业集团的母子公司之间进行逐层逐级分解落实, 在预算方案执行落实的过程中需以严格要求进行对标管理。在企业集团的全面预算管理中需要注重行为引导, 全面预算执行中要保证作业执行、资源消耗与预算目标一致, 出现利益整体和局部存在冲突的情况, 预算执行应当以企业集团大局观为理念。对于执行预算方案所涉及部门、人员要进行培训, 尤其是财务工作人员, 要经过内部和外部的严格训练, 提升其财务管理素质和其他相关的职业技能, 致力于把财务管理人员培养为具有思考力、创新力、实践力、执行力的综合型人才。
(四) 加强全面监督实行关键节点考核
全面预算管理中的各个阶段都需要将监督举措进行强化。具体来说需要做好以下几个方面, 一是充分分析全面预算管理报告, 分析在实际执行过程中与预算之间的差异和差异产生原因, 充分研讨针对预算中期调整的建议以及提升预算执行效果的建议;二是建立全面预算管理评价体系, 由专业化团队对全面预算管理做出全方位多角度的评价;三是注重企业集团内部审计对全面预算管理的监督作用;四是充分体现企业集团内部民主监督的重要性。
四、结语
在全球化经济浪潮下, 企业集团通过全面预算管理适应国内外市场、提高企业盈利水平和竞争力、推动新型企业治理结构的形成, 在这个过程中作为企业集团的管理者要时刻把握全面预算管理, 对其实施的重要性和必要性要有明确认识, 在此基础上管理者对企业集团全面预算管理应用中存在的问题有要远见, 不能因噎废食也不能抱缺守旧。总之, 任何企业管理理论都是管理者的工具, 管理者一定要在全面预算管理实施过程中不断探索适合企业集团自身发展的预算管理模式, 为企业集团长远发展奠定坚实基础。
摘要：实施全面预算管理能让企业集团更好地适应国内外市场、提高企业盈利水平和竞争力, 最终推动新型企业治理结构的形成, 在企业集团管理过程中具有重要意义。本文旨在探讨全面预算管理在实践应用中存在的困境, 并指出企业集团的管理者如何应对这些问题, 以做到更好地利用全面预算管理手段, 为推动企业集团的长远发展奠定基础。
关键词：全面预算管理,企业集团,应用分析
参考文献
[1] 李晓兰.论企业集团的全面预算管理[J].山西财经大学学报, 2012 (3) .
集团管理现状分析范文第3篇
一、企业集团财务管理模式的概念
企业在进行财务分配时需要通过财务管理对工作内容的公平公正进行保障，企业集团的财务管理模式通常情况下是基于自身生产经营情况与市场经济发展的情况，结合企业生产要素与架构，对企业发展进行全方位的分析。
企业集团财务管理不单单只是对日常经营互动与资金流转等进行管理，也要对企业由于发展生产、经营等产生资金流动的情况进行管理，制定财务预算，针对企业普遍的经营与财务风险建立财务风险防范机制，提高企业管理人对资金流转的掌控力，让企业在利用有效的财务管理模式时能够提高自身对资金运行和风险防范的能力。
二、现代管理形势下企业集团财务管理模式分析
（一）企业集团集权型财务管理模式
该财务管理模式主要针对大型、跨地域的企业集团在财务管理上的应用，通过集权型财务管理模式能够对公司旗下所有子公司在筹资、利润等财务权利进行集中由总公司掌控。这种管理模式下，总公司实现了对子公司的直接掌控，管理子公司财务活动，从子公司发展角度来说，在开展经营等活动时都需要向总司请示。集权型的财务管理模式会对子公司在进行相关决策的时效性过低，但总司在财务管理上的全面性却提高了。
我国企业对于集权型财务管理模式的应用，比较典型的案例就是国家电网公司，通过对该种管理模式的应用，能够对国家各个地区的电力进行同步管理，总司财务的高度集权有助于国家电网公司在人力、物理、财力的管理上合理分配，降低资源浪费，促进我国电力事业同步发展，极大地满足了居民用电需求。
（二）企业集团分权型财务管理模式
企业分权型财务管理模式在大企业中也能够应用，但更加适用于服务型企业集团。这种财务管理模式下，子公司相较于集权型财务管理模式具备的经营权利比较大，不知可以依据地区在服务上的要求，进行自主生产经营，经济独权性很高。分权财务管理模式主要优势就是能够让子公司掌握相应的独立自主权，但是缺点也体现在此方面，总公司在这种财务管理模式下对子公司的掌控力降低。
我国企业采用分权型财务管理模式的典型案例为湖南华凌钢铁集团，这种管理模式下，地方子公司能够依据当地人民在消费上的特点开展有针对性的经营手段，提升销售业绩，内部管理，可以基于地域特点的不同对员工薪资水平和公司制度进行制定，提升员工工作积极性与销售热情，增强公司市场竞争实力。
（三）企业集团集权型和分权型相结合的财务管理模式
这种类型的财务管理模式容易受到复杂性的影响，对于企业集团的能力要求很高，所以，在实际运用中的难度较高。但是与其他两种财务管理模式相比来说，这种财务管理模式不仅可以保证企业总司对子公司的掌控，也要子公司拥有独立自主权，让这两种财务管理模式相互促进，管理优势更加突出。
我国企业使用这种财务管理模式的企业典型为中国国家广电总局无线电台管理。由于中国广播传媒有限公司自身经营体制与内容不可复制，加上企业控股单位特殊，所以对于该企业的分析难度较高。企业集团在财务管理模式上的选择一定要根据企业自身实际发展情况选择符合企业发展的财务管理模式，提高总司对子公司在财务监管上的掌控。
结束语：
受到世界经济发展的冲击，当今我国市场经济环境变得非常复杂，管理形似逐渐变为现代化趋势，想要进一步提升我国企业集团在国内和国际市场的竞争实力时，企业集团就要对资深财务管理模式进行优化创新，满足现代市场经济发展对企业在管理上产生的需求，合理分配经营管理权利，促进企业集团综合全面发展。
摘要：受到经济全球化的影响, 很多国外企业快速进入中国市场, 使得我国市场竞争更加激烈, 市场经济发展环境产生转变。我国企业想要在这种竞争环境中站稳脚跟, 首先就得提升企业竞争实力, 生产效率与产品质量的提升也要同步进行, 除此之外, 企业还要提升经营管理能力, 加强财务管理, 在面对经济风险与财务风险时具备抵抗能力。本文主要以现代管理形势下企业集团财务管理模式展开分析, 在财务集权型、分权型和二者相结合的财务管理模式进行分析, 并且阐述企业集团财务管理的概念, 希望对相关专家学者提供有效地参考价值, 促进企业长久稳定发展。
关键词：现代管理,企业集团,财务管理
参考文献
[1] 江鸿漩.现代管理形势下企业集团财务管理模式研究[J].经贸实践, 2016, (13) :202.
[2] 王卫平.现代管理形势下企业集团财务管理模式分析[J].生产力研究, 2016, (04) :156-160.
[3] 王国秀.试论企业集团财务管理模式[J].中国外资, 2013, (20) :152+154.
集团管理现状分析范文第4篇
公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者;有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标;有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。
“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划(公司的使命、核心价值观、愿景目标)、公司战略(包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等)、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。
身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。
实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地(高效执行力、适当的工作方式方法)向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。
在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。
1、公司“思想”方面
在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。
各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：
a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气;
b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题;
c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。
d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。
e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。
公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。
2、“身体状况”方面
公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符(如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等);
部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。
流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核;办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。
信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。
在与非生产人员座谈中，好多人反映：
a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道;
b、管理人员有故意掩盖问题现象。
这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成;次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。
技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：
a、一方面有历史原因(调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格)生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少;
b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题;
c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见;
d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。
人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例;销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除
了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题;管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益;日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本;销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。
各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。
3、实际行动
实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢?员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：
a、工作范围、权限、流程界定不清楚(28%);
b、缺乏监督落实机制(27%);
c、上层自身缺乏执行力度(26%)。
以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。
工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件(自己加工件、外协件、外购件)根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的;仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。
集团管理现状分析范文第5篇
美国
美国从上世纪60年代起逐步在全国范围内建立了税收征管网络，实 现了从税收预测、税务登记、纳税申报、税款征收、税务稽查、税源控制到纳税资料的收集、存储、检索等一系列工作环节的信息化。在税收信息化的建设过程中， 重视先进技术的运用，是美国的一大特色。如1999年，美国开始运用信用卡技术，支付预估的税款;2000年，美国开始采用顾客账户方式，纳税人通过国税 局电子报税系统支付的税款可以直接从其银行账户中扣除。近期，美国又在新的征管软件中启用了数据挖掘信息技术，极大地保障了信息的真实性，减少了偷漏税现 象。
澳大利亚
澳大利亚已在全国税务机关内部全面运用计算机系统管理纳 税申报，办理出口退税等日常工作，并实现了与政府相关部门如海关、工商、保险、金融及大企业的网络互联，有效地对税源进行控制，有针对性地开展税务审计。 另外，在安全方面，澳大利亚税务系统也采取了一些措施，如为防止灾难性毁坏而设计建立了数据库备份运行系统，以备不时之需。在保密机制上，采用了口令或密 码、电子通行证等机制，同时使系统具有屏幕保护功能、权限保护功能和追踪查询功能。
意大利
在欧盟国家中，意大利拥有最成功、最大的税收信息管理系 统——ITIS(Italy Tax Information System)。财政部通过ITIS对全国税收工作进行管理，同时，通过公用数据网实现税收环节相关部门的信息交换和资源共享。ITIS包括16个子系 统，主要有：税务登记注册系统、所得税子系统、增值税子系统、税务检查子系统、技术支持与培训子系统等。这些子系统相互配合、相互辅助，各种资料集中存 放，各地区、各系统之间十分频繁地进行信息交换，构成了遍布意大利全国的税务信息网络。
日本
日本的税收信息管理系统也有其自身的特点。首先，国税局 及税务署的系统根据征管工作的需要统一开发运行。国税局接收税务署传送的纳税人信息，并对银行传送的税款入库信息进行核对后，再传送给税务署。后者采用统 一的定型统计，从而实现了国税局与税务署系统在统一的状态下运行。
中国税务信息化应用现状分析中国税务信息化发展历程
金税工程拉开了中国税务大规模信息化建设与应用的序幕， 各期工程的开展也成为中国税务信息化应用的主线。从1982年到1993年的11年间，中国税务信息化走过一个从萌芽到起步的阶段。为了加强税收征管，规 范税收秩序，国务院于1994年开始实施金税工程。金税工程初期以增值税监管为主要目标;二期时，内容已拓宽为增值税防伪税控开票系统、防伪税控认证系 统、增值税计算机交叉稽核系统、发票协查信息管理系统的四个系统;到了三期，其目标已经成为：在二期基础上，建立7个子系统(管理子系统、征收子系统、稽 查子系统、处罚子系统、执行子系统、救济子系统、监控子系统)和35个模块。金税工程成为中国税务信息化应用发展过程的主导。
依据美国学者Richard.L.Nolan的理论(对 于任何行业，信息化大体要经历初始、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟这样几个发展阶段，这是信息化发展的一般规律。)和Mische的补充(他认为集成 和数据管理是密不可分的，因此信息化发展的必然路径是起步、增长、成熟和更新四个阶段)，目前，税务信息化的发展阶段已开始向成熟阶段过渡。
中国税务信息化市场规模周期性上升
在金税工程二期逐渐进入尾声，而金税工程三期行将正式启动的2003～2005年三年期间，中国税务信息化整体市场规模经历了一个增长低谷之后，到2005年又呈现出一个新的增长周期。由此分析，在金税工程三期的推动下，中国税务信息化市场正在进入一个新的增长高峰。
根据CMP(中国)咨询有限公司的研究， 2005年中国税务信息化应用整体市场规模达到69.95亿元，较2004年同比增长27.4%，其增速较之于2004年9.5%的增速提高了近18个百分点。如表1及图1所示。
2005年中国税务信息化应用整体发展情况
在2005年，中国的税务信息化建设以信息资源整合为突 破口，完成和优化了“一窗式”管理和“四小票”管理，实现了税收征管系统、增值税管理系统、出口退税管理系统等三大主体应用软件的整合工作，解决了业务应 用需求。同时，根据金税工程(三期)总局、省级两级数据集中处理的规划，重点开展了综合征管软件的省级集中推广工作，对防伪税控系统、交叉稽核系统、协查 系统、出口退税系统按照省级集中模式进行了系统优化，逐步建立了基于统一规范的省级应用格局。2005年进一步扩大数据集中的范围，提高涉税数据的利用 率，实现了包括增值税专用发票数据、“四小票”数据(包括货物运输发票数据、废旧物资发票数据、海关完税凭证数据和代开增值税专用发票数据)、防伪税控系 统数据、出口退税审核系统数据、涉外企业所得税系统数据、车辆购置税数据和日常征管数据在内的主要业务数据的集中分析和利用。
市场需求特征分析
地税信息化应用市场规模继续超越国税 2003～2005年正处在金税三期正式启动之前，地税信息化基本上仍然处于各地自主建设应用的阶段，而国税则基本是在金税一期及金税二期工程的核心建设 过程中，各地进行小范围建设与向上一级区域系统进行整合。总体来看，近两年，地税信息化应用加速增长，其增长势头逐渐有盖过国税信息化建设的趋势。
2005年，中国地税信息化应用市场总体规模达到36.23亿元，国税信息化应用市场规模为33.71亿元，继2004年地税信息化市场规模首度超过国税信息化应用市场之后，地税信息化应用市场规模2005年再度超越国税信息化应用市场。如表2及图2所示。
软件与服务需求增长加速，份额加大
从硬件、软件与服务的构成情况来分析，2003～2005年中国税务信息化市场的总体构成情况如表3及图3所示。其中，2005年中国税务信息化硬件市场规模达到59.62亿元，占总体市场的85.2%;软件市场规模达到10.33亿元，占总体市场的14.8%。
近三年来，随着中国税务信息化建设与应用的逐步深入，其市场需求重心开始向软件与服务方向转移。对2003～2005年中国税务信息化整体市场中硬件及软件与服务的构成分析表明，软件的比例逐年有所增长，但是增长很慢，近三年其总体份额依然比较小。
其中，值得指出的是，在软件与服务领域，IT外包服务正 在成为未来中国税务信息化各司其职过程中的一个趋势。一方面，由于税务IT应用相关的软件与硬件系统变得越来越复杂，变化速度很快，对税务系统IT业务支 撑部门的要求逐年提高，因而，税务部门有更多地将IT服务外包给更为专业的第三方服务机构来运行的客观可能;另一方面，由于原有IT设备与软件系统相继进 入维护与升级期，为了保证IT系统应用服务的质量，税务部门正在考虑更多地将相关硬件系统维护与软件系统开发与升级等服务业务外包出去。
税控收款机需求增长，成为税务信息化应用市场增长的新引擎之一
正是由于税控收款及打印机市场的快速增长，使得中国税务信息化市场在2005年依然快速增长。税务信息化硬件市场规模分布情况如图4所示。其中，税控收款机占到总体市场的43.2%，而税控打印机也占到整体市场的18.8%。其他硬件产品市场份额为23.2%。
对2005年中国税务信息化整体市场构成的分析表明，正是由于税控收款机以及相关打印机等税控相关产品的应用，中国税务信息化整体市场表现出超常速度的增长态势。
税务信息化应用市场发展预测
根据CMP(中国)咨询公司对中国税务信息化进程的分 析，结合中国金税工程三期及地方税务信息化发展趋势的分析，预计2006～2010年中国税务信息化应用总体市场规模将保持快速增长态势。在2005年保 持快速增长的基础上，2006～2010年期间整个市场的复合增长率(CAGR)有望达到35.9%，如表4及图5所示。
从市场增长速度来看，预计在2008年前后，中国税务信 息化市场总体增长速度将达到一个高峰;而随着金税三期工程进入扫尾阶段以及地方税务信息化的深入整合，在2009～2010年期间，中国税务信息化市场整 体增长将逐渐放缓，新的增长高峰将有待新的金税工程规划(金税四期)及新热点的引导。
综合分析发展趋势分析
在国家确定的12个“金”字号电子政务项目中，金税工程排在首位。国家财政拟投资94亿元给金税工程项目，同时拉动各级财政投入相应的配套资金，加之在纳税单位产生的税控类产品市场，未来5年的中国税务信息化市场将是一个超过600亿元规模的大市场。
中国税务信息化市场正在吸引着越来越多的软件、硬件及服 务厂商进入。总体来看，在台式机、笔记本电脑、服务器及外设等硬件市场上业已形成比较明显的格局，但是对于其他厂商而言，紧紧把握税务行业需求特点，系统 化的解决方案的市场空间依然存在，在整个IT市场上有实力的厂商仍有进入机会。而在软件与服务解决方案方面，税务综合征管、增值税管理系统及出口退税管理 系统方面，像神州数码、中软、浪潮、航天信息、长城软件等企业的市场基础比较好，已经在全国范围内形成政府关系、用户基础、产品技术方面积累了相当的优 势。对于大部分规模较小的区域性厂商而言，通过在区域市场突破，选择解决方案定位，充分考虑税务行业信息化市场发展趋势，把握边缘需求，机会依然较多。随 着税务行业市场的进一步发展成熟，IT服务尤其IT外包服务正在成为税务行业新的增长点之一。
从产品市场领域来看，税控类硬件产品(包括税控收款机、 打印机、IC卡等)未来市场增长空间巨大，但是进入厂商很多，未来势必也将形成激烈的竞争。从税务IT应用整合发展的趋势来看，网络与系统的更新将带来更 多的有关存储系统及网络安全体系的投资需求。而软件方面，机会一方面存在于细分化的空白地带，另一方面则存在于各大系统向省级整合甚至于向全国整合的方向 发展的过程中。
调查表明，即便前期具备政府关系、推广等市场优势的厂商，在税务用户满意度方面的结果如果不好，对于未来厂商的市场拓展将是一个潜在的威胁;相反则意味着更多的发展机会。
未来需求分析
尽管我国在税收信息化建设方面取得了一定的成果，但无论从深度上还是广度上，税收信息化的潜能都没有得到充分的体现。借鉴发达国家在税收信息化方面的成功经验，有助于我国的税收信息化进程顺利、健康地发展。
1) 税收信息化应用需要征管体制创新的支撑
只有将先进的管理理念、管理体制与技术相结合，才能产生 巨大的效益。单纯强调技术更新，而忽视对征管体制的改革和创新，就会出现在落后的征管体制下，高技术和低效益并存，高投入和低产出共生的怪现象。反观国外 税收信息化成功的关键环节，管理创新才是税收信息化顺利推进的保证因素。
我国在推进税收信息化的过程中，一定要明确税收管理必须以服务为宗旨，遵循信息技术规律，立足于为纳税人提供服务，对税收业务和工作流程进行重组和优化。税收征管部门内部应建立一种有极高敏锐度和反应力的组织结构，减少不必要的管理环节。
2) 强化信息安全机制，健全信息安全法制
针对系统存在的安全隐患，建立各级技术层次的安全体系。 利用数据库系统、应用系统和网络系统的安全机制设置，使系统免遭破坏;采用具有双机热备份技术的硬件设备，出现故障时能够迅速恢复并采取适当的应急措施; 选择合适的网络管理软件进行网络监管;采取身份认证、密码签名、访问控制、防火墙等技术手段，加强内部网络和数据库的安全管理，保护纳税人信息和办公信息 的安全。
同时，要重视信息安全法制的健全，制定相关的法规，如纳税人的操作权限，税务人员的操作规范等，以适应税收信息系统安全运行的需要。
3) 以纳税人为服务核心，提高税务应用系统的开放性
我国税收信息化虽然已进入电子化管理阶段，但大多还局限 于税务系统内部的连接，仍处于一种封闭的状态，没有实现与相关部门以及大中型税源企业的联网。这制约了我国在电子商务环境下实现税收征管现代化的进程。在 美国，税务机关已利用互联网构建起与纳税人以及其他个人和组织之间的税收信息通道。纳税人通过IRS(美国国家税务局)网站就可以查询到相关的税收信息， 并可以在网上办理申报纳税。这不仅极大地方便了纳税人，同时，也降低了征税的成本。
在信息化高度发展的今天，电子商务越来越成为人们所青睐 的消费形式，我们应针对电子商务的特点，在税收信息化建设的进程中不断完善、强化税务部门的服务职能，把税收信息系统建设成一个开放式的系统，要能够提供 各类税收信息，宣传税法，提供查询服务，提供综合网上税收服务，并进行网上电子申报纳税;要组织专家开发集电子纳税、电子稽查于一体的业务系统软件。尤其 要开发一种能控制网上交易的新技术，即在企业服务器上设置具有追踪统计功能的
征税软件，在每笔交易进行时自动按交易类别和金额计税入库，并通过建立数字身 份证等方式掌握网络交易纳税人的交易活动和记录，防止偷逃税行为的发生。
4) 采用先进技术，促进信息资源的有效利用
近年来，我国的税务系统初步建成了一定规模的计算机局域 网络和广域网络，但是网络功能的低下使得已有的信息资源得不到系统管理和集中处理，分析与监控的能力不够强。没有有效地与海关、工商、金融等相关部门实现 信息资源的共享，影响了税收征管的效率。从国外的成功经验来看，我们应加强对先进技术的研究与应用，使税务部门已有的信息资源得到充分利用。目前较为先进 的数据挖掘技术越来越得到人们的青睐。数据挖掘是一门综合性的新技术，汇集了从数据库技术发展到现代的数据仓库(Data Warehouse)技术，以及统计分析和人工智能等诸多方法，能自动地从大量资料中发掘出对决策有用的信息，用尽量少的案例获得尽可能多的信息。这种技 术在税收方面取得了有效的成绩，美国在采用了数据挖掘技术后节省了大量的开支，大大降低了税收成本。如政府收1000元的税，在日本要花10元的成本，在 美国是5元的成本。由于我国在税收方面已经掌握了相当多的资料，因而数据挖掘技术的应用前景是乐观的。
5)逐步发展IT外包，做好IT服务管理
集团管理现状分析范文第6篇
人员结构：部门人数、年龄结构、教育层次、职称水平、管理技能。 人力资源管理的功能：员工的竞争意识、工作压力、进取心。
二、规划与招聘
1、公司目前人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系
2、目前的岗位规划
3、对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，岗位说明书
4、招聘计划
5、招聘需求
6、招聘信息(任职资格)
7、信息发布渠道
8、招聘过程
三、内部转岗
1、内部转岗的形式
2、内部转岗的原因
3、内部转岗的程序
四、退出机制
1、人员退出机制
2、人员退出程序
五、培训与发展
1、培训计划
2、培训目标
3、培训对象
4、培训考核
5、培训跟踪
6、用人部门参与
7、2010年参加过的培训部门、人数、百分比
六、考核
1、公司发展战略
2、部门目标与个人绩效指标
3、绩效评估：对于一般员工、部门领导、高层领导的考核
4、员工参与
5、奖励机制
6、晋升机制
七、薪酬福利
1、薪酬福利体系
目前公司的薪酬福利体系是怎么建立的，具体内容是什么
2、薪酬水平
有没有明确地告知员工目前公司薪酬水平，以及公司由此对员工的个人期望。
3、薪酬评定
4、薪酬回顾与调整
定期的薪酬回顾与调整机制，结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整。
5、公平感与满意度
内部公平感方面与内部其他人相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;
在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;