供应链管理体系（精选12篇）
供应链管理体系 第1篇
一、供应链管理
如前所述, 价值链是分析和挖掘企业竞争优势的一种基本和有效方法。实际上价值链不是一成不变的, 它应该是一个动态调节的过程, 并应随着环境的变化而不断加强链中各节点之间的有机联系, 以达到整体最优。电子商务时代的到来, 价值越来越多地建立在信息和知识之上, 这必将会给基于制造和物质产品生产, 价值增殖是通过大量产品装配和制造技术实现的传统价值链带来严峻挑战, 因此应利用电子商务有效改善或改变价值链内部和外部联系的内容与方式, 重构价值链, 以优化整个链条, 提高其整体效率, 创造更多的价值, 从而提高企业竞争优势。
既然企业内部供应链是企业价值链极为重要的组成, 企业外部供应链与企业外部价值链又有许多地方重合之处, 在电子商务环境下, 对价值链各环节冲击最大的就是内、外部后勤, 甚至说就是供应链管理。所以我们把电子商务环境下建立电子供应链作为重构价值链进而获得企业竞争优势的一个重要途径。
1. 供应链管理的概念
供应链管理核心是合作与信任, 实施供应链管理可以达到“整体大于部分之和”的目标。
供应链管理的中心在于管理关系, 目的是为链条上的所有成员赢得更多利益。从“供应链管理”的内涵来看, 将其称为“需求链管理”会更好的体现出这一链条是由市场驱动, 而不是由供应商驱动的。同时“链”这个字应该换作“网”, 因为在整个系统中常常有多个供应商, 实际是供应商连着供应商, 还有多种多样的客户和客户的客户。扩展此观点, 供应链管理应更准确定义为:相互合作共同控制、管理和改进从供应商到用户的物流和信息流的多个互相联系和依赖的组织的网络。供应链管理实际上是后勤管理的延伸。
2. 电子商务环境下供应链管理面临的挑战
电子商务的发展使企业的竞争关系发生了深刻变化:企业不再作为一个孤立的实体而与其他相似的独立企业竞争, 相反要建立对迅速变化的市场反应更灵敏的并且在价值传输方向更一致更可靠的价值传输系统, 要求供应链作为一个整体集中于这些目标的实现。这意味着企业需要通过比竞争者更好的管理核心流程 (新产品开发、供应商发展、完成订单和顾客管理) 为顾客和消费者创造最优价值。
竞争关系深刻变化对供应链管理提出了新的挑战, 表现为:
(1) 反应能力。在如今准时制社会中, 对顾客需求的快速反应能力具有决定性意义。供应商在最短的时间内满足顾客挑剔的要求最需要的就是敏捷。在瞬息万变的市场中, 敏捷确实比传统计划管理意义上的长期战略更重要。
(2) 可靠性。提高产品质量的最好办法是通过流程控制。在后勤流程中, 提高可靠性的关键是提高运送渠道的透明度。如果找到一种方法开放供应渠道, 使其从头至尾都是透明的, 反应的可靠性就一定会提高。
(3) 客户关系。从供应商角度看, 供应商与客户流程之间的相互联系越多, 他们的相互依赖性就越强, 从而竞争者就越难以侵入。成功的供应链是那些建立在相互信任的基础上并不断寻求互利互惠的解决办法的供应链。这不同于过去流行的关系模式, 它将在未来的供应链竞争时代中盛行。
综上三点论述, 反应能力、可靠性和客户关系应是电子商务环境下供应链管理的基础。
二、建立电子供应链
外部整合显然是一种比较理想的供应链模式。在没有Internet、Intranet/Extranet之前, 外部整合只是一种理想, 不可能付诸实践。现在电子商务的发展使其成为可能。
1. 电子供应链的概念
供应链管理的实质是在整个客户和供应商网络的有效合作, 从而导致生产效率提高、成本降低和客户服务改善。因此与客户和供应商进行高速、低成本的沟通与合作是有效成功的供应链管理的关键因素。随着电子商务的迅速发展, 信息技术正把全世界连成一个巨大的供应链网络, 并从根本上改企业对企业的供应链模式。
电子供应链将使全世界的客户和供应商“天衣无缝”地联系在一起, 几乎可以瞬时地交换信息。进而会获得更低成本、更少库存、更高质量决策、更短周期和更好客户服务。
2. 电子供应链战略
“供应链管理系统实质上会在战略、过程和系统方面发生改变。长期和短期问题上犯错误都将会付出沉重的代价”。电子商务已经重新定义了并且还将继续重新定义公司的竞争方式。尽管电子商务提供了许多改进供应链有效性的机会——降低成本, 提高从定单到交货的速度等等, 但是建立电子供应链的第一步是具有高度竞争性的电子供应链能力。电子供应链管理的核心问题是定义信息流的流程, 在恰当的时机激活物流。新技术早期采用者的教训在于过分热衷于新技术的采用, 而缺乏仔细计划的战略, 结果成本高昂, 在迷失目标、目标错误或者目标在采取第一步时没有定义的时候尤其如此。
摘要：供应链是指围绕核心企业, 通过对信息流、物流和资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式。是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。
人才供应链管理体系建设 第2篇
人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。
一、人才供应链管理体系的构建
人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。
人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。
人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。
人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。
人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。
二、人才供应链一体化运作
人才供应链一体化运作包含战略规划、渠道建设、招募选拔、人才适职、劳动回报、梯队建设六个模块。这六个模块既相互关联又相对独立，实现了整个人才供应链条的螺旋循环管理，其中前期的战略规划管理和后续执行过程中的柔性管理是人才供应链一体化运作的工作重心。
1.协同人才预测、规划及补给管理
协同人才预测、规划及补给管理是人才供应链一体化管理的核心，它要求整个人才供应链条上的相关机构通过协同合作，确定企业关键岗位人才管理体系、人才胜任力素质、人才总体规划及后续一系列执行计划，保证企业运营的即期人才需求与后续的快速人才补给。
（1）关键岗位人才管理体系的搭建。企业可以从建立关键岗位评判体系、关键人才储备和发展体系、关键人才激励体系三个方面着手，搭建关键岗位人才管理体系。企业从岗位的决策地位、战略地位和不可替代性三个维度来界定关键人才，并将分析的数据及时整理到数据库当中。结合企业的需求网络，建立人才储备体系和发展体系，保证快速补给人才，满足企业未来用人需求。关键人才的激励是对后续人才安置与继任发展所采取的相关计划措施，如图1所示。
（2）胜任力素质的分析。企业需要基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，进行岗位的战略价值分析，并得出对应的胜任力素质。该方法结合平衡计分卡原理和胜任力素质模型，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个维度出发，将战略目标分解成多个关键驱动因素，并分析出关键人才所对应的必备素质，为后续的人才梯队建设奠定基础。
（3）人才总体规划的确定。企业需要根据各类战略目标的关键驱动因素确定人才总体规划。人才总体规划以企业总体规划为指导，同时又支持企业总体规划的实施，二者相辅相成。人才的问题分析、需求与供给预测、年度计划分别与企业的战略规划、经营计划、年度计划相匹配。人才总体规划对应产生人才补充计划、人才配置计划、人才培训计划、人才激励计划、梯队建设计划等一系列执行计划，计划中包含目标、政策、预算等详细项目，便于后续落地实施，如图2所示。
2.人才供应链柔性管理
如果说协同人才预测、规划及补给管理构建了人才供应链条的最初静态框架，那么人才供应链柔性管理即实现了整个人才供应链条的动态运作，渗透在以下四个执行过程当中。
（1）揽才渠道建设。企业可以通过外部揽才、内部揽才和内外部联合揽才的模式进行灵活的揽才管理。外部揽才即把部分揽才工作放权给专业的培训公司、猎头公司，企业仅需要将人才需求信息及时传递给这些机构，由其掌握人才发展动态、替企业招揽人才。内部揽才主要是指通过深度培养，对企业的人才进行二次安置，企业可根据人才成长的需要，通过工作轮岗、集中培训、脱产培训等方式培养多面手，实现企业紧急用人时的内部补给。内外部联合揽才即实现企业与高校、人才市场的合作式人才管理，采用联合培养、入职前工作体验的方式进行人才招揽工作。
（2）双向人力分析、人才选拔及人才适职管理。人才供应链一体化运作充分融入以人为本的观点，灵活管理人才。市场经济是一个双向选择的过程，针对目前人才更加注重个人兴趣和目标的特点，企业在进行人才队伍建设时需充分考虑人才的需求与偏好，打破原有单向招聘、培训、安置人才的管理模式，重视人才对于组织的价值观、目标和文化的认同，并在人才、企业双方认同的基础之上采用专业化的胜任力素质来招聘、选拔、安置人才。
（3）人性化考核激励与服务回报。该环节体现了考核体系的柔性化管理，将管理对象按照年龄结构特征、职位的重要程度、特殊行为事件、性格特色与创新能力等各项来进行考核体系的组合管理，在有针对性进行考核的同时，增加绩效考核过程中的人才参与，激励人才行为。这里的服务回报是指各种薪酬、福利措施、员工关系活动的激励组合，企业根据人才偏好，有针对性地调整服务回报，注重工作与家庭生活的平衡，不断提高人才的工作满意度。
（4）深度培养与人才梯队建设。深度培养与梯队建设是促进整个人才供应链循环的衔接环节，随着企业的不断壮大，个人的能力很难达到企业战略发展
需求，企业越来越趋向于团队培养，通过团队带领团队、团队发展团队的方式培养企业接班人才。此外，企业还需结合人才储备计划，有目标地进行人才搜索与定位，并由人才供应机构管理这些人才，这样既避免了人才闲置带来的成本损失，又降低了人才供应不及时带来的管理风险。
三、人才供应链管理体系实施策略
人才供应链管理体系结合了人才需求网络与人才供应网络，并对整个人才供应链进行一体化管理。为保证整个管理体系能够动态稳定实施，企业需要系统构建、试点运作、整体推进、持续完善，除此之外还应做好理念、文化、机制与信息技术四个维度的相关管理工作。
1.管理理念植入
人才供应链管理理念包括系统理念、协同理念和柔性理念。系统理念是指企业从全局角度考虑人才供应与需求，进行相关人才管理工作；协同理念是指企业整合人才供应链条上各个机构，通过相互协作来完成整个跨时间和空间的人才管理工作；柔性理念是指企业根据外部环境变化、企业战略调整做出快速反应。
2.企业文化渗透
企业文化营造了整个人才供应链管理体系的管理环境与落地基础，实施人才供应链管理体系应充分融合企业文化，只有这样才能最终实现企业的可持续发展。企业文化的渗透体现在人才供应链管理体系资源分配标准的设置、企业管理环境的创造、企业接班团队的建设等方面。
3.运营机制搭建
人才供应链管理体系实施需要制订激励机制、合作机制以及风险机制。为促进实施进程，企业需建立健全绩效评价和激励机制，明晰人才供应链管理体系在哪些方面、多大程度上需要改进，推动该体系的不断完善和持续优化；为保障实施效率，企业需建立合作机制来实现战略合作伙伴关系管理和企业内外资源的集成优化管理，促进协同人才预测、规划及补给模式的有效运行；为降低实施风险，企业需时刻保持风险意识，运用法律效力和风险评估保证企业与各个人才供应机构或每一个企业人才达成信任，更好地促进双方合作。
4.信息技术支撑
信息技术是实施人才供应链管理体系的操作基础。人才供应链管理体系的动态稳定发展建立在各个节点机构高质量的信息传递与共享上，为此，企业需要引入信息技术，这不仅可以节省时间和提高各个节点信息交换的准确性，而且也可以减少在复杂、重复工作中的人为错误及由于失误而导致的时间浪费和成本损失。参考文献：
供应链管理环境下的供应商管理 第3篇
核心企业与供应商之间存在的问题
１、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式，对于核心企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划，有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在：（１）需求商的生产排程计划受到冲击，对于任何一个在制品的生产加工过程，部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟，导致产品完工期（或交货期）的延误，企业生产与交货期计划受到冲击。（２）为减少供货周期不稳定带来的生产中断，制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存，库存量由此上升，引起库存成本的增加，最终将增加产成品的总成本，产品的竞争力受到削弱。
２、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁，作为制造商一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。
３、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些物料的需求量很大，这些物料要么体积大，要么质量大，存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求，通常一次订货量都很大，但为了减少本方库容的大量占用，往往要求供应方进行分批送货，将短期存货的成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。
４、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类：一是在供应商方面，主要的问题有：（１）对需求商提供产品的采购提前期不确定，带有随意性。（２）提供产品的质量稳定性差。（３）经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。（４）承诺的服务不到位。二是在需求商（制造商）方面，主要问题表现在：（１）不遵守合同承诺的付款方式，经常性地发生拖欠款现象。（２）经常更改合同，对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。（３）对供应方送达的货品，采取不合理的压制、挑剔等手段，以图获得暂时、眼前的利益。
５、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，制造商需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。
实施供应商管理的策略建议
１、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；（１）建立有效的供应链组织机制。（２）建立公正、合理的供应链协议。（３）立足于长期的合作关系。
２、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。
３、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种：
（１）订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。（２）付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。（３）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。（４）商誉激励，需方对表现优秀的供应商，可通过供应链信息平台进行发布，以获取广告效应。
激励是一种双向的行为，需方根据供应商的表现给予激励，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励；
（１）价格激励，需方由于提供更多的订单以及其它的激励，供应商在价格上将给与需方更为有利的价位，如给与低价位或价格折扣等。（２）提供更周全的服务项目等，如一次采购按需发（送）货（相当于提供免费仓储服务）、上门服务、长期的技术支持等。（３）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订单。（４）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本，这需要需方有可靠的信用保证为前提。（５）提供更为宽松的付款条件。
４、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源，谁掌握更新、更准确、更全面的信息，谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上，企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得，这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外，还应努力地开发其它沟通管道，尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访，是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。
５、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量诉求：（１）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（２）准时、按量供货，不出差错。（３）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（４）供应商要强化服务质量，以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（５）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作。（６）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。
装备保障供应链知识管理体系初探 第4篇
1 装备保障供应链的知识管理框架
传统的供应链管理主要目标是降低不确定性、成本, 提高对外界响应的速度与质量。装备保障供应链管理可以整合装备保障供应链上的活动和资源, 以实现快速、高效、准确的装备保障需求。装备保障供应链中的知识管理的根本出发点是现代组织所面对的生存环境发生的革命性变化, 其目标是提高知识创新与运用的效率, 使供应链各环节的知识水平达到协调与优化。
我们将装备保障供应链的知识管理体系框架定义为层次结构模型, 如图1所示, 分为装备供应链知识资源层、知识获取与存储层、知识应用层、知识服务层。在这一框架下, 建立知识管理系统平台, 实现知识产生、积累、交流和应用, 并驱动组织显性知识与隐性知识相互转化, 使装备保障人员能在需要的时候获得所需知识, 在适当的时候将适当的知识传递给适当的人员, 从而最大限度地激发组织知识的潜力, 提高装备保障的速度与质量。
知识资源层表示知识来源类别。装备保障供应链知识来源按成员分, 来自装备供应链各成员实体, 如装备承制方、备件及部件生产单位、物流服务部门、维修厂 (所) 等;按来源分, 来自装备保障供应链中的信息流、工作流、技术流、资金流等供应链流;按所面临的环境资源分, 来自外军的装备信息、国家政治、经济、军事形势需要等;按形式分, 可能来自网络、会议、电子邮件, 可以是文本、多媒体等。
在知识创造、应用、分享的动态过程中, 个体的知识与组织的知识不断积累, 相互转换, 不断丰富个体和组织的知识库。通过知识管理系统的动态更新, 来达到知识创造的目的。
知识获取与存储层表示知识的获取、提炼、分类与创造, 以及知识库的存储。利用知识存储实现对装备供应链知识的“记忆”。
知识应用层表示装备保障知识的应用与装备保障方案执行中的经验总结及知识创新。这一层包括利用已有知识产生新知识的过程, 工作场所即是创造知识的场所。
知识服务层重在向装备保障提供知识服务支持。知识服务包含服务内容、知识评估、搜索引擎以及信息过滤等内容。
装备保障供应链的保障知识平台的建立需要针对不同类型、不同特性的部门业务需求, 在日常事务管理、部门协作业务、知识专家指导过程以及跨组织协同创新方面充分应用知识管理。在装备保障供应链中应用知识管理需要关注以下几个方面。
(1) 在装备保障各部门的具体业务工作中, 需要通过知识管理的系统化、自动化, 应用知识管理工具来提高装备保障日常活动的工作效率, 防止重复劳动和重复错误。
(2) 在装备保障中离不开跨部门的协作, 保障业务活动的相互依赖程度高, 关键在于跨部门、跨组织的统一协调与快速响应。知识管理应用需要考虑通过业务集成的方式促使掌握相关知识的各部门形成统一的运作规则和行动标准, 充分发挥共享目标体系和知识反馈体系的作用, 使各部门的功能性决策建立在装备保障整体绩效最大化的基础之上。
(3) 促进协同创新的形式主要是建立团队、知识异质的合作单位、知识社群等。协同创新形式为员工的知识交流、共享提供了良好的组织环境, 使员工在相互了解、合作中分享知识, 进行创新。在装备保障供应链上, 建立跨越地理和组织边界的装备保障虚拟团队, 将分享经验、技能和协同工作的服务员工联接起来, 将知识专家与工程师组成虚拟工作组, 通过远程系统共同诊断设备故障, 相互协同工作, 共同商讨解决方案。
2 装备保障供应链中的知识分类及导航图
2.1 装备保障供应链中的知识分类
知识是通过经验和实践得到的一系列数据、规则、程序和操作的集合。而组织知识可以被看作有关组织信息、过程、价值和信念的集合, 它来源于个人知识而又超出了个人知识, 并为一个组织所特有。在装备保障供应链中, 既包括个人知识也包括组织知识。装备保障供应链上的主要知识构成见表1。
根据装备保障供应链知识管理中的知识分类, 相关知识仓库有设备维护知识库、备件知识库、装备维修知识库、装备培训知识库等。知识仓库具有隐性知识共享与转化功能、知识存储与检索功能、知识分析功能、新知识产生与反馈功能, 以及用户行为分析跟踪功能。建设知识仓库可以使组织的知识有序化;可以加快知识、信息的流动, 有利于知识共享与交流, 有利于实现组织的协作与沟通。知识仓库是信息的集散地, 是装备供应链知识管理系统不可或缺的重要组成部分, 关系着系统建设的成败。知识仓库收集了各种经验、技术方案以及各种支持决策的知识。
2.2 装备保障供应链的知识导航图
通过分析装备保障供应链关键业务过程, 确定业务过程的主要知识点, 再针对性访问相关知识专家, 可以描绘装备保障供应链知识需求的知识导航图, 从而获得贯穿装备供应链各环节的专家技能、经验等重要知识内容。为使获取的知识更加准确、通用, 相关人员在得到知识地图后再与相关领域专家交谈, 定义问题领域的主要概念及其概念间关系, 确定出问题领域的关键词, 然后建立针对问题的交谈记录按关键词过滤, 去除问题的无关知识。
知识导航图是用于帮助用户知道在哪能够找到相关知识的知识导航系统。它按类别或人员职能显示整个知识资源的分布状况, 能为用户提供满意的结果, 从而借助于知识导航实现知识的共享与利用。
装备供应链知识管理系统的知识导航图设计应根据装备保障供应链知识结构, 将装备供应链知识划分为多个知识点, 每个知识点形成一个子知识图。利用装备供应链知识导航, 用户可以找到从事该知识领域研究的设计人员、试验人员、维修人员、内部专家、外部行业专家以及该领域的研究成果、思想观点等显性知识, 也可以一定程度上发现专家的部分隐性知识。每个显性、隐性知识点内容相对独立, 而知识点之间又形成了有机的关联。知识需求者或学习者可根据自身的情况有选择地学习。
装备保障供应链知识管理系统将有利于装备保障管理实现转型。在这种模式当中, 保障部门是知识管理系统的主体, 与保障相关的知识将存储于知识仓库中。在建立系统时, 有必要根据使用范围确定共有的知识仓库, 促进各个单位之间实现装备保障知识的共享。
3 实施策略
在装备保障供应链中实施知识管理的具体策略包括以下几个方面:
(1) 与装备保障发展战略相结合。装备保障供应链知识管理活动必须与装备保障发展战略相结合, 按照装备保障中长期整体规划, 形成以整体最优为目标的装备保障供应链知识管理战略。
(2) 建立有效的装备保障知识仓库和知识门户。建立支持知识创建和共享的装备保障知识仓库和知识导航图, 提供方便的装备知识门户, 让装备决策、管理及使用人员能够及时获得自己所需要的知识。
(3) 营造装备知识共享的文化氛围。创建有利于装备知识共享的环境, 通过建立相关制度和有效的激励机制, 逐渐形成知识共享的组织文化。
(4) 与装备全寿命、全过程的工作节点相结合。装备保障供应链知识管理的全过程必须与装备保障单位的工作实际相结合, 确定装备寿命周期各关键点需要什么知识, 会创造什么知识。让每一个装备保障人员在获取相关业务知识的同时, 贡献自己经验和专长, 综合集体智能推进装备管理的有效实施。
(5) 注重隐性知识的挖掘。建立隐性知识挖掘机制和知识评审机制, 充分发挥专家和相关装备保障人员的创新意识, 保证隐性知识的有效性、系统性、正确性。可以采取专家咨询网络、头脑风暴、专题讨论会等形式进行相关知识的交流。
(6) 借助装备知识管理工具的支撑。借助方便灵活的工具可以实现装备工作事务流程和知识管理活动的一体化, 提供灵活方便的知识创建、发布、共享环境, 方便知识参与活动和工作活动的管理和推进。
4 小结
实现装备保障供应链的知识管理是一个长期的过程, 管理上需要建立行之有效的鼓励知识创造、共享和学习的激励机制, 营造鼓励知识共享的组织文化, 也需要建立起高效率的技术平台。知识管理的过程是一个理解知识、传递知识、利用知识、产生知识的动态过程, 只有通过高效的技术平台, 知识的收集、分类、存储、查询和再利用与业务流程密切联系, 有机结合, 才能充分发挥知识管理在装备保障供应链管理中的。
参考文献
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[3]魏海标.知识管理在企业的应用模式和策略研究[D].北京:北京科技大学, 2009.
供应链管理论文 管理系统论文 第5篇
供应链管理系统的复杂性分析
摘要：供应链管理系统是由许多目标相互关联和相互冲突的成员和组织构成的复杂网络系统，每个节点企业从自身利益出发所进行的局部寻优决策行为都会引起系统节点企业之间的目标冲突，使整个系统出现复杂的动态演化行为。文章介绍了供应链管理系统复杂性研究的相关概念、定义、及供应链管理中的复杂性现象与问题，并论述了复杂性研究对于供应链管理理论发展的意义。
关键词：供应链管理系统；复杂性科学
一、供应链系统的复杂性
1． 供应链系统本身是一个网络结构。供应链系统本身作为一个复杂的网链结构，由众多的成员企业组成，每个成员企业可看作是一个实体，这些实体彼此之间相互作用，同时受到其他供应链实体和市场大环境的影响。在全球一体化快速发展的今天,供应链已不仅仅局限的在一个地区一个国家，许多大企业已经建立了跨国的全球供应链。
我们可以利用分形图形的方法构造的一个以制造商为核心企业的供应链网络，其上游是各级供应商构成的供应体系，下游是分销商和零售商构成的销售体系。分形理论的基本特征是无限自相似性，也
就是说整体和局部具有某种自相似性，对于采取统一运作模式的跨国供应链或者连锁店模式都可以看作是分形理论的延伸。
对于跨国供应链来说，分形网络的每一个分支都可视作跨国供应链网络在各个国家或地区的延伸，并与供应链总体采用相似的运作模式。复杂网络是由顶点和边组成的，这里顶点代表各个成员企业，边代表各个企业彼此之间的各种流。供应链网络的形成是由复杂网络本身的特点决定的，具有复杂网络的一般特征。由于网络成员自聚集联合作用的功能大于每个企业单独作用之和，所以企业要想在竞争中获取竞争优势，必须联合起来形成供应链以应对多变的市场环境。节点企业之间通过物流、信息流、资金流建立动态的连接，并且伴随信息技术（IT）的快速增长，为了应对客户多样化个性化的需求，供应链成员必须加强彼此之间的相互作用实现信息的充分交流与共享。供应链具有动态演进性，各节点企业相互作用，涌现出供应链整体的动态演化行为模式，这种模式促进供应链的重组与更替。供应链与供应链之间也存在着相互影响，各个供应链相互连接起来以复杂耦合的方式进行互动并影响各自的行为模式。
2． 供应链网络的小世界性和无尺度性。供应链网络具有小世界网络的特点，即小世界性和聚集性。Watts和Strogatz在1998年提出了小世界网络模型，小世界网络具有较小的平均路径长度以及较高的聚集系数。网络中两点间的距离一般是指连接两点的最短路径的边的数量，而平均路径长度就是所有节点对之间距离的平均值。节点的聚
集系数是指与节点相邻的节点之间实际存在的边数与这些节点都互连的最大边数之比，网络中所有节点聚集系数的平均就是网络的聚集系数。对于供应链复杂网络来说，平均聚集系数相应于供应链节点企业之间相互交流的程度，平均路径长度表示产品的交付时间。随着信息技术的高速发展以及互联网的普及应用，越来越多的企业应用信息技术建立彼此之间的连接，如EDI，ERP等。通过信息共享各节点企业的联系更加紧密，交流更加频繁，也就是说供应链网络具有较高的聚集系数。随着产品生命周期的缩短以及客户对时间因素越来越敏感，供应链各节点企业认识到时间竞争的重要性，如何缩短产品交付时间，即以最短的时间将产品交付给客户成为企业竞争战略的重要问题。企业开始采取措施减少补给提前期，加快信息的流通速度，提高自身的反应能力,以在激烈的竞争中保持优势。另外，供应链企业通过重组改造,设立配送中心，减少产品的运输距离，以便能够更好地实现准时制供货。
供应链复杂网络也具有无尺度网络的特点，即网络存在的节点度很大的节点。这里某节点的度是指与该节点相连的节点的边的数目，或者是与该节点相邻的节点数目。Barabdsi和Albert在1999年提出了著名的BA模型，阐述了无尺度网络的形成机制。无尺度网络的特点是度分布的自相似结构及其高度弥散性，网络中的大部分节点度值都很低，但存在着度数非常高的中枢节点。在一个供应链网络中，通常都有一个核心企业，核心企业通过应用信息技术与其他节点企业建立
起密切联系，建立了围绕核心企业的供应－生产－分销体系。近来基于第四方物流建立的供应链网络更体现了无尺度性。第四方物流是在第三方物流的基础上对供应链进行整合与协调，优化配置供应链的管理和技术等各种资源，提供综合全面的供应链解决方案。第四方物流提供了供应链各节点企业联系和交流的枢纽，集成了整个供应链系统。另外，企业通过物流配送中心将补给的产品运送到各个零售商仓库，第三方物流的组合配送服务，这些都体现了供应链网络的无尺度特点。
二、供应链管理中出现的复杂现象与问题
1． 供应链管理中出现的复杂现象。
（1）供应链是由若干相对独立的自主实体构成的网络，不存在完整的供应链模型和全局优化目标，整个供应链的管理只能通过这些相对独立的实体协调完成。每一个成员企业都有自己的利益和管理方式，而且相互之间，并没有一个主从或附庸的关系。自身的变化都会受到其它成员企业变化的影响，并会引起其它成员企业的变化。整个供应链能够不断地学习并对其层次结构与功能结构进行重组以及完善。目前的研究方法一般把整个供应链纳入一个模型，采用集中方式进行相关的决策过程，这样一来就忽视了供应链成员企业的自主性。
（2）供应链所面临的是一个充满动荡和不确定性的内外部环境，盟友和竞争对手时刻都在变化，而供应链的自身也在不时的调整以适应环境。在这种情况下，选择合适的供应商和分销商、选择加入合适的供应链以及评估所处供应链的效率与效果对于成员企业来说非常重要。而目前在针对供应链的研究和应用中，更多的是把供应链及其环境看作为是一个静态的或变化很迟缓的对象，大多采用串行的计划与控制模式，这样就过分强调了伙伴关系的稳定性，缺乏足够的创新性和适应性，因此很难适应快速变化的运作环境。
（3）供应链追求的是物流、信息流、知识流以及资金流的通畅与敏捷。由于供应链企业的内部架构千差万别，对应的信息系统也互不兼容，供应链管理怎样将这些分布、异构的系统整合为一个整体、怎样实现信息的共享和企业间的协同，这些都是亟待解决的问题。但目前的系统主要是基于传统的按职能划分的组织管理模式，不同职能部门之间的信息交接，很容易造成过程的脱节。而且现有的解决方案通常只能支持供应链中的属于单个企业的部分进行集中管理，在一般相对独立的企业之间则只能进行简单的有限信息共享和信息传递，没有能够真正实现整个供应链范围的经营过程集成。
2.供应链管理中出现的复杂问题研究。为了建立优质高效的供应链运行机制，提高供应链管理绩效。近年来许多学者采用集中控制方式对供应链运作管理进行了深入研究。集中控制方式通常假设供应链是由一个能获得所有信息的决策者所进行的集中式运作管理。但在大多数情况下，特别是在敏捷制造环境下，供应链管理系统的节点企
业都是独立的利益主体，很难通过整体供应链模型来实现全局目标优化，只能通过协调这些利益独立的实体来实现供应链整体最优。为此，近年来国内外许多学者在深入研究供应链运作管理的基础上，提出了分散控制的供应链运作管理方式。
分散控制是目前供应链管理常用的运作管理方式，它强调了供应链中节点企业利益的独立性，比较符合供应链管理实际。但是，与集中控制相比，分散控制下节点企业的独立决策行为使节点企业之间常常会发生利益冲突，致使供应链系统出现以下复杂性行为：
首先，理论上只要供应链所有节点企业都能从整体目标最优出发进行自身生产和决策活动，供应链就有可能实现其整体利益最优。但在实际情况，供应链整体目标往往与节点企业局部目标发生冲突，每个节点企业的目标最优并不表明整体目标能够实现最优。在分散控制下各节点企业的寻优决策行为必将导致供应链系统出现复杂的动态演化行为。
其次，供应链节点企业作为理性参与者，所进行各自效用最大化决策的博弈结果使各节点企业之间缺乏信息交流，致使供应链中信息传递扭曲失真，产生牛鞭效应。当零售商借助需求预测进行订货决策时所产生的需求信息失真时，分销商无法确定市场的真实需求信息，导致生产过程出现波动，产品库存积压严重、服务水平不高、成本过高及质量低劣等。研究表明，供应链节点企业越多，需求信息失真现象越明显。
再次，由于供应链时滞的存在，制造商实际产量与计划产量之间总是存在着偏差，系统生产过程必然会产生不确定性因素。为降低这种不确定性风险，制造商常常将采购订货量与预期订货量之间偏差引起的不确定因素向供应商转移，而供应商则将供应商实际供货量与制造商订货量之间偏差造成的不确定向制造商转移。研究表明，制造商向供应商转移的不确定程度大于供应商向制造商转移的不确定程度。而制造商内部不确定程度远大于供应商转移给制造商的不确定程度。这些研究进一步说明，制造商除了吸纳供应商转移的复杂性外，还受到来自客户需求变动的影响。
还有与供应链库存控制密切相关的一个最敏感的经济学问题就是均衡市场是否具有混沌特性以及能否控制混沌收敛于一个定态。Boldrin & Montrucchin（1986）通过研究认为均衡市场具有混沌特性，这种动力学行为是由折现动态优化模型的逼近求解过程产生的砚。Kopel（1997）和Haas（1998）通过初始库存策略对均衡市场的混沌控制问题进行了研究。此后，许多学者对竞争市场的混沌特性进行了研究，这些研究成果由Majumdar，Mitra & Nishmura（2000）进行了综述。然而，许多均衡市场动态模型研究中考虑库存的作用很小，他们主要集中在标准新古典主义假设一下的混沌特性:技术和偏好，竞争市场及预测的递减反馈。
三、供应链系统复杂性研究的意义
作为一种复杂的非线性网络系统，供应链管理系统具有不确定性、时滞性、多变性、开放性、涌现性和动态性以及节点企业之间的关联性和冲突性等复杂性特点。所以，经典数理经济理论中统计和线性的方法己无法深入刻画伴随着不断加快的经济全球化步伐而日趋复杂化的供应链管理系统动态演化的不规则行为。引入复杂系统和复杂性理论为供应链管理研究注入了新的生机。复杂性科学必将在供应链管理系统研究中扮演重要的角色，为描述供应链管理系统动态演化行为提供了崭新的方法论。
在供应链管理理论与方法研究中，目（下转第34页）前许多研究基于随机理论、动态规划以及统计检验等经典数学理论，通过集成优化建立一系列供应链集成模型，使反映实际情况的精确性越来越高。然而，这些模型在建立过程中都相应采取了多种简化方法，有些简化是合理的，而有些简化可能忽略了许多有用的信息，导致系统信息的流失。
此外，供应链管理系统动态演化的突出特征是涌现性，而涌现性机制是非线性。也就是说，正是通过微观元素的非线性相互作用才出现了集成供应链管理系统整体的涌现性。同时，供应链管理系统对初始值具有极端的敏感性，系统中任何微不足道的局部寻优决策行为都会对系统产生巨大的影响，有可能导致整个系统出现复杂的演化行为。这种“涌现性”和“蝴蝶效应”要求我们在供应链管理研究中必须采
用非线性视角进行认真思考和对待。而现有供应链建模方法己无法描述这种集成供应链管理系统演化行为的复杂现象。
复杂性科学为供应链管理中复杂问题的解决提供了一种非线性方法论，为集成供应链管理系统研究提供了一种观察问题的新视角和分析问题的新思维。借助复杂性科学理论可以使用混沌、突变、分形等非线性动力学分析工具来研究供应链管理系统中存在复杂现象，通过建立一系列非线性模型，描述系统外部环境扰动与系统内部节点企业之间寻优决策行为的目标冲突、节点企业之间产品转移定价的预测方法以及牛鞭效应的非线性机制模拟等系统动态演化复杂性研究的理论框架，这些对于研究适合经济全球化背景下的供应链管理模式具有重要的意义和学术价值。
参考文献：
供应链管理体系 第6篇
摘 要：随着通信行业竞争的白日化，同质化越来越严重。从外部环境看，国家主体电信运营企业供需双方欠缺合作共赢意识，在传统交易合作环境下，供应商道德诚信缺失；从国家主体电信运营企业方面看，集采力度不断加强，供应商利润空间逐步压缩，采购价格与采购质量之间的平衡在持续恶化的竞争环境下逐渐缺失，电信运营企业通信网络甚至一度出现质量下降现象，采购质量的管理必须提升到企业供应链层面上来考虑。
本文在质量管理相关理论基础上，采用中捷通信有限公司（以下简称我们）作为检测服务平台在某运营商省级分公司（以下简称A公司）推行“集约化供应链的全程质量管理体系”相关做法及取得的成效，体现体系化建设对企业管理的重要意义，也为更多企业采取平台化方式开展质量监控提供借鉴。
关键词：集约化供应链；全程质量管理；体系建设；检测服务平台
1 内涵和做法
1.1 体系建设框架
该体系的核心是：围绕集约化的发展战略，确定采购质量管理的目标及职责，制定了切实可行的质量计划，通过质量保证、质量控制及质量跟踪，实现采购质量持续改进。同时，通过将质量管理过程中积累的质量信息，应用至采购前、中、后端，实现质量闭环。核心思想是：紧扣一条主线，锁定两大目标，把握三个原则，坚持四项过程，创新五个工作。
1.2 体系建设目的
通过有效的质量管理活动，确保采购物资的质量达到合理水平，为运营商企业高品质的网络、产品和服务提供可靠的物资质量基础，有效保障企业生产运营，同时推动供应商提高质量管理水平，促进企业供应链整体可持续发展。
1.3 体系建设思路
我们在A公司实施的供应链全程质量管理体系是全面质量管理Total Quality Management（TQM）在物资采购管理中的应用，涉及到企业内所有与物资采购和使用相关的人员，并贯穿采购工作的全过程，根据采购实施环节划分，分为质量计划管理、质量保证管理、质量控制管理、质量跟踪管理四个阶段，并通过创新的检测服务平台紧扣一条“基于供应链全程监控”的主线持续运营。
1.3.1 两大目标
①实现集约化全程质量监控目标。
②实现产品质量水平提升，确保施工、维护成本降低。
1.3.2 三个原则
公平公正原则、全程管理原则、闭环原则。
1.3.3 四项过程
①质量计划管理：是根据质量管理各阶段的工作状况、资源情况以及未来工作要求而开展的计划工作。计划内容包括年度质量管理计划及检测计划。
②质量保证管理：是在采购活动实施前系统开展的有计划的质量管理活动。内容上包括质量管理方案制定、质量认证管理、选型检测等。
③质量控制管理：是确保供应商所提供的产品符合采购质量要求，通过质量检测的方式开展质量控制活动。内容上包括供应商/产品认证、驻厂检测、到货检测等。
④质量跟踪管理：是采购物资在进入工程检测阶段和投入使用阶段，对其进行持续跟踪和相应处置。内容包括运行期质量监督检测、质量投诉/问题处理检测等。
1.3.4 五个创新
①建立并不断优化专业化检测平台，进行高效质量监控。
目前，A公司的采购物资种类繁多，年采购金额巨大，质量管理目标要求极高，如何更好地开展质量管理，解决协调沟通难度大、质量信息数据量庞大、问题处理流程复杂等难题，是A公司必须面对并切实加以解决的一道课题。为此，我们向A公司推出了检测服务平台的解决方案，检测服务平台化的运作模式如下：
我们作为检测服务平台，主要价值包括：承接了A公司纷繁复杂的质量管理需求，进行专业细分，形成个性化的检测标准及方案；组织各种质量管理活动，借助我们检测实验室或第三方实验室，完成具体检测工作；组织检测结果判定及数据分析，实现质量信息的价值应用等等。
②采购物资全生命周期质量管控，实现供应链全程监控。
在采购前期，我们通过供应商/产品认证、选型检测，实现产品供应商选择前的第一道质量把关。
供应商产品取得供货资格后，为降低供应商对技术规范书的理解偏差导致供应产品无法使用情况，实施产品验证，将质量风险在实际供货使用前降至最低。
为确保到货产品符合合同要求，我们通过到货检测实现质量控制。
在产品实际投入现网使用后，按需启动运行期质量巡检，或质量投诉检测。
③以IT系统支撑管理，实现实时交互过程监控。
我们针对性开发了质量管理信息系统（QMS），帮助A公司实现了对质量管理过程可视化，实施监控，信息共享，进度预警及丰富的质量管理报表呈现等。
④创新建立质量管理虚拟团队，实现全员参与。
⑤推动质量信息在后续采购及后评估当中的应用，实现闭环管理。
1.4 集约化供应链全程质量管理举措
1.4.1 供应商/产品认证
①供应商/产品认证的定义：指对潜在供应商的整体实力、质量管理体系进行认证，确保其具备提供合格质量物资的能力。
②目的及意义：了解、掌握供应商/产品全面详实的基础信息，便于开展战略合作供应商选择、年度供应商评估及重大物资单项采购工作。
③供应商/产品认证的对象：潜在供应商/产品。
④供应商/产品认证结果应用：战略合作供应商选择、年度供应商评估及重大物资单项采购工作中应用。
⑤供应商/产品认证的内容：企业层面的质量认证主要是对企业整体质量管理能力进行认证，范围涵盖企业质量管理的主要方面，包括企业质量管理体系、质量管理文化、质量管理机构、质量管理人员设置等情况；产品层面的质量认证主要是针对企业具体产品的质量管理能力进行认证，范围涵盖物资的生产工艺、流程、内部检测等内容。
1.4.2 选型检测
①选型检测的定义：为确定供应商所提供产品满足企业采购需求，而对参加采购的供应商拟提供产品进行采购前的检测。
②目的及意义：保证供应商能满足企业采购需求，避免采购物资出现供需不一致的问题。
③选型检测的对象：参与采购的供应商的产品。
④选型检测结果的应用：提交采购小组评选供应商时参考使用。
⑤选型检测的实施内容：包括检测方案制定、接收样品及盲样制作、样品检测并提交检测结果、结果分析判定等环节。
1.4.3 到货检测
①到货检测的定义：为了确保供应商所提供产品符合采购合同的要求，通过质量检测的方式所开展的质量控制活动。
②目的及意义：在保证检测工作效率前提下，根据产品质量的稳定度调整检测方式和批次，达到监控采购物资质量的目的。
③到货检测的对象：所有到货物资。具体实施可在厂家生产线末梢、接收现场和建设现场。具体可采取仓库现场快速检测和第三方实验室专业检测相结合的方式。
④到货检测结果应用：检测通过方能发货使用。
⑤到货检测的内容：具体包括检测方案制定、物资调查、抽样、盲样制作、送样、样品检测并提交检测结果、结果分析判定和发布、供应商整改复检等环节。
1.4.4 运行期质量监督检测
①运行期质量检测的定义：指物资使用部门或维护部门根据公司要求或不定期根据产品运行情况对在运行期使用的物资进行的质量检测，以检验产品质量的持续稳定性。
②目的及意义：产品投入现网使用后，为有效把控运行质量启动的质量管理手段。
③运行期质量检测的对象：企业重大工程采购物资。
④运行期质量检测结果应用：检测不通过责令厂家整改。
⑤运行期质量检测的内容：包括提出检测申请、制定检测方案、物资调查、抽样、送样、样品检测并提交检测结果、结果分析判定等。
以上各种质量检测手段分布在四个质量管理阶段，形成多点监控、前后验证的一体化质量检测机制。我们根据每种产品特性的不同，每个供应商管理体系及质量水平的不同，采取差异化质量管理策略。另外，每种质量检测手段还可以通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）PDCA实现持续改进，确保“质量符合要求”，实现效率、效益最优。
2 实施效果
2.1保证了采购物资的质量水平
①实现物资检测方案和运作的标准化：通过我们这些年的努力，我们新制订或修订的检测标准及方案约400个，基本上覆盖了A公司采购的大部分物资。
②检测通过率逐年提高：在我们的严格检测监督下，供应商对产品质量的管理更加重视，从逐年提升的检测通过率便可见一斑。以2014年为例，大部分设备的检测通过率达到了100%。
2.2 实施质量违约处理，为企业挽回了经济损失
近两年来，我们在A公司完成了上千次的产品质量检测和判定，涉及检测不通过产品100多类/次，向数十个供应商索回质量违约金共计160多万，为A公司挽回了很大的经济损失。同时，由于对质量违约的严格执行，在供应商中产生了强大的威慑力，促进了供应商进一步重视质量管理与商务的衔接，极大限度地杜绝了为中标而打价格战，进而又因成本原因导致产品质量难以保障的情况。
2.3 经济和社会效益显著提高
通过我们作为检测服务平台化的运作，我们帮助A公司实现处理质量问题的时间同比减少了23天。初步统计，以相关物资质量问题早解决一天就早投入运营一天而产生30万收益来计算，上述问题处理时效的提升，可以直接或间接为企业带来的收益约1亿元/年，效益非常显著。
另外，通过我们供应链全程质量管理体系化的运作，尤其是对移动终端产品的质量重点监控，终端产品故障率逐渐降低，客户感知在逐步提升，一定程度上，提升了A公司的社会形象及地位。
2.4 降低企业维护成本
采购物资质量水平直接网络故障率、工程返工率、维护成本等指标产生影响。
通过各种质量检测模式的实施，便于在物资发货前发现质量问题，停止存在质量缺陷的物资发货，勒令整改等措施，减少故障出现的机会，使得网络故障率、工程返工率和后期网络维护成本均大大减少。
以终端为例，A公司终端的返修率有明显的降低。E8-C由原有的40%降为现有的30%，ADSL终端由原有的60%降为现有的45%；IPTV机顶盒由原有的50%降为现有的33%。大大节约了维修成本。以近两年新放号各类终端共200万台，平均故障率8%，平均一台终端的维修成本80元计算，共节约维修成本近200万元。
通过集约化供应链全程质量管理体系推行，采购的物资质量得到了提升，进而也降低了企业的运行维护成本。
3 结论
从实际运作情况看，A公司各项指标的完成情况位列全国各省分公司前列，创新的检测服务平台运作模式和取得的良好效果更是受到他们集团公司肯定。我们在企业采取的检测服务平台运作“集约化供应链的全程质量管理体系”行之有效。
在中国制造2025新的形势下，“质量为先”的要求将日益突出。我们将带着良好的实践经验，继续优化检测服务平台的运作模式，进一步完善集约化供应链的质量体系建设，使之到达了一个新的高度，更好地为更多的企业发展保驾护航。我们有理由相信，随着质量体系的不断深化，将会日益体现体系化建设对企业管理的重要意义。
参考文献：
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[3]刘宇.现代质量管理学[M].北京：社会科学文献出版社，2009.10.
供应链风险管理体系及风险处理方法 第7篇
供应链管理(SCM)能够消除企业之间各种形态的信息化孤岛,建立跨企业的信息共享与业务集成,使企业能够更好的整合和优化利用各方的社会资源,分享和占有更多的市场机会,为企业和社会创造更大的价值,这些都是ERP等企业内部管理无法满足的。当今企业间的竞争乃至国家之间的竞争,归根结底是科技创新、管理创新等核心能力的竞争,而供应链管理能力正是科技创新和管理创新在新世纪的重要表现,是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径。
然而,由于供应链成员的多元性、竞合性、功能上的集成完整性、地域上的分散性、组织的动态性等特点,这种企业组织形式掩藏着众多风险因素,看似稳定运作的供应链,不知道什么时候会突然发生意外,破坏供应链的正常运营。此外,从海啸、台风与地震等天灾肆虐,恐怖分子引起的人祸,到景气循环变化、原材料价格波动、资讯扭曲导致的预测失灵,随时都有可能打断企业精心规划、紧凑运转的供应链体系。2000年3月17日晚上8点,位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾,火灾持续了10分钟,破坏了正在准备生产的数百万个芯片,更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环,为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。火灾的后果很快显现出来,在市场需求最旺盛的时候,由于飞利浦公司的供应跟不上,爱立信的供应链中又没有其它的后备设备供应商,没有其他公司生产的可替代的芯片,因此爱立信失去了手机市场。这场火灾导致公司损失了4亿美元的销售额,市场份额也由一年前的12%降至2004年的9%,最终导致其将手机业务外包。这场大火给爱立信带来实实在在的市场销售损失,它同时也给正在建设或使用供应链的厂商提了一个醒:供应链中的潜在风险应及时防范。
供应链风险是任何对供应链运作构成中断或破裂失败的威胁,风险因素是企业供应链内部和外部各种触发风险发生的事件。供应链风险管理的定义是:识别和管理供应链风险,协调供应链成员,从整体上减少供应链的脆弱性,从而消除、减轻和控制供应链风险。
1 供应链风险管理体系包括
1.1 风险意识
在供应链的各种活动中,风险并未受到人们的充分认识,难以置信的结果可能令人手忙脚乱。其实,其中有些后果是可以避免或者最大程度降低的,这就要求企业对各种可能出现的风险进行系统地管理,识别风险并能确定其影响范围,也就是说供应链中的员工特别是管理者必须提高对风险的主动意识,对待风险及其影响要做到有目的、有计划、有预案、有措施。
1.2 风险辨析
分为风险识别和风险分析两个过程,风险识别是指通过调查与分析来识别供应链面临风险的存在;风险分析就是通过归类分析风险产生的原因和条件,以及风险具有的性质,为以后的风险处理提供依据。
1.3 风险评估
风险评估是指对可能引起风险的因素进行定量计算,以测量可能发生风险的概率,为风险处理提供依据。其目的是评价供应链中已识别的风险对供应链稳定性的影响程度。
1.4 风险管理与监控
其目标是通过适当的措施把风险造成的后果控制在可预料或可承受的范围内,通过系统方法,依据风险的起因与后果对其进行处理。
1.5 检查及评价
在风险管理决策的贯彻和执行过程中,必须对其贯彻和执行情况不断进行检查、评价、指挥和协调,理由是:(1)风险管理的过程是动态的,风险是在不断变化的,新的风险会产生,原有的风险会变大、变小或完全消失;(2)通过检查和评估来发现风险管理决策中可能存在的错误,对风险处理过程中的有效步骤进行分析和总结,对无效步骤进行调整,以便为以后同类风险的处理积累经验。
1.6 咨询和沟通
咨询和沟通是供应链体系中风险信息和分析结果双向多边的交换和传达,以便供应链成员间相互理解和采取有效的管理措施,所有的风险管理步骤必须包括与供应链内部及外部利益相关方咨询和沟通。
识别供应链风险、评估供应链风险都是为了有效的处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险的控制应该是多层次多渠道的。
2 通常对风险的处理方法有如下几种
2.1 规避风险
在风险处理方法中,规避风险是理想的处理方法。有效的规避风险措施可以完全规避某一特定风险可能造成的损失,而其它的方法仅在于通过减少损失概率与损失程度,或减少风险的财务后果等途径,来减少企业所面临的各种风险的潜在影响。但是风险规避方法的实际应用要受到一定的限制,因为它往往涉及到放弃某项经营活动,从而失去与这种活动相伴随的可能利益。
2.2 减少风险
风险的减少包括两个方面的内容。一是减少风险因素,减少风险发生的可能性,一般采取两种措施:预防性措施,在风险发生前采取针对性措施减少风险发生的几率,如对管理人员及操作人员进行教育和培训,增强其工作责任心,熟练掌握操作技术,对有危险的机器配备安全保护装置,消除潜在的火灾隐患,加强道路交通管理等等;保护性或半预防性措施,如保护在风险中可能受到伤害的人和物。二是减少风险发生时的损失程度,在采取上述措施的状况下,风险仍难免发生,这是风险的客观性决定的,当风险发生时应采取一切可能措施减少损失程度,使损失降到最低程度,主要包括:抢救措施,尽可能保存受损财产值,如从洪水中抢运受灾物资,为减少火灾蔓延而拆除连带部分等等;消整措施,对损余的物资及时进行整理,如对水渍物资进行晾晒等。
2.3 接受风险
当某种风险不能避免或因冒风险可获得较大利益时,企业应承担风险。风险的接受有主动与被动之分,不知风险的存在而不加处理,或明知风险存在而疏忽怠慢不进行处理,都是被动接受。知道存在风险但因无适当处理方法,或者因自己承担风险比其它处理方法更经济,或者因为风险较小企业足以接受,都是主动接受风险。
2.4 共担风险
供应链的一个特点就是节点企业间可以合作,在利益共享的同时,也应该共担风险,这也是供应链风险管理的重点:设计合理的风险共担机制。
在整个供应链网络中,风险会从一个企业向另一个企业进行传递,在传递的过程中具有放大效应。因此,供应链成员企业对风险进行协作管理是非常必要的。有些风险只能控制减少,不能消除,系统内部接受风险是很必要的。处理供应链风险方法的选择是一种科学决策,要求决策者对供应链的企业内部情况、外部环境有充分的了解,同时还要注意方法的适用性和效果。
2.5 保险转移风险
以合同形式将自然灾害、意外事故可能造成的损失、人身伤亡及对他人的经济赔偿责任造成的经济损失转移给保险公司。
供应链风险管理是一项长期而艰巨的工作,不是一蹴而就的事情,必须定期重复风险管理过程的各个步骤,以使这一过程融入供应链管理运作中。供应链风险的核心企业在供应链风险管理中应起到主要作用,协调上下游之间的关系,制定各种协议,其他供应链节点企业也应该根据自身业务的特点减少供应链风险。
摘要：供应链风险是供应链及其节点企业在管理和决策中十分棘手却又不可回避的问题。可以说,供应链的成败在一定程度上取决于对风险的认识。本文提出可操作的供应链风险的管理体系及风险处理方法,将其应用于供应链的管理中可获得良好的经济效益。
关键词：供应链管理,风险,供应链风险管理体系
参考文献
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供应链管理体系 第8篇
一、企业背景
戴尔公司由创始人Michael Dell建于1984年, 它主要提供的产品包括服务器, 储存器, 工作站, 笔记本电脑, 台式电脑, 网络产品以及一些配套软件等等。在1993年, 戴尔公司成为全球最受欢迎的五大电脑制造商之一, 随后, 在2001年成为了第一。戴尔拥有了最直接的供应链模式, 那就是根据客户的需求制造产品, 并将最终的成品直接运送给客户 (Sridharan et al.2005) 。这种模式可以帮助戴尔公司获得最有效和准确的客户认知并且做出积极的应对。此外, 这种直营模式可以减少中间环节, 以此来减少不必要的成本和时间。强大和特殊的供应链系统可以帮助戴尔公司创造更多的利益和价值。在28年时间里, 戴尔公司帮助客户实现他们的梦想并且提供终端对终端的服务来满足客户需求。
二、戴尔公司的供应链分析
供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败地位的关键因素。这里有三个关键点来分析戴尔的供应链模式。第一点是库存管理。库存是指在供应链的各个环节中的原材料, 半成品以及成品的储存 (Kapucinski et al.2004) 。传统的库存管理只是单纯地控制产品的数量, 但是在供应链管理的模式下, 库存管理是将供应商, 制造商以及零售商联系起来, 共享信息, 共同协调和监管库存从而减少过多或过少的库存情况 (Orlicky 1975) 。戴尔的最与众不同的供应链模式就是根据顾客的订单和需求去生产商品。理论上说, 如果没有订单, 仓库里也不会有原材料。事实上, 产品的每一个零件都在它有了买家以后才会被购买进库, 一旦整个机器被组装完成, 它可以被立刻送达客户。戴尔公司就是用这种直营的供应链模式来保持零库存的状态节约成本。
接下来, 第二个关键点是戴尔公司有着严格的供应商网络, 并且注重与供应商建立良好的关系。戴尔公司与供应商之间达成友好合作关系的联盟体制, 戴尔公司能够给予供应商低的库存成本和高的利润回报率, 同时供应商也会表现出很高的忠实度 (Vachon2008) 。此外, 一方面, 每个供应商也会分配职责来承担戴尔的库存危机, 另一方面, 供应商们也会帮助戴尔在收到订单后快速进入前期制作阶段 (Kanda&Deshmukh 2008) 。另外, 供应商们可以通过戴尔公司的品牌优势得到大量的订单和有效的预测保证 (Christopher 2005) 。因此, 供应链的联盟合作可以帮助戴尔公司与它的供应商伙伴实现理想的双赢模式。
最后一点是信息策略。广泛地使用电子信息工具是戴尔供应链管理的一个重要特征。戴尔的电子供应链系统可以分别为终端用户和供应商在同一个供应链上提供一个虚拟的平台进行网络交易 (Zhou&Benton 2007) 。据了解, 戴尔公司拥有百分之九十以上的采购程序是通过英特网完成的 (Wu 2006) 。每一天戴尔公司都会将个人电脑的销售数据通过内部网站发布出来, 帮助供应商了解市场信息, 根据顾客的购买情况了解到哪些零部件被购买过, 哪些将要被购买 (Kim 2006) 。通过这种方式, 供应商就可以直接了解到市场需求, 对于他们的未来产品的生产和预测都起到积极的作用。可靠的信息共享方式帮助戴尔公司与供应商以及客户之间建立良好的合作与交流模式。
以上三个关键点是戴尔公司与其竞争对手相比较的供应链管理中的不同部分。但是对于戴尔公司的供应链发展来说, 这些不同点既有优势也存在弊端。首先, 这种直接营销模式是戴尔的一个显著优势, 它帮助戴尔公司直接了解客户需求并得到及时的反馈, 这有助于戴尔进行产品的预测和升级。其次, 由于高效率的信息共享与先进的库存管理, 戴尔的生产成本在不断降低, 现在达到了10%, 相比而言, 惠普的成本是21%, Gateway是25%, 而思科公司成本高达46% (PCWorld 2012) 。由此数据可以看出戴尔公司的竞争优势是显而易见的。这就是事实, 在现今电脑市场处于低迷的状况下, 戴尔公司仍旧能够保持很高的销售比例和利润率。然而, 戴尔的弊端是较高的物流成本。如果产品的配送区域较大但是订单较少, 这将导致运输及其他相关成本的增加 (James 1987) 。由此可见, 在一些重要的销售地区建立仓库和配送中心是必要的, 虽然这可能会导致库存成本的增加, 但是配送时间将会缩短。另一个弱点就是前置期太长, 这是指从接到订单开始生产到交货给客户的时间。很明显, 传统的销售模式是客户可以在实体店看到成品并可以直接做到感官比较。但是, 在戴尔的销售模式中, 客户只能通过图片或者广告片对实物进行想象分析。前置期太长会影响产品的满意度和信任度, 而且客户会失去耐心, 这都会成为戴尔的一个潜在的服务危机 (Conforti et al.2013) .
三、戴尔公司的危机管理分析
供应链的每一个环节都有潜在的危机, 一旦某一个环节操作失误, 它都会对整个供应链系统产生严重的影响。戴尔公司可以获得成功, 最大的原因是它有一个快速的供应链危机应急系统。供应链的危机管理对于每个公司来说都是非常重要的, 它可以确保供应链的正常运营和可靠性的提高。当遇到危机时, 戴尔的供应链系统可以完成快速反应, 这一点可以体现在以下三个方面。第一个是危机意识。这种危机意识是一种思维模式, 来防止和处理企业危机, 对于戴尔这样一个全球企业, 它随时都会面对一系列的危机, 当危机来临时, 戴尔已经做好准备来面对它。比如, 戴尔公司专门设立了全球供应链监督小组, 这个小组重视和关注多变的全球趋势, 一旦某一个国家或者区域有事故发生, 它可以立即组织风险管理团队去降低和转移危机, 同时快速的危机反应也可以帮助戴尔在危机处理中抓住商业机遇 (Goh et al.2007) 。
第二个方面是戴尔与全球供应商之间的战略合作。在供应链中, 这样的战略合作指的不仅仅是制造商与供应商拥有买方和卖方的关系, 更重要的是能够像一个伙伴或者朋友 (Mc Mullen2007) 。戴尔拥有极强的整合型供应链, 供应链的上游和下游联系紧密。戴尔公司也很重视供应商与客户的合作从而设立了完整的商业运营模式, 这可以帮助戴尔在遇到危机时做出快速的响应。
第三个方面就是戴尔的直接供应模式。危机往往使人沮丧和丧失信心, 然而, 这种直接供应模式可以帮助戴尔公司直面市场, 快速了解危机实况和顾客的实际需要。另外, 戴尔公司可以从顾客的反馈中获得第一手的信息, 并根据顾客需要提供定制型产品和服务, 然后直接把成品从工厂送至客户手中 (Chopra 2004) 。由于清除了在循环链接中不必要的程序和时间, 戴尔就可以帮助客户解决由于危机造成的问题, 并减少他们的损失。
此外, 危机可以分为两种形式, 可控制的和不可控制的。可控制的危机指的是那些可以被预测和监控到的危机, 比如说市场的变化, 供应商的执行力, 或者是预测的准确性 (Stulz 2005) 。相比而言, 不可控制的危机可以视为自然灾害, 地理政治危机, 或是严重的地震 (Hale&Moberg 2005) 。根据实际情况, 公司应该采用不同的方式处理危机。下面有两个具体的例证来深刻地剖析戴尔公司的危机管理能力。第一个例子是发生在“911事件”后, 当时美国政府立刻关闭了机场, 禁止所有飞机进出美国。毫无疑问的, 这对于像戴尔这样的国际企业来说是致命的冲击。但是戴尔的全球供应链监督小组和危机管理团队立刻进行了最坏的预测并制定了相关计划。然后, 他们与联系紧密的供应商达成共识, 使用小型货运飞机绕道将货物运达相邻的其他国家, 随后使用货运卡车将货物运抵美国 (Mc Andrews&Potter 2001) 。因此, “911时间”并没有给戴尔造成太大的损失, 相反的给戴尔带来了无限的商业机遇。第二个例子是发生在2003年的SARS危机。为了处理可能发生的供应中断, 戴尔通过危机意识提早警惕和预防, 采取提高库存的方式帮助公司克服难关, 从而节约了成本和时间 (Day et al.2004) 。戴尔利用节约出的剩余时间和精力去调查和了解客户的需求, 为每位客户提供定制化的产品和强大的系统配置。由于库存的更新每四天进行一次, 戴尔就通过网络或电子邮件的形式把最新的技术信息与客户交流分享。由于这种领先的危机管理能力, 在SARS发生期间, 戴尔发展了更多的潜在客户。与此同时, 在2003年第四季度的财政报告中, 戴尔的销售额高达2.19亿英镑 (约合人民币22亿元) , 与前一年的同季度相比增加了17% (Times2004) 。
四、探究与建议
根据以上对于戴尔供应链及其危机管理的分析, 有三个关键点值得关注。首先, 戴尔是一个国际企业, 它主要生产的是科技类产品, 不受地域影响, 这就是说戴尔的市场是覆盖全球的, 并且需要与全球的供应商建立有好的合作关系。这不仅要求戴尔公司与供应商频繁沟通, 也意味着要提供供应商更多有益的商业往来和广阔的合作渠道。第二, 戴尔公司拥有的最大特征就是它的供应模式, 但这也存在缺陷。一方面, 电脑以及配套的电子设备都是价格高的消费品, 因此顾客更希望能够在购买前看到实物。然而, 戴尔公司仅仅提供图片在网络上或是电话订单, 这会使客户失去真实的体验机会。另一方面, 这种模式需要稳定和强大的服务平台去提供专业的维护和售后服务, 但是由于今年的经济危机, 许多大型企业像戴尔公司都是实施裁员政策, 这将导致员工短缺的现象, 也影响了服务的水平和质量 (BBC 2007) 。如果没有足够的员工, 正常的服务将无法提供, 致使戴尔失去一些忠实的客户群。第三, 毋庸置疑戴尔是一个成功的全球性企业, 因此它的成功案例会被其他企业模仿 (Mentzer&Williams 2001) 。近些年来, 直接销售的供应链模式不再是戴尔的专利, 这意味着戴尔在未来的发展中需要注重创新。
另外, 这里也就戴尔的现状提出一些建议。首先, 品牌形象是企业发展的灵魂, 所以戴尔公司应该更加积极地加强企业影响力 (Park et al.1986) 。可以通过商业广告和社会慈善事业去赢得更好的声誉成为一个有责任, 值得信赖的企业。此外, 戴尔需要用一个专业的态度去服务客户, 并且通过调整内部结构来提高服务的质量和效率 (Gronroos 2001) 。在遇到客户的投诉时, 可以委派专门的服务团队带客户家进行上门服务并提出合理的反馈意见和解决方案。最后, 技术应用对于赢得市场份额来说是最必不可少的环节。戴尔需要不断的创新和改善产品技术, 介绍和提高产品的认知度。戴尔可以通过提高对于个人用户和中小型企业的吸引力来了解客户的新需求并提供产品和服务 (Trott 2008) 。
五、总结
由此可见, 供应链是企业发展的核心力量, 它帮助企业赢得竞争的优势, 提高产品的生命周期, 并且减少在全球市场体系下的运营成本和时间。这篇文章主要以戴尔公司为例来分析供应链管理和危机管理, 戴尔的特点在于它的直接供应模式, 这对于戴尔的发展既有利也有弊, 因此要根据实际的情况来使用和改善这一模式。在未来发展中, 戴尔公司应该更加注重创新的环节, 创新产品设计和服务理念, 创新发展会是戴尔的未来发展指导方针。未来的竞争体系不仅是产品的竞争, 更是供应链的竞争, 而戴尔的发展与这两个竞争趋势都有着密切的联系。戴尔公司需要设计出与时间趋势和潮流发展相适应的产品, 从而创造出更多的价值和吸引更多的客户。
摘要：从传统意义上来说, 供应链管理就是物流, 即原材料的流通与运输过程。然而, 供应链管理在现今社会又发展出了更多新的定义, 它涵盖了物流, 信息跟资金的管理。其中包括初始物料的管理, 产品制造管理, 信息资源管理以及终极客户管理。针对不同行业的需要, 熟悉供应链的各个环节, 将更大程度地发挥供应链管理在企业竞争中的优势作用。本文以戴尔公司为背景, 阐述其独特的供应链管理体系, 并分析戴尔公司在危机管理中的快速应急能力, 从而为研究和学习该领域的企业及个人提供帮助与支持。
供应链管理体系 第9篇
随着经济全球化的到来,市场经济中竞争模式已逐渐由企业间的竞争转变为供应链(Supply Chains)之间的竞争。目前,许多企业的都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤,他们开始意识到可以一起努力,降低供应链中的多余成本。这种新的合作态势促进了跨组织成本管理(Inter-organizational Cost Management)的发展。
二、供应链与跨组织成本管理理论
(一)供应链概念
供应链是围绕核心企业对物流、信息流和资金流的控制,从采购原料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到消费者手中,从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。
随着精细化管理思想的应用,理论界出现了精益供应链(Lean Supply Chains)的概念。精益供应链可以降低成本,缩短操作周期,提供强化的客户价值。即在供应链中的各个环节不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到降低供应链成本,提高供应链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求,使企业竞争力不断增强。
在精益供应链中,买卖双方互相影响,信息共享程度高。而跨组织成本管理是一种增加整个供应链利润的方法,由于它在很大程度上依赖于协调,所以它只适用于精益供应链。
(二)跨组织成本管理理论
传统的成本只注重企业边界以内的成本管理,甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低,而忽略了对边界以外的成本进行"管理",即忽略了对那些与企业经营过程联系日益密切的外部企业群落(Business Cluster)成本的管理,如对企业供应商、客户和企业的外包对象的成本分析,分析其成本管理水平和优缺点。
跨组织成本管理是对供应链中有合作关系的企业进行的一种成本管理方法,旨在通过调整供应链中个企业的活动使总成本降低。通过跨组织成本管理,对降低总成本的各种改进措施所带来的超额收益都会让所有的参与企业共享。这种共享可以刺激所有的参与企业更好的共同合作。
在供应链中,企业可以利用三条途径来应用跨组织成本管理协调降低成本的活动。首先,它可以帮助企业、顾客和供应商寻求新的方法来设计产品,以使得企业可以在较低的成本下生产产品。第二、它可以帮助企业及其供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三、它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交换更有效率。
企业采取跨组织成本管理的方法不仅能降低成本,还能增强供应链服务其客户的能力。随着供应链中的企业越来越有效率且日益关注客户满意度,那么最终的客户所得到的服务会越来越好。而由于最终的客户带动了整条供应链,则供应链的战略地位和之中的企业的竞争能力都会增强。
三、供应链跨组织成本管理体系构建
Cooper和Slagmulder认为,企业发生跨组织成本管理的表现有:企业为供应商设定了特定的成本降低目标;同时企业帮助客户及供应商寻找实现成本降低的方法;企业在与供应商对组件的价格进行谈判时考虑了供应商的利益;企业为使供应商和客户关系更有效率而不断努力。
本文从跨组织成本管理的前提、跨组织成本的核算基础、跨组织成本的约束机制、跨组织成本的合作机制四个方面来构成了一个跨组织成本管理体系。
(一)跨组织成本管理的前提
跨组织成本管理的前提是彼此信任、合作交流、高度共享。无论是供应商还是购货商都应该相互及时的交流信息,在行动上密切配合。在高效的供应链中,购货商和供应商的交流合作被认为是一个必要条件。比如,及时的沟通可以缩短供货周期,双方都可以保留较少的库存,从而节约成本。同时,双方还应该在信任的基础上,相互学习和共享其拥有的知识、技能等。许多成功企业的经验表明,供应链企业之间的信息共享在其中扮演了重要角色。如,当供应商遭遇技术瓶颈的时候,经常向购货商要求向其委派工程师并对其员工进行培训,传授先进的制造工艺。供应链节点的企业只有在交流合作、彼此信任、高度共享的前提下才能实现双赢,从而有效的降低供应链成本。
(二)跨组织成本管理的核算基础
作业成本法(Activity-based Costing)是跨组织成本核算的基础。它是一种以作业为中心,通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算出相对准确的产品成本的成本计算方法。其基本原理是:作业消耗资源,产品消耗作业。作业成本法最大特点在于它以成本动因为依据对间接成本进行划分,由于成本动因是成本发生的根源,这种从本源上认识成本、分配成本的方式使得间接成本的分配更为精确。
把作业成本法运用到供应链的成本管理,就是要在整条供应链上的各个节点企业实施作业成本法,核心企业对与供应链上其他节点企业之间的交互活动所产生的成本也一律采用作业成本法进行核算和分配,沿着价值增值的作业环节,将多个企业的成本分配到整个供应链的作业上,从而不断消除不增值作业,降低供应链总成本。
(三)跨组织成本管理的约束机制
1、产品开发阶段的约束机制
这个阶段的约束机制是实行目标成本法(Target Costing)。目标成本法是丰田公司于上世纪60年代开发出的成本管理方法,它是产品开发阶段跨组织成本管理的核心。目标成本法是一种在产品推出前便决定其产品价格、预期利润和预期成本的产品定价方式,它先预设产品的目标成本作为后续开发工作的成本限制,整个产品由开发到上市的过程中皆需要以使最终产品成本小于或等于目标成本为最终目标。目标成本法包括三个部分:产品目标成本、功能层次目标成本、零部件层次目标成本。零部件层次的目标成本应进一步传递给供应商,然后在供应商内部再度将子目标成本分解至各作业单元,以各作业单元为责任中心进行成本控制。
这样通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标,目标成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。通过约束机制,由购货商的目标成本体系确定的部件预期销售价格将激发供应商的潜力,从而降低成本以实现满意的利润水平。目标成本法是可以帮助供应链在满足顾客需要的同时保持成本竞争力的先进的成本管理工具。
2、产品生产阶段的约束机制
改善成本法(Kaizen Costing)是这个阶段的主要约束机制。改善成本法又称Kaizen法,源于日本,指持续的成本改善,改善值为本期与前期的实际成本的差额。Kaizen法被认为是融合了全面质量管理(TQM),准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等管理思想,敦促着企业不断的降低产品成本,是一种永无止境,目标不断提高的成本管理思想与方法。
我们应该将改善成本法实施于整条供应链中,企业可以利用其为供应商设计成本降低目标,这些目标应该像目标成本法的目标一样,反映企业在市场上面临的竞争压力。只有供应链中的企业互相交流寻找新的低成本的方法,跨组织成本改善法的好处才能实现。当供应商无法满足购货商所需的价格下降标准时,可以要求购货商委派工程师提供技术支持。购货商还可以利用其他方法来帮助供货商降低成本。比如,购货商可以利用供应链的联合购买能力争取到更多的价格折扣,而仅仅依靠供应商自己是无法实现这一目标的。供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的,而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。
(四)跨组织成本管理的合作机制
当供应商无法以目标成本实现客户所需求的零部件功能或质量时,整条供应链就会受到影响。这时,需要制定一个合作机制来保障供应链的运行。
1、产品设计阶段的合作机制
(1)功能—价格—质量权衡法(Functionality-pricequality Tradeoffs),简称FPQ均衡法。当供应商发现成本预计将超过目标成本,而要把实际成本降至目标成本的唯一途径就是适当削减零部件的功能或略微降低质量水平,则这种方法便是FPQ均衡法。面临这种情况时,一般由供应商牵头与购货商和两方的设计团队开会商谈解决办法。成功的识别这种机会有利于供应商获得足够的回报,一些日资企业的高级管理人员就认为通过FPQ来降低成本的能力是公司能够长期成功的关键。FPQ均衡法实施的可行性取决于采购商是否愿意放松对零部件质量和功能方面的要求,这样才能提出合理的改进意见。这种方法可以在设计阶段的任何时候实施,直到该部件投入大规模生产。在FPQ均衡法下,只有较小的成本超出问题才能被解决。
(2)跨组织成本调查法(Inter-organizational Cost Investigations)。供应链中的任何企业发现在某零部件无法完成其成本目标,而利用FPQ均衡法又无法取得足够的成本削减时,就会考虑使用成本调查法。即制造商与供应商共同派出设计团队,对削减该零部件及其周边零件的成本的各种途径进行分析调查。在许多方面,成本调查法相似于即时生产体制(JIT)。JIT上的每个员工在错误发生的时候都有能力关闭生产线。在成本调查法中,工人被供应商的设计团队所取代,缺陷存在于外包项目的规格和购买价格之间。一旦出现问题,各级供应商都会派出供应商来共同解决。利用成本调查法来降低成本通常有两种途径:一是重新设计产品及其部件,采用流程化方法,剔除非增值作业;二是重新调整作业的排列顺序和地点,从而使各项作业能够前后紧密相连以提高效率。
(3)协同式成本管理(Concurrent Cost Management)。协同式管理通过增加供应商的设计权限来积极的降低成本。协同式成本管理以两条途径来增加设计权限:第一,大量增加供应商的工程师用于发展创新解决方案来满足顾客需求的时间;第二,产品最重要的功能通常由一个供应商来集中体现。因为所涉及的成本高,协同是成本管理仅用于高价值物品,比如,核心技能。让供应商较早介入设计过程的目的是给企业更多的时间来进行对核心技能的重新设计,而一个供应商也比多个供应商更趋于集中精力来对主要技能进行设计。有两种模式来进行协同式成本管理:平型模式和同步模式。在平行模式中,购货商和供应商的设计团队独立的工作,而在同步模式中,他们在一起共同设计最终产品和外包的核心技能。一般由购货商和供应商的设计团队之间相互交流所带来的预期收益来决定采用何种模式。如果合作所带来的价值高,则使用同步模式,否则,使用平行模式。
以上三种方法中,成本的削减程度是依次增加的,有分析证明,协同式成本管理削减最多,一般可达到10%-15%,同时其目标零部件的相对价值和对更改设计的能力要求也是最高的。
2、产品生产阶段的合作机制
(1)价值工程(Value Engineering)
产品在供应链中流动是发生成本和价值增值的过程。价值工程是以提高实用价值为目的,以功能分析为核心,以开发集体智力资源为基础,以科学分析方法为工具,用最少的成本支出达到最合适的产品功能从而在产品或项目开发环节使用的科学方法。凡是为获得某种功能而发生的费用的事项,如产品、工艺、工程和服务以及它们的组成部分等,都可以作为价值工程对象予以研究。应用价值工程的目的是以对象的最低寿命周期成本获得最佳收益。
当供应商发觉无法按目标降低成本的时候,便可以在其与购货商之间进行价值分析。在这个过程中需要双方的相互信赖及大量的信息共享,通过沟通协调找出有效的成本节约途径。价值工程一般通过下述两种方式实现成本降低目标,一是在保证产品功能的前提下,重新设计零部件使其消耗更少的资源;二是通过削减不必要的产品功能及部件来降低成本,主要就是那些消耗大但功效低的功能和部件。
(2)组织间业务流程再造
业务流程再造(BPR)是美国学者Hammer在1990年提出的,是指对企业的现有业务流程进行调研、分析、诊断、再设计以求在速度、质量、成本等关键方面取得显著改善。进入21世纪,Hammer认为业务流程再造要与供应链管理结合起来,打破企业四周的墙壁,实现信息流和物流的畅通,进而提高供应链的竞争能力。比如,可以在强化供应商产品质量管理的出厂检验的基础上,采购商对供应商的产品实行免检。
四、结束语
本文在基于供应链的角度提出构建跨组织成本管理体系,即以跨组织成本管理约束机制为主,以合作机制与之相配合。跨组织成本管理是一种新的概念,积极推动跨组织成本管理可以有效的控制供应链的总成本,提高供应链的效率。
参考文献
[1]Cooper,R.&Slagmulder,R.Cost management beyond the bound-aries of the firm[J].Management Accounting.Mar,1998,18.
[2]Cooper,R.&Slagmulder,R.Inter-organizational management and relational context[J].Management Accounting.June,2003,1-18.
[3]张子刚.跨组织的合作互动与协调:基于成本管理的角度[J].经营管理,2006,(01):72-73.
浅议将销售渠道纳入供应链管理体系 第10篇
一、销售渠道在传统市场竞争中的地位和作用
(一) 销售渠道的概念
销售渠道就是商品流通渠道, 是指产品由生产者到最终消费者移动过程中所经过的各个环节, 企业销售产品是销售渠道的起点, 顾客购买产品是销售渠道的终点。处于企业与最终顾客之间, 参与或帮助了这种销售活动的一切单位和个人, 称为中间商。
(二) 销售渠道的基本模式
在庞大的社会流通领域, 销售渠道种类繁杂多样。生产者市场销售渠道模式主要有以下几种:
第一, 生产者到顾客。其特点是产销直接见面, 渠道最短, 所需费用较少。
第二, 生产者到商人批发商, 再到顾客。其特点是渠道较短, 中间环节较少, 有利于减轻企业销售产品的负担, 提高劳动生产率。
第三, 生产者到代理商 (经纪人) , 再到顾客。这种渠道模式, 比较适合于客户群具有一定特异性的产品或产品具有一定特异性的生产者。
第四, 生产者到代理商, 再到商人批发商, 最后到顾客。这种销售渠道比较长, 中间环节较多, 流通时间较长, 但它有利于实现专业化分工, 在全社会范围内提高劳动效率, 节约流通费用。
第五, 生产者到生产者的销售机构, 再到批发商, 最后到顾客。它是生产者市场销售渠道最长、最复杂的一种渠道模式。它的特点与第三种模式相近, 但比第三种模式更难控制。
二、供应链的概念与特征
(一) 供应链的概念
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它包含所有加盟企业, 不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
(二) 供应链管理的概念及内容
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导, 以各种技术为支持, 尤其以Internet/Intranet为依托, 围绕供应、生产作业物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料 (零部件、成品等) 和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和减低总的交易成本, 并寻求两个目标之间的平衡。理论上将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术特征、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、设计研发工程、会计核算、人力资源、市场营销等。可见, 供应链管理除包括物料实体在供应链中的流动, 还包括以下管理内容:战略性供应商和用户合作伙伴关系管理;供应链产品需求预测和计划;供应链的设计 (节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) ;企业内部与企业之间物料供应和需求管理;基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪和控制;基于供应链管理的用户服务和物流管理 (分销、运输、库存、包装等) ;企业间资金管理 (货款回收、成本、汇率等问题) ;基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
三、将销售渠道纳入供应链管理
(一) 传统销售渠道存在的弊端
第一, 各自追求利益的最大化。在采购和销售中, 经常盲目向前向的供应商压价和向后向的顾客抬价, 尽量将产品在渠道中传送的物流成本转嫁给前向的供应商或后向的顾客, 与供应商和顾客的关系是纯粹的经济利益关系。
第二, 规避风险。传统渠道的各个成员对市场风险意识异常敏感, 在处理渠道关系时, 往往尽量回避风险, 一旦市场风险存在, 他们便想方设法将市场风险向渠道中其他成员转移。这种做法从整体市场营销的角度, 经常是贻误战机。
第三, 信息的封锁。传统渠道成员为了保护个体利益, 对自己所掌握的市场信息采用封锁的态度。甚至对于正常的市场信息传递, 他们出于各自的目的, 经常对其加以修改或伪装, 使信息在渠道的传递过程中失真。
第四, 传统的渠道运行缺乏协调性和同步性。由于渠道成员总是从自身利益出发, 对市场的反应通常不一致, 且难以形成共识, 整个渠道的运行缺乏同步性和协调性。
(二) 将销售渠道纳入供应链管理的必要性
随着企业界物流管理实践的深入, 人们开始认识到, 产品的竞争力并非由一个企业所能决定, 而是由产品整个销售渠道的合力决定的。以前销售渠道成员企业 (包括生产者和顾客) 都是尽量把产品在销售渠道中的物流成本转嫁给成员中的其他企业。这样或许会降低某个成员企业的物流成本, 但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋, 钱的总数并没有发生变化。同样, 物流成本的转移无法减少整个渠道的物流成本, 最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高, 最后受害的仍将是渠道中所有的企业。这种以牺牲合作伙伴的利益来谋求自身利益的做法是不可取的。因此从战略眼光着眼, 企业必须改变以往的做法, 加强渠道其他成员的紧密协作, 共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径, 努力做到与渠道成员之间信息共享、协调一致、同步运行、联合决策、风险共担, 最后提高整个系统的竞争力, 共同收益, 这正是供应链管理思想的精髓所在。因此, 我们有必要将销售渠道纳入供应链管理体系之中进行研究, 并用供应链管理的思想指导销售渠道的创新与改革。
(三) 具体途径
美国学者卢E.佩尔顿认为一个成功的营销渠道归结为四个方面的要素:合作伙伴关系、营销渠道一体化、信息系统一体化和以服务为导向。
1、合作伙伴关系。
制造商与供应商或产业链中的企业, 各自贡献自己的核心能力和独特资源, 共同为最终顾客创造产品价值, 为达到降低成本、减小风险、提高反应能力和其他经营的绩效的共同目标, 在一定时间范畴内相互依赖和分享信息的合作关系。这种情况下, 利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。制造商应设计合理的利益分配机制, 综合考虑各种因素, 使各渠道成员的利益得到有效保证, 防止由此引起渠道冲突或渠道瓦解。
2、营销渠道一体化。
作为长期合作关系的营销渠道需要确立共同目标, 使渠道合作伙伴在行动上相互配合其分配模式也必然是利益共享, 而这种共享必须是阶段性的共享, 以不断激励合作伙伴为共同目标而努力, 这正是所谓的“双赢”。厂家首先要提升商家的综合能力, 在相互信任、相互开放的环境下, 给双方提供了更多的融资渠道, 改善各自的财务状况, 也可以改变结算方式, 减少结算环节, 以降低成本。其次, 可实现人力资源重新整合, “人尽其才, 物尽其用”, 达到人力资源边际效率最大化。而且, 对于整个价值链中的员工而言, 无疑有了更大的发展空间, 更加激发员工的内在动力, 也为丰富员工工作内容提供更宽阔的空间。再次, 渠道一体化有助于实现渠道资源的优化配置, 优势互补, 相得益彰。可通过共享渠道体系中各方优势资源, 迅速补长渠道中各个方面的“短板”, 实现营销、管理、财务技术等优化升级。
3、信息系统一体化。
营销渠道象一个团队一样工作, 分享将产品和原材料从产出地运往最终消费地所需的资源并分担风险。渠道成员之间要达到彼此行动上的完美配合, 在信息平台上充分共享信息是十分关键的。只有实现了信息及时、准确的双向流动, 才能使双方配合协调、效率高。在电子商务和电子信息化日益发展的今天, 各大厂家纷纷应用SCM、CRM等信息管理系统软件整合渠道价值链, 以追求高效率的管理, 这已是大势所趋。营销渠道电子信息一体化趋势, 给今天的渠道关系提出一个不可回避的要求, 即渠道成员之间将形成更高程度的一体化, 或称之为“利益共同体”、“战略伙伴”等等。信息系统一体化是获得渠道协同效应的强大动力。
4、以服务为导向。
随着消费者需求的多样化和市场的快速扩张, 客户选择服务的余地越来越大, 一个公司如果不能及时了解和满足消费者的需求, 无异于将消费者送入竞争对手的怀中而自断财路。在信息大爆炸的今天, 许多公司为了使自己服务的信息尽量多地传递到消费者身边, 纷纷开始建立与消费者之间更为直接的关系。公司和消费者之间这种以服务为导向的平等互利的关系可以在公司和消费者之间建立起长期信任的合作关系。因此, 以服务为导向的市场营销的宗旨已经从追求每一笔交易的利润最大化转向追求各方利益的最大化。只有与消费者建立长期、良好、稳定的伙伴关系才能保证公司和消费者的双赢。同时, 在一个营销渠道系统的内部, 渠道下级就是渠道上级的顾客。因此, 渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识, 渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。树立渠道成员之间以服务为导向的意识是一种双向的信息沟通过程, 也是信息和情感交流的有机渠道, 在这一过程中, 不仅传递了信息和感情, 而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通, 反之, 往往会造成营销渠道的阻滞、中断、堵塞。在市场经济条件下, 服务提供者和消费者之间存在着一种合作和依赖关系, 服务是渠道成员之间以及渠道与消费者之间搞好关系的纽带, 通过为消费者提供满意的服务, 使消费者对产品或服务产生信赖感, 成为服务提供者忠诚的客户, 消费者的忠诚是营销渠道所有成员的一笔重要财富。因此, 渠道成员以服务为导向与内外部顾客建立长期的合作关系能为整个营销渠道系统带来持续的竞争优势。
参考文献
[1]、李弘, 市场营销学[M].大连理工大学出版社, 1998.
[2]、宋华, 胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社, 2000.
[3]、马士华.供应链管理[M].机械工业出版社, 2000.
[4]、张羽.基于价值链整合构建生产企业营销渠道的竞争优势[D].安徽大学, 2007.
供应链管理体系 第11篇
【摘 要】电力企业的供应链体系实现了对物流链、信息链和资金链的统一控制，有利于强化物资采购管理工作。本文针对目前电力企业物资采购工作现状进行分析评价，提出了实现集中招标规模优势，招标环节过程控制和物资采购队伍的廉政建设等多项合理化建议。
【关键词】供应链体系；电力企业；采购
供应链体系是对企业生产活动进行纵向衍生，从原材料采购环节到最终产品环节的一系列管控过程，在建立一条连接各层级供应商的同时实现了对物流链、信息链和资金链的控制，尤其是在这一体系下，采购物资的加工、保证、运输等都可以实现统一管理，从而达到利益最大化的效果。从目前我国电力行业发展需要来看，采购工作呈现采购质量要求高、采购周期要求较短、采购规模较大且较为集中、采购资金占用较多。因此，电力企业应当转变以往陈旧的采购思想和落后的采购管理流程，努力探索物资招标采购的创新管理模式。
一、创新采购管理模式的几点建议
（一）坚定实施招标采购的“三分离”原则
所谓“三分离”原则，是指电力企业从采购组织优化、采购机制确立以及采购制度制订三个层次，实施集中招标，从而达到招标、评标、定标的职责独立性。通过健全电力企业的招标管理制度，规范各项采购招标行为和工作流程，完善采購招标的运行机制、监督机制、保障机制，从而实现领域内的物资供应市场竞争状态。电力企业应当成立专门的物资招标采购管理中心，负责组织企业内的设计、运行、施工等各个部门对物资技术参数、供货服务等所涉及的供应链体系进行全方位的管理。同时，需要做好现场设备监造和采购合同的履约管理工作，加强物资采购的后续服务工作，确保物资采购合同的正确履行。招标、评标、定标的相关工作人员要提高自身的知识水平和服务意识，规范自身行为，努力提高服务质量和工作效率。
（二）通过集中招标实现规模优势
集中招标是由电力行业采购工作呈现采购质量要求高、采购周期要求较短、采购规模较大且较为集中、采购资金占用较多的现状所决定的。这种方式有利于形成采购资源的整合，有效地实现规模经济，提高采购成本的控制效率。这种资源的整合方式不仅仅是采购数量的简单归总，而是在质量上达到优化供应商结构的目的，力求在范围更广的潜在工程商中进行选择，提高采购物资的质量、计划保障度。通过实施物资的集中采购，电力企业将分散在公司内各部门的采购需求加以整合，形成了规模效应，吸引更加优质的物资供应商投入到电力企业的物资采购市场中参与竞争，以达到降低采购管理成本和物资成本的目的。同时，集中招标的规模优势也体现在降低物资供应链的流通耗费上，在整个供应链体系的实体流动过程中，将采购资源统一调配，有序分拨，货物的流向和流量都得到计划和控制，更加有利于合作供应商组织物资生产和物流优化，降低产品在供应链系统中的流通成本，既保证电力物资的及时供应，又实现了资源的优化配置。
（三）加强采购招标的过程控制
电力企业物资采购中最关键的环节就是对采购招标评标的控制，重点应当加强一下三个方面的控制：
1、提高物资招标采购文件的编制质量。根据统计发现，在以往的物资招标采购过程中，物资采购工作的效率与初期招标文件编制质量有着必然的联系，招标文件编制漏项或不明确，会直接影响投标工作和中标之后潜在供应商能否顺利地完成该采购合同。因此，招标文件的内容应当做到完整与详尽，专业条款措辞要准确严谨，从而避免采购双方对招标文件的内容的存在理解上的分歧；
2、采购标底的编制要符合市场环境。编制标底就是供应链采购环节，采购方制订物资设备的预算价格，用以比较和评价各个投标单位的报价标准，同时也为财务部门提供资金计划的依据。最高控制价可以得到大多数供应商的认可，在执行过程中，双方能够信守承诺，均衡发货，供需双方之间的诚信程度也能得到显著的提升。
3、提高物资采购评标的评价水平。评标过程就是在科学、合理的物资报价上寻求最合适的产品，而非最低报价，这往往要考虑到货源地、企业的信誉度、样品质量和兼容性等。将评标过程视为成本和质量的前期控制手段，可以有效提高电力企业的经验效益，规避自身采购风险等。在评标过程中应当根据具体的采购条件和标的物的特性要求等选择出最合理、最科学的评价方法，目前常见的评价方法有层次分析法、综合评价法、最低标记方法等。
（四）加强物资采购人员的链接控制
电力物资采购是电力企业对外运行的窗口部门，供需双方的专人直接联络关系也导致廉洁问题的多发。在采购合同的履约过程中，电力企业采购人员的廉洁性对于电力企业的经济效益具有直接关键性，为了有效地减少物资成本，保证企业的自身权益，必须严格控制采购人员的自身廉洁性，并且通知与督促采购环节的各个部门仔细、认真地履行采购合同，严格杜绝在合同履行时出现受贿行为，那么这些对确保电力企业战略性采购合作于日常的采购工作中的顺利开展具有非常重要的作用。因此，加强供应链体系管理的关键环节之一就是提高采购人员的工作廉洁性。电力企业的采购工作应当在合同签订以后，将相关流程信息录入供应链管理ERP系统，实现合同约定物资采购通道的透明度。
二、小结
加强电力企业的物流供应链管理是实现电力企业项目采购管理的核心工作。电力施工企业应当在循序“集中采购”和“三分离”原则的基础上，逐步完善招标文件编制、优化物资供应渠道和加强采购人员的行为素质。将采购工作在公开、公平、公正的市场竞争秩序下有序进行，是电力企业采购工作今后需要加强的主要方面。
参考文献：
[1]郑文彬. 电力物资仓储管理问题及优化对策分析[J].企业技术开发， 2013（09）：211-212
[2]董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育， 2012（33）：18-19
供应链管理体系 第12篇
作为承担药品、耗材、及其他医疗物资运输及管理任务的院内供应链, 在保障医疗安全、减少医疗失误的任务中担当了极为重要的角色[2]。因此, 为保障患者及医院权益不受侵害, 维持医院工作秩序, 需要建立完善的供应链安全管理机制, 运用积极的手段和方式防止医疗失误, 以降低医疗纠纷的发生率, 保障医院安全。
1 供应链管理对于医院安全管理的重要性
医院安全管理 (Hospital safety management) 是指通过对医院内部医疗、信息、后勤保障以及设备等相关部门和流程进行有效的管理, 确保医务人员和患者均匀在医疗服务的过程中, 不受医院内在不良因素的影响和伤害[3]。医院安全管理的关键是预防和减少患者及医务人员在诊疗过程中的不良事件。
医院供应链系统 (Hospital Supply Chain Management, SCM) 是一个跨职能系统, 负责各个不同科室、患者之间物品、信息的供给传输, 几乎覆盖医院所有业务部门的日常作业, 在现代医院管理中拥有战略性地位[4]。医院供应链流程包括药品及耗材等医疗物资的计划、采购、仓储、库存管理、配送, 使用等环节;这些环节又各自涉及其相关的子环节, 并产生出相应不同的组织载体。医院物资的进、存、销, 具体到申领、计划购入、采购入库、入库验收、储存养护、出库使用、后期随访等, 任意一个环节的处理不当都可导致临床医疗的不安全隐患。采购进货环节失误可引起货不对板的问题;库存设计不合理可引起药品短缺的问题;冷链系统“断链”及储存养护不当, 可直接导致质量问题, 以至临床出现不良反应;摆放不当、配发、及给药环节的失误又会引起错发问题, 任一因素都将导致用药错误等严重医疗事故的发生[5]。2011年8~9月, 某医院连续发生6起门冬胰岛素和门冬胰岛素30相似药品混淆的用药差错, 其中一起为药师调剂错误, 3起为护士交叉给药错误, 1起为医师医嘱错误。分析原因主要在于供应链环节的管理不当, 主要有:包装及药名相似的两种药品摆放位置接近;药房调配和核对人员由于工作量大, 没有核清发放清单和药品实物[6,7]。可见, 供应链任一环节的处理不当都可导致安全事故的发生, 建立完善的医院供应链管理体系对医院安全管理而言至关重要。
2 基于安全管理的供应链管理体系建设
2.1 医院供应链管理现状
(1) 管理分散, 未进行有效整合:多年来, 医院的供应链管理一直延续着计划经济时代的管理模式, 即各职能部门依据各自的权限进行物资管理, 由此形成了院内供应链各自为政的分散管理模式。这种模式不仅增加了使用部门报送计划和领用物资的重复或遗漏, 而且使得信息在使用部门、采购部门、保管部门之间传递缓慢、容易出现差错。 (2) 信息化自动化程度低:由于传统方式缺乏全局观念, 信息闭塞, 供应链各关键节点未有效连接, 使得信息流、资金流及物流无法同步, 无法做到全程质量控制及可追溯。同时, 由于很多医院在配送、保管等环节未引进各种机械化、自动化的设备, 物资传输时仍依靠人工, 采用庞大的专职传送队伍、手推车和专用电梯, 降低物流效率、推升成本的同时也容易出现差错。 (3) 专业管理人才缺乏:所谓专业的供应链管理人才, 是同时精通财务知识和信息技术知识, 熟悉医院业务流程及供应链管理流程的复合型人才。医院不乏优秀的医学人才, 却难觅专业的供应链管理人才, 这严重制约了医院供应链管理体系的优化及未来发展。
2.2 国外医院供应链管理方法
通过比对发达国家的院内供应链管理方式, 可以总结出提高供应链效率, 降低差错率, 保障物资质量安全的根本途径-构建完善的医院供应链管理体系。主要通过3条路径来实现:一是重视整体供应链管理, 重视流程的设计与重组;二是信息化及自动化。加快信息采集传递及物资运输管理的效率与准确度, 显著降低差错率;三是开展外包业务。通过将非关键辅助工作外包给第三方专业公司, 借力第三方管理公司的专业人才团队, 提升供应链服务的效率, 降低运行成本, 同时构建完善可持续发展的医院供应链体系。
2.3 探索构建安全的医院供应链体系
(1) 设置供应链管理中心:医院设立供应链管理中心, 综合设备科、药剂科和总务科的相关功能, 负责所有的物资供应和保管。既方便了使用者, 也使得物资管理趋于标准化和统一化。同时, 将原本散乱无序的信息传递变为有序, 使用部门、库房和采购部门都能够清晰而及时地获知所需物资的实时信息。以采购计划为例:使用部门需求的改变可以及时送达采购和供应部门, 使得采购部门能够及时编制和修订采购计划, 而仓储部门的库存信息也可以实时反馈到采购和使用部门, 使得采购部门可以根据最新的数据制定和执行采购计划。由此初步实现院内供应链全程可控。 (2) 搭设信息协同平台:要真正实现院内供应链的安全管理, 需要建设信息协同平台。目前国内医院使用的HIS系统大多建立在以财务结算为核心的基础之上, 很少考虑外部环境的协调和内部环境的整合, 支持供应链一体化的则更少。以库房为例, 基本是手工登录入库单、纸张请领、人工拣选, 信息化、自动化程度很低。在这样的情况下, 构建涵盖各板块的一体化信息系统, 联通库房、配送中心、临床科室、供应商等各“节点”之间的链接, 通过信息实时搜集与自动处理, 可以实现对药品、耗材等特殊医疗物资的全程追溯、全程质控, 显著提升医院供应链的管理水平。以药品管理协同平台为例, 该信息协同平台包括药库管理系统、药房管理系统等, 可实现从医药流通企业、到医院药库、药房、患者使用环节的全程可追溯。其中, 药库管理系统具备采购计划管理、入库上架管理、出库管理、补货管理、盘点管理、订单查询等功能, 医院可网上查询订单执行情况, 药品入库可自动生成入库数据。同时, 24 h自动监测库房温湿度, 一旦超过警戒线立即自动发送警报, 进一步保证库存药品的质量安全;药房管理系统则具备条码请领管理、条码收货管理、药柜自动补货管理、条码发药验证管理、自动药柜发药管理等功能, 医院各药房可以网上请领药品, 通过无线射频 (RF) 扫描条码收货、增加库存, 扫描条码对患者发药, 保证药品不错发, 不漏发, 全程可追溯 (图1) 。 (3) 配备自动化设备:根据医疗需求, 采用自动化物流设备, 可以提升效率, 减少差错。常用供应链自动化设备有电子标签、无限射频手持终端 (RF) 、条码打印机、升降叉车和多层拣选小车等。电子标签适用于物动量高的零头药品拣选;手持终端 (RF) 适用于物动量较低的药品拣选和盘点;升降叉车和多层拣选小车方便整件药品出入库及拣选。以上自动化设备均能在不同方面提高物流作业效率的同时, 显著降低差错率[8]。对于物资配发环节, 使用自动发药机、药品分包机、智能药柜及电子标签等调配存取设备, 可以显著降低错发率。美国90%的医院已使用智能药柜为住院患者服务, 假设某中型医院全院共有135个智能药柜, 每10~15个患者一个药柜, 即可覆盖全部用药的85%~95%。将自动发药机等智能调配设备与医院HIS系统无缝对接, 可根据电子处方的要求调配所需药品, 迅速准确;智能药柜等智能存取设备密闭封存、指纹开柜, 保证药品安全及正确取药;再加上电子标签的二次检验, 自动化配发系统可以极大减少药品配发环节质量问题的发生, 同时避免错发问题的出现, 发药正确率可达100%。
3 小结
减少医疗失误, 是减少医患纠纷的根本途径。医院供应链管理的效果直接关系到医院医疗的各个环节, 直接影响医疗安全。通过升级管理制度、优化信息化系统、配备自动化设备建立高效、准确的供应链管理体系, 可以实现采购、库存、配发、以及给药环节的全程管控。全方位地提升医院供应链管理水平, 全程保障患者用药及医疗安全, 有效降低医疗纠纷发生率, 还医务工作者一个安全的医疗环境。
摘要：在医患关系紧张的背景下, 医院安全管理不再是简单的安保问题。减少医疗环节中的失误, 可从根本上降低医疗纠纷的发生率。通过研究、对比和借鉴发达国家的医院供应链运行模式, 针对目前中国医院供应链中存在的安全隐患, 提出一套对医院供应体系实施整体供应链管理的思路。
关键词：医疗纠纷,供应链管理,安全管理
参考文献
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