改革.做大范文

改革.做大范文（精选12篇）

改革.做大 第1篇

一、保增长, 努力做大经济财政蛋糕

财政是经济发展的“晴雨表”, 也是经济社会发展成果的集中体现。陕西省定边县财政部门紧紧围绕保增长这一首要任务, 认真落实积极的财政政策, 在支持经济发展中壮大财政实力, 努力夯实财政增收基础。一是继续加大财源建设力度。按照县委、县政府“做大做强石油产业、挖掘提效盐化工业、扶持壮大加工产业、改造提升传统产业、兴办发展新兴产业”的思路, 加大财政资金整合力度, 集中财力支持石油资源开发转化、发展新型盐化工业和新能源产业, 抓好重点项目区建设, 努力培植壮大骨干支柱财源。通过向上争取、本级安排等方式, 加大财政支农资金整合力度, 筹集现代特色农业发展专项资金, 支持马铃薯、玉米等主导产业发展, 大力支持发展现代特色农业, 加快“一园四基地”建设, 支持农业规模化、标准化生产, 支持实用农业技术推广应用及具有竞争优势和辐射带动作用的农业产业化经营项目, 努力提高农业综合生产能力。继续实施“万村千乡”市场工程, 扩大家电下乡补贴品种, 繁荣农村消费市场, 继续巩固基础财源。设立服务业专项资金, 充分发挥好专项资金的作用, 加快发展旅游、服务和文化等第三产业和现代服务业, 提升第三产业发展层次, 着力培植后续财源。二是积极推进经济结构调整和发展方式转变。抓住增值税转型的有利时机, 支持县内工业企业实施技术改造, 更新生产设备, 提高技术装备水平。继续鼓励企业通过技术研发, 实现节能降耗、节能减排, 引导其加快转变发展方式, 走新型工业化道路。三是创新财政扶持手段。加大对民营企业贷款贴息力度, 广泛吸纳金融信贷和社会资本投向县域经济发展, 努力放大财政资金效应。加快推进中小企业信用担保体系建设, 努力缓解中小企业贷款难问题, 切实促进中小企业健康发展。全面落实上级税费减免政策, 积极帮助企业减轻税费负担。扩充完善县级财源建设项目库, 提高项目审定、资金拨付效率, 确保财源建设持续、有效、快速展开, 筑牢财政增收基础。

二、抓增收, 确保财政收入快速增长

紧紧围绕组织收入这一核心, 进一步健全完善收入征管机制, 继续加大收入征管力度, 积极克服减收因素影响, 促进财政收入快速稳定增长, 努力完成全县财政总收入14.8亿元, 其中地方收入8.8亿元的目标任务。一是挖掘税收潜力。重点挖掘石油行业和第三产业税收潜力, 依法严格征收税款;加大新上项目征地和清理违法用地过程中耕地占用税和契税的征收, 确保应收尽收;抓好土地收益的收缴管理, 增强政府综合统筹能力;清理规范税收优惠政策, 对到期的及时恢复征收。二是堵塞税收征管漏洞。以建立“四位一体”税源监管体系为契机, 继续开展“破五难、查三漏”税收专项检查, 严厉打击各种“偷、逃、抗、骗”税行为, 切实维护税收征管秩序;完善财政督察员派驻制度, 继续加大对重点行业、重点企业、重点税种的监管力度, 动态掌握税源情况和税收流向, 及时采取应对措施, 确保主体税费及时入库, 防止收入流失。三是加强收入调度。定期牵头召开财税库银企联席会议, 及时分析和研究解决收入中存在的突出问题, 确保各项收入按时足额入库。四是继续实行局领导包抓收入责任制。由局领导按照分工, 负责督促六个征收部门抓收入、抓进度、抓入库。五是开辟新的增收渠道。积极加强非税收入征管, 加大涉油乡镇协调费县财政集中力度, 不断增强县政府的宏观调控能力。六是争取政策性财源。加强税费政策研究, 立足特色找政策, 立足政策找项目, 抓好特色与政策、项目对接, 做好策划、包装和向上汇报工作, 最大限度争取上级财力支持;研究建立争资考核机制, 充分调动各级各部门争资积极性;加强协调争取, 尽快落实省管县财政体制, 切实增加我县财政收入。

三、调结构, 着力保障和改善民生

坚持以人为本, 把保障和改善民生作为促进经济较快发展的出发点和落脚点, 着力解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题。要把扩大内需作为保增长的根本途径, 进一步调整优化财政支出结构, 大力支持民生八大工程建设和社会各项事业发展, 重点向“三农”倾斜、向困难群众倾斜、向基层倾斜、向社会事业发展的薄弱环节倾斜。立足增加农民收入, 认真落实中省市各项支农惠农政策, 提高惠农补贴标准, 扩大实施范围, 完善发放办法, 加快兑付进度, 加大检查力度, 继续强化惠民补贴资金“直通车”发放工作, 增加农民政策性收入。大幅度增加对农村基础设施建设、公益性项目和社会事业发展的投入, 重点支持农村民生工程、基础设施和公共事业发展, 让公共财政阳光普照农村大地。完善义务教育经费保障机制, 全面落实免费义务教育和困难学生资助政策, 提高义务教育经费保障标准, 促进基础教育健康发展。加大社会保障投入, 提高企业养老金水平, 支持开展农村社会养老保险试点。健全社会救助体系, 提高城乡低保补助标准, 加大特困群众医疗救助、生活补助力度, 实现应保尽保。扩大城镇居民基本医疗保险覆盖面, 提高新型农村合作医疗政府补助标准和报销比例, 完善疾病预防控制体系和城乡卫生服务体系, 促进医疗卫生事业健康发展。认真实施就业再就业财税政策, 切实落实好就业培训、公益岗位开发、小额担保贷款等政策, 加强对全民创业的政策服务、培训指导、资金支持, 全方位促进创业和就业。继续实施文化信息资源共享、农村电影放映、送戏下乡、农家书屋及书香定边建设工程, 进一步完善公共文化服务体系。全力支持“城镇化推进年”活动, 集中财力, 加大市政重点工程和城镇化建设投入力度, 着力支持“一县三区”发展战略, 营造良好的人居环境。积极支持保障性安居工程建设, 完善廉租房补贴制度, 加大廉租住房建设支持力度, 扩大农村危房改造试点, 促进全县人民安居乐业。全力支持生态、环保和平安定边建设, 创造良好的干事创业环境, 着力维护社会和谐稳定大局。

四、促创新, 继续深化财政管理改革

改革创新是财政事业发展的根本动力和不竭源泉。要按照科学化、精细化管理的要求, 深入查找财政管理的薄弱环节, 从九个方面下功夫, 着力深化各项财政管理改革, 努力实现依法理财、民主理财、科学理财, 不断提高财政管理水平。一要完善定员定额标准体系, 细化预算编制, 强化预算约束, 继续深化部门预算改革。二要加大各类非税收入收缴和专户统管力度, 加强非税支出预算管理, 继续深化非税收支管理改革。三要进一步加强政府采购监管, 规范政府采购行为, 继续扩大政府采购范围, 加大财政投资项目和重点工程、中省市补助专款以及其他专项资金安排项目实施政府采购的力度, 规范招投标工作, 扩大招投标范围, 继续深化政府采购改革。四要制定全县债务管理办法, 规范各级各部门举借债务行为, 实行统一归口管理, 严格落实“下管一级”要求, 切实控制政府债务风险。五要严格执行财经法律法规, 加强票据审核, 强化会计监督, 规范乡镇、部门单位财务行为, 完善“乡财县管”, 强化“村财乡管”, 继续加强全县会计集中核算工作。六要加快城域网络联接和县乡联网步伐, 加快推进软件系统应用, 逐步完善应用支撑平台和信息网络安全保障体系, 继续扎实推进财政信息化和“金财工程”建设, 为财政管理改革提供技术支撑。七要会同人事部门, 认真实施公务员津补贴第二步改革方案, 积极稳妥推进事业单位绩效工资发放, 继续深化收入分配制度改革。八要继续完善财政专户统一管理制度, 将所有财政专户纳入国库单一账户体系, 积极推进国库集中支付改革试点工作。九要重点推进涉农和教育专项资金整合, 努力发挥专项资金整合的使用效益。

五、严管理, 努力提高科学理财水平

健全覆盖所有政府性资金和财政运行全过程的监督机制, 强化事前和事中监督, 促进监督与管理的有机融合。积极探索建立财政支出预评审和绩效评价试点, 加强事先评审和成本效益分析, 提高财政支出效益, 为建立科学有效的激励约束机制做好铺垫。坚持勤俭办一切事业, 大力压减公务购车用车、会议经费、接待费和出国经费等一般性开支, 严格控制楼堂馆所建设, 坚决制止铺张浪费行为, 努力降低行政成本。规范完善专项资金审批程序, 最大限度地发挥财政资金效益。加强财政监督管理, 突出抓好中央财政资金、重点专项资金和扩大内需政策资金全过程监管, 规范项目资金使用行为, 不断提高专项资金使用的规范性、安全性和有效性。认真开展会计信息质量检查, 规范全县财经秩序, 努力提升我县财政财务管理的规范化、精细化和科学化水平。

六、争一流, 着力加强干部队伍建设

建设一支素质过硬的干部队伍, 是做好财政工作的根本保证。要按照县委、县政府进一步从严管理干部的要求, 结合财政部门实际, 通过开展牢固树立“四个意识” (大局意识、责任意识、服务意识、法制意识) , 扎实推进依法行政、依法理财;切实增强“五性” (悟性、前瞻性、计划性、纪律性、协作性) , 努力提高财政干部执行力;精心打造财政“六大品牌” (制度品牌、责任品牌、执行品牌、竞争品牌、学习品牌、廉政品牌) , 全面提升财政部门形象等活动, 进一步抓好队伍建设工作, 努力锻造一支政治坚定、业务过硬、开拓创新、求真务实、作风优良、廉洁自律的财政干部队伍, 为财政事业健康发展提供智力支持和组织保障。

摘要：陕西省定边县财政局认真落实积极财政政策, 加快推进发展方式转变, 依法加强收入征管, 不断优化支出结构, 着力保障和改善民生, 继续深化财政改革, 创新财政监督机制, 狠抓干部队伍建设, 确保各项任务圆满完成。

做大保健酒 第2篇

“保健酒只是一个行业而未形成产业，保健酒在中国市场的土壤还是没有形成，”

该言论问题多多。“行业”是产业的俗称，在这位老总的理解中，“行业”被理解成一门生意的“行当”;此其谬误之一。保健酒在中国酒业发展中，至始至终(当然还没有至终)是一个产业分支，从古到今，保健酒一直存在。只是这个产业规模小，企业分布散，品牌声势没有那么浩大而已。“保健酒的土壤”的说法，也不准确。中国的中医养生，养身术中，保健酒一直是其中的精华，保健酒的土壤自《千金方》《本草纲目》就已经形成;其二，中国白酒消费中，20%消费群体以“健身、滋补”为消费目的，土壤又大又肥沃;其三，消费的“土壤”从来都是引导、培育出来的，而不是“天外飞仙”飞来了一片肥沃广漠的保健酒土壤。

思维决定成败。保健酒在本土酒市，在缺乏思维导向的狭窄空间扭曲成长。从产品类别和特性而言，保健酒介于酒，中草药和保健养生、养身之间，具有传统文化的深厚积淀;从产品差异化和消费者需求层面而言，保健酒产品功能明确，消费需求巨大――大量的消费者，以自购散酒浸泡中草药;从消费习性和消费特征分析，保健酒属于“隐晦”型产品，消费者多有难言之“隐”，或壮阳补肾，或强筋壮骨。诸多的市场、产品、消费者特性，决定了运作保健酒企业，保健酒品牌，需要细致的技术和有效的传播。

然而，本土的保健酒产业，这一个近似于“国粹”，充满传统文化和独特产品利益，消费功能的产业，实际上是怎样的状况呢?我们来梳理中国六大保健酒品牌的营销策略和市场表现：

品牌营销策略市场表现劲酒①以终端营销从餐饮、商超和长尾市场起步②以地面推广为主，央视广告拉动为辅在传统酒市中占有一定的市场份额③小规格产品培育拉动大量的消费群体在各城市，尤其是华东市场表现优异，销售额超过4亿元，是保健酒中表现最好的品牌椰岛鹿龟酒①产品色泽浓黑，具有独特的产品利益和差异化②不设代理商，先进进货，运作大中城市终端，锁定高消费群体③央视广告，一直坚持高举高打的策略，在礼品市场占据高端消费地位局部市场的高消费人群和礼品市场，消费普及率低，消费者对产品、品牌的认知不足致中和①五加皮酿造，具有地方特色和独特的产品利益②以品类营销拓市，构建分销网③央视、卫视广告轰炸，诉求品牌文化和“养身酒”的价值定位(长江三角洲)从江浙市场开始扩张，逐步向全国市场渗透张裕三鞭酒①在国内市场除环渤海城市外，销售渠道没有建成②在海外鼎鼎大名，价值不菲，大多为出口产品③国内市场搭车销售在国内市场缺乏知名度、美誉度，缺乏市场和消费者认知茅台不老酒①茅台集团的买断产品②礼盒产品。品牌管理严重滞后，缺乏品牌价值定位和品牌成长规划，大量的产品开发权散乱于全国各地③没有形成核心产品，纯属自然走量状态在国内各大城市茅台专卖店、商超专卖店或礼品酒市场都有产品分布，缺乏统一的产品管理，自然走量，经营混乱五粮液集团龙虎酒①五粮液集团买断产品②炒作高档酒概念，以包装工艺化在局部市场终端用白酒的营销策划推广③缺乏整体产品利益和品牌规划④粗放型的总经销操作在局部市场成为礼品，商务政务消费的高档产品，市场前景不明，缺乏市场覆盖面和消费者认知

除了以上几个稍有影响力的保健酒品牌外，保健酒市场被大量的区域品牌所占有“浸泡酒”在大、中、小城市和农村城镇市场，占有了绝大多数的市场份额，

从白酒消费的20%总量分析，倘若白酒的市场总量达1000亿元，那么保健酒销售从理论上应该达到200亿是销售总额――而六大品牌是总销售额，加起来不到20个亿，还有180亿的市场销量 ，被大量的作坊酒，调制配制酒所占据。面对这样的数据分析，谁能说保健酒的市场土壤没有形成呢?

唯一的解释，就是保健酒企业还没有做好市场规划，品牌规划。“致中和”于2005年一掷2个多亿进央视，猛打广告，其品牌传播的战略绝非“空穴来风”或者一时冲动――只是盲目相信广告的传播效应，而忽略了渠道网络的建立和保健酒消费习惯的培育。“致中和”的广告动作，绝非赔本赚吆喝，至少在保健酒产业吹响了全面进军该市场的号角;“劲酒”的央视广告和地面推广双剑合壁，市场阵地步步为营，这是稳健营销，实效营销的体现，保健酒市场的“老大”，也许就是这样从市场培育、消费者培育中成长起来，壮大起来。川酒的浓厚之下，五粮液的独霸酒市江湖，又何尝不是这样异一步一个脚印成长起来的呢?

“宁夏红”“杞浓”两个品牌，不到五年间造就了中国最大的保健酒产业――枸杞酒产业集群，为保健酒的产业成长提供了样板式的参照。保健酒的产品品类和产业类别的特征上，都和传统的白酒不同，因此，淌进传统白酒业的“浑水”，运用白酒业已经穷途末路，残局无解的营销模式 常规套路，保健酒不但找不到土壤，在经营这一门“行当”都举步为艰，更不用奢谈品牌，指望产业的春天。所以，突破“白酒思维”，才是做大保健酒产业，做好保健酒品牌的创新之路。

“劲酒”的小规格产品和类似于保健酒的营销推广用诸于传统的白酒终端，做成了保健酒业的巨头，这是品牌战略和营销战略的成功。虽然还缺乏产业竞争的豪情和锐气，但这个品牌的成长，恰恰印证了“不以其大，而成天下之大”的道理。品牌的成长，市场占有率的提高，消费者的认知和普及，一步步地用实效营销成就保健酒土壤的拓展和产业空间发拓宽。相比于其他保健酒品牌或猛轰，或狭隘地墨守市场定势，营销陈规，“劲酒”无疑是有勇有谋的一个实力品牌。

保健酒市场之大，可能是中国酒业的最后一座“金矿”――好在保健酒的进入门槛高。否则，众多的挣扎在死亡线上的中小酒企回过神来，保健酒市将成为继高档酒市之后的又一个“滥市”或“烂市”。而对于已经抢位成功的保健酒企，保健酒品牌而言，竞争优势十分明显。只要从战略上明确保健酒的品牌价值，品类利益和产品利益，每一个保健酒品牌，都天然地具备独具特色的差异化特色，或功能利益、或工艺技术、或历史文化、或地域风情、或人文传奇。诉诸于战略，保健酒的市场前景将一片光明――保健酒产业的“宁夏红”和“杞浓”的出现，也就是时间的早晚问题了。做大，做强保健酒，不以其大，而成天下之大，保健酒将迎来产业发展、品牌成长的春天，成为中华民族产业的一道独特的风景!

后记：掩卷长思，不禁回想起“国家名酒录”上众多的保健酒名酒，如“十全大补酒”“周公百岁酒”等，深具民族特色的产品来。小时侯，偷偷从父亲的酒柜中倒一瓶盖，甜醇幽香、药香浓郁的感觉至今无法忘怀。如今这些产品不知泯灭何处，民族产品、民族产业的迷途，何时知返呢?

改革.做大 第3篇

湖北地处中原腹地，九省通衢，工业基础雄厚、体系完整，科教资源丰富、人杰地灵，是国家国防科技工业战略布局的重要支点和我国武器装备研制生产的重要省份，军工产业涉足核能、航天、航空、船舶、兵器、军用电子等“六大”行业，在全国国防科技工业体系中占有十分重要的地位。

当今世界，经济风云跌宕，科技日新月异，外交波诡云谲，军事明争暗斗，军工产业发展任重而道远。湖北军工主动适应新军事变革的挑战，以建设强大的国防科技工业为目标，全面提升服务国防建设和参与市场竞争的能力，按照整合、凝聚、创新、发展的思路，紧紧抓住新军事变革机遇，围绕军工产业调整与发展需求，努力打造全技术链、全产品链、全价值链、全产业链体系，加快能力、结构和布局的调整，不断创新突破关键技术，不断提高高新技术武器装备的研发、自主创新及持续发展能力，在服务国防建设、促进军民融合中释放出巨大的发展能量，显示出崭新的生机与活力。

湖北军工企业坚持以国防需求为导向、高新技术为先导，不断加快创新能力建设，形成了专业特色突出，研究设计、试验验证、开发手段配套齐全的军工科研体系。尤其在水面舰船、潜艇、导弹等总体技术和系统开发领域，形成了众多国内唯一、国际领先的先进技术，为湖北军工产业的持续发展奠定了坚实的基础。

党的十八大以来，军民融合发展进一步上升为国家战略。湖北国防科技工业聚焦船舶和海洋工程装备产业、光电子信息产业、民用航空、商业航天四大领域，促进高校与企业、军工单位与民口单位、企业与政府部门之间等多领域的协同创新，大力推进军民融合向深度和广度发展，湖北军工已成为全省乃至全国工业经济和科技创新体系的重要组成部分，在推动国家经济社会发展中发挥越来越重要的作用。

改革.做大 第4篇

9 月5日下午, 我们来到河南新乡, 开始第一站———中国防水行业品牌20强企业新乡日月防水技术有限公司 (开来防水) 的采风。在新乡市郊的古固寨工业聚集区内, 厂区环境优美的开来防水公司显得格外大气, 倪贵泉总经理热情地迎接我们的到来。

倪总介绍说, 开来防水始建于1996年, 经过16年的创新发展, 已发展成一家集防水卷材、防水涂料、家装防水材料的研制、生产、销售、施工、技术咨询服务于一体的大型防水企业。公司年产防水卷材3 000万m2、防水涂料2万t, 主营的“开来”防水品牌涉及沥青基防水卷材、高分子防水卷材、防水涂料、防水堵漏材料等20多个品种, 广泛应用于屋面、隧道、高铁、地铁、路桥等防水堵漏工程。

随着近年来人们对房屋居住品质要求的不断提高, 家装防水领域越来越受到行业的关注。倪总告诉我们, 公司根据市场需求, 于2010年推出了第二品牌“乐活”, 全力进军家装防水市场, 这也标志着开来防水向多品牌运作迈出了重要一步。以倡导“健康生活”为宗旨、以“乐活”为标志的产品, 主要涉及聚合物水泥基防水涂料、丙烯酸防水涂料、聚氨酯防水涂料、堵漏灵等家装系列防水涂料。目前, “乐活”家装防水材料主要实行网络销售, 并将加大家装防水材料的研发和市场销售力度。

开来防水是河南省的骨干企业, 也是防水行业首批知名品牌20强企业。谈到这十几年的发展经验时, 倪总总结道, 不断开拓创新, 全面满足客户需求是企业一贯的经营理念, 也是企业不断发展壮大的成功之道。目前, 公司正在筹备新的生产线, 将在江浙沪、东北一带筹建新的生产基地和成立分公司, 力求在3～5年实现资本化运作, 借力资本市场实现进一步规模化扩张。

当我们结束在开来防水的参观采访时, 已近天黑, 我们发现公司客服部依然在忙碌着。倪总介绍道, 公司的客服部实行24小时不间断在线咨询服务。可见, 开来公司满足客户需求的服务理念真正落到了实处。我们相信, 在倪贵泉总经理的带领下, 开拓创新、诚信为客户的开来防水将开创一个全新的未来。

锦绣防水:深化改革, 老国企重获新生

9 月6日上午, 我们驱车前往本次河南采风的第二站———河南省的老牌防水企业新乡锦绣防水材料股份有限公司。在整齐有序、环境优美的新乡经济技术开发区———国家级经济技术开发区内, 入驻有一大批全国知名的旗舰型企业, 锦绣防水就坐落于这片充满活力的热土上, 也是率先入驻工业园的一艘旗舰。

在锦绣工业园宽敞明亮的会议室里, 公司董事长袁卫国和总经理陶国栋向我们介绍了新乡锦绣的概况和近年来的发展情况。始建于1950年的新乡锦绣防水材料股份有限公司, 前身是新乡市建筑防水材料厂, 也是原来国家12家定点生产防水卷材 (纸胎沥青油毡) 的老企业之一。1998年年初经省政府批准, 公司被列入新乡市首批股改企业名单, 并成功实施改制。股改给这家老国企注入了新的发展动力, 经过几年的规范运作, 锦绣以其过硬的产品质量和优质的服务, 树立了品牌, 赢得了市场, 产品广泛应用于国家重点工程。2004年, 公司以土地置换的方式在新乡经济技术开发区购买土地600余亩, 以新乡锦绣防水材料股份有限公司为依托, 组建了新乡锦绣集团, 奠定了公司向多元化、集团化迈进的坚实基础。公司现有SBS/APP改性沥青防水卷材、自粘防水卷材、聚乙烯丙纶防水卷材、高铁专用防水卷材、聚氨酯防水涂料、JS防水涂料、水泥基渗透结晶型防水涂料、喷涂聚脲防水涂料等主导防水产品, 可年产防水卷材1 500万m2、防水涂料2万t。

袁卫国董事长亲自陪同我们参观, 自豪地向我们介绍锦绣工业园的现状和规划。锦绣工业园是目前新乡国家级工业园区的八大产业园之一, 已形成以传统防水产业为主, 有色金属、生物能源、沥青物流等产业并举的多格局发展新局面, 年产值达到了10亿元, 正为争创百亿新材料产业园而奋斗。

在宽敞的生产车间里, 我们看到一条全自动的防水卷材生产线正在运行。陶国栋总经理告诉我们, 该线由苏州防水研究院设计, 可生产普通SBS/APP改性沥青防水卷材和自粘改性沥青聚酯胎防水卷材两大类产品, 车速快, 年产可达1 500万m2, 自动化程度和环保设计水平高, 是国产线中技术含量较高的一条线。

漫步在锦绣工业园内, 我们看到厂房旁杨柳垂挂、鲜花盛开, 环境优美。园区内更开办有颇具规模的职工医院, 方便员工, 服务工业园。我们还不时听到员工对老厂区改建成“锦绣小区”使员工安居乐业的啧啧赞声。走近锦绣, 我们感受到了袁卫国董事长这位市人大代表对家乡和员工满腔的热爱和强烈的责任感;讲起锦绣, 这位年近花甲的老锦绣满脸绽放出光彩和活力。有了这样有责任感、有活力的带头人, 定会使重获新生的锦绣在竞争激烈的市场中勇往直前, 不断攀登新的高峰。金拇指防水:专注防水做好材料,

打造品牌助推发展

9 月6日下午离开新乡, 我们来到了河南采风的最后一站———位于长葛市的河南金拇指防水材料有限公司。公司总经理段辉热情接待了本社一行, 并向我们介绍了公司近年的发展概况。河南金拇指防水材料有限公司, 原名长葛市建业防水材料有限公司, 其前身是长葛市官亭乡防水防腐材料厂, 成立于1983年, 是一家专注于防水材料, 集研发、生产、销售、施工为一体的成长型防水企业。公司主导产品为“金拇指”牌防水卷材与聚氨酯防水涂料, 包括SBS弹性体改性沥青防水卷材、JMZ系列自粘防水卷材、UPU系列防水涂料、高铁专用防水卷材、路桥专用防水卷材等防水产品。

金拇指从初创到现在一直处于按计划、有步骤、稳扎稳打地发展中, 近几年呈现出快速发展的良好态势。公司拥有自己的研发中心, 不断创新的科技给公司带来了巨大转变。1983年公司成立到1997年, 是公司发展的初始阶段。1998年公司安装了导热油设备, 正是这一小小的技术革新, 给公司带来了大效益, 安装前后产量差了3倍, 这让尝到甜头的金拇指坚定了走科技创新的路子。之后几年的发展, 伴随着卷材生产设备的不断更新换代, 产品质量不断提升, 企业在市场上的竞争力也不断提高。

段总说道, 防水行业虽然规模不大, 但同质化现象严重, 企业竞争激烈。“金拇指”秉持一贯专注防水、做好材料的经营理念, 力求在质量上取胜, 并逐步打造属于自己的品牌。2012年5月, 公司更名为“河南金拇指防水材料有限公司”, 说明公司充分认识到了品牌的重要性, 未来将全力做强“金拇指”这一品牌。段总指着已建好的新车间厂房, 告诉我们, 公司新一轮的扩容正在展开, 一条产能1 000万m2的全自动多功能防水卷材生产线即将于年内投产, 新的办公大楼也在规划中。段总说, 你们一年后再来, 会看到一个全新的金拇指。

弘扬企业文化,做大“种子”产业 第5篇

有人说，经济竞争群雄并起的背后，必然是文化竞争的百舸争流。江苏鼎正农业科技发展有限公司一直以来将企业文化作为整个企业的灵魂，是企业发展的软实力。公司经过在实践中摸索、探讨，总结出相关经营模式、整合营销、产品形象与定位等策略的制定与确认，推动了企业相关产业的发展。

集团化运作推动企业规模实力

由于企业实属初创期，各方面运营、条件等尚未成熟，同样也面临着突如其来的困难，常常是企业陷入困境。但通过整个企业运营状况来说，似乎并未被这些接踵而来的问题打败，甚至有越战越勇的趋势。江苏鼎正农业将有机蔬菜、水果、水产类、牲畜类、大米、有机杂粮六大产业整合运用，将有机食品行业做好、做全，产品有着追根溯源的品质保证。经过企业多方洽谈协商后，与政府、相关行业、科研人员都有所合作。此外，还引进高科技技术与专业人才，开发科技含量高的绿色、生态、健康产品。加大高端市场开发与维护，提升品牌影响力与企业知名度。

产品质量战略提升品牌竞争力

企业对于产品质量有着严格的要求，从源头抓起。对于蔬菜基地选址分别从气候条件、土壤质地、灌溉用水完全遵循国家有机农业发展要求，土壤水质都经国家相关机构检测通过。将先进的种植理念运用于种植过程中，从种子开始到餐桌均有全程化追踪过程。产品包装更是采用统一真空包装规格，具有避光、耐刺穿、避免交叉细菌感染等优势。最后进入恒温集装车厢进行全面配送，确保配送过程的安全性。

多元化模式扩大市场影响力

鼎正农业通过对不同层面的媒体进行合作宣传，其中网络宣传占主体。将企业文化、理念、农业蓝图构想、健康养生等适应现代发展模式及民生需求进行大力推广。将真正意义上的健康、养生、食疗通过大众媒体传播开来。企业自创办以来，一直坚持这“星星之火”的延续——每一位员工每月从自己的工资扣除部分作为贫困大学生爱心基金，企业更是提供相关专业实习机会进行实战演练，用实践来检验所学理论知识的真谛，提高学生专业技能水品与社会阅历，为日后真正踏上社会积累宝贵经验。

“做强”重于“做大” 第6篇

做强的基因

那么什么样才是真正的“做强”？纵观国际商业发展和全球装备制造业的步伐，“做强”应该具备三个特征，分别是价值创造、业务协同和技术创新，其中价值创造是企业的总体表现，业务协同和技术创新是创造价值的驱动力。

企业发展的最终目标，是实现股东总回报，也叫TSR，即资本收益加股息。

管理家德鲁克，在早期的著作里明确地提出，企业的目标就是创造利润。企业作为社会中的一个重要组成部分，不可避免的承担着社会中的责任，而创造利润是承担社会责任的最终方式，因为利润代表着社会可分配财富的增加。

“做强”的企业，在遇到发展机会的时候，TSR必然很高，而遇到困境之时，TSR依然能保持合理的水平。对于企业来说，如果规模大了，但是回报率却在降低，这并不是做强了的表现，反而是产生了减弱效应。以康明斯和卡特彼勒为例，即使在金融危机的低谷，从1992到2009年间，其TSR仍然保持着较高水平，分别为11.5%和15.5%。

业务协同同样重要。“做强”的公司，一直不断的调整管理结构和价值构成，以此应对变化的市场和动荡的局势，就像一位优秀的拳击手，在每个回合调整自己的出拳速度和策略，以赢得下一步的主动权。通用公司，在韦尔奇时代以“数一数二”战略保持业务结构的优化，实现价值增长，伊梅尔特接任后也不断调整业务结构，多次进行业务的剥离、组合和重新定位，以获得最佳的业务结构。林德叉车则坚持高端定位，实行高销售价格，但不遗余力地降低客户总价格，使得销售价格+维护价格+服务价格的总和低于竞争对手，并以此为出发点不断优化业务和管理的协同体系。

技术创新亦然。凡是在市场中获得优势地位的企业，基本都在技术上具备不可被短期复制的优势，“做强”的企业必须是在某些产品和市场上具备技术上的主导权。很多国企虽然竞争地位日渐下降，但是在多年的努力中积累的技术底蕴，使其一直能保证一定的地位。而新兴起的企业，必然在技术上获得创新和突破。国内装载机产品已经完全实现了进口替代，根本原因就在于液压件和发动机的国产化，直接促进了国内装载机制造企业的发展，归根结底是技术的突破带来了市场的繁荣。

以日立建机为例，它不断坚持研究、开发和设计一直贯穿着发展的始终，通过创新使得产品性能、品质和效率的大幅度提升，同时进行上下游扩张，提升价值链协同能力，并加速国际化进程，建立并扩张海外生产基地，确立以日本本土为中心、辐射海外的格局，在上世纪70年代的快速发展期间，其TSR超过200%，很好地诠释了“做强”的理念。

值得注意的是，在20世纪60年代中后期至70年代，日本装备制造企业先后面临两次石油危机，遇到成本上升和日元升值等不利因素，这些情况和当前一些企业所面临的处境，如出一辙。然而像日立建机这样的企业，正是通过“做强”构建了稳固的发展基础。日本企业的发展之路值得借鉴。

做强的策略

美国学者威廉霍尔的研究表明，许多成功的装备制造企业，在产品差异化战略、成本领先战略中选择了一个，采取相应措施并取得了成功。接下来中国装备制造企业要“做强”，这两种战略都应该考虑。

可行的方向有两个，一是通过结构升级提高技术水平，二是国际化发展，利用国外的更低成本，保持产品竞争力的同时，进行全球化市场扩张。通过不断的自主创新实现产业升级，产业升级推动了产品结构优化，产品结构优化的结果就是高附加值产品的构成比重大幅度提高，拓展海外市场，从而实现盈利能力提升。

研发升级。在研发方式上，目前的方式相对比较死板，虽然对研发和创新的重视很长时间以来就具备，但是真正落到实处的很少。今后，让研发更好地服务市场，将是企业发展的重中之重。美国很多企业的做法值得参考，即首先调查市场趋势、科学和技术发展动向，调查战略性业务单元的技术优劣势，然后从重要市场和未来可能需要的产品技术两个维度进行分析，以应用为导向确定重点技术方向，最后加强研发部门与业务单元的联系，使研发切合业务单元的需求。

目前企业的研发战略需要升级，不仅仅是增加研发的投入，更要从公司战略的角度出发，制定研发战略，以市场为导向，消除研究和应用之间的隔阂，加速科技到应用的转化周期，加强研发部门与业务单元的合作，提倡“顾客驱动的创新”。

做强兵行三招

企业发展如一个人，当天气炎热，便四肢张开，当天气寒冷，则四肢畏缩在一起；企业发展如同下围棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要；企业发展也如技艺高超的庖丁解牛，不用刀乱砍，而是瞧准关节之处下刀……如此这般，企业不必费很大力气，就可以做强了。

整合最优原则。影响企业的强弱有两个因素，一个是企业内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。因此要求我们一定要集中企业的有限资源，投入到高关联的、有利于核心竞争力的培养和利用的资源协同、整合上。好的企业应具有高的关联性，理想状态表现为企业内部每个人、每个部门的职能都不是多余的，同时业务上又是互不干涉的，并且每一次追加投资，都要围绕核心竞争力的培养和利用进行高关联性的投入，这样才能有数倍的产出回报。企业好比一部机器，没有一个零件是多余的，也没有一个零件是或缺的，且任何两个零件间都不能干涉，每个零件都为整个机器服务。一部机器拆成两半，就不是两个半部机器，而是两堆废铁。

强攻弱守必不可少。如果在经济繁荣时期，企业核心竞争力的培养及其相关的内部资源整合已完善，完成企业先做强的准备工作后，下一步就要做大。此时，企业总会采取积极行动，选择进攻的时间、地点和进攻方向，可以从容地进行作战准备，以达到扩张企业净资产的目的；反之，在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，且核心竞争力不突出，再加上企业文化沉闷、管理不善等原因，整个企业都处于一种萎靡状态，此时易采用回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资产，精简和集权组织结构，重新培养下一个核心竞争力，走专一化、差异化道路。正如一个人一样，当天气炎热时，便四肢张开，当天气寒冷时，则四肢畏缩在一起。当没有机会，处于弱势时，收缩防守，伺机反击；当机会出现，恰自己处于强势时，四方出击，扩大地盘。

强势吃子。企业发展如同下棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要。作势主要有两个方面，一个是企业内部的势，一个是企业外部的势。企业内部的势主要指员工士气，它由完善的管理制度、合理的激励机制、激人奋进的企业文化，以及领先的技术、强势品牌等组成；企业外部的势主要指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力，如行业规则标准、各种倾斜的政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；企业间的联盟、控制上下游企业的能力等。这些“势”给企业带来的价值不是一两块市场、三五个产品，往往是整个行业和区域的利益。所以真正的大老板是做环境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。

要做大先做强 第7篇

中国已进入全民造车时代

数数中国的汽车厂商或者他们的生产基地我们发现, 现在的中国大地上, 已经没有哪一个省份没有汽车产业了, 最差的也有其他省份的厂家设立的生产基地。中国俨然已经进入了一个全民造车的时代。各个地方政府都把汽车作为拉动地方经济、扩大当地就业率、提升政绩的一条捷径。

在发展汽车这个问题上, 中国人喜欢“一窝蜂”的秉性一览无遗。在经济形势上没有自己的创新点、看到别人红火就眼馋的心态是这种秉性的最重要原因。在房地产逐渐失去拉动地方经济的威力时, 进入汽车行业就成了地方政府最容易想到的提升工作成绩的道路。于是, 有自己汽车品牌的省份想方设法给予支持, 没有品牌的省份就想着招商引资, 最差也得引进一个汽车企业来建立整车的生产基地。

当汽车行业处于快速发展的时候, 投资新建生产基地看起来十分完美, 多企业和当地政府都是好事, 但俗话说“物极必反”, 多年的汽车发展规律来看, 经过一段高速发展期之后, 汽车行业必然会进入一个低谷期。届时, 新建的生产基地所产生的产能就是一个极大的浪费。最典型的例子莫过于哈飞在深圳新建的生产基地, 2006年11月投产, 2007年8月就全面停产, 至今它实际上任然是一座空厂。

企业多处设厂, 是好事还是坏事

要说汽车企业多处设厂的行为, 在如今的中国已经不再是什么新鲜事。一汽集团除了长春之外, 还有云南的一汽红塔、天津一汽、成都一汽、一汽海马、柳州特汽等等。二汽集团除了十堰之外则有武汉神龙、东风悦达起亚、东风日产等等。自主品牌三强中, 基地最多的当属吉利汽车, 它有浙江台州、宁波、临海、上海金山、湖南湘潭、成都、甘肃兰州、山东济南等地拥有八大生产基地。一向保守的奇瑞汽车, 半年内分别鄂尔多斯、开封、大连以及芜湖本地新建了四个生产基地。

《21世纪经济报道》关于奇瑞在鄂尔多斯建厂的新闻中提到这么一句话”“大而全难称大而强”, 笔者深表赞同。如今的奇瑞的脚步确实迈得太快, 一方面要进军中高端轿车市场, 另一方面还希望在微车市场争得一杯羹, 就连重卡市场也不愿意放过, 似乎只要是“姓车的”, 奇瑞都有信心做大做强。

为了达到快速发展, 缺乏资金的自主企业们就到处寻求地方政府的支持, 这刚好与地方政府的心态一拍即合, 于是全国各地, 各个厂家的各个生产基地纷纷拔地而起。企业的这种急于发展壮大的心态可以理解, 但在采取实际行动的时候, 还需要略加保守一些。就奇瑞来说, 中高级轿车、微车和卡车完全分属不同的汽车领域, 目前来说都并不是奇瑞的强项, 要想在别人口中抢食来吃是何等的困难。

尽管汽车企业能够带动一系列的上下游企业的发展, 产生一定的规模经济效益, 但当这个汽车业并未形成一定的规模化之前, 多地区建立生产基地实际上是一种资源的浪费, 首当其冲的就是物流方面的成本增加。以吉利为例, 1.3L发动机在熊猫、金刚、金鹰、上海华普的诸多车型上使用, 而这些车型分布在全国各个基地中生产, 高额的物流成本让吉利苦不能言。同样的, 对吉利的供应商来说, 很多企业不得不经常分批发送产品到各个基地。

除了成本增加之外, 研发部门与生产基地距离遥远, 质量控制和产品改进工作也进行得非常困难。还有, 多数厂家新建的生产基地产能都在10万辆每年以上, 但是短期内能够生产的车型非常单一, 实际使用率却非常低, 无法达到规模效应, 造成产能的巨大浪费。

小吃为何难做大 第8篇

一个小吃整合梦想的破灭

连锁经营，标准化烹饪技术和菜品，改变大家对小吃店脏乱差的印象。这是邓文忠近10年的心愿。

1998年，邓文忠夫妇在北京朝阳安外东街开了他们的第一家饭店：太白居川菜店。2007年，太白居升级为北京太白居餐饮有限公司，店面面积也扩充到700平方米。这个重庆开县商人为此付出了9年的时间。改造川味小吃，邓文忠不愿意再等了。

2003年，邓文忠有了团结大家创个品牌的想法，但是用什么办法团结，邓文忠没有主意。由于当时的餐饮竞争尚不激烈，邓文忠只觉得抱团经营是好事，能整合资源赚钱, 但是办大企业的愿望并不迫切。

2007年7月, 邓文忠找到同乡谢世洪成立了重庆商会开县分会, 邓文忠联合12位在北京做成都小吃生意的重庆开县老乡, 斥资300万注册了北京渝满天餐饮股份有限公司 (下称渝满天) , 自己出任法人代表, 以股份制形式组建起一个餐饮企业, 集体注册“渝满天”商标。先由渝满天股东发展直营店, 之后推动其他小吃老板加盟。

邓文忠想用“借智借力”的办法——找专家“借智”, 找政府“借力”。石景山招商局的招商引资会上, 当时北京科技职业学院的朱陆泉老师做了一个企业管理演讲, 邓文忠听了之后, 便决定去找朱陆泉。

朱陆泉组队耗时3个月对小吃行业进行调查, 调查的结果吓了朱陆泉一跳:北京仅成都小吃年营业额至少是10亿元, 如果整合成功, 绝对是一个上市公司的盘子。但他很快发现, 自己要做的远不止是一个顾问。朱陆泉需要从最基础的阶段做起, 做小吃集团, 他也是第一次接触, 能否做起来, 朱陆泉心里也没底。

在朱陆泉的帮助下, 邓文忠开始制定渝满天“统一形象、统一模板、统一标准、区域性的统一定价”的企业设计。朱陆泉利用自己手中的资源, 积极与邓文忠合作, 甚至连渝满天的LOGO和室内装修, 都是与学生一起完成的。

朱陆泉商业计划的核心是整编加盟门店统一成为渝满天的资产, 经营权归渝满天所有, 渝满天垫款对门店进行统一装修, 并作出承诺, 当年收入超过整合前年收入时, 公司收取超出部分的50%, 其余部分归原店主所有, 如少于整合之前的年收入, 不足部分由公司支付给原店主;门店中所有店员经过公司统一培训, 考核合格才能上岗;公司统一使用POS机收款, 原店主则被聘请为门店会计, 装修费用从此后的门店收入中扣除。

邓文忠的整合计划得到重庆开县政府的关注，县政府承诺在政策和资金上给予支持。2007年7月，渝满天餐饮股份有限公司挂牌成立。由于对加入的店面要求并不高，只要100平方米就足够，并且开县政府也出台政策支持，每开一家店，给予5000元至1万元的补助。加盟的计划进展顺利。2008年3月，渝满天提出了加盟500家、市场价值达到5亿元的宏大目标。

2008年4月，在朱陆泉和邓文忠的张罗下，渝满天分别与一家英国公司、一家美国公司签订合作框架协议，商定引入2000万美元风投资金进行扩张，且占股比例不会超过渝满天总股的25%。作为投资条件，邓文忠等人必须在北京建好20家直营店。渝满天这时得到北京奥组委的“青睐”，渝满天成为奥运餐饮供应商之一，每天订餐近2000份。

有了奥运餐饮的保障，渝满天信心满满。2008年5月中旬，渝满天位于东城区美术馆附近的样板店开张。按照标准设计，新店装修必须达到肯德基、麦当劳水准。渝满天的计划是，第一家样板店将试运营两个星期，然后测试市场反应，如果没有大的问题，则对10家直营店进行分批改造。

第一家渝满天样板运营稳定后，在邓文忠的张罗下，其他开县老板也振臂呼应。此后的几个月内，北京城内相继开了14家渝满天。这样，就达到了风投资金到位的条件了。可是从2008年8月8日到9月，邓文忠多次打电话催款，资金却迟迟不见到位。2008年9月中旬，他们与外方彻底失去联系。

风投资金不到位，直接影响渝满天的加盟计划。每改造一家渝满天，装修改造费用就需10万多元。如果在没有风投资金支持的情况下仍坚持扩张，渝满天根本无法支撑下去。

然而，祸不单行。已经开张的渝满天直营店此时也不断爆出问题。因为客源稀少，渝满天王府井店最终只能关门歇业。邓文忠手中的3家渝满天中，有一家关门，另外两家店月营业额平均下来每月最多20万元，与预期相差很大。

为何小吃业无法做大做强

目前北京至少有1700家成都小吃、2000家沙县小吃、1400家桂林米粉，每年总体销售收入至少25亿元。而这些小吃店之间并不存在加盟连锁的关系，只是在一块牌子底下进行个体经营。这些小吃店有着共同的特点，地域性强，店名统一，相似的装修，餐饮产品也趋于雷同，人均消费15元左右，是低端餐饮的代名词。市场上还存在同样大量的“福建美食”“成都风味”，以及价位装修相近的小型餐饮店，遍布北京的各个角落。此类小吃店多选择靠近学校或者密集型社区，很少会选择靠近商圈，经营者以散户和夫妻个体店为主，商铺面积不超过70平方米。

可以说，小吃是一个很有希望的项目。但邓文忠还是失败了。他始终没有弄明白：整合资源为什么没有达到“强强联合”的大船效应。对此，西贝莜面村创始人贾国龙认为，小吃店都是家族式管理，无序的竞争压低了价格，物价上涨之后利润就更加微薄，而且没有统一管理，店里卫生环境都达不到要求。简单地从形式上进行整合，根本没有实现核心竞争力。邓文忠的渝满天，其实只是一种松散的合作，并没有形成企业的软实力整合，最基本的核心竞争力没有凸现出来。

在北京和河北拥有7家餐馆的谢世洪，是渝满天股东中具有代表性的一个，在北京经营着多家小吃店，身家百万，但是事业的进一步发展却面临着困境，他表示，这类小店的经营“根本不是一份事业”，创业初期的时候，100平方米左右的店面，除去房租、水电、工人工资、粮油食材成本外，一个月盈利2万元左右，本小利薄，根本无法做大做强。

而要做大，必须加大投资，一个中心厨房建设成本动辄都要上百万的成本，以小店的经营规模，是根本无法想象的，这是很多小吃店老板无法扩大经营的首要原因。没有资金，没有管理，没有人才，更没有核心竞争力，小吃业要做大做强，难上加难。

小吃业的出路

“小吃中餐市场还是处于战国时代。”投资过唐宫海鲜坊及康师傅等多家快消品的兰馨亚洲投资总监李煌阐述了这样的观点。传统经营者以口味、分量来招揽顾客，这本身就是粗放式经营的一种模式，产品同质化，管理谈不上，资金规模小，各自为政，没有统一标准……这些都是小吃业无法做大做强的原因。目前，国内的小吃业还处于自我完善的过程中，呈现出混乱的一盘散沙的局面，仍然没有明朗的前景。

“小吃业为什么一盘散沙?因为几乎所有小吃店的经营模式都是低价形态。而大多数经营者的财力又决定了商店选址，选址又决定了消费者群体：学生或者误了吃饭的人。如果是正式场合的商业洽谈或者聚会，大部分人不会选择沙县小吃或者成都小吃，小吃行业利润根本无法支撑其商业模式升级，遑论做大做强了。”

“经营者的素质也是决定其无法做大做强的重要因素。现在这个行业最缺乏的就是有企业家精神的人，邓文中是个异类。但是，他也失败了。”西贝莜面村的创始人贾国龙直爽地总结。

2007年，谭鱼头投资组建成都小吃连锁，而到了2009年3月，有报道称谭鱼头集团成都小吃连锁公司裁员到只剩一名财务员。2011年7月，福建沙县小吃同业公会无锡联络处经过授权，将无锡的50家沙县小吃店投诉到了工商部门，称这些店未经授权擅自使用了集体商标“沙县小吃”。此事引起了媒体和业界的广泛关注。官方将收编全国沙县小吃的声音也此起彼伏。半年过去了，事情仍然没有任何进展。

说到机会，贾国龙认为，越是乱象横生的时候，机会越多，而目前正是小吃市场机会萌生的黄金时期。“我觉得小吃行业还是有机会做大。以前的麦当劳也不过是街上肉夹馍的水平。我们要打造的是一个品牌，而不是一个品类。”

“做生意容易，而做品牌比较难。因为做生意是以赚钱为导向，今年湘菜赚钱我不卖川菜，明年我就可能卖麻辣香锅。而品牌的创立，却不是那么容易能更换的。地域小吃的未来仍要面临太多未知的路。”贾国龙说。

改革.做大 第9篇

经济危机下的中国煤炭工业, “黄金十年”再难寻觅, 正好处在转型升级的“弯道期”, 产业重新布局, 企业重新洗牌, 新机遇不断涌现。以煤炭为主业的冀中能源也不例外。这个看似年轻的世界500强企业, 旗下的峰峰集团、邯矿集团、井矿集团、张矿集团都是国内著名的老煤炭基地, 也都饱受资源枯竭、产业集中度高等“骨质疏松”症状带来的困扰。对于他们来说, 利用弯道期加快结构调整、转型升级无疑是破解制约发展的一剂良药。

在采访中, 记者不断感受到一种转变, 冀中能源已从做大做强重视扩张转变为做强做大注重转型。董事长王社平告诉记者, 形势越是困难, 越能考验国企自主增长的能力, 直线加速无法超越, 那么我们就采用弯道超车, “这种非常时期采取的非常之道作用很明显。”他说, 在众多企业仍挣扎于泥潭, 冀中能源已经实现了利润最大化。截至10月25日, 原煤产量实际完成1.0856亿吨, 精煤完成2707万吨。前三个季度, 销售收入完成1588亿元, 利润实际完成11.8亿元, 继续在河北省属企业中领先。

“一吨原煤都不能少……”

11月1日, 这已经是崔海昭来到冀中能源黄沙矿的第三天了, “再联系不到煤炭只能赶紧回去了, 连吃喝带住店花了小一千块, 赔了……赔了……”

崔海昭在河北魏县回隆镇开了一个民用煤场, 每到冬季采暖季节, 他的煤场就会红火起来。照例, 他也会想方设法趁着这个时候多进一些煤炭, “往年, 就凭冬季这四个月, 挣下个五六万块钱儿不成问题。今年不知咋了, 矿上一吨煤都不往外卖!”联系了好几个矿, 都是这种情况, 这让原本打好算盘的他彻底落了空。

煤矿不卖煤, 这可真是新鲜事, 也撩拨了太多人的神经。带着疑问, 记者来到了黄沙矿。

面对质疑, 黄沙矿技术员卫兰发出了一连串爽朗的笑声, “怎么会不卖煤, 是不卖原煤而已。”据她介绍, 矿上开采的主要是2号煤层优质肥煤, 这种煤灰分低、含硫少、发热量高, 是钢铁、电力、化工等行业的抢手货, “原煤只有入洗深加工, 才能符合上述行业的使用要求, 入洗后的原煤身价也是翻了倍地往上涨。所以啊, 一吨原煤都不能少, 全部入洗!”

卫兰说, 这得益于冀中能源施行的“精煤战略”。以往, 冀中能源有一大部分原煤销往民用燃料煤市场, 淡旺季价格波动明显, 经济效益不高。而精煤市场相对稳定, 经济效益、产品附加值相当可观。经过对客户的深入走访和大量市场调研, 冀中能源得出结论, 在千方百计保证合同电煤供给的前提下, 在集团内部大力发展煤炭洗选加工, 全面实施“精煤战略”。从2008年开始, 陆续对所有洗煤厂进行扩能技改, 现已经具备炼焦原煤全部入洗、所有动力煤全部上加工手段的能力。同时, 还延伸了“精煤战略”内涵, 由原来单纯的冶炼精煤产品扩大到包括所有无烟精煤产品, 相继开发出烧结煤、喷吹煤、高硫煤等新品种, 使需求稳定均衡, 产品结构更加合理, 摆脱了淡旺季波动的销售阴影。目前, 精煤利润贡献率在集团整体利润中已经突破了80%。

“我们矿还只是生产原煤统一地面入洗, 邢东矿从井下提升上来就是精煤。”卫兰的话让记者产生了更加浓厚的兴趣。

驱车百余公里, 记者又来到邢东矿。跟随邢东矿动力科的霍红涛, 一同来到了800米井下国内首家煤炭洗选加工现场。他指着经皮带从远处运输过来的煤炭说, 原煤经过两级分级筛, 被初步分成了大、中、小三种类型, 分别进入洗选系统, “煤矸石被分离后, 剩下的就是精煤!”

随行的矿长谢国强表示, 这项井下采选技术已被列入国家“十二五”重点科技项目支撑计划。他也为记者算了一笔账, 按照邢东矿年产原煤130万吨计算, 夹杂在煤炭中的矸石就有16万吨, 如果不加处理提升到地面, 电费、运输费、洗选加工损耗等各项费用相加足有千万元。“矸石直接在井下处理掉, 不仅保护了生态环境, 而且节省了这笔费用, 间接提高了原煤的开采效率, 相当于直接减少费用1700多万元, 综合经济效益每年可增加几千万元。”

“每一块矸石都是宝……”

11月4日14点, 又到了邢台矿矸石充填站回料工李学刚收工交班的时间了。每到这个点儿, 他就会拿起计算器, 对照记录单上的数字仔细叠加。

李学刚所在的岗位, 日复一日重复着同一种劳动:将地面堆积废弃的矸石通过特殊的管道回填到井下采煤工作面。他所计算的数值, 也就是当班向井下运输了多少矸石。

“在我们这里, 运送到井下的矸石能置换同等体积的煤炭, 每一块矸石都是宝……”李学刚讲的煤炭置换, 是被业界称为“矸石充填采煤法”的新型采煤技术, 它的发源地在邢东矿和邢台矿。

作为充填采煤的试验田, 开发这种新型采煤技术实属迫不得已。经过45年的不间断开采, 邢台矿井田内的煤炭储量锐减, 赋存严重不足。这对于“因煤而生, 因煤而兴”的煤矿来讲, 实属无奈。

“一方面是资源枯竭, 另一方面水体下、铁路下、建筑物下等‘三下’压煤赋存可观, 只是没有现成的技术去开采。”冀中能源副总经理刘建功说, 攻克了“三下”采煤禁区, 就不仅仅是延长一个邢台矿开采寿命的问题, 全国将会有138亿吨的“三下”煤炭储量可能被释放。

充填开采项目一开始, 就与绿色生态、环境保护密不可分。成本低、材料易取的煤矸石被确定为充填需要的固体原料, 井下煤炭生产伴生的矸石不再升井而是集中堆放, 直接用于采煤工作面的充填开采, 不足部分取自井上矸石山实施回填。

按照这个思路, 邢台矿将煤矿矸石和电厂粉煤灰按照一定比例混合, 通过螺旋给料机到充填钻孔, 利用自重投放到井下, 再由皮带输送机运送至采煤工作面, 利用类似推土机一样的捣实机构, 对工作面充填后的矸石粉煤灰推压捣实, 保证了顶板的相对稳定, 保持了建筑物下采煤之前的压力。同时, 不断改造充填工艺, 由原来的先出煤、后充填、再捣实的分步作业逐步转到边回采、边充填、边捣实的平行作业上来。

这种开采模式矸石消耗量惊人, 邢台矿仅用两年时间就消灭了矗立44年、占地150多亩、120多米高的矸石山, 保证了井下巷道顶板不垮落、不下沉, 地表不再沉陷, 地面建筑物的完好无损, 更主要的是保护了地面环境。

不只是矸石充填采煤法, 在地热资源丰富的山西冀中能源万峰矿实施水源热泵技术、在峰峰集团梧桐庄矿实施保水开采技术、在张矿集团宣东矿实施瓦斯发电等技术, 使矿山工程、废物利用和生态环境融为一体, 形成了“矿井只有煤炭产品输出, 无废水、无废渣、无废气外排”的生产格局, 引领了现代煤炭工业的发展方向。

“实施绿色转型、建设生态矿山, 绝不只是拆两个锅炉房, 推倒几个工业烟筒那么简单。”在这方面, 王社平下了很大决心, “要搞就搞国内首创, 要拼就拼国际一流”。据不完全统计, 仅综合机械化充填采煤技术, 冀中能源每年就可充填矸石180万立方米, 回收“三下”压煤近250多万吨, 矿井资源回收率平均达到93.7%, 采区工作面资源回收率达98.85%, 分别高于国标4.7个百分点和16.8个百分点, 年创效超过了10亿元。

“产品质量是转型升级的重要抓手……”

11月7日一大早, 华药“质量检查官”王欣明就来到北元分厂进行质量审计, 审计对象为该单位的粉针制剂生产线。当发现该厂已将质量风险管理完全落实到日常的生产过程中时, 王欣明非常满意, 对身边北元分厂质量管理人员王晓雯说:“新版GMP实施后, 对制药生产增加了质量风险管理的内容, 我们一定要对质量风险管理有足够的认识。”王晓雯会意点头。

王欣明又说又教:新版GMP增加质量风险管理的内容, 目的是为了控制整个药品生产过程中污染、交叉污染、混淆和差错的风险, 确保上市药品的质量, 保护公众用药安全、有效。记者发现, 在审计的过程中, 王欣明还对该单位其他质量管理人员进行了质量风险管理的简单培训。

“质量检查官”制度, 是华北制药为了确保产品质量, 推出的一项新举措。“质量检查官”们多由公司质量管理部门、生产经营调度中心、质检中心以及子分公司经验丰富、水平过硬的质量人员组成。这些人员从公司内部、各子 (分) 公司统一招聘、培训, 不定期对子 (分) 公司及生产车间实施质量“飞行检查”, 确保药品零缺陷出厂。

在药品生产中, 华药始终认为, 产品质量是转型升级的重要抓手。为此, 他们推行了以质量为核心的“质量差异化”管理, 并且从硬件和软件两个方面确保药品质量稳定。

在华药新园区新头孢工厂, 记者看到, 每条生产线均排布整齐, 生产有序, 不同的是, 设备铭牌显示的文字有英文、德文以及日文, “就药企而言, 引进国际先进的技术和先进设备, 可降低人为对产品质量的影响。”按照技术员李斌的话说, “提高药品质量不仅得关注设备等硬件, 也得重视软件。”

李斌认为, 软件方面会稍微复杂一些, 需要用先进的质量管理理念进行日常管理, “最主要的途径是通过认证, 比如当前制药企业必过的新版GMP认证。”他解释说, GMP认证的中文含义是“产品生产质量管理规范”, 如果新版GMP认证无法通过, 企业就得关停, 而通过认证的话, 企业在招标中加分会很高, 价格上也会较其他未认证企业高出许多。

目前, 华药通过新版药品GMP认证检查的单位已达7家, 共获得新版GMP证书8张。其中, 新头孢成为国内首批通过新版药品GMP认证的生产线, 华北制药股份公司为全国首家获得青霉素类粉针剂新版药品GMP证书的企业。华民公司为河北省首家新版药品GMP认证单位、首家无菌原料药新版药品GMP认证单位, 是河北省首张新版药品GMP证书授予单位, 也是从原料药到制剂药全产业链通过新版药品GMP认证的单位。

一旁的宣传部工作人员赵计英介绍说, 产品要想进入美国、欧盟等欧美市场, 还必须需要通过FDA、COS等认证, 这些认证标志着产品质量是在有效控制中, 并且是可信赖的。尤其是通过美国FDA认证后, 出口到美国以及一些国家的产品全部免检, 而过不了认证的产品根本就没有出口资格, “所以非常有利于产品进入国外市场。”

做大的途中需要“务虚” 第10篇

综合权衡利弊下来, 还是买了格力的新金豆23GW系列的一台。

作为一个具体的客户, 我为什么选择比较贵的空调, 核心因素就是售后服务的一揽子承诺, 六年承诺对客户来说, 是个很大的诱惑。现在许多都是三年承诺服务。当然在具体细节方面, 比如说售后一年内是否免费移机等细节, 则各有不同。

购买过程中笔者问格力的销售人员他们是怎么考核和提成的。销售员说只是工资和奖金两部分, 没有提成。工资是固定的, 奖金的考核主要以客户对产品的投诉来进行计算。也就是说, 格力的营销政策体系是围绕产品质量展开的, 而不是围绕销售量展开。销售员说, 格力是不考核他们每个人每月卖多少台的, 也不考核每台提多少钱。如果那样, 则是追求数量的考核, 追求短期利益, 不利于企业产品的根本即质量的提升。所以, 格力的考核体系就是一个导向, 把整个行销思想导向以产品质量为中心。

由此想到了海尔。如果说格力以质量为中心的话, 那么海尔给人的印象是服务第一。海尔的手机等, 产品质量如何, 群众心里有数, 但海尔售后服务如何, 群众心里也清楚。格力专心做空调, 海尔电脑也做, 电视也做, 手机也做, 凡是允许做的, 目前夸张点说除了原子弹, 几乎都做。做大和做专, 是两个战略方向问题。格力目前走的是NOKIA的路子, 那么些年过去了, NOKIA还是手机领域的领导者之一。

在企业经营方面, 笔者看好的是SONY的创始人盛田昭夫。中国的国家体制和当前的情况, 是出现了大量的私有企业和私营经济, 成为社会主义经济的重要组成部分, 但就我本人的研究发现, 真正要形成固定的, 规模的, 专业的和科学的模式, 来日方长。为什么这么说呢, 因为国家的发展和政治经济的发展都有一个过程。企业的产品线规划, 行销着力点, 产品定价系统, 定位系统, 促销系统, 渠道系统, 服务系统等许多方面, 都有许多问题, 都需要进一步改进。经济发展有个过程, 企业的正规化转型也有过程。因此, 从当前的情况看, 应当说格力走的路子, 是比较符合中国实际的。当然也不能否定海尔的多元化就不对, 具体情况不同, 结论自然不同。

对任何企业来说, 营销政策一定要有自己的着力点, 一定让消费者明白。一提海尔, 人们想到了服务好, 一提格力, 人们想得到质量好, 这都是比较成功的行销着力点策划的经典。企业中的市场策划和市场政策的规划者, 我们一般都是叫务虚的人, 车间工人则是务实的人。一个企业要有好的发展, 必须是两种人互相沟通和共存, 一阴一阳才能叫道, 没有经营之道的企业, 那不是企业。

许多干了多年都做不大的企业, 他们的致命点就在于缺乏务虚, 缺乏真正的市场策划和思想创新的团队。笔者也接触过一些中小企业的领头人, 刚接触时感觉似乎能弄大, 交往稍微深一点, 就发现了许多年来始终弄不大的核心因素, 他们缺乏务虚的人, 缺乏对市场的思维突破研究, 他们不听也听不到务虚者的闪光点, 他们一般本质上都听老婆的。于是, 老婆能看多远, 企业就能走多远, 老婆的才能有多大, 企业的规模就多大, 老婆的销售能力多强, 企业的销售额就多强。这种不在少数。还有就是因为包容度等问题, 多年中企业里也曾经来过一些本可能共同弄大的人才, 可能因为包容等方面的因素, 导致了始终弄不大。他们的信条是, 这些年企业没死, 能稳定和维持, 就是伟大的老板。他们主观上也想大有作为, 可总是想法多, 执行少;他们总感叹没有人才, 却总和真正有能力的人才难以相处;在他们眼里, 因为自己是小老板, 所以看不起任何不是老板的人, 他们根本不知道, 许多大型外企部门经理的年收入比他们企业的年纯利润还多等等。

企业该不该“做大”？ 第11篇

企业家十有八九想把企业做大，也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话：“企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中，小企业更敏捷、增速更快，大企业则相形见绌，真是如此吗？

情感因素

我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种：

第一，安全感。在这个资本强势的时代，企业家们发现，游戏规则不是以快吃慢，而是以大吃小。就算你最先发现一个优越的商业模式，甚至开辟一片“蓝海”，只要你没有迅速做大，蓝海很快变红，巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。

第二，社会比较。企业家有自己的圈子：正式的圈子如中欧校友会、正和岛等，非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论（social comparison theory）认为，人们根据参照群体（reference group）进行自我评价并调整动机和行为，参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级，十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示，在规模十几个亿的企业家圈子里混，总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少，不带自己玩儿。

第三，角色期望（role expectations）。某企业是地方翘楚，镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上，这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大，是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理，就像黄袍加身的赵匡胤，天下打不下来的话，失望的可是一大批元老。

第四，社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰：金榜题名。一曰：树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面，在呼风唤雨，获得巨大社会资源和影响力的同时，企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下，个中滋味，只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。

第五，成就感。过多的财富与幸福感无关。随着收入增长而继续增长的，是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人，没有成就感就活不高兴。“大”，不能给企业家成就感。“更大”，才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。

把企业做“大”，除了满足企业家的心理需求之外，是否有实质性的好处呢？企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系？有什么样的关系？企业规模给创业者个人带来哪些利与弊？

市场力量远大于官僚化羁绊

小企业比大企业灵活，这似乎不言自明，“船小好掉头”？相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼（Heather Haveman）教授认为，灵活性受两个因素影响：一个是官僚化（bureaucratization），另一个是迫使企业应变的市场力量（market power）。哈夫曼发现，市场力量的压力远大于官僚化的羁绊，结果就是：大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司最初做打字机，后来做个人电脑，如今做IT解决方案，大象跳舞的例子不只有IBM，还包括GE（通用电气）、3M。GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新，对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。

当然，当企业过大的时候，官僚化的危害就盖过了市场力量的作用，哈夫曼指出，公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。

什么叫过大？以我的经验来看，第一，最佳规模依行业而定。航空制造业以大为美，咨询公司以小为美。还有些行业，例如软件行业，大中小企业并存。第二，看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的，这两项因素决定了管理幅度的上限。第三，看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如，在高端机械表领域，优秀的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模，那么产品质量和客户忠诚度就会骤降，从而失去市场。

大就一定慢吗

直觉告诉我们，企业初创的时候发展最快。当企业已经具有一定的规模，成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则（Gibrat’s Law）相悖，吉布莱特指出，企业的增长速率与规模无关。所以，大公司虽然基数大，但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面，大公司增长的绝对值更大。当然，大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则，但也无法推翻它。

如果吉布莱特法则真的存在，那么，企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心，企业不会单单由于太大而放慢增速，而那些追求工作与生活之间平衡的高管们，也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。

规模与盈利能力：未有定论

对于规模与盈利能力的关系，经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看，有人认为公司规模有利于盈利，有人认为恰恰相反：要么规模对盈利没有影响，要么有负面影响。前者的论点基于规模经济：规模带来的生产效率，对供应商、渠道商以及客户的议价能力，从经验曲线获益（大公司的分工精细和专业化），更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为，规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是，当公司大到一定程度时，高管的动机是个人利益最大化，而非企业盈利最大化。萨拉·穆勒（Sara Moeller）等人观察了12023家美国上市公司1980-2001年间完成的收购。他们发现，小公司（排名在前75%以外的）获益，大公司（排名在前25%以内的）受损。他们分析，主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业，大企业得益于规模经济和范围经济（economies of scale and scope）。但是当企业太大了，管理成本就会上升，规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济（diseconomies of scale and scope）。

约翰·贝克尔-布利兹（John BeckerBlease）教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业（2010），他们发现其中47个行业，随着企业规模的扩大，盈利能力增速渐缓，最终增速开始下滑。其中52个行业，盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业，盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是，企业规模跟盈利能力的关系，依行业性质而定。

谢赫扎德（C. T. Shehzad）等人研究了148个国家的15000家银行1988-2010年的表现。从整个样本的统计来看，他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过，在经合组织（OECD）成员中间，较大银行增长较慢但是盈利能力较强（2013）。

规模与企业寿命：众说纷纭

从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯（Sodexo）的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话：“我的梦想，并不是索迪斯成为世界第一，而是索迪斯能够长久存在。”

有的企业家想让企业大，有的企业家想让企业活得长。大企业和小企业谁更容易存活？学者意见再一次相左。不过，研究表明，上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关，即公司越大，退市概率越低。也有研究发现，公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说，就是公司创始之初有多大不那么重要，重要的是，你现在把它做成多大。

关于组织生存和寿命，有两种对立的有趣理论：选择观和适应观。选择观认为，组织很难改变，哪个组织活下来，完全由环境来选择，所谓“适者生存”。适应观认为，组织可以调整自身结构，以适应环境变化。

在结构惯性理论中，环境钟爱稳定可靠的组织，企业越大越稳定可靠。但同时，越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说，命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观，按照这种理论，作为企业家，只能尽力把企业做大，努力适应环境变化，然后等待命运（环境）的选择。

任正非说，大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们，企业如同生物体，不论寿命有多长，从出生就注定要死亡。做大，无关生死，无关盈利。看到这里，好多企业家或许喟然长叹：做大，何必！

中等规模公司是倒霉蛋

如果把组织比作生物体，那么，一个行业就像一个种群。在一个种群里面，个体的块头有大有小，它们争夺领地、食物以及交配权。那么，个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力？开创组织生态学（organizational ecology）研究的汉南和弗里曼（Michael Hannan & John Freeman）的数据分析发现，大公司会威胁中等规模公司的生存，但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存，但不会威胁大公司的生存。这样看来，不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）的观点不谋而合。汉迪认为，未来只有两类公司活得最好：大象（特别巨大的企业）与跳蚤（特别微小的企业）。这个结论，可以画成一个U形曲线，与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想，跳蚤不是一般意义上的企业，而是个体户和小作坊（boutique）。汉迪的言外之意，就是把公司做大，不然就当个体户好了。

企业规模与创始人利益

企业依靠企业家的第一桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言，股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报，但肯定会削弱创始人对公司的影响力，即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力，创始人被迫出局也时有发生。

尽管跨行业通用的规律很难找到，我们还是可以得出一些结论：对于组织而言，大有一个好处：灵活和更多可能性，而且，规模不是成长缓慢的借口。另一方面，组织也不是越大越好。每个行业都有个企业最佳规模，没有人知道这个最佳规模是多大，需要企业家自己判断，企业达到最佳规模，就要考虑多元化，然而多元化集团公司也有一个发展上限，没有人知道这个上限在哪里，需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言，做大可以带来心理满足，也会带来诸多烦恼。

好营销将品牌做大 第12篇

开创一个品类

大多数人都知道登上月球的第一人是阿姆斯特朗, 却很少有人会去关注第二个、第三个登上月球的人是谁。“第一”永远是舞台上镁光灯下的焦点, 而被人们深深地印在脑海当中。对于那些后来者, 大多数的人们都失去了好奇心, 没有多大的兴趣。一个品牌的建立也同样如此, 消费者大多只会记住一个行业或品类里面的老大品牌, 而对于老二、老三品牌, 消费者却总是记得比较模糊。品牌营销的第一条法则就是要“开创品类成第一”。

那么何谓“开创品类成第一”呢?当年的小霸王在电脑金贵得要命的时候, 把电脑中打字的功能单独拿出来, 开发出一个电脑学习机市场, 抢在电脑厂商之前, 把手伸进了渴望学习电脑人的钱包。“王老吉”原本是放在药店里面销售的药, 策划团队通过改变包装, 改变诉求把它变成了凉茶饮料, 使它率先成为饮料里面凉茶品类的老大品牌, 销量也递增到几十亿元。

借靠一棵大树

网上流行这样一个关于“出售书籍”的段子:一位出版商有一批滞销的书久久不能脱手, 便给总统送去一本, 并三番五次的问总统的意见, 忙于政务的总统没有时间与其纠缠, 便随口应了一句:“这本书不错!”出版商如获至宝, 进行大肆宣传:“现在有总统先生喜欢的书出售。”于是, 这些滞销的书不久就被一抢而空了。

不久, 这个出版商又有书卖不出去了, 他又送给总统一本。总统上了一回当, 想奚落他一下, 便说:“这本书糟透了!”出版商听后大喜, 他打出广告:“现在有总统讨厌的书出售。”结果, 不少人出于好奇争相购买, 书随之脱销。

出版商第三次将书送给总统的时候, 总统接受了前两次的教训, 不置可否。出版商却大作广告:“现有总统难以下结论的书出售!”居然又一次大赚其利。

“背靠大树好乘凉”。这个段子让我们明白, 其实出售什么样的书籍并不重要, 而关键在于这本书籍和总统扯上了关系, 通过总统背书, 就成了畅销书。品牌营销也是如此, 如果能靠住一棵大树, 借势于外力, 自然会使品牌构造的路程省很多力。所谓“大树”便是在消费者心智模式中已经形成的认知, 通过借势消费者认知提升自身品牌的方式, 便是“靠大树”的策略。

占领一块区域

“此路是我开, 此树是我栽, 要想从此过, 留下买路财”, 自古沦落为草寇的人都会选择占领一个山头, 安营扎寨, 然后进行“拦路打劫, 坐地分赃”的活动。在商业的王国里, 品牌的营销与构造也是如此, 与其四处游击, 成为无根之木, 不如占地为王, 打好基础进行涟漪型扩张。

占领一块区域进行品牌营销与法则构造的企业, 可以具备两个优势:第一, 建立与区域内的人们的情感联系。人们普遍对自己所生活的地域具有深深的情感联系和地域自豪感, 因此很多时候会选择本地的品牌。比如江西人喜欢抽江西的金圣烟, 安徽人喜欢抽安徽的黄山烟。第二, 吸引外区域的消费者。深度挖掘区域文化, 将品牌做成区域特色, 可以形成区域位势, 吸引外区域的消费者。比如贵州茅台镇的酒, 大家普遍认为是好酒。通过品牌“占位”茅台镇, 是一种较好的品牌营销方式。

吸引一类人群

品牌营销的第四条法则是“吸引一类人群”, 企业的品牌定位需要有一个消费者定位。鲜明的消费者定位, 能够快速建立消费者与品牌之间的对接与联系, 从而快速“对号入座”, 企业的品牌也能快速被定位的消费人群所接受。

在奥地利首都维也纳有一个专门为50岁以上老人服务的购物场所, 其标识为“50+”超市。“50+”超市创意很简单, 但又很独到。

超市货架之间的距离比普通超市大得多, 老人可以慢慢地在货架间选货而不会显得拥挤或憋闷;货架间设有靠背座椅;购物推车装有刹车装置, 后半截还设置了一个座位, 老人如果累了就可以随时坐在上面歇息;货物名称和价格标签也比别的普通超市大, 而且更加醒目;货架上还放着放大镜, 以方便老人看清物品上的产地、标准和有效期等等。如果老人忘了带老花镜, 可以到入口处的服务台去借一副老花镜戴上。

最重要的是, “50+”超市仅雇用50岁以上的员工。对此, 一家“50+”超市的经理布丽吉特·伊布尔说:“这受到顾客的欢迎, 增加了他们的信任感。”从中获益的不仅仅是顾客, 雇用的12名员工又可以重新获得工作, 他们十分珍惜这份工作, 因而积极性特别高。“50+”超市由于替老人想得特别周到, 深受老人欢迎。

同时, 它也逐渐被其他年龄层 (例如带孩子的年轻母亲们) 所接受。“50+”超市商品的价格与其他没有特殊老年人服务的超市一样, 营业额却比同等规模的普通超市多了20%。

抢占一个字词

品牌营销的第五条法则就是要“抢占一个字词”。在繁华的商业中, 复杂的主题难以给消费者留下深刻的印象。在铺天盖地的广告瞬间, 消费者只能记住简单而又有趣的信息。抢占一个消费者认可的字词成为品牌营销的首选。郎酒抢占一个“郎”字, 然后“爆炸”出各种产品——红花郎、老郎酒、郎牌特曲等, 形成一个“郎”品牌家族, 深深地印在了消费者的脑海当中。

传播的主题越简单, 消费者越能记住, 抢占一个消费者认知度比较高的字词是快速提升品牌知名度的方式。通过一个字可以产生关联性联想, 比如洋河的天之蓝、海之蓝和梦之蓝三个品牌, 通过一个“蓝”字串联在一起, 便形成了一个品牌系列。统一的调性, 能够使消费者记住, 同时品牌之间能产生关联性联想, 形成品牌知名度的相互促进。

只有反复去了解消费者, 才能使企业不被消费者抛弃。

建立一项标准

品牌营销的第七条法则就是要“建立一项标准”, 通过标准的制定使自己的品牌快速被消费者接受。

“通灵翠钻”开发出“蓝色火焰”产品系列, 并且提出88个切割面, 区别于其他品牌的钻石;农夫山泉打出“农夫山泉有点甜”广告, 把自己定位为天然“弱碱性”水, 并提出PH值大于7的标准, 和市场上其他饮用水生产厂商形成了鲜明的对比;“蒙牛·优益C”乳酸菌品牌打出疏通肠道的概念, 并提出“300亿活菌”的标准;东方树叶提出“0卡路里”的标准。他们都通过标准的建立使自己的品牌从行业中脱颖而出。

标准的制定是为了让自己的品牌与竞争对手形成差异化, 建立的标准一旦被消费者所认同将产生巨大的作用。消费者购买产品的时候会识别这项标准, 并且会为了满足这项标准而埋单, 同时也会因为竞争对手没有满足标准而抛弃竞争对手品牌。标准的制定需要形成差异化, 成为企业特有的一项竞争力。能够被快速模仿的标准是不可持续的, 虽然能够在短期内给企业带来销量, 但无法将这样的“标准”打上品牌的印记。

设计一个口号

有句话说:“一个思想之所以得到传播, 不是因为它是对的, 而是因为它有趣。”品牌营销也同样如此, 品牌需要得到快速传播, 需要设计一个有趣的传播口号 (广告语) 。那么, 什么样的口号才有趣呢?

农夫山泉的定位是来自千岛湖的天然的弱碱性水。也许农夫山泉可以提出“我们是天然水”这样的口号, 但是农夫山泉并没有这样做, 他们提出了“我们从不生产水, 我们只做大自然的搬运工”这样的口号, 采用了比喻的句型, 农夫山泉品牌也瞬时变得鲜活起来。想要让自己的品牌和广告语得到广泛传播, 我们就需要在口号上下功夫, 把它变得更有趣。

描绘一种颜色

品牌营销的第九条法则是给自己的品牌“描绘一种颜色”, 从而建立自己的色彩档案。在每个行业里面, 颜色需要占位。在电视媒体行业里, 浙江卫视占位“蓝”色, 提出浙江卫视中国蓝;红色经典频道占位“红”色, 将红色作为自己的色彩档案;湖南卫视占位“黄”色, 将黄色作为自己的色彩档案。

Hellokitty的主题颜色为“粉”色, 立顿茶叶的主题色为“黄”色, 黑莓手机的主题色为“黑”色, 等等。他们都有非常清晰的色彩定位。简单而又统一的色彩能够具备以下几个优势:

第一, 易于记忆, 简单、统一的颜色能够让消费者瞬间记住。消费者每天所接触到的信息、广告太多, 每天面对的颜色也纷繁复杂。这个时候, 简单而统一的颜色更能够让消费者记住。同时, 占位一种颜色能够使自身品牌与竞争对手品牌形成鲜明的形象差异, 突出自身品牌特点。

第二, 资源有效利用, 通过建立统一的色彩档案, 在传播的过程中具有持续性。企业建立自己的品牌色彩档案之后, 在后续的传播中, 能形成持续、统一的传播调性, 能够更加有效的传播企业的品牌。

企业在建立自己品牌色彩档案时, 需要考虑自身品牌的定位和每种色彩所代表的形象, 将二者匹配结合, 达到最佳的选择方案。

形成一个符号

“形成一个符号”, 即品牌符号化。品牌符号化是最简单直接的传播方式。品牌符号化最大的贡献就是能帮助消费者简化他们对品牌的判断, 对于企业而言是最节省沟通成本的做法。对于一个企业来说, 符号的力量更能彰显品牌。大红鹰V代表着永远胜利, NIKE的“对勾”代表着叛逆的心理。而可口可乐的“红色”代表着活力。通过视觉的、声音的、语言的各种各样的符号, 与消费者进行精神层面的沟通, 成就了这些伟大的品牌。

品牌符号化需要赋予一定的内涵与象征意义。一方面可以让消费者更容易记住企业的品牌;另一方面具有象征意义的符号使消费者更容易接受。笔者曾经调研过喜好NIKE品牌的消费者, 当笔者问及:“你为什么喜欢NIKE, 而不喜欢其他品牌?”时, 消费者的回答竟然出乎我的预料。有的消费者说:“我们买NIKE的衣服, 主要用来打球, NIKE衣服上是一个‘对勾’, 象征着我们的球队会胜利。”消费者竟为了一个符号的象征意义而记住和购买这个品牌的产品。

讲述一个故事

1999年, 雕牌洗衣粉以一个“妈妈, 我能帮你干活了”的懂事篇广告打动了广大家庭妇女们的心, 雕牌洗衣粉也因此走进了千家万户, 成为全国知名的品牌。笔者曾记得, 当时有些大妈看完广告后, 泪流满面的说:“雕牌都这样了, 我们就支持一下它吧。”可见雕牌的广告是何等出色。为何雕牌洗衣粉能在激烈的市场竞争中崭露头角, 赢得市场, 建立品牌呢?

雕牌给我们讲述了一个动人的品牌故事:1999年正处于一个“变革”的时代, 由于国企的“市场化”改革, 导致很多国企女工下岗。突然之间她们失去了工作, 从此生活维艰。这些家庭妇女的心中呼唤一个“英雄”的出现, 这个“英雄”能带给她们心灵的慰藉和切实的帮助。“女工下岗”和“洗衣粉”本身没有多大的关系, 但是, 当一个家庭处于生活维艰的时候, 对生活用品的节省就成为再平常不过的事了。于是雕牌广告通过一个孩子的自述, “最近, 妈妈总是哀声叹气, 我要给妈妈一个惊喜, 妈妈说雕牌洗衣粉只要一点点就可以洗好多好多的衣服, 看我洗得多干净。”雕牌洗衣粉在这个故事中承担了“英雄”的角色。

赋予一种精神

品牌营销的第十二条法则就是赋予一种精神。品牌精神指在消费者认知中, 品牌所代表、蕴含的意义、象征、个性、情感、品味等综合文化因素的总和。它是品牌或品牌决策者在长期生产和经营中逐步形成的事业信念、价值观念或经营宗旨。

品牌精神形式多样, 传播渠道也多种多样, 对强化员工的品牌意识和品牌市场推广有重要的作用。在消费感性化的现代社会, 卓越品牌的魅力就在于它凝结了理念、情感、象征等文化内涵。