第一篇：苹果企业供应链管理
【供应链管理案例】苹果供应链管理
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。
第二篇：以企业供应链管理提高企业竞争力
刘建
《网络世界》
电子商务正在改变工业化时代企业客户管理、计划、采购、定价及衡量内部运作的模式。消费者开始要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品。企业不得不为满足这样的需求而调整客户服务驱动的物流运作流程和实施与业务合作伙伴(供应商、客户等)协同商务的供应链管理。ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源管理为企业实现现代供应链管理提供了坚实的信息平台，是企业进行电子商务的基础。
企业竞争力的重要基础——企业的物流管理(Logistics Management)
企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户。一个企业的物流是企业一种综合的努力，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。物流的能力是通过物流网络设计、物流信息合成、运输管理、存货管理、仓储管理等协调活动来实现的。
物流的管理涉及到材料和产成品的运输和存储。它开始于从供应商那里装运材料或零部件，而终止于将产成品或加工产品交付给客户。企业通过存货的移动(存货流)使物流过程增值。这同时对应着价值链的概念。材料在转化为产成品存货的每一步骤中都能获得增值。而当产品的最终所有权转移到特定的客户时，所增加的价值才能得以实现。
物流作业可以分成三个领域：配送、制造和采购。实物配送是将产品交付给客户的过程。在生产制造阶段，物流的责任是参与制订生产计划，并安排材料、零部件及半成品的及时可用性。制造所关心的不仅是生产如何进行，更重要是何时、何地要制造何种产品。采购涉及到购买和安排材料、零件或产成品存货从供应商处转移到制造或装配工厂或从仓库到商店的内向配送。其关心的是在需要的时候和需要的地方所期望的材料的可用性。物流过程中这三个领域的结合，使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。
信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它也综合了上述三个领域。发现和明确具体
第三篇：企业战略管理和供应链管理的作业
作业
一 企业战略管理：
根据十二五规划内容，结合本课程教
学知识及专业特点，论述某一行业或某一
企业的发展战略。
具体要求：
1. 题目自定
2. 3000字以上
3. 本学期17周上课时上交，只收
打印稿
4. 电子版请在17周之前发到我
的邮箱 674540651@qq.com
(请使用2003版WORD)
5.按照社科版学报学报格式(参
考投稿须知)
二 供应链管理：
题目：供应链管理之我见
根据所学供应链管理知识，结合某
一个具体企业进行论述，5000字左右，
17周上课时上交。
第四篇：餐饮连锁企业供应链管理研究
2013年05月09日 11:38 来源：《商场现代化》2013年第03期 作者：李胡扬 字号
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摘要：餐饮业的连锁经营方式与组织形式已经显示了强大的生命力，而问题与思考在不断加深。本文通过分析餐饮连锁企业的供应链构建特点，发现面临的危机与挑战，挖掘更行之有效的经营战略。
关键词：餐饮连锁，供应链管理
一、引言
由于我国国民经济稳定迅速增长，城乡居民的收入明显提高，餐饮市场表现出强有力的发展势头，餐饮消费成为带动总体消费需求稳定增长的重要角色。我国餐饮企业逐渐重视品牌效应，注重企业规模的扩大，注重采用连锁和特许经营的方法进行扩张。市场的诉求反映了大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。
当今，市场竞争已经走向以供应链为主体的竞争时代，当今的市场竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。谁能将供应链优化到极致，就是最后竞争的赢家。
二、餐饮连锁企业的概念和优势特点
餐饮连锁企业是由若干企业经营的同类餐饮服务产品的联合体。通过某些形式的组成以及公司形象的标准化、产品服务的专业性、管理体系的严格化以及技术方面的先进性，对单独的经营活动进行整合。从而实现规模效益。它包括西餐店、快餐厅、日本料理等，以及茶吧、酒吧、特色小食店。
餐饮连锁企业是由一个总部，众多地区分店构成的一种企业联合体。每个餐饮分店为基本经营单位。然而与大街小巷的餐饮经营店铺相比又十分不同。餐饮连锁最鲜明的特征就是统一化。即统一的经营目标和战略，统一的运作结构与流程，统一的食品材料来源以及统一的配送方式，甚至具有统一的装修风格。
那么，餐饮连锁企业具有哪有那些优势呢?又凭借什么在餐饮市场举足轻重?
1.概念、产品和服务不断创新。能够引起消费者的消费欲望，就需要经营理念的革新、餐饮产品的更新以及服务方式的创新。餐饮连锁企业建立了一种供应商与物流配送之间的战略合作关系。进而达到资源信息共享。显然，这便于餐饮连锁企业迅速把握市场需求，创造更有价值的产品或更人性化的服务。
2.确保食品原材料及时供应。由企业总部配送食材，从宏观上控制和调节配送数目和配送路径。同时对食品质量、卫生安全统一监督和管理。
3.降低总成本。餐饮连锁企业最核心的战略经营目标就是拥有低廉的总成本，获得高额的总利润。
三、什么是供应链管理
愈是发达的国家或城市，供应链和物流水准愈高。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料通过在供应链上流通、加工、包装、运输等增加其价值，给企业带来效益。
供应链管理指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。在企业中应用极为广泛。
四、餐饮连锁企业供应链概述
餐饮连锁企业供应链的基本含义是在供应链内涵基础之上结合了餐饮行业的特征和经营模式。即以餐饮连锁企业为核心，借助互联网传递信息，通过统一标准化的管理模式达到各个环节的共赢。其中包括原料生产商、制造商、供应商以及餐饮连锁企业总部、分店乃至顾客。信息流、资金流、物流的快速流通使供应、生产、运输、加工、销售完美衔接。餐饮产品前期、中期、后期与市场之间形成了良好的互动和影响。
五、餐饮连锁企业供应链模式
餐饮连锁企业供应链结构模型的研究主要包括三方面的内容：一是从静态角度探讨供应链的基本组成;二是从动态角度探讨物流、服务流、信息流和资金流在供应链中的流动情况;第三点也是最重要的一点。综合评估餐饮连锁企业供应链的核心环节。并且探究这些环节对于整个体系的影响。通过对模型的分析，我们可以清晰地了解该条供应链涵盖的组成元素。知己知彼，明确自己在整个流程中所处的形势，快速找出餐饮连锁企业的核心竞争力，并把主要精力投入到核心竞争力中，不断创新，强化技术，以达到总体利益的最大化。
在餐饮连锁的供应链模型中，存在着物流、服务流、资金流和信息流，在各个实体之间不断地流通及传递。餐饮连锁企业总部以信息化的方式实现了高度统一。
原料生产基地、原料供应商给餐饮企业地区总店和配送中心供货，配送中心给各餐饮分店配送原料，分店把产品销售给顾客等环节中，明显存在着物流和服务流的流动。也就是说，在合适的时间把合适数量、合适质量的原料或产品以合适的方式送到合适的地点，既保证物流平衡又保证供应链系统的有效性。在各实体相互活动的环节中产生了资金流。资金流是保证物料流动的动力，在这个供应链系统中，以信用条件、支付方式、委托与所有权契约等方式表现出来。信息流是在整个供应链系统中双向流动的一种流，它包括供应信息和需求信息，这两种信息贯穿了供应链中所有环节，在各个实体之间双向地传递。各地区企业总部统一管理各地区分店，而餐饮连锁企业总部则通过对地区企业总部的监督与管理，把各个分店的各种流统一起来，同时依靠信息化，在更高的角度实现整个供应链所有流的统一。
六、餐饮连锁企业供应链的特点
介于餐饮连锁企业是由若干合作加盟企业组成，因此它的供应链也是极其庞杂和繁琐的。简单来说，每个合作企业就相当于一个结点。结点与结点之间相互制约相互依存，供需动态平衡。餐饮连锁企业的供应链具有以下几个特征：
1.错综复杂。具体表现为该供应链融合了多种类型的多个企业，甚至外企。也表现在原料采购、产品生产、流通加工、配送运输、技术创新、市场营销等方方面面。
2.快速响应。一方面，随着我国经济的蓬勃发展，全面进入小康社会，消费者对产品的诉求已不仅仅局限于温饱需要，更多的是追求一种高品质、高格调的服务享受。目光长远的企业根据这一形势变化制定了新的经营战略，进行供应链的重构与优化，以适应市场的变幻莫测。另一方面，供应链内部的物流、资金流、信息流时刻流动。供应商得到需求信息，向企业传递供给信息并提供物流。与此同时，资金流从需求企业流向供应商，使整个供应链富有弹性。
3.顾客至上。餐饮连锁企业供应链的构建和重组都是为了适应日新月异的市场变化，秉着为消费者带来更高价值以及获取更多收益的发展理念。在餐饮连锁供应链中，消费者无形扮演了企业发展向导的角色。顾客需求拉动供应链中物流、服务流、资金流和信息流快速运动。
七、我国餐饮连锁企业供应链缺陷
1.缺乏完善的、先进的供应链管理理念
餐饮产品以食物为主，原料多为农产品。分散的农户或中小型供应商在原材料供应商中占据重要比例。企业与这些原材料供应商之间没有建立起长期性的合作伙伴关系。买卖相对自由，缺乏战略眼光。
此外，餐饮连锁企业一直秉承着传统的采购模式。一般只根据采购工作者的采购经验进行，很少对供应商们进行认真地观察、理性地剖析和货比三家的谨慎选择。这样的后果往往会导致供应商之间打价格战，同时失去供应商的信任。因而很容易出现短缺博弈的状况，最终导致双方成本增加，利润减少。
2.缺乏快速流畅的物流配送系统
多数餐饮连锁企业经营十分散乱，并没有建立起系统规范的模式。甚至大部分连锁企业没有自己独立的配送中心。所以许多餐饮连锁分店虽然批量进货，却无法享有价格折扣，使分店的利益受损。同时也经常发生配送中心送货延迟的情况，而导致经营活动受到不良影响。
此外、还存在以下问题。物流质量的提高程度远远跟不上餐饮连锁企业发展的现实要求。连锁总部对于产品销售情况没有做到及时了解，准确把握。因而对于配送频率把握不当。配送中心的网络技术不够娴熟，导致配送效率低下，没有形成信息共享的完整体系。这些问题都将导致餐饮连锁企业付出更高的物流成本。从而阻碍了餐饮连锁企业的蓬勃发展。
3.缺乏行之有效的信息管理系统
随着我国餐饮连锁经营模式的日趋普及，又呈现出新的问题，即缺乏行之有效的信息技术系统。在我国计划经济的影响和基本国情的制约下，物流行业起步较晚。长久以来整个餐饮业的电子物流发展缓慢。虽然全聚德、百胜、小尾羊等餐饮连锁企业的管理者抢先建立了自己的官方网站，看似走在了时代的前沿，甚至增加了网上定餐的便捷服务，同时大肆宣传新菜单、新折扣。但是在面对整体餐饮连锁体系的采购和信息环节上，他们内部的网络技术却显得力不从心。无法与供应商、消费者及时沟通，达到资源和需求共享。餐饮连锁企业无法形成有效的信息支撑体系也受其他方面因素的制约，例如资金周转不灵、电子商务人才匮乏、以及信息技术发展缓慢等。从而引发“长鞭效应”，信息失真，顾客流失，最终导致企业的总体利润下滑。
八、餐饮连锁企业的改进方向
1.集团内共享数据必须做到统一和信息分享，并进而缩短整体供应链的成本，提升供应链每个环节的效率。
2.改变现行作业过度依赖人脑的习惯，未来藉由信息系统的整合力量，提升底层作业人员作业速度和准确率，并提供管理阶层决策分析能力。
3.导入标准成本制度，贯彻BOM表管理，统一门店、采购、中央厨房、物流中心。杜绝各部门间因料材编码不规范不统一导致的缺失。
4.藉由供应链信息大平台的搭建，彻底解决集团统仓、运输车队、中央厨房、数十家门店和采购等部门间的信息系统的无缝衔接。
5.集团总部完全掌控菜品配方、商品主档，为未来大规模的跨省经营打好基础。透过标准成本制度的推动，集团总部未来可以实时掌控到每一个门店即时的库存和成本耗量，降低不必要浪费和成本耗损，并对所谓中餐标准化打好基础。
参考文献：
[1] 邝焕弟，乔忠.餐饮连锁企业供应链分析
[2] 刘工颜.电子商务环境下餐饮连锁企业供应链管理研究
第五篇： 供应链管理下企业采购管理的发展趋势
物流师职业资格认证
物流师论文
论文题目：供应链管理下企业采购管理的发展趋势姓
名： 准考证号： 所在省市： 所在单位：
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
供应链管理下企业采购管理的发展
趋势
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摘要：21世纪以来，随着经济全球化趋势的日益增强，信息技术的迅猛发展，企业面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈,企业采购管理在供应链环境下面临着新的发展趋势。本文针对供应链环境下企业采购管理，分析了其所面临的要求和挑战，
提出了企业必须创新采购战略,建立新型的采购管理模式。以及采购领域内出现的新事物或新趋势。
随着社会生产力的迅速发展,企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下,顾客的需求正日趋个性化和多样化。以顾客为中心的企业管理,要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速的响应,速度将在很大程度上决定企业的竞争优势。在这种情况下,仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实也是不经济的,这就要求企业善于、而且必须善于利用外部资源和公共资源,相关企业必须结合起来满足顾客的需求,进而形成了新的组织形式的供应链。供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将消费者所需的正确的产品能够在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
到正确的顾客手中。而采购活动是供应链中的起点,在供应链中发挥着重要作用。有学者提出优化供应链从采购开始,这是基于采购在企业中的重要性和采购在供应链中的地位决定的。研究供应链管理环境下的采购管理,关键在于树立供应链战略观,在采购管理的基础上加强对传统供应链的改造、整合,用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购管理现状、作用和实施,改进采购策略和技巧,充分发挥采购管理在整个供应链上的战略性作用。
供应链环境下采购管理的意义。供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。而供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，在供应链机制下采购不再由采购者操作而是由供应商操作了，采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小，供应链采购对信息系统供应商操作要求都比较高，目前来说它算得上是一种科学理想的采购模式。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。
我国以前实行的是计划经济体制,在该体制下形成的采购管理方式存在很多弊端。改革开放近三十年来,随着社会主义市场经济的不断发展,我国很多企业都在采购管理方式的变革方面做出探索,但大
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
多数企业的采购管理仍然沿袭了传统采购方式的基本做法。今天,中国已经成为 世界工厂 ,供应链管理理念和实践逐步在我国企业界传播,这要求传统采购方式要彻底向现代采购管理模式转变。
一、供应链管理环境下对采购管理的要求与挑战采购管理是供应链管理的重点环节之一,它在供应链企业之间原材料和零部件的生产合作交流等方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物料供应。在供应链管理环境下,采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源,提高供应链对市场需求的响应速度,构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。
传统的为库存而采购、多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式已越来越不利于企业的发展。供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商管理以及其支持系统组成。供应链管理从供应链系统整体优化入手，寻求企业间竞争性、优势互补性的组合，将商品供应链上的制造商、供应商、销售商的活动形成有序整体，直接与市场需求衔接，最大限度地减少和消除过剩库存和缺货损失，发挥整合优势，加快产品开发和供应速度，实现敏捷、柔性的生产和供应过程。通过实行供应链管理，企业可以在以下方面收到成效:降低整个供应链的成本并从中受益;缩短产品开发时间，提高对市场变化的反应能力;提高顾客满意度;提高准时交货率;缩短订单提前期和生产准备期;减少库存成本;提高资金使用效率;提高企业工作效率等等。
供应链管理环境下,企业的采购管理相对于传统的采购方式面临
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着以下几方面的要求和挑战:(一)从为库存而采购向为订单而采购转变传统采购模式中,采购目的是为补充库存,即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的计划、进度和产品需求的变化,因而采购过程缺乏主动性,采购计划不能即时满足生产需求的变化。供应链管理模式下,采购活动是订单驱动的。客户需求驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单驱动供应商。(二)从内部采购管理向外部资源管理转变传统采购管理中缺乏与供应商的合作,从而影响企业的柔性和对需求的快速响应能力。同时对产品的质量也只能进行事后把关,不能进行实时控制。这些缺陷使企业不能实行同步运作。供应链管理下采购要求实施有效的外部资源管理,增加与供应商的信息联系与合作,如通过信息反馈和教育培训,促进供应商质量改进和质量保证,实施并行工程,制造商与供应商相互参与对方的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为实时控制等。(三)从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变传统采购模式中供应商与企业之间是简单的买卖关系,无法实行市场日益强调的系统性、协调性、集成性和同步性。供应链环境下,双方建立伙伴关系,共享库存数据降低库存成本,共同解决产品质量、成本问题,降低采购成本。有的企业甚至实施供应商集成,让供应商参与开发创新过程,缩减产品开发成本和时间。供应商和企业之间的伙伴关系能有效的提高供应链的速度、响应能力、竞争力,进而提升企业的竞争力。(四)采购质量和成本的挑战供应链管理下按订单采购的驱动方式对采购产品的质量提出了更高的要求。如采购产品的质量出现问题,会因没有库存而停产,延误
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
交期。订单驱动方式要求企业与供应商加强彼此的合作,对供应商的质量实行质量系统的监控。在实际操作过程中,质量与成本之间却存在矛盾:采购方希望在满足质量要求的前提下,尽可能降低采购价格。然而采购成本的一味降低却导致供应商选用质量较差的原材料,质量问题频繁发生,成本增加。另一方面,当采购方要求提高产品质量时,却面临了供应商提价的要求。因此,如何在采购中平衡成本与质量的关系、如何管理采购中的质量成本已成为物资采购部门面临的挑战。(五)采购管理信息化的挑战供应链管理要求信息高度流畅。采购管理作为供应链管理中的重要一环,采购效率的提高对提升整个供应链竞争力起着重要的作用。
采购的信息化管理是提高采购效率的有效方式。一方面采购的信息管理可以提供采购效率、进而提升企业的快速响应能力、提高企业的竞争优势;另一方面电子商务的迅猛发展也为采购信息化提供了条件,同时也促使企业必须实行采购的信息化管理。
供应链管理环境下的采购战略要适应供应链管理环境的要求,企业必须创新采购战略,建立新型的采购管理模式。
(一)集中式采购战略。 集中式采购的特点企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革是集中式采购战略的显著特点。传统的采购组织结构正受到日益增长的顾客需求和不断变化的市场冲击,为提高采购职能的竞争力,企业内部催生出跨部门采购集中管理的需要,并加强内部采购和外部供应链的整合程度。集中式采购管理并不等同于在企业总部设立采购中心,集中 落实在管理理念上,而非固定在组织
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
形式中。目前广泛采取的一种集权和分权并存的采购组织结构,充分发挥两者的优势,兼具灵活性和规模效应,另外,一些企业实施战略采购后,仍然选择部门内独立采购,而对关键的物资,跨部门设立虚拟的采购核心小组,从而获得价格规模效应,同时加强了与供应商的战略合作伙伴关系。
(二)双赢采购战略双赢关系模式是一种竞争性合作的关系,它既不同于基于信任的伙伴关系,也不同于达尔文式的竞争关系。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为,促使双方都改进。双赢采购是一种新兴的战略采购模式,它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡,这种模式既不那么针锋相对,又不同于单纯基于信任的采购管理模式。双赢采购战略的特点主要表现为:(1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度,同时需要供应商有相当强的能力;(2)通过共同努力提高效率,降低交易管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流,充分利用供应商的能力。
(三)准时化采购战略准时化采购又称为JIT(justintime)采购,是一种先进的管理理念和采购战略,其基本思想是:在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。
供应链管理环境下的准时化采购战略的特点与传统的采购模式
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
相比,供应链管理环境下的准时化采购战略具有以下特点:(1)采用较少的供应商,甚至单源供应。(2)在选择供应商时,需要对供应商进行综合的评估,在评价供应商时价格不是主要的因素,质量是最重要的标准,这种质量不单指产品的质量,还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。(3)对交货准时性的要求很高。(4)准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享,保证供应与需求信息的准确性和实时性。(5)要求供应商小批量、多批次供应。
基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具有支配地位;另一方面，产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致直接材料成本方面有越来越大的压力。因为在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，公司必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。因此，近些年来，供应链管理环境下，采购领域内出现了很多新事物或新趋势，还有一些新趋势正在形成之中。下面作简单介绍。
(一)建立采购团队。由于采购绩效对一个企业的生存与发展有着至关重要的作用，故采购部门的地位在企业中得到了提升。随着采购的日益复杂化，单单靠采购人员来完成采购工作及跟采购相关的工作，显然已不能满足新时期采购的需要。企业内每个部门的人对本部门业务有更深、更广的把握，如果由来自不同部门的人员来对重要采购决策作出决定显然要比单纯的采购人员作出决定会更适宜，俗话说“三个臭皮匠凑成一个诸葛亮”。在现代企业的运作当中，各部门的
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职能界线正在变得模糊，各部门的工作越来越多的交织在一起，但这并不意味着各部门职责不清，而是充分发挥团队的力量去把企业内的每一件重要的事尽可能地做得最好。我们亦可清楚地看到并不只是其他部门的人员参与到采购活动中对采购人员施加影响，采购人员同样活跃在其他部门的活动中，比如：对供应商的品质监管，参与到新产品的开发活动中去等等。
(二)E----采购与因特网采购。电子化采购对于一些小企业来说可能还是很陌生的事，因为部分小企业的老板认为在改变采购的作业方式上花太多的钱是一件很不划算的事，但是从全球的采购发展趋势来看，E- 采购将越来越广泛地被人们接受，而事实上，在人们步入21 世纪前，许多跨国公司就已通过电子采购方式获得了他们想要的相当部分物料，一些公司一年通过电子采购的金额就达数百亿美元之巨。实行了E-采购的企业认为E-采购比传统采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔的选择余地，另外，在采购单价及采购管理费用上的开支亦可降低或较大幅度减少，其次，伴随EDI的应用令交易可在更短时间内完成，这正可满足企业实行柔性制造的需要。
(三)供应商的选择将趋向本地化。我们可以清楚地看到，中国通过20多年来的改革开放已吸引了众多的外商在中国投资建厂或设立分公司，在广东省的珠江三角洲地区及江浙地区(包括上海)已形成明显的群聚效应，并且这种趋势正在向其他地区蔓延。由于跨国公司到中国大陆建厂或设立销售点越来越多及生产各种类型产品的厂
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
家越建越多，所以国内的采购人员可以取近舍远以取得更大的主动性及降低采购成本。而对于国外的采购人员来说，中国这个大市场已成为他们进行国际化采购的一个重要地区，当然，如果他们的工厂已搬至中国那就另当别论了。
(四)减少供应商数量。太多的供应商不仅让采购人员难以应付，而且供应商的总体表现往往差强人意，采购人员越来越强烈地意识到供应商的数量不在多而在于精。不难想象，把一样多的精力放在1000 家供应商上和放在300家供应商上，它们之间的效果差异。人们在越来越多思考由多家供应商来供同一物料的弊病，与其让三家供应商来供货不如让一家品质优良价格公道的供应商来供货，这样采购人员及其他相关人员就可以把更多精力放在对这一家供应商进行培训及监管。由于订单的集中，还有可能获得供应商给予的数量折扣，并可减少采购业务处理费用。
(五)建立新型的采供关系。 供应商是敌人还是朋友?供应商其实既不是敌人也不是朋友，应该把供应商和自身组织看成为了自身利益及共同利益而并肩作战的两支队伍。采供关系一直在演变，最低档次的采供关系是互相隐瞒、互相欺骗及尔虞我诈，这种关系不可能长久维持下去，采供双方都抱着一种“能骗就骗，骗不了就撤”的低层次想法，在目前这个诚信度还有待提高的采购大环境中，在我们的周围还存在不少这种恶劣的采供关系;一般档次的采供关系是双方在互惠互利的前提下开展合作，采供双方能对对方产生较大的信任感并能把合作关系较长时间地维持下去。高档次或者说理想的采供关系是我
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供应链管理下企业采购管理的发展趋势
们所说的战略联盟关系，这种关系把供应商的利益与组织的利益甚至连同客户的利益紧密揉在一起，制定共同的长期发展规划，开诚沟通，信息共享，达到各方利益的最大化。和供应商建立战略联盟关系固然可以让双方长期从中获利，但要在采供双方之间建立起这种关系需要双方高层管理者的深层次沟通，只有双方拥有相同或相近的经营理念及达成一致的长期发展目标，才有可能走到一起。
(六)采购业务外包。 就像我们常见的一个企业的食堂、清洁卫生甚至制造业务外包给别的公司来经营，企业的部分采购业务也将外包。把采购这种“玩钱”的业务外包给别人来做看起来有些惊险，这里面的关键在于对外包如何进行控制及监管的力度如何，将采购业务外包并不意味着将采购业务全权交给承包公司来运作、企业自身对采购这块业务就可以撒手不管了。在目前阶段，大部分将采购业务外包的企业只是把MRO这些相对于生产原材料不太重要的杂项采购外包给别的公司来经营，主要物料的采购工作仍由企业自身的员工来操作。把采购业务外包的好处是承包公司有更强的采购能力、更多的采购渠道，或者整合多个企业的相同需求来和供应商谈价而获得数量折扣，从而企业可以获得比自身去采购更大利益。
采购的发展趋势远远不止上述几方面，并且随着科学技术的发展及全球产业结构的进一步调整，采购还会不断吸收新方法、新技术而引起采购方式上的变革，谁在这场变革中走在了前面，他就能取得主动权并因此从中获取更多利益。
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注释：以下参考文献均来自于百度文库 参考文献：
【1】陈铁建(武汉冶金管理干部学院经济管理系,湖北武汉430081).《供应链管理环境下的采购战略研究》
【2】王红(河北政法职业学院).《浅谈供应链环境下采购管理的发展策略与趋势》
【3】《采购管理的发展趋势》 【4】《新时期采购管理的发展趋势 》
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