第一篇：如何与上司及下属沟通
如何与下属及同事沟通
如何与下属及同事沟通
一、营造轻松、和谐的氛围
与平级同事及下属相处时，要学会营造轻松、和谐的氛围。试想一下，如果在工作中，老板总是严肃地盯着自己，即使他是在走神，自己也会非常紧张，进而影响工作质量和工作乐趣。对于完美型性格的老板而言，工作就是工作，生活就是生活，他们不允许员工在公司里谈论家里的事情，这就导致公司氛围死气沉沉。
实际上，一般人很难将8小时完全集中到工作上，一旦思维短路，不妨轻松一下，与别人聊聊天，然后回过来再工作。这是目前提倡的和谐工作氛围，需要公司主管和所有员工共同努力营造。如果领导希望员工工作有激情，并且努力敬业，就要给员工一个愉快的心情，否则总在高压环境下，人的心理容易扭曲，执行力无法到位，自然会辞职。
【案例】
上班能否聊Q
在某企业中，老板发现员工正在使用QQ和老婆聊天，换做其他企业，很可能
会扣钱并去除网线，但这个老板比较人性化，反而给员工提供了一个休息场所，让员工能够调节心情，员工也因此更加努力地工作。
这个老板明白强压只会反弹，自觉自愿才是目前培训员工和管理员工的最高境
界，人性化并且平易近人的团队环境才会让员工卖力地工作。
二、凝聚下属归心之术
上级要掌握凝聚下属的归心之术，把团队拧成一股绳，把散沙凝聚成坚强的水泥。
1.重塑员工的价值体系
归根到底，企业培训员工就是为了改变员工的价值取向和认知观点，重塑员工的价值体系。员工只要态度好，技能就会好，工作方向也会好。这里的“态度”是指心理的一种状态，来源于内心的接纳和认可。企业不能强制改变员工的价值观，需要经过一个慢慢改变的过程。
例如，部队中就是通过层层做思想工作，逐渐让全体战士思想统一;企业中也是一样，只有主管接纳了某件事情，才会充满激情地想下属宣讲，晓之以理，动之以情，让全员接纳这个事情。
2.言行一致化效应
企业管理者要将员工从学生思维改变为职员思维，这不是穿上工作服就能改变的，需要经过培训，使其具备技能、态度、道德和形象等职业素养，对其进行言行一致的角色强化，督促员工说到做到。
例如，销售员工通常都有自己的业绩目标，管理者要将各员工的目标写在黑板上，每看到一次就强化一次。
3.自我粉碎和强迫粉碎
很多企业采用自我粉碎和强迫粉碎的方法激励员工。
例如，企业中大多十分照顾新来的员工，让新员工感觉非常温暖，但是一段时间后，当大家不再把新员工当做新员工，不再那么照顾他们的时候，这些人就会感觉非常失落，挫败感很强，人员很容易流失。因为这时员工的角色认知发生了变化，企业需要及时采取措施，让员工接纳这个转变，能够继续工作下去。此时企业可以搞些交流活动，例如竞赛、荣誉等鼓励员工，让员工感觉团队在以另一种方式接纳自己，就会慢慢适应环境改变，最终在企业中留下在。
4.心灵契约
心灵契约很重要，一个人从内心接纳某件事情时就会全力以赴。例如，很多人批评80、90后的素质，但汶川地震抢险救灾时，很多80、90后的解放军冲锋在前，这是因为当时的环境让他们的价值观和组织达成了心灵契约，他们的忠诚度表现了出来。
三、如何与“老游击队员”沟通
所谓“老游击队员”，是指和企业共同成长但没有一官半职的老员工，这些老员工是企业的财富。在企业中，领导大多对这类老员工另眼相待，但有些“空降兵”喜欢带着自己的亲信上岗，冷落原部门的老员工，这时“老游击队员”就会给“空降兵”下绊子。因此，“空降兵”首先要看员工中谁的皱纹最多，这些人大多是资深员工，凝聚起这些员工就可以带来辐射效应。
【案例】
在企业中要依靠老员工
某企业调来了一个新主管，年薪30万，这让企业中的老员工非常羡慕。这位
新主管不了解原部门的人际关系，在会议上直接质问一位老员工：“你这个月的报表是怎么回事?”这个老员工比较爱面子，感觉没有受到尊重，所以暗暗地和新主管较起了劲。这让新主管在一段时间里非常头疼，但想清楚缘由后，马上改变策略，开始和老员工吃饭聊天并主动用尊敬的语气请教问题，满足了老员工的自尊心，从而获得了老员工的帮助，工作进行得越来越顺利。
由此可见，“空降兵”不能得罪老员工，他们需要面子和尊严，虽然他们职位不高，但是他们的阅历对自己非常有用。
四、从批评到激励的沟通艺术
当下级和上级爆发冲突的时候，需要明确双方责任，究竟是下属不尊重上级还是上级批评下属的方式不对，也可能二者兼有。
【案例】
管理员就是干部
上海某企业中，一个管理员刚刚走马上任，她大字不识一个，是一个农村妇女，
丈夫是上海某区的区长。她的价值观底线是“尊重”，她比较自卑，只能依靠自己的丈夫，但是不会承认自己无能，所以外表显得特别强势。
作为企业管理员，她并没有接受良好的岗前培训，存在认知偏差——认为自己
是一个干部，别人都要尊重自己，自己可以随心所欲地惩罚别人，其实事实并非如此。当有人没有看到她，没有和她打招呼时，她就认为这个人对自己不尊重，于是就惩罚了这个人。
上级主管了解到这件事后，直接指出了这位管理员的错误，但她并不认为自己
有错。因为上级主管不了解她，不知道该如何教育她。他们之间的沟通完全失效，没有达成共识，只能是主管妥协，管理员暂时获胜。
但只有双赢才是共识，事情过后，主管还是辞退了这位管理员。
在企业中，管理者需要思考如何与同事和下属沟通，采用可以让员工接纳的方法进行激励或者惩罚，避免碰触员工的价值底线。考虑到每个人所处的角度不同，这就要求管理者明白员工需要什么，明白他们的目的。
在这个案例中，上级主管可以换一个场景来告知管理员如何做能更受别人的尊重，也就是用新观念覆盖旧观念。首先承认管理员所讲的事情是一件大事，然后告诉她工作的根本目标，慢慢引导她更新自己的观念。
五、学会编制人脉网
1.信祸效应
在企业中，如果想拥有好的人脉，特别需要注意信祸效应。所谓信祸效应，是指人们会对别人比自己强的方面产生羡慕和嫉妒，倾向于不相信这些人说的话，但是对别人抱怨自己
运气不好的话深信不疑。例如，如果有人说自己买的股票赚了500万，听众在羡慕嫉妒之余就会对这句话的可信度提出质疑，甚至诅咒这个人明天就把500万套进去。
所以如今社会强调低调，低调的人有人帮、人缘好。当和别人说起自己不开心的地方或者遇到的困难时，别人会把自己当作朋友，更容易带来人脉。
2.储蓄情感
当今社会马太效应非常严重，人们宁可锦上添花也绝不雪中送炭。人们喜欢作秀，喜欢包装自己，喜欢带着光环，喜欢吸引别人的目光，从而使社会的审美观发生了畸形错位，人们将丑陋的事物引以为美，这样的社会风气不知害了多少人。
在企业中，要懂得经营人脉，要在别人落难的时候关心他，不能落井下石。正如常说的“当你好的时候我离开了，当你不好的时候我回来了”，关键时刻能够两肋插刀的朋友才是好朋友。如今提倡社会支持系统，提倡在困难的时候通过朋友人脉获得支持，前提是在平时多储蓄情感。情感储蓄与银行储蓄不同，银行储蓄会贬值，情感储蓄会升值。当别人碰到困难的时候向他伸出援手，逢年过节发信息联络一下，都可以储蓄情感。
3.亲近效应
企业中要有亲近效应，就是说不论在哪个部门工作，都要有知音或左膀右臂，如果只懂得孤芳自赏，一旦出现问题就会失去帮助。职场中的人脉很重要，当自己受委屈或者需要帮助时，这些人会站出来帮助自己。
第二篇：如何管理培养队伍及与下属沟通
如何培养下属及与下属的沟通
1. 不断反省和澄清自己的心灵，只有如此才可在团队中树立正向的环境;
2. 敢于承认错误，如配合出现问题，应首先寻找自身原因，并不断总结，切莫怨天尤人，把过错全部推萎给别人及客观环境。“吾日三省吾身”，第一，我犯错误否?第二，我进步否?第三，我学习否?
3. “
我是一切的根源，我是连长兼教导员”——除了带领队伍打胜仗，还需要象家人一样关心自己的下属。
4. 对违规行为，勇于说“不”。而说“不”的勇气源于：要求别人的，自己首先做到，还要做得比别人要好;
5. 仅仅有正面思维还不够，我们还需要系统性思维，并用科学逻辑的思维教育训练下属，使他们得以不断提高。
6. 所有的问题在特定时间和特点场合下都是有唯一答案的，这个唯一的答案一定是最适合的，而不一定是最“正确”的。世界上并没有模棱两可的判断。
7. 我们的思维必须是逻辑的，哪怕是绝对感性的东西。事情在第一步时就必须被做对。
8. 我们必须培养下属的跳槽能力。巨人般的员工才创造出巨人般的公司。
9. 正确的决策如果选在错误的时机，卓越也会变成平庸。但一旦行动，速度就是我们的生命。——我们要像狼群一样行动。
10. 我们是一群有感情的人，我们也是一群职业的人，职业地运用我们的感情，会让我们的同事和我们自己都很快乐。
11. 我们永远都会有“特殊的紧急事件”，但有些事情你现在不去做，“特殊的紧急事件”就会不断骚扰你。
12. 我们永远是令员工不满的管理者。因为满意是相对的，不满意才是绝对的。我们总是要不断改进自己。
二.沟通五大原则是什么?
1、第一时间沟通 需要沟通的事件，在事件发生后第一时间进行沟通，最迟不超过六小时(当天沟通)。
2、直接的沟通 除越级外(我们不提倡越级沟通)，沟通提倡直接，尤其是问题，必须当面指出。
3、平等的沟通 任何人沟通过程中不得骄人傲物，尊重他人才可最终为人尊重。
4、坦率的沟通 坦诚的态度是决定沟通质量的第一因素，技巧永远是第二因素。
5、对事不对人 我们不反对说他人的“坏话”，但这种“坏话”一定是针对事情的完善，而绝非针对个人。达到这一点，必须要使理性战胜感性。完美的逻辑理性，也是我们区分“对人”还是“对事”的标准。
第三篇：秘书该如何与上司积极沟通？
做为高管秘书，在对上司的沟通协调过程中，一定要掌握其相应的技巧：
(1)自查
即检查自身在工作中是否全面领会了上司的意图;是否贯彻了上司的决策要求;是否在各个方面与上司保持了一致;是否完成了上司安排部署的各项工作及是否符合标准等。
(2)整改
如果在自查中发现有与上司要求不一致的地方，那就应该加以整顿、改进，以纠正偏差。
(3)积极请示
在贯彻执行上司的工作要求时，会遇到各种不同的情况，上司在部署工作时未必都能考虑得尽善尽美。遇到这种情况，秘书则不宜擅自决定，而应多做请示，请上司对难以解决的问题予以定夺，以便把工作搞好。
(4)主动汇报
将自己的工作安排，进展情况及所遇到的问题等主动向上司汇报。这一方面能使上司全面了解工作的实际情况，以便做出正确的判断和适当的决策;另一方面也体现了自己对上司的充分尊敬。 案例：
做为老板身边的秘书，我和老板有矛盾不是第一天的问题了，
公司发展日趋庞大，与老板的沟通却少了，加上旁人的闲言碎语，最近终于让我和老板间的“危机”爆发。老板埋怨我的管理水平一直没有提高，对于别人的意见也从不虚心接受，这些不知老板哪里听来的“恶意中伤”让我觉得十分委屈。和老板大吵一顿之后，我回去打了一份“辞职报告”给他。第二天，老板却心平气和地找我谈话，最搞笑的是，他还表扬了我的“辞职报告”写得好。那次以后，我和老板之间也约定，只要有什么问题，都要第一时间沟通，不要让误会越来越深。后来，在和老板的闲聊中，老板开玩笑地再次表扬我的辞职报告写得好，“豁了只翎子”给他，让他为难之余也对公司管理问题有了更深的认识。其实，我觉得，只要你有诚意为公司牟取福利，你的工作态度是好的，那所有的问题和困难都是可以沟通的，当然这一切的前提是：你的老板是个善于沟通，乐意与下属沟通的管理者。
分析：
高管秘书是公司中与老板接触最多的人，所以存在偶尔的矛盾是在所难免的。但是，千万不要意气用事。应该和老板进行适当的沟通，假如老板是个开明的老板，一定会认真与你沟通的，对于秘书的意见也会理性的接纳的。但是，给老板提意见一定要掌握说话的技巧，切勿太过直接，让老板反感。再者，秘书一定要处理好和同事之间的关系。因为秘书在老板身边办事，如果处理不好和同事之间的关系，可能会引起不必要的误会，像上述案例中作者一样，假如她和同事之间和平相处，就不会有什么闲言碎语了，也不会引起什么辞职风波了。
第四篇：如何与下属进行沟通
第1讲 提出批评的五步法
提出批评的重要性 为什么不批评 提出批评的五步法
提出批评的重要性
作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。
为什么不批评
1.不批评的借口 ◆业绩最重要
有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。
【举例】
主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。 员工(对主管)：嗨!你早。 主管甲：早什么?你又迟到了。 员工做个鬼脸，走开。
主管乙：你的员工经常迟到吗?
主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。 主管乙：为什么不管呢?
主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。
◆激励比批评更有效
有的主管更看重激励，觉得批评会削弱激励的作用，所以干脆不批评，只激励。 ◆公司的要求太过苛刻，目标太高 主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。
【案例】
一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。
◆先记下来
有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。
◆下属太能狡辩
特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。 ◆批评也没用
有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。
2.不批评的实质
不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。
提出批评的五步法
运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。
1.直接了当地提出问题
主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。
【举例】
主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。 小陆：我知道，我有时是不大准时。 主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗?你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。
小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。 主管：你……
主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。 直接提出问题：
小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。
但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。 没有提出事实：
你知道你有时候不大准时的频率有多高吗?你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。
2.提出事实
事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。
【举例】
主管：你知道你不准时的频率吗?(拿出一张考勤表)上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。 小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。 主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。
【自检】
下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。
1.你今天怎么又迟到了!
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2.你办事可真够慢的!
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3.你总是盯着别人的缺点!
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1
3.让下属认识到问题的存在
批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。
【举例】
小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。 主管：没有影响工作吗?那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢? 小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。 主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢?
小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。
主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。
上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：
◆换位思考
让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。
◆使用引导式的问题
使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。
4.提出后果
主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。
【举例】
主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢? 小陆：总不会开除我吧? 主管：当然有这种可能。《员工守则》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。
小陆：真的会有那么严重! 主管：(有一点得意)：当然。
在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区： ◆说的太明白，有点儿像在威胁员工;
◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去; ◆给自己留条退路，不要得罪人。
事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。
5.找到解决的办法
与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。
【举例】
小陆：真的会有那么严重吗? 主管：(严肃的)：当然。有什么办法可以让你不迟到呢?
小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。
主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。
【自检】
仿照讲义中有关对纪律问题的批评，假设你是一位主管，你的一名下属最近工作态度不是很积极，而且经常发表一些消极的言论，根据我们所学的提出批评的五步法，对这名员工提出批评。你究竟打算怎么做?
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【本讲小结】
本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误;②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。
【心得体会】
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第2讲 绩效评估的六步法
绩效评估的认知 绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤
绩效评估的认知
要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。
绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：
◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。
◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。
◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。
◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。
作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。
绩效评估的目的
1.公司的期望
◆了解全体员工的工作绩效
公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。
◆为人事决策提供依据
根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。 ◆提高员工的绩效
通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。
◆提供制订组织发展策略的依据
通过公司的绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。 ◆传达组织对员工的绩效期望
通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。
◆了解员工在绩效发展方面的想法和建议 绩效评估是一个双向沟通的过程。
2.主管的期望
3.下属的期望
【自检】
根据你对绩效评估的认识，判断下面的陈述是否正确。
1.开展评估的主要目的是鼓励员工努力工作，更上一层楼。( ) 2.对员工的评估应全面、客观地综合考虑他的能力和实际效益。( ) 3.对员工的评估工作应在其表现下降时进行。( )
4.评估工作结束后，主管知道结果就可以了，员工不必知道。( )
5.宣布提薪应恰当地安排在关于工资的特别谈话中，而不是安排在述职的谈话中。( )
见参考答案2-1
绩效评估的六个步骤
准备工作
1.资料准备
在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较。
有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。
2.面谈准备
陈述的目的
轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。
【举例】
主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回顾你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法;②和你探讨下一步的发展计划。
小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。 这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。
下属的自我评估
在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：
1.摆功型
摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：
◆对绩效评估产生过高的期望
他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。
◆忽视了继续进步的必要性
因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。
2.辩解型
辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。
3.观望型
观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。
【自检】
请你阅读以下场景，并分析每一场景中的员工分别属于那一类型的员工。
情景一：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我的业绩虽不是最好的，但也超额10%完成了任务。我算了一下，我平均的订单金额比每位同事的都少，这说明我的客户成交量比较小，要完成任务，就要比别人付出更多的努力。我的体会呢，有这么几点，第一……(开始口若悬河)
情景二：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我认真想过，我的任务没有完成有很多原因。有主观努力的因素，但更多的是客观原因。(拿出一些订单)例如这些订单，都是由于送货不及时或库房断货而被取消的，还有就是(又拿出一些文件)我也提出过几个市场活动的报告，没有一个被采纳的，还有……
情景三：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我今年的工作嘛，有得有失。成绩方面呢，有几个长期跟踪的老客户终于签单了。还有去年遗留的一些产品方面的问题，也都顺利解决了。不好的方面呢，首先是没有完成任务，还有就是……(慢条斯理，没有信心的说着)
情景一：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景二：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景三：摆功型□
辩解型□
观望型□ 见参考答案2-2
告知评估结果 当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感。我们上次评估时制订的4个目标，其中两个完成得很好，这两项你可以得到评估满分，5分;建立客户资料库的任务呢，虽然完成了，但比预定的时间晚了近2个月，所以这点你只能得4分;而第四个目标，到目前为止，你只完成了50%，没有达成我们制定的目标，你只能得2分。所以你的总评分是4分。
与下属商讨不同意的方面 与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。
在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。
第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是……
提出希望、制订目标
评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。
【案例】
主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。
小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。
【本讲小结】
本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区;②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望;③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。
【心得体会】
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第五篇：时代光华 如何与上司有效沟通 满分
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得1.0学分!得分: 100
学习课程：如何与上司有效沟通
单选题
1.与上司相处，首先应该了解并掌握上司的心理。上司的心理表现不包括：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D自尊心强依赖下属考虑整体不能忍受孤独
2.作为部门经理，可通过经常邀请上级出席自己部门的庆典或者其他重要场合的活动，来突出上级的职位。该说法：回答：正确
1. A
2. B正确错误
3.给上级提建议要讲究技巧，以下哪种提建议的方式不可取：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D注意时间上的控制尽量简洁顾及到其他部门的利益和整体立场尽量使用模糊的词语，比如大概、估计等
4.对上级的建议不赞同时，下级保持沉默就可以了。该说法：回答：正确
1. A
2. B正确错误
5.下级提交给上司的提案很有可能会遭到上司的拒绝。发生这种情况时，下级应该：回答：正确
同的应对方式。对于洋老板，我们就要坦诚相待并 且然后让他了解中国的国情。该说法： 回答：正确
1. A 2. B
正确 错误 回
15.如果上司同意了提案或者建议，我应该立刻表现心花怒放的样子。该说法： 答：正确
1. A
正确
2. B
错误