第一篇：苹果公司的案例分析
案例分析苹果公司的企业文化
案例分析——苹果公司的企业文化偏执创新
乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。
在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。
尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)
每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客()中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗?”
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。
机遇与挑战
现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小?(想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。)”
Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”
与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结(follow-through)。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”
于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦?
哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”
质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。
当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。
史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)语录
我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。 有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。
工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作;做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。
我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西——直觉、归宿、生命，还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。
让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。
第二篇：基于swot分析的苹果公司营销战略选择分析
目 录 摘要 ....................................................... 2
一、苹果公司 ............................................... 2 一苹果公司十大优势 .................................. 2
二、苹果公司的三大劣势 ..................................... 4 一 缺乏互联网基因 ................................... 4 二 缺乏游戏基因 ..................................... 4 三除了乔布斯没有一个人是革命的发起者 .............. 4
三、苹果公司的四大机遇分析 ................................. 4
四、苹果公司的十大挑战分析 ................................. 5
五、苹果公司的五大营销方式 ................................. 5 一未曾营销先造势 .................................... 5 二饥饿式营销 ........................................ 6 三体验营销——让用户亨受不一样的神秘感受 ............ 6 四口碑营销—让手机从通迅工具变成时代玩具 ............ 7 五人性营销的极至 .................................... 7 结术语 ..................................................... 8 参考文献 ................................................... 8 基于swot分析的苹果公司营销战略选择分析 摘要80年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iphone手机和ipad平板电脑等。它在高科技企业中以创新而闻名。研究苹果公司的某些优点对于当前社会具有极其重要的现实意义。关于SWOT分析法SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解对象所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。其主要包括四大方面strengths优势、weaknesses劣势、opportunities机遇、threats挑战。 所以苹果公司的战略选择分析即为苹果公司的优势分析劣势分析机遇分析挑战分析。再通过这四者进行营销分析。 关键词swot 优势 苹果公司 战略分析
一、苹果公司 一苹果公司十大优势 1. Mac电脑 1984年苹果公司宣布首款Macintosh电脑的面世改变了个人计算的面貌。Mac电脑是“其他人”能够接受的电脑。它的突破性的性能现在依然是存在于当今世界上每台个人电脑中。Mac的图形化用户界面以及使用鼠标拖拽文件以及双击打开文件、文件夹和应用的方式赢得了商业上的成功。而且硬件和软件都由一家企业设计生产注重设计至今依然是苹果公司的核心。 “一场技术盛宴中Windows Vista 迟到了六年只抓到一瓶Blue Nun一种曾经在上个世纪六七十年代流行的葡萄酒。” 1998年iMac随之诞生。iMac关注最终用户在可用性和可理解性方面做到了极致。与最初的Mac相类似iMac也采用多合一的设计理念又一次凭借一台小小的电脑改变了世界在个人电脑领域取得了第二次胜利而这一产品也将公司带来了新的生命力。 2. 可用性 苹果的硬件和软件一直关注用户的需求。企业的理念就是电脑不能仅仅易于使用还应该让人感到身心愉悦。在1984年Mac推出之前这从来都不属于计算的考虑范畴一切都由语句驱动并以业务为导向。 特别是Mac OS一直都被认为比Windows更友好。iPod的旋转触摸钮是一个销售热点使得用户能够轻松快速的浏览大量的歌曲列表。苹果公司推出的应用软件也因为简化了多媒体任务而广受赞誉。 高级用户立刻就能转化为对Mac品牌的忠诚会被公司彻底吸引。 第 3 页 共 8 页 3. iPod iPod同时也出现在“最糟糕问题列表”上除去一些小毛病这款产品在苹果公司以及数字音乐方面造成的影响完全不可小视。它并不是市场上第一台MP3播放器也许有人会说它也不是最好的播放器但是你不能对它的销售数字提出疑义。 就在几个月以前。这款产品的成功应该归功于设计、可用性和简单易用而且它与网上最大的音乐商店iTunes的紧密集成。 4. 创新 Mac电脑的生产厂商为软件和硬件的发展都进行了规划苹果公司引领潮流而其他企业紧随其后。苹果这样从技术层面上来说只位于中流的企业居然能够引领下一代产品的发展方向。 如果模仿是奉承的最高形式那么它正好能够说明为什么苹果品牌在市场上位置不高却能够获得如此高度的认知。Apple II the Macintosh OS X PowerBooks iMacs iPods Airport 创新和引领风潮的产品不断涌现。 5. Steve Wozniak Steve Wozniak 是与Jobs Gates McNealy 并列在一起的名字他的名字不可避免的与计算神话联系在一起。他是一个工程天才总能走在前面领先风潮好几年是他奠定了现代计算的基础。他同时还是坚定的远离高层管理工作和企业内权利争斗的工程师他想要的只是保持自己的本色 6. Steve Jobs Steve Jobs执着于质量并且对技术领域的下一重大发展有着敏锐的直觉。当他重新执掌Apple以后他完全逆转了这家他共同创办的公司的经营状况。他还为苹果公司引向了一个大胆的新方向——用iTunes Store的音乐、电视和电影将苹果公司变成媒体巨人。 7. Mac OS X Windows Vista迟到了6年。苹果公司下一代操作系统早在2001年就在一片赞赏声中面世。从那以后这家公司以18个月为周期定期推出操作系统下一次就是今春。用户界面友好幽雅稳定和迄今为止不会遭受病毒侵袭苹果的操作系统拥有很多好的特质。以坚固的BSD Unix为基础OS X具有开源内核确保所有的漏洞都能够得到及时修补更加吸引技术精英。 8. 神话 苹果公司是硅谷创业神话的终极版在搬进车库之前苹果诞生于一间卧室里。改变技术前景的Macintosh计算机则是由一小群专注的工程师在苹果公司Cupertino园区中一间飘舞着海盗旗帜的小楼中开发出来的。如果想更详细的了解这段历史您可以看看这些创造Mac的软件天才之一out Andy Hert的网站。 苹果公司的创始人以及Mac电脑本身是很多书籍、网站甚至电视节目关注的话题。这家企业在过去几十年中几起几落他们一定拥有在这如同乘坐过山车的市场经历中吸引用户兴趣的秘诀。这个秘诀中的一部分来自Jobs和Wozniak但是苹果公司跌宕起伏的过去以及与很多家企业特别是微软的长期竞争使得公司总在技术前景方面领先一步。 9. iPhone 具有迷人外表的iPhone绝对值得期待。 苹果公司公司为了这个集电话、MP3播放器以及网络浏览器等功能于一身的iPhone 花费了两年半的时间 从价格上来看最早的iPod当时投放市场时的价格是比较高的5GB容量售价399美元。从那以后价格略有下跌苹果公司卖出了几百万台iPod。IPhone虽然也出现在了“劣质产品名单”中但是凭借它的触摸屏界面和直观的设计它一定能够在市场上长驱直入横扫一片天下。 第 4 页 共 8 页 10. 永远的另一选择 科技产业内是十年河东十年河西。IBM有属于自己的时代微软有自己的时代Google 也许是下一个登台的主角但是苹果公司无疑是消费者长期的另外一个选择由于上面所列的种种原因苹果公司在最近30年里一直是市场主角们的竞争对手。Linux也是一种选择但主要在企业领域内从未涉足家用产品市场。对于消费者来说从进入现代个人计算时代以后苹果公司就一直是领导者。 在经历了80年代末和90年代中的黑暗时期后苹果公司在最近的五六年中凭借充满活力的产品线、强大的市场营销和高获利空间以及幽雅、新潮和具有品位的产品屹立于主流市场并且重新开始赢利
二、苹果公司的三大劣势 一 缺乏互联网基因 苹果这些年来只在互联网上取得了 iTunes 这一个成功当然可以拆分成 iTunes Music Store 和 iOS App Store 两部分但随后Mobile Me 和 Ping 失败不说没有下定决心收购 Twitter 堪称苹果历史上最大的遗憾之一欲收购 Dropbox 遭拒绝但自己对应的产品没有足够冲击力则是另一个隐忧总之在所谓互联网四架马车苹果、Google、Amazon、Facebook里苹果是 唯一一家硬件基因、且在互联网上乏善可陈的公司这是我担心的。 二 缺乏游戏基因 关于乔布斯不热衷于游戏继新有过阐述http://t.cn/SLZA2T 事实上苹果的确不缺游戏业务赚那点儿钱。但是缺乏游戏基因的确造成了另一个问题iPad 的发展。众所周知iPad 是苹果历史上开端最好的产品。但它也是目前苹果所有产品线里唯一角色不清晰的也许苹果未来将把它与电视业务打通但 iPad 原本有机会成为一个很好的游戏平台的。如果苹果早一点去跟美日的第三方游戏开发商达成更好的合作就像他们与音乐、影视产业的合作那样索尼和任天堂的日 子可以更苦逼一点儿的。 可现在呢是 iPad 的增长似乎慢慢的颓了下来 三除了乔布斯没有一个人是革命的发起者和业界资源整合者 看过《史蒂夫·乔布斯传》的老师们都知道乔布斯还有一些目标没有实现比如重新发明电视比 如改变教科书产业。虽然乔布斯是著名的亲力亲为型管理者但让人郁闷的是他在很多领域都有接班人但在发起革命、推进产业变革这件事儿上无论 Tim Cook Jony Ive Phil Schiller 还是 Scott Forstall 都不是施霹雳手开菩提门的硬角色。乔布斯的去世甚至让人担心 Apple TV 的革命性是否会打个折扣。
三、苹果公司的四大机遇分析 第 5 页 共 8 页 一苹果的企业战略开始运作 期待着苹果新CEO蒂姆-库克上任后能够变得温和行业分析师罗伯-恩德勒Rob Enderle 表示在过去苹果不重视企业用户很大程度上是因为乔布斯认为IT经理都是白痴但是库克对企业的态度还是很温和的他预计苹果最后会接受企业用户战略。 二苹果能否推出有影响力的新产品 当前所有人的眼光都聚集在明年的iPhone5上库克貌似也不大可能像乔布斯那样能够推出像iPhone和iPad那样卓越的产品因为他并不擅长这方面。过去在约翰-斯库利John Sculley和吉尔-阿梅里奥Gil Amelio带领下苹果的运作很混乱意味着业务运营主管出身的领导可能无法很好地经营苹果。那么库克为什么会被选为苹果的CEO呢恩德勒表示库克之所以当选是因为乔布斯认为自己一旦康复就可以重新坐回CEO的位子。结果他们选错了领导人目前苹果面临两个选择一是围绕库克重新定义公司进行改革以弥补库克能力的不足二是找到一个能够真正接替乔布斯的领导人。否则公司就会陷入下滑的态势中随着技术不匹配的延续下滑速度将会越来越快 三竞争对手还赶不上苹果 无论苹果是否经历这些问题有一件事是肯定的苹果的对手们不会抓得住这次机会。尽管明年苹果可能会磕磕绊绊而他的竞争对手们则更可能倒下。对苹果在平板电脑市场上霸主地位的最大挑战来自亚马逊最新推出的Kindle Fire。不过Kindle Fire是否会像惠普的TouchPad那样难逃厄运 四Android是否会受到安全问题的影响 受益于很多手机厂商的支持Android平台手机今年的销量超过了苹果的iPhone不过Android系统明年可能会出现一些麻烦。恩德勒表示Android有着严重的安全问题这使人联想起上世纪90年代末的微软。很可能会导致灾难性事件发生Android平台也就彻底玩完了。谷歌需要吸取微软的前车之鉴更强有力地支撑Android平台。否则Android将会非常惨而这对苹果来说无疑是个好消息。
四、苹果公司的十大挑战分析 1.库克能成为一位令人尊敬的苹果CEO吗 2.苹果电视 3.会有丰富的内容支持 4.安卓发展会减速吗 5.更重要的是安卓席卷全球苹果怎么办 6.iPhone还能赋予什么创意 7.苹果的平板电脑市场地位 8.平板电脑市场的行为方式 9.苹果股票会发生什么 10.苹果的现金怎么处理
五、苹果公司的五大营销方式 一未曾营销先造势 往往越是未知的东西即将到来人们便越是想迫切地知道真相。“好奇害死猫”说的就是第 6 页 共 8 页 这种人的天性而企业利用好人们这种围观和看热闹的心态就能让你即使用低成本也能做好宣传。例如歌坛的王菲这个歌坛天后拥有数量惊人且忠诚度超高的粉丝她并不会去讨好歌迷她高傲且特立独行并经常冒出让人崩溃的个性言论。但这正是她的特质吸引无数忠实的粉丝追逐膜拜。 正如管理大师德鲁克所说:“市场营销的目标是使推销成为多余”这是真正的营销境界而苹果真正的做到了。在苹果迷们盼望苹果手机面世的长达一年多时间里网上讨论不断甚至有人自称搞到了苹果手机的设计方案。但直到发布当日人们最终看到iPhone的真实面目几乎所有人都猜中了它叫iPhone但几乎所有人都没有猜中他的造型更为他的各种性能惊叹。我在给总裁班的学员们培训时还曾这样比喻。正如爱情真正令人愉悦的是追逐的过程而非婚后生活。那么患得患失的心境和探求未知结果的神秘感是产品推广和品牌宣传中最有价值的营销工具。 在充斥着商业宣传的世界里造声势其目标就是要确保营销的产品成为人们谈论的话题更重要的是确保这种谈论本身是有效的。苹果公司会将其产品宣传成标志时代意义的物品将其先进的技术创新吹嘘的天花乱坠让顾客如痴如醉渴望得到但最终你会发现你买回家的就是一部手机或者是一部带“智能”的手机。 二饥饿式营销 风青杨认为苹果的产品之所以如此受欢迎很大程度上来源于其对市场供应的控制也就是使市场处于某种相对的“饥饿”状态这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。iPhone的销售显然是这种策略的代表。自上市以来不管市场对这款产品的呼声多高苹果公司始终坚持限量供应。不少人或许是因为买不到而想买一部试试。有人甚至花很大的代价得到了自己并不了解的东西他就会满足于得到的喜悦有时候甚至闹不清自己想要的究竟是什么而苹果的饥饿营销则正好利用了人们这种赶潮流、追时尚的心理。 苹果和乔布斯高傲且强势很多消费者为等产品发布彻夜排队买产品要“预订”他高高吊起人们的胃口却不急于满足。不满足引来更多关注限量版比大路货更让人追逐。苹果的这种营销态度又在强化其产品风格:强势、高傲和特立独行。因为不容易拥有便会更显得珍贵更加不同。这种强势的营销风格和它的产品一样让人又爱又恨欲罢不能。 三体验营销——让用户亨受不一样的神秘感受 乔布斯总是会考虑这样的问题即产品的用户体验是怎样苹果公司每推出一款新产品的推介会都会选择充满神秘色彩的剧场进行通过幕剧的形式对产品进行宣传激起人们强烈的好奇心。 如何让用户体验第一步是演示。神经学家发现大脑很容易感到厌倦。乔布斯不会让你有时间失去兴趣。他通常只花10分钟展示一个新产品或新功能而且乐趣丛生。乔布斯在Macworld大会上推出iPhone的时候他展示了谷歌地图是如何在iPhone上使用的。乔布斯通过iPhone查到了当地的星巴克商店清单然后说“让我们打一个试试”。于是他拨通了电话乔布斯当着全场观众对电话另一端说“我要订4000杯拿铁咖啡。不只是开个玩笑”。只是一个玩笑却让电视屏幕前的所有人都有了想买一部体验一下的冲动。 同时乔布斯拥有非常强大的煽动力他有着传奇故事跌荡人生以及让人爱恨交织的狠招。这正是乔布斯与众不同的人格魅力优势。想想乔布斯1983年如何说服百事可乐总裁约翰斯卡利加盟苹果:你想卖一辈子糖水还是改变世界 第 7 页 共 8 页 打造苹果文化培养疯狂的苹果粉丝 苹果电脑已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记那就是:优越的性能、特造的外形和完美的设计苹果电脑意味着特例独行意味着“酷”的工业设计意味着时尚。乔布斯都力图让创新产品都符合消费者心目中的苹果文化印记几乎每款都让消费者欣喜若狂:这就是我的苹果可口可乐在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值乔布斯也做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据首位而有一个营销的起点。 其实顾客并不希望被奉承迎合有时候极力地讨好反而使他们其无所适从倒不如吊足胃口来激发他们的兴趣。现代营销主张:“只要客户需要要多少有多少。”而人性营销则是故意控制供应量不让顾客很容易就得到满足:“你想要吗没货下次再来试试吧。”苹果很多产品在其推出前和推出后都会有大量的短缺现象。这种造成市场饥饿感的手法它运用的可是炉火纯青。认同我价值的人就是我的消费者请跟着我走。苹果的营销已经用精神和价值观来号召和统领消费者了超越了纯粹的产品层面这正是品牌营销追求的至高境界吗。真正不同的是别人向消费者灌输乔布斯是吸引“愿者上钩”。 四口碑营销—让手机从通迅工具变成时代玩具 营销必须逗乐这样才有人自发自愿的快乐参与。在网络微博正火的当下iPhone手机又充当了娱乐大众的时尚工具。微博上超高人气的企业家、明星都在用iPhone发着逗乐的信息信息下方还会标注此信息来自iPhone用户。这让更多玩微博的人希望拥有这一标识。 还有哪个手机品牌像明星一样被追逐恐怕只有苹果。“苹果迷”们追逐苹果的各种产品常常忘我地向周围的人炫自己的爱机亲自演示交流使用心得炫耀爱机的个性配件甚至走到哪里都捧着个苹果笔记本。即使是索尼、戴尔、诺基亚这些响当当的一流品牌其用户的热情也无法与“苹果迷”的疯狂相比。 五人性营销的极至 苹果为什么如此迷人在苹果公司面前一切所谓的明星产品都会黯然失色。苹果发布任何一款新产品都能使全球的苹果“粉丝”为其产品而疯狂媒体更是争先恐后的广泛报道而且还能影响股市影响产业这就是苹果公司的人性营销。 乔布斯的哲学是“做正确的事”这个正确不是技术不是设计不是美学而是“人性”。事实上在当时乔布斯眼中的“正确的事”都很反传统、非主流。比如iPhone有红外感应功能打电话时自动关闭屏幕。当你将iPhone贴着脸部打电话时iPhone会自动关闭屏幕省电。这并不是多高明的技术为什么不少标榜以人为本的公司没有发现。诺基亚也有鲜明的品牌个性那就是性价比高结实耐用但是这种性格只能归为物性。苹果与其说是卖产品不如说是卖人性以产品招聘消费者将“志同道合”者聚焦在一起。 乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白可以作为他理解“人性”的终极法则:“唯有深入问题的核心才能明白其复杂性也才能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在进而提供一套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。” 有一个国家有两个好木匠有一天国王出了一道题想让他们决出胜负来。要求两位木匠各雕一只老鼠看谁雕的逼真。第一位木匠的老鼠做的栩栩如生令国王赞不绝口。而第二位木匠做的只有老鼠的神态没有老鼠的形貌。当国王正要宣布第一个木匠胜出的时候第二位木匠说不服提出要找一只猫来鉴定谁的更像。当找来一只猫的时候这只猫毫不犹豫的扑向了第 8 页 共 8 页 第二只老鼠。于是“全国第一”的称号给了第二个木匠国王问他用什么办法让猫认为他的更像老鼠他答到我是用鱼骨刻的老鼠。 其实人生更何况不是如此风青杨发现那些成功的人并不一定是技术做的最好的人。而往往是最了解“猫”的需求的人。因为只有靠逻辑做事才能更符合事物本身的规律。企业的最终目的是满足客户的需求。只有贴近于猫的心态用猫客户的视角去观察什么样的老鼠产品是它最喜欢的用猫的行为方式去营销这只“老鼠”。才能让客户第一时间上喜欢上这只“老鼠”。这正是人性营销的精髓而乔布斯正是把人性营销发挥到了极致。 结术语 苹果公司是世界上最伟大的公司之一。在乔布斯死后一段时间里苹果公司面临着这样那样的机遇与挑战。这就需要在战略与战术进行变化来适应时代和形式的变化。拥抱创意。时代属于苹果。 参考文献 1《现代营销学之父菲利普科特勒经典译丛市场营销》 作者美科特勒 著俞利军 译 出版社华夏出版社 出版时间2003年01月
2、《市场营销原理亚洲版》 作者美科特勒KotlerP.等著何志毅 等译 出版社机械工业出版社 出版时间2006年07月
3、《市场营销原理》 作者美科特勒KotlerP.美阿姆斯特朗ArmstrongG. 著郭国庆 等译 出版社清华大学出版社 出版时间2007年05月
4、《市场营销管理教程和案例含光盘》 作者美昆奇等 著吕一林等 译 出版社北京大学出版社 出版时间2004年06月
5、《数据挖掘技术市场营销、销售与客户关系管理领域应用原书第二版》 作者美贝瑞BerryM.J.A.美莱诺夫LinoffG.S. 著别荣芳尹静邓六爱 译 出版社机械工业出版社 出版时间2006年07月
第三篇：《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介 通用电气公司 (General Electric Company，GE，NYSE：GE)，或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。 历史
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。
股份结构
机构持股
Institution Name
Vanguard Group, Inc.
State Street Global Advisors
(US) Shs Held Shs Chg %Chg $Chg* %Out %Port Rpt Date 3.8 3.5 1.2 06-30-11 1.1 09-30-11 401,047,776 8,249,857 375,485,984 -11,352,066 2.1 -311,837,216 -2.9 -1,580,868,992
Institution Name BlackRock Institutional Trust
Company, N.A. Fidelity Management & Research Company Capital World Investors Wellington Management
Company, LLP Dodge & Cox
Shs Held Shs Chg %Chg $Chg* %Out %Port Rpt Date
3.2
1.0 06-30-11
337,595,840 -9,387,508 -2.7 -589,958,592
150,087,392 -26,610,668 -15.1 -712,147,904 138,078,096 7,531,100 132,587,264 -4,997,959 120,979,616 -8,878,298
5.8
-13,314,384
1.4 1.3 1.3 1.1 1.1 0.9 0.7 0.7 0.6
0.6 06-30-11 0.9 06-30-11 0.9 06-30-11 2.7 06-30-11 0.7 06-30-11 7.0 06-30-11 1.3 06-30-11 0.9 06-30-11 1.3 12-31-10
-3.6 -257,987,920 -6.8 -321,975,616 6.3
-1,177,676
T. Rowe Price Associates, Inc. 112,271,440 6,604,755 GE Asset Management Inc. Northern Trust Investments,
N.A. TIAA-CREF Norges Bank Investment Management (NBIM) Bank of America Merrill Lynch
(US)
Geode Capital Management,
L.L.C.
Invesco Advisers, Inc.
94,386,632
-56,050
-0.1 -113,443,888 -1.5 -113,293,656 -2.9 -123,584,984 -9.3
109,834,648
75,902,752 -1,145,605 68,961,424 -2,070,867 68,374,216 -7,021,009
67,996,744 166,385 0.2 -77,580,104 0.6 0.9 06-30-11
67,269,696 2,017,777 66,967,608 5,240,050
3.1 8.5
-39,594,508 25,371,548
0.6 0.6
1.6 06-30-11 1.1 06-30-11
公司的治理结构
主要行政人员(列举如下)
杰弗里伊梅尔特执行主席，行政总裁及公共责任委员会成员 基思S. Sherin副主席兼首席财务总监
瓦利德Abukhaled首席执行官沙特阿拉伯和巴林，沙特阿拉伯和巴林总统 Elyse艾伦GE公司首席执行官加拿大
纳尼BeccalliGE欧洲和北亚，德国通用电气公司的首席执行官和GE欧洲和北亚区总裁兼首席执行官
董事会成员(列举如下)
杰弗里伊梅尔特 道格拉斯A时代华纳罗谢尔二拉撒路拉尔夫S ·拉森 塞缪尔A.纳恩
执行委员会 -(列举如下)
审核委员会道格拉斯A时代华纳 赔偿委员会拉尔夫S ·拉森 提名委员会罗谢尔二拉撒路 公司治理委员会罗谢尔二拉撒路 管理/组织发展委员会拉尔夫S ·拉森
经营机制
不断改革管理体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
通用电气公司采用了目标管理方法，使得组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围;以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
第四篇：强生控股股份有限公司的公司财务分析及公司价值分析
企业背景：上海强生控股股份有限公司系于1992 年2 月1 日经上海市人民政府市府办(1991)155 号文批准，采用募集方式设立的股份有限公司，公司股票于1993 年6 月14 日在上海证券交易所上市交易，公司属交通运输行业。
强生控股财务分析：
短期偿债能力分析
营运成本= 1,265,312,691.75- 1,201,075,269.14=64237422.61
流动比率=1,265,312,691.75/ 1,201,075,269.14=1.05
速动比率=(1,265,312,691.75-630,576,709.49-12,107,382.74)/ 1,201,075,269.14=0.52 现金比率=(493,614,367.89+36,791,936.50)/1,201,075,269.14=0.44
经营现金净流量比率=(1 ,744,535,533.90-1 ,383,592,070.91)/ 1,201,075,269.14=0.30
强生控股的流动比率为1.05，在同行业中处于中等偏上，而速冻比率仅为0.52，在同行业中仅处于中等。因为速动比率已将存货和长期待摊费用等变现能力较差的资产扣除，所以速动比率比流动比率更能准确地反映企业的短期偿债能力。可见，强生控股与同行业其他企业相比，短期偿债能力只能算一般，里领头企业还有一些距离。另外，从企业的现金比率也可看出，强生控股持有的现金不多，资产变现能力一般，短期偿债能力也就一般。
强生控股公司价值分析：
营运能力分析
总资产周转率(次数)=1 ,575,944,045.16/(2,920,300,877.52+2,918,057,677.82)*2=0.54次 流动资产周转率(次数)=1 ,575,944,045.16/(1,265,312,691.75+1,249,023,338.79)*2=1.25次 应收账款周转率(次数)= 1 ,575,944,045.16/(20,639,029.12+25,446,859.95)*2=68.39次 存货周转率(次数)=1 ,143,046,825.49/(630,576,709.49+628,542,472.85)*2=1.82次
强生控股的总资产周转率和流动资产周转率在同行业中都处于领先位置。不过应收账款周转率和存货周转率更能体现企业资产的运营效率。强生控股的应收账款周转率大大高于同行其他企业，这说明强生的企业赊销货款的回收很快，坏账损失较少，但同时也说明了企业的信用政策偏紧，不利于销售。关于存货周转率，强生控股略高于其他企业，但远低于锦江投资的23.42次，应该不存在存货供应不足的风险。总的来说，强生控股在同行业中资产运营效率较高，企业资本增值较快
强生控股现价比常规价值低高估评述总结
当前强生公司现价比常规价值高估45.0%。按“A股”每家算术平均现价比常规价由低估到高估排第788位，排名居中。按所属“行业”每家算术平均现价比常规价值由低估到高估排第8位，排名居后。按所属“地域”每家算术平均现价比常规价值由低估到高估排第57位，排名居中，公司当前现价按常规价值评估属于很高。总体来说，强生控股的发展前景可观，是大家投资的首选。
第五篇：《A公司的工作分析》案例分析报告
案例：
A公司的职务分析
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还
在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访
谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗?该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
问题的提出
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗?为什么?
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题?
案例分析：
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗?为什么?
这样的决定是正确的。 分析：
(1)职位分析又称工作分析。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质及对任职者的要求等。对于组织者而言，工作分析这一系列过程是人力资源开发、管理中不可缺少的重要程序。
(2)工作分析的作用：
①工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 作分为员工的考评、晋升提供了依据。
②工作分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 ③工作分析是制定有效的人力资源固话、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
④工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
⑤工作分析的直接产物又工作说明书和岗位规范。员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，有利于员工制定自己的职业发展规划。
(3)当一个企业发展到一定时期，随着外部环境的变化和公司规模的扩大，进行一定的管理变革往往是必然的。人力资源是企业中最重要的资源，企业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职能变更与岗位职责改变更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企业的状况，因此， 在企业
变革的过程中，人力资源部门必须适时推行工作分析，配合并推进企业变革的顺利进行。
(4)因当地的经济的发展，A公司有了飞速的发展，逐步发展为一家中型房地产开发公司。但是，公司因为自身的发展而使得原有组织结构不适应当前公司的具体情况，公司内部矛盾重重，各部门、职位之间的职责与权限界定不清楚，导致组织内部出现混乱局面。在招聘方面，部门招聘标准不清楚，在人员配置上不能做到人岗匹配，不能充分有效的利用公司的人力资源。在晋升上，没有适合的晋升标准，私人感情成了晋升的决定性因素，严重挫伤员工的工作积极性。缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。种种情形表明，这些问题的症结在于公司内部各部门、各职务缺乏合适、准确的岗位规范和工作说明书，所以进行一次有效工作分析势在必行。
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题? 公司存在的问题：
(1)在准备阶段没有对公司内部员工进行关于此次工作分析的目的、实施过程、作用等相关信息的有效充分的沟通，这使得在实施工作分析时没有得到高层领导的支持，公司很多员工不了解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。
(2)没有专业人员领导策划，没有组织人力资源部门的人员进行学习，缺少专门团队工作。人力资源部门在实施工作分析前没有制定一套完整的方案，导致实施过程混乱没有条理。在进行工作分析时，人力资源部门的多数员工不够专业，甚至连访谈都不能做好。
(3)在调查进行当中，没有有效地跟进督促各部门完成问卷，没有对问卷做详细的解释和描述，缺乏对各部门问卷填写的支持。这使得问卷回收率下降，信息收集不全面真实。
(4)在访谈过程中，进行访谈的人员没有进行专业的培训，无法掌握有效地访谈技巧，在访谈中控制访谈进度。
(5)在没有获得充分的职位信息开始职位说明书的撰写时错误的，这样撰写出来的工作说明书也是不切合实际的。
(6)人力资源部门对公司内部其他的部门不了解，这使得后续跟进工作增加了一定的难度。
工作分析是个系统工程，一次完整工作分析一般包括六个阶段： (1)前期准备阶段
明确工作分析的主要目的;组建项目组;对有关工作人员进行必要的工作方法培训。
(2)方案设计阶段
确定工作分析的目标和侧重点;制订总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息和选择收集信息的方法。
(3)实施调查阶段
与参与工作分析的有关人员进行沟通;制订具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
(4)系统分析阶段
对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征的信息进行确认并认真分析。 (5)完成阶段
对收集到的信息整理加工形成析工作说明书(工作描述工作规范组织机构图)
(6)后续跟进阶段
将工作分析成果与相关人力资源管理的其他职能环节接轨，听取各方面意见，随时准备对相应内容进行必要调整。
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题? 公司存在的问题：
(1)在收集职位信息工具的选择上，A公司没有根据实际情况设计适合本公司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具，这使得问卷不符合公司的实际情况，无法收集到完整有效地信息。
(2)该公司在选取工作分析方法上没有进行认真考虑分析就确定主要以调查法进行职位信息的收集。常用的工作分析方法有观察法、访谈法、问卷调查法、
工作日志法、关键事件法等。对于不同部门职位应该要针对其具体情况选择适合的工作分析方法。
(3)人力资源部门在选取一些职位进行访谈时，只对部门经理进行访谈这是不够的，还应该选取各部门具有代表性的员工进行访谈，以了解更多更实际的信息。访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。
常用的工作分析方法有以下几种： (1)观察法
观察法是工作分析人员在工作现场，根据观察提纲观察员工的工作过程、行为、内容、工具、环境等，用文字或图表的形式记录，并分析、总结的方法。观察法适用于工作相对稳定，即在一段时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化;工作程序比较简单，标准化程度高，周期短的体力劳动为主的工作。
观察法的优点是：通过观察能够较全面地了解工作的要求。但是，观察法不适用于脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歇性工作，并且一些员工对被观察有抵触心理，可能使观察收集的信息失真。另外，观察法无法全面收集对任职资格的要求。
(2)问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最为常用的一种方法。工作分析人员通过精心设计的问卷获取有关职位的工作内容、工作特征、任职资格等信息。问卷调查法多用于规模较大、职位设置繁杂的组织。
问卷调查法的优点是：节省时间;调查范围广，适合于多种用途的工作分析;被调查样本量大，可以同时对大量员工进行调查;并且，问卷调查法的结果还可以数量化，运用计算机处理数据。但是，问卷调查法的质量易受问卷设计合理性的影响，所以，问卷设计的成本比较高;被调查者的诚意、文化程度、兴趣等因素也在很大程度上影响着调查的质量，为了使被调查者理解问卷的问题，经常需要工作分析人员亲自解释、说明，影响工作效率。
(3)访谈法
访谈法即面谈法，是指工作分析人员对某一职务或职位面对面地询问任职者、主管或专家等人对工作的看法和意见。这是一种应用最为广泛的工作分析方法。
访谈法有助于较详细地了解任职者的工作态度、工作动机等深层次内容;访谈法的运用面较广，它使工作分析人员能够简单而迅速地收集多方面的信息并了解到在观察法中不易发现的情况或问题;访谈法提供了工作分析人员与组织内员工的沟通交流机会，有助于增加员工对工作分析工作的理解。但是，访谈法也存在着不足：访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧;访谈比较花费时间，工作成本较高;受访谈对象主观情绪影响较大，所收集信息容易失真。
(4)工作日志法
工作日志法也称为工作写实法，由任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，经工作分析人员归纳、分析，达到工作分析的目的。
工作日志法的信息可靠性高，所需费用较少，适于分析高水平、复杂的工作。但是，这种方法会造成工作分析人员注意了工作的过程而忽视了工作的结果;这种方法要求任职者对工作十分清楚并且填写工作日志的态度认真。工作日志法只适合那些循环周期短、工作状态稳定的工作，所以使用的范围较小。
(5)关键事件法
关键事件法是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响(如任务完成与否、产量增加或减少等)的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。
关键事件法能比较清楚地揭示工作的动态性质。但是，它的调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。
参考文献：
1、牛雄鹰 《员工任用
(一)工作分析与员工招聘》 对外经济贸易大学出版社
2004年版
2、王璞
《新编人力资源管理咨询实务》
中信出版社
2004年版
3、杨蓉
《人力资源管理》
东北财经大学出版社
2007年版