第一篇：ibm公司的兴衰史
IBM公司的兴衰
IBM公司是在托马斯·沃森的领导下，从20世纪50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和年销售收入的10%投人研究开发，很快地超越先行者(雷明顿兰德公司)占领了工商界电子计算机市场。20世纪60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。到1969年，IBM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。
进入20世纪70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使IBM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”的苹果个人计算机引起了计算机行业的重大革命。与对小型机的迟缓反应(IBM直到1986年才研制出As/400小型机参与市场竞争)不同，IBM公司任职已7年、即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组，在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的IBM一PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。到1984年，IBM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使IBM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于IBM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，IBM个人电脑在1985年占据了工商界市场80%的份额。
可是，好景不长。IBM的瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购(如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片)，不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。这是使IBM个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因。另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于IBM传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，IBM的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于IBM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。1986年康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯开发出便携式计算机，向IBM发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争战。面
对日益严峻的市场形势，IBM的个人电脑业务在1992年发生了10亿美元的亏损，在1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美国各大计算机公司绩效如下表：
企业名称销售额$亿销售利润率%资金利润率%
IBM公司645--6
数据设备公司140--25
苹果计算机公司7113
康柏计算机公司417
盖特韦2000公司1126
太阳微系统公司37-0.80.6
王安公司19--33
德尔计算机公司99
行业平均水平-0.80.6
IBM公司在20世纪80年代的二度兴起，到1984年时实际上已达到了顶点。那一年，IBM以高达12%的销售增长率创得65.8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着IBM发展的高峰。在1985年略有下降赚得65.6亿美元的盈利后，IBM走向了似乎无可阻挡的衰落。公司接替卡里之后的臭佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在8年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构(允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构)以及增强销售力量(进一步给本已相当强大的销售队伍增加5000名国内销售人员)等措施，可经营绩效并没有因此而改进。IBM从1986一1990年间，销售额的年增幅只保持在3%～6%的水平，而盈利在1986年降低了27%，此后连年下降，到1988年盈利只有57.4亿美元，1989年进一步降到37.2亿美元。虽然1990年在销售额增加5%的情况下取得了59.7亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如4年前投放市场的As/400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。
IBM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测IBM公
司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向查事会许诺股票分红将提高35%。1991年2月底，埃斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布IBM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测IBM本将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。IBM在1991年亏损28.6亿美元后，1992年继续恶化，出现了商界不见的49.7亿美元的大亏损。
1993年1月，IBM股标价格跌至每股40美元以下，达到17年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55%以后，引咎提出了辞职。
IBM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁、并无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历的RJR烟草公司董事长路易斯·格斯特纳担任IBM新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这可以从IBM股票价格进一步跌落3美元中得到真实反映，但是，格斯特纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了2/3的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了IBM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再改造工程”，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后花40%的时间用于听取顾客的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1986年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了80%的平均中选率。
在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，IBM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长了8%，达到583亿美元。IBM个人电脑业务的营业额，1996年最后一个季度得到了25%的高增长。近年才引起IBM特别注意的计算机服务业务，1994年的收入达97亿美元，1995年和1996年相继增加到127亿美元。1996年IBM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但IBM还是取得了60亿美元的净收益(而格
斯特纳刚接手的第一年公司还继续亏空83.7亿美元)。有专家预测，IBM在1997年和1998年将分别取得营业收入830亿和890亿美元，届时净收益会分别达到65亿和69亿美元。1996年11月22日IBM公司的股票收盘价达158.5美元，成为股民们不愿错过的投资对象。
第二篇：福特公司兴衰史
汽车制造商兴衰的典型——美国福特汽车公司(上)秦忆
汽车发展到今天，世界保有量已经到了6亿辆，世界上平均每10人有一辆汽车，每年还出产6千多万辆新汽车，平均每100人就可以开一辆新汽车。每年有上千个新品种汽车抛向市场，每年约有上万亿美元的利润流向制造商。谁都认为造汽车是一个赚大钱的买卖。但是汽车制造商免不了有它的烦恼与困惑。
首先我们看看号称“汽车王国”的美国福特汽车公司的兴衰简要历程。 美国福特“汽车王国”
在美洲地区设有：29个组装汽车的工厂，9个板材成型厂，5个铸造厂，8个发动机生产厂，7个车身制造厂，12个零配件供应中心，15个研究所和试验室。
在海外设有：在24个国家设有制造组装和销售公司，同9个国家的汽车公司建立了业务关系，在180多个国家建立直接销售网。
在美国本土拥有34万多名员工。 福特的兴衰
1995年一组数据说明问题：
福特公司1995底拥有资产2432.83亿美元，年收入1371.37亿美元，利润41.39亿美元，在世界汽车制造业中排行第二，在世界500强企业中排行第7位。福特公司除生产汽车外，还有电器、玻璃、合成树脂、环境保护、租赁汽车、土地开发等事业部门另外，认识到金融事业的重要性，1987年，该公司还建立了福特金融公司，现有资产总额为1150亿美元，居美国银行第二位，尤其在填补汽车事业部门的赤字中，起了很大作用。
福特公司是1903年由亨利·福特一世创办的，在100多年漫长的发展历程中，有近80年是在福特家族祖孙二代领导人的主持下，几起几落演绎着汽车制造商的辛酸史。
亨利·福特出生在一个农民家庭。16岁时，他离家来到底特律，在爱迪生照明公司当工人。当时汽车刚诞生不久，这新奇的玩艺把他给吸引住了，从1899年起，他凭着一股初生牛犊不怕虎的劲头，两次创办汽车公司，均以失败而告终。失败和挫折并没有使他心灰意懒，相反，他的意志变得更坚强。 1902年6月16
日，他用<15万美元与几个同行合伙，第三次办起了福特汽车公司。这次，他变得聪明了，他聘请了一位专家詹姆斯·库兹恩斯担任公司的经理。
库兹恩斯不愧是个专家，一上任，立即采取了三项重大措施。一是，通过调研，认识到只有生产出价廉物美又耐用的产品，才能打开销路;二是，通过提高劳动生产率来降低生产成本，达到价廉的目的。为此，公司采取流水作业生产线，大批量生产汽车。不久，世界上第一条汽车装配流水生产线诞生了，装配一辆汽车的时间由原先12小时28分钟缩短为9分钟，生产率提高了100多倍，大大降低了生产成本。三是，建立了一个完善的销售网。到1912年，已有7000家商行销售福特汽车。
价格低到450美元的T型汽车一时风靡美国和全世界，在短短的7年的时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造商。福特一世本人也由此获得“汽车大王”的称号。
老福特在他的自传书中，非常得意地宣布他办公司的理念四原则，有的书中把它称为“四凤求凰黄金原则”。
(1)
既不惧怕未来，也不对过去顶礼膜拜。
(2)
漠视竟争。(他讲的意思是要公平竟争，不搞暗斗) (3)
将服务摆在赢利之前。
(4)
制造业不是贱买贵卖业。(是精打细算巧生产。) 独断专行的代价
成功和荣誉会促使一个人更加奋发，也会使一个人得意忘形，而对频频传来的捷报，老福特被荣誉冲昏了头脑，开始变得独断专行。
他独揽公司一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，或不如说只是他的私人秘书，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生;设备、厂房陈旧，无人过问技术更新;财务报表像杂货店账本一样原始;没有预决算;早已死亡的职工名字还列在工资单上。。。。。此外，他还一一意孤行，不听逆耳忠言。因而使能干者纷纷离去。1915年连库兹恩斯对他也感到厌倦，失去了信心，不得不离开他经营近10年的福特公司，另觅天地。
在产品更新换代、企业管理上，老福特更是因循守旧、固步自封。在T型车问世的19年里，他一直以这单一的车型献给消费者，藉此维持市场，这大大阻碍了公司业务的发展。就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司迅速地赶超了上来。通用不惜以重金聘请被誉为“现代化公司组织天才”之称的阿尔弗雷德·斯龙担任总经理。斯龙上台后，首先在同行中进行收购，壮大自己的规模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的组织形式，既控制了这些收购过来的企业，又充分发挥了他们各自的活力。
斯龙还看到汽车式样经常翻新对于汽车销售的重要性，他领导通用汽车公司各分公司进行汽车式样翻新，向市场提供不同型号的汽车。当老福特告诉消费者，他们可以买到T型汽车，而且只能买到黑色的T型汽车时，斯龙却集中各分公司生产出来适合不同阶层需要的新型车，向富豪们供应“凯迪莱克”、向中等富裕的人供应“欧兹莫比尔”、向不那么有钱的人供应“雪佛兰”，展开了同福特公司争夺市场的激战。面对通用汽车公司咄咄逼人的攻势，福特汽车公司只有招架之功，而无还手之力，大量的业务、市场被通用公司抢走。1928年，福特公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座。1929年，福特公司在美国汽车市场的占有率为31.3% 。到1940年，竟跌至18.9%，真是惨不忍睹。
面对福特公司如此糟糕的情况，年届八旬的老福特已经无能为力了，他产生了隐退的想法。1943年，他把在海军中服役的孙子福特(在国外习惯称二世)召回，令其继承祖业，在公司中担任副总裁一职。1945年，福特二世已从其祖父手中继承了公司的全部行政权，升任公司总裁。1947年，一代“汽车大王”亨利·福特一世永远地离开了他的“汽车王国”。
三十年河东又河西
面对这家每月亏损900万美元的濒于破产的公司，受过高等教育的福特二世清醒地认识到：要挽救福特公司，就得进行一番彻底的改革，要完成这一改革，单靠自已是不行的，关键在于要有一批具有全面管理经验的人，只有公司具备了一整套行之有效的方法和制度后，才能起死回生。为此，福特二世在国内掀起了寻觅人才的活动。经过一番努力，原通用公司副总经理布里奇，通用高级管理人员克鲁索，后来担任美国国防部长麦克纳马拉和世界银行行长的桑顿等10位被
誉为“神童”的经济管理人才，都被他召至麾下，为重振福特公司效力。贤能上任后，经过调查、研究，决定从领导体制入手整改公司。
由于改革了运行机制，公司的面貌焕然一新。改革的第一年，公司就扭亏为盈，尽管纳税后仅盈余2000多美元。第二年，除掉税款，公司取得了636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入达9434.6万美元。1949年，利润为1.77046亿美元。经过几年的努力，福特公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。
当福特公司的发展再次处于高峰时，福特二世又犯了他祖父曾经犯过的错误，变得越来越专横。这时他认为公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经“毕业”了，毋需左右大将再去“攻城掠地”，若再留用这些招聘来的能人，他们的贡献只会越来越高，功劳只会越来越大，迟早有一天会“功高盖主”。
出于这样的指导思想，1960年，福特二世对布里奇说：“尼恩尼，我已毕业了。”布里奇很识相，趁机引退，不久就离开了福特公司。为福特公司的兴旺立下汗马功劳的10位“神童”，后来纷纷离去，最后只剩下一人。
1968年，福特二世采取突然袭击的办法，把公司里一直干得很好，且有崇高威望的总经理米勒给解雇了，由被他延揽过来的通用公司副经理诺森接替，这件事引起公司许多上层人士的强烈不满。诺森在福特公司才上任19个月，也如前任一样，被炒了鱿鱼，由艾科卡取代。艾科卡在福特公司作分部经理期间，领导设计，推出了野马牌汽车，为福特公司争夺市场立下了汗马功劳。升任总裁后，他大胆的革新、压缩开支、开发新产品、扩大销售量，使福特公司的销售额和利润获得空前增长。1977年，一年就给公司创利17亿美元，1978年又创利18亿美元，在汽车业创造了奇迹。然而，像艾科卡这样的功臣也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，他担心死后福特家族大权旁落。便无情地、毫不考虑后果地解雇了艾科卡，时间是 1978年10月15日。
艾科卡在福特公司干了整整32年，其中担任总裁8年，对公司感情至深，他一直忍受着福特二世的种种刁难，包括把他处罚到仓库当小主任，他都没有主动提请辞职，但没想到最终还是被解雇了。
面对这个突如其来的打击，艾科卡惊呆了!他感到愤怒，又异常苦闷。面他的家人、朋友和同事都愤愤不平。美国报纸、电台、电视台都迅速报道了这条重
要新闻。美国著名新闻评论家华尔达·克隆凯评论说：“这简直是在读一部关于汽车行业的惊奇小说”。
小福特的花天酒地、昏庸透顶的作风，又一次给福特公司带来灾难。 首先，造就了一个强大的竟争对手。当时，作为美国第三大汽车公司的克莱斯勒正处于困境中，一年内亏损数亿美元，濒临破产的边缘，这当然为福特公司的大发展让出了广阔的市场。艾科卡被解雇后，决心找一个充分展示才华的舞台，同福特公司展开竟争，向福特二世复仇。1978年11月2日，离解雇日不到18天，艾科卡应聘为总经理，他凭着一往无前的精神和卓越的经营管理才能，使克莱斯勒公司起死回生，渡过难关，又迅速活跃在美国汽车市场上。福特公司自己造就了这样一个强大的竟争对手。
其二，福特公司人才大量流失。艾科卡的记事本上，有福特公司几百名经理级人员姓名以及他们的专业和特长。艾科卡第一个惊人之举就是招募“福特人”。他首先聘请委内瑞拉福特子公司经理格林洛尔德为主管克莱斯勒公司财务工作的副总裁，同时格林沃尔还带来了该子公司财务部经理米勒，聘他为克莱斯勒公司的总会计师。另外，还聘请了福特已退休的销售经理、负责生产的副总经理、负责采购经理等三人，大大增强了克莱斯勒公司的实力。
一大批有经验和一技之长的“福特人”纷纷涌入克莱斯勒公司，使福特公司元气大伤。最后表现在：福特公司亏损严重，陷入困境。在美国汽车市场上，福特公司所占的比例
一年小于一年。1978年占23.6%，1981年跌至16.6% 。从1981-1982年，公司亏损30亿美元，福特公司又面临着新的危机。
1980年3月，63岁的福特二世看到，要挽回自己接管几十年的福特公司昔日的影响，已经不可能了。危机四伏的局面使他清醒地看到，时代发展到今天，继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竟争中灭亡。他不得不顺应历史潮流，忍痛割爱，，宣布辞掉福特公司董事局主席的职务，把由他掌管达35年之久的业务经营大权，让给福特家族以外的人利普·卡德威尔，由他组织顾问团，采用专家集团的最新领导体制来领导福特公司。这一举动宣告了有77年历史的“福特王朝”的结束。1982年65岁的福特二世根据公司规章制度，正式退休，从此，他和他的亲属除了拥有这家公司40%的股份外，不
再是这家公司的负责人或职员了。这一切对于福特二世来说，当然是令人伤心的，无可奈何的，他难免要发一通“大江东去”的感叹。
福特汽车公司的兴衰史，非常值得人们深思。造成企业衰败的原因很多，但福特公司两代两次的败落都有一个共同的致命弱点，就是老小福特都是在企业兴旺的时候，忘乎所以、不相信任何人，独断专行，甚至猜疑妒忌有能力的人。通病之二，不学习，因循守旧，固步自封，特别是企业发达兴旺之时，领导人极易昏昏然，拿经验主义当成万能钥匙开任何锁。当然，中国的汽车制造商也不乏这类例证。
福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔·福特比尔·福特(William Clay Ford, Jr. *)是福特汽车公司董事长兼首席执行官。他正带领这家“为世界装上轮子”的公司走向二十一世纪。
福特说：“我们的理想是生产伟大的产品、建立强大的企业、创造更美好的世界。我们希望在公司的下一个百年中能对世界有更大的影响。”
福特先生自1988年进入公司董事会，1998年9月当选董事长并于1999年1月1日就职。他还担任董事会下属的环境与公共政策委员会主席，并兼任公司融资委员会委员。2001年10月30日，他被任命为首席执行官。
福特先生于2002年1月公布了一项旨在使公司到2005年左右恢复有力的盈利局面的计划。其重振公司的计划强调提高产品质量、降低成本、为客户提供令人振奋的新产品。在该计划的第一年，公司的融资水平提高了近50亿美元。
福特说：“我们的产品质量已经显著提高，成本大大降低，我们推出新产品的幅度和速度在公司历史上也是空前的。尽管我们对自己目前取得的成就深感自豪，我们仍在加倍努力。”
福特先生于1979年作为一名产品计划分析师加入福特汽车公司。福特曾在公司担任一系列职务，其工作部门涉及生产、销售、营销、产品开发和融资。在1982年福特公司与全美汽车工人联合工会(UAW)进行的具有突破性的劳资谈判中，他在公司“全国谈判小组”任职，谈判结果使雇员广泛参与公司事务，为汽车行业带来了革命性的变革。 1983年，福特作为阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan)基金资助的研究生，在麻省理工学院开始为期一年的学习。1987年，他被选为福特瑞士公司董事长兼执行总监，于1988年1月14日入选福特汽车公司董事会。
1990年，福特担任福特汽车集团业务战略部负责人。他率领团队制定方针，为在发展中国家建立小量生产厂提出了建议，该建议既大大降低了总成本，又保证了产品质量。
1992年，福特受命担任气候控制业务部总经理。在他的领导下，该部门盈利情况好转，产品质量有很大提高。他在厂区附近划出了公司首家野生动物栖息地，还建立了世界上首家使用回收塑料占所有塑料部件25%的汽车厂。在他担任总经理期间，气候控制业务部因为使用水代替生产过程中的危险化学制剂而获得“总统环境质量委员会奖”。
1994年，福特先生升任公司副总裁，并担任公司商用卡车中心负责人。他于1995年离任，接下来担任公司董事会下属的融资委员会主席一职，直至被任命为首席执行官。1997年，福特受命担任董事会下属环境与公共政策委员会主席。
福特先生一直是环保主义者，他致力于通过开发产品、满足消费者及造福社会，为股东创造价值。在他的领导下，福特汽车公司于2000年发布公司历史上第一份企业公民报告，报告中列出了公司产品及全球业务活动所带来的经济、环境及社会方面的影响。公司也于当
年开始对位于底特律市区的福特荣格(Rouge)中心进行重建。
“福特荣格中心是工业时代持久的标志之一”，福特说。“我们已经把二十世纪综合性生产的标志性建筑转变成二十一世纪精益、灵活、环保生产的样板。我们为创造出世界各地工业设施赖以效仿的榜样而感到兴奋不已。”
福特先生致力于底特律市的慈善、志愿及商务活动。他是全美橄榄球联盟底特律狮队的副董事长，在为该队建设新型环保体育馆的过程中起到了领导作用;他还通过底特律狮队慈善会资助底特律警察运动联盟的橄榄球项目，使其发展壮大为美国最大的橄榄球项目之一。福特还是东南密执安水质量协会荣誉主席，他促成政府和企业合作，为该地区开发、保持清洁水源。他还是亨利·福特理事会主席，并担任普林斯顿大学和底特律复兴中心理事。
福特先生于1957年生于底特律市，是福特汽车公司的创始人亨利·福特的曾孙。福特酷爱飞钩钓鱼，也是汽车爱好者。他喜欢打曲棍球和网球，持有跆拳道黑带段位。他获得普林斯顿大学文学学士学位及麻省理工学院管理专业理学硕士学位。 * 比尔·福特的英文全名是William Clay Ford, Jr.,也有译作威廉·克莱·福特二世。比尔·福特是人们对他比较亲切的称呼。 与凡士通轮胎的召回事件让福特汽车再次陷入窘境。错误的分析、狂妄自大的决策等一系列问题围绕着福特汽车。
1990年代末，福特家族再次让小比尔·福特掌管公司，并让雅克纳赛尔出任CEO，组成了新的管理层。
而这时的经济环境已发生了巨大变化，纳赛尔本人曾将此称为“新经济”时代。在这样 的背景下，纳赛尔希望福特汽车公司成为互联网革命中的主角，他首先扩充了福特汽车公司的网站，然后与微软、雅虎、甲骨文等公司建立合作，其间，投资巨大。
为拉长福特汽车公司的利益链条，扩大整车厂家在汽车的生命周期内获得更多的资金，他还收购了50余家大型经销商，把特定区域的销售联合起来。但这让经销商感到纳赛尔威胁到了他们的利益，导致福特汽车与经销商团队的分歧。
到2001年5月，福特汽车再次遇到了其历史上最糟糕的时期，整个福特公司就是一辆充满缺陷的汽车。小比尔·福特感到，这时的福特汽车已不再是一家以制造并销售汽车为主的公司。
之后，小比尔·福特解雇了纳赛尔，独揽福特大权。回顾过去的几年，他说：“福特汽车公司之所以如此糟糕就是因为我们关注着错误的目标，我的任务是找回正确的目标，让福特汽车公司不再迷失方向。”
绿色态度
在福特汽车公司经历了多重坎坷之后，小比尔·福特认为，福特汽车公司必须关注其核心产业，重拾其在轿车和卡车业务领域的优势，重点放在踏实地设计、制造和销售质量合格的轿车、卡车和运动型多功能汽车，而不能再投机取巧以求飞速上升。
为此，他出售了福特汽车大约包括保养及维修公司Kwik-Fit、收购的网站在内的，大约10亿美元的非核心资产。这是对纳赛尔时代的一个回应，更是福特回归汽车本身的重要一步。
同时，按照福特本人的屡次声明，到2010年的时候，福特汽车在福特、林肯、水星品牌的汽车将使用氢做新能源，产量至少达到25万辆。这将是公司复兴计划的重要内容。福特汽车中国公司副总裁许国祯进一步告诉记者，这些产品将是福特汽车未来胜出的关键，2007年是一个重要的界点。
10月13日，在美国环保护署和能源部针对北美市场2006年款汽车燃油效率评比之中，福特汽车凭借Escape SUV成为北美惟一进入排名前5位的美国汽车制造商。许国祯给本报记者分析，届时，丰田、本田等日本汽车公司都将形成全系列的新能源汽车，欧洲的大众与保时捷也将进行新能源汽车的联合开发，整个汽车的竞争将在很大程度上以这些新型产品为主。
北美的部分厂家则行动相对落后一些，由于福特汽车在1990年代便开始新能源汽车的开发，这将成为福特汽车的最大优势之一。
其实，在未进入福特汽车董事会之前，小比尔·福特就希望福特汽车能转向新能源，“混合动力汽车不仅是解决汽车对环境污染的办法，而且也是全球汽车发展的一种新趋势。” 底特律则将此称为福特的“绿色态度”。
由于丰田汽车的混合动力技术处于领先地位，福特与丰田进行了部分合作，获得了20余项动力控制技术专利，并适当地引进了丰田汽车的技术。
根据福特汽车公布的信息，由于Escape汽车受到量产的限制，仍不能赢利。要想改变这样的局面，福特汽车必须走向新能源汽车的规模化。小比尔·福特在接受海外媒体采访时表示，这些都已在福特汽车公司的计划之中。
第三篇：IBM公司的企业管理
IMB公司(INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION)，中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球拥有307,401名员工。它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
一.IBM公司的企业文化
IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第
一、公司价值观
IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重;信任是信任职工的自觉性和创造力;追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。”第二，权变的组织形式
IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代;随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三，以销售为中心
IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才
IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：
1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求;
2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性;
3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。
公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予“鹰奖”、“百分之百俱乐部成员”资格等奖励。
IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质将赏而感到失望。
IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物、直接关到员工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。
二.IBM公司的工资管理
“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到
A系列的最高额。
领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些?”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每年人的成绩
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?
IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。
从历史看，65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、工资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业;2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业;3.应是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
三.IBM的薪酬管理
薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
许多企业拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得
更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：
一、员工过去3年“个人业务承诺计划”(PBC)成绩的记录;
二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上;
三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
四.IBM的销售培训
IBM决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。人员录用后要进行一年的培训。其中75%的时间在各地分公司进行现场实习，25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。
销售培训包括以下几个阶段：
1.第一期课程：IBM公司的经营方针与销售政策、市场营销实践、计算机概念、IBM公司的产品介绍。
2.第二期课程，以理论联系实际的方法，学习如何销售。
这种销售培训的特色是：
1.时间长、压力大：这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
2.模拟销售角色。方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
3.阿姆斯特案例练习是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一。它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
六.IBM的一般培训
小沃森负责管理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫
到办公室，对他说：“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”
由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。
IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说：“如果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。我希望你用IBM的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。”
小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2~6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。
七.IBM非同一般的激励
IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。
八.IBM矩阵式的组织结构
IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，公司内有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门
花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成;等等。问题是，最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢?IBM的解决策略是，设定三层销售——产品、行业和区域，同时也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
九.IBM公司成功的关键因素
伟大的预见成就伟大的企业
IBM光辉的成长历程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。
1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。
一个好汉三个帮
背靠美国金融界IBM与华尔街的关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的价值;以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根·可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说：“此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。”到60年代，在摩根·可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司(GE)，两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。
背靠美国政府在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。
消费者利益至上IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。
“当地人主义”的巨大成功
跨国公司在拓展海外事业的过程中，特别需要注意的一个问题就是如何获得当地政府和人民的支持，而能否获得支持是事业能否成功的关键。在法国，IBM坚持“当地人主义”的策略因而获得了巨大成功，美国通用电子公司则不注意尊重当地人民的民族情绪因而全面失败。IBM公司在法国采取“当地人主义”的策略主要有：一尽量雇用当地人员，可能的话，将经营权都交给当地人;二是注意尊重法国人的民族性和传统观念;三是实施利益均沾;四是分出一部份股份给当地人;五是亲近社会上层人物，支持并协助当地政府的各项政策。IBM的口号是：为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。
超凡的研究开发工作
电脑，有时代主角之称，各电脑公司无不以未来作赌注，致力于研究开发工作，为此，研究开发工作成为企业竞争的焦点。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，并将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门。
第四篇：IBM中国公司的人员招聘
被称作“蓝色巨人”的IBM公司截止到1996年底，全球雇员已超过20万人，业务遍及160个国家和地区。在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，IBM名列前茅。1992年正式成立的IBM中国有限公司，身处当今多重增长点的交汇处，站在巨人的肩头，21世纪的前景不言而喻。
记者就有关员工招聘等人力资源管理问题采访了IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳。
记者：一流的公司应该有一流的人才，IBM公司招聘人才时，有哪些选拔条件?徐经理：首先，要考虑公司需要具有什么样的技术、什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，我们要考虑这几个要点：第一，要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。第二，要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应、协调和沟通的能力与适应职位的要求。第三，要注重团队精神。不论制造、销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。这四点是我们选拔人才的基本衡量标准。
此外还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整的课程训练他。
当然品德是任何聘用的先决条件。我们要对一个应聘者的过去进行考察，看他在原单位的记录。品德这一关过不去，其他免谈。
身体健康也是重要的一条。公司招聘时都要进行身体检查。如果一个人能力很强，但身体不好，一定要来工作，我们只好劝他，这里工作压力很大，把身体搞坏，对双方都不利。招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其他有影响的人推荐，就会把他安插进来。我们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度考虑问题。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。
讨论题：
1.请谈谈你时IBM中国有限公司的员工招聘条件的看法?
2.根据这些招聘条件，如果由你来负责该公司的招聘工作，你会采用哪些招募途径和人员甄选方式?
第五篇：IBM公司的薪资管理制度
IBM公司的薪资管理制度 [ 2007-1-25 10:21:00 | By: 青莲 ] IBM有一句拗口的话：加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
激励文化
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(High Performance Culture)不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺;运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
薪资与职务重要性、难度相称
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
薪资充分反映员工的成绩
PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。
从历史看，65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：
一、员工过去3年'个人业务承诺计划'(PBC)成绩的记录;
二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上;
三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
薪资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
1. 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业;
2. 要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业;
3.是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。 IBM的工资与福利项目
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。