第一篇：公司项目部管理规定
公司各项目部管理规定
一、 总则
全面坚定推行正规的项目管理模式，明确项目部的职能、职责，建立一套职责清晰、管理规范、运作高效的项目管理体制和责权利相统一的经济责任关系，保证项目管理工作的正常运行、使项目部成为公司的工程管理主体、成本中心、效益来源。
二、项目经济责任制的建立
1. 建立项目经济责任制体系。在进行合同评估后，公司与项目经理签订内部承包经营责任状，明确以质量、安全、工期、成本为目标的经济责任和与之挂钩的经济利益。
2. 公司对项目部实行“产值含量计酬，目标成本挂钩，主要指标考核，超交效益分成”的经济承包责任制。与此同时，项目根据公司的任务分工，同施工队签订专业工程承包责任状。
3. 通过两个层次经济责任制的落实，确保项目目标的实现。在经济责任制落实的同时，做好项目分配兑现。
4. 项目按产值含量提取工资总额，项目对施工队实行工日单价计酬，施工队对施工人员实行计件计酬的分配办法。
三、项目班子及主要管理人员任命
1. 项目经理由公司各副总经理、总工程师、商务经理、总经济师组成公司领导班子开会研究，从公司
现有各项目经理中挑选推荐，由公司总经理任命。
2.项目班子的其他人选，由项目经理提议，公司领导班子讨论并任命。
四、 项目部具体工作内容
1. 任务承揽。负责项目实施期间及周边地区的任务追踪、承揽工作。
2. 计划统计。编制项目总体网络计划，并在实施过程中及时调整、更新;负责计划、统计报表的汇总、上报。
3. 生产调度。负责对外联系、对内综合协调。
4. 安全管理。对项目实施过程中的安全生产负总责;统一对外协调;建立项目HSE管理体系，制定《项目部HSE实施程序(计划)》并组织实施;审批专业承包工程的安全方案(措施);规范使用公司核定安全生产专项费用;负责进点人员的入场安全教育及培训;负责安全事故调查及上报工作;安全指标由项目部与公司共同承担，实行“捆绑式”责任制。
5. 设备管理。负责项目部办公设备的日常管理工作。
6. 技术质量管理。负责项目技术质量管理总体组织和协调;指导、检查、监督专业公司技术质量工作;负责项目特殊施工方案的组织编制、报批工作;审批专业施工组织设计或专业施工技术方案;做好质量评定工作;负责工程文件资料的收集、发放和工程竣工档案的编制、整理、移交工作。
7. 材料管理。统一负责材料的领用、保管、发放和核销工作;负责自购主材和消耗材料的采购工作;负责剩余主材的处理工作。(每月上报材料使用的台帐)
8. 成本管理会计核算。项目成本管理按照各自核算、各负其责的原则进行管理;负责项目总的成本管理。
9. 财务预算资金管理。组织编制项目总体财务预算和季度、月度财务预算，按照公司收支两条线管理办法负责项目可支配资金的管理;
10. 人事管理。负责本部人员的管理和工资分配(每月上报考勤表到公司);统一管理部署办公人员。
11. 保卫后勤管理。保卫工作由项目部统一管理。
12.信息与资料管理
1)项目完整保存历史信息，由项目经理指定专门人员(统计员或预算员)对项目施工过程中形成的应归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等进行有效管理。随工程的进展，及时、真实、准
确、完整地进行信息收集与管理。
2)信息主要包括两大类：一类是行政管理方面的信息;另一类是施工项目信息，主要有施工图纸和规范、施工技术资料、工程协调会议记录、工程进度及资源配置、质量安全文明施工、竣工验收等信息。
3)工程竣工后，一部分资料整理移交总包商/业主，一部分转入公司经营计划部及总经济师处办理竣工结算后交财务部或档案室进行存档。
五. 项目部各级管理人员主要职责、授权范围
(一)项目经理部职能
我公司在工程项目所在地设立的项目经理部，由项目经理全权负责本工程的施工组织管理，项目经理
部按照职能选派各级管理人员，各级管理人员均在项目经理的领导下行使各自的职能。其具体职责如下：
1 .项目组织按照管理层和作业层分开设置，项目管理层为项目经理部，主要行使计划、组织、指挥、协调、控制和对外联络管理职能，项目作业层为专业施工队(班)，在项目部的统一领导下，按照项目部总体计划安排组织工程施工;
2 .项目经理、项目工程师、出纳员、统计员或预算员、质检员、安全员和设备管理员，按相应业务采取直线式管理。
3 .施工作业由专业施工队(班) 进行。
4 . 项目部管理层对作业层的指挥主要以指令执行施工计划安排为主，对各个专业施工的衔接以统筹计划指令解决。
5. 公司总部负责向项目部提供各种资源保障(如合格的劳动力资源、施工机具设备、各种检试验设备等)，项目部完全代表公司行使对合同的现场履约。
(二) 项目经理部的主要职责
1.代表公司对总包商/业主的合同履约;
2.负责向总包商/业主交出“工程质量”的工程产品，并确保在工程实施中“安全第一”的目标，并负责确
保工程质量目标和安全目标，实现的各种资源;
3 负责项目部各项工作的统一管理，负责和总包商/业主的全面联络;
4.负责公司总部各项管理制度和总包商/业主的各项管理要求在本项目的实施，负责对本项目的“安全、
质量、工期、成本”目标控制的完成。
5.项目经理受公司法人代表的委托，全权处理本项目上一切事务。
6.代表公司全面负责本项目从施工准备、施工过程组织、工程后期的保运服务等的全过程的统一管理，
负责和承包商/业主的全面联络;
7.在本项目实施中全面贯彻执行国家、上级主管部门、地方等的政策、法规等及总包商/业主的各项规
章制度;
8.负责公司对本项目的“安全、质量、工期、成本”目标的完成;
9.负责对项目部主要人员的考核和资格确认，对不能完成本职工作的人员立即遣送回公司并提出处理意
见;对不能达到总包商/业主要求的管理人员和施工人员有权立即遣送回公司并提出处理意见;
10.负责项目部的各个管理系统(如质量保证系统、安全保证系统、材料供应系统、计划控制系统等)正常
运行，并确保其资源充实到位。
(三) 安全员
在项目经理的领导下，按照合同要求检查和落实本项目的HSE保证措施，确保施工人员和施工机具设
备的安全。其主要工作为：
1. 在项目经理的领导下，全面负责现场的安全管理、消防管理、保卫管理和急救中心的管理。负
责总包商/业主安全手册和HSE目标策略的管理。负责组织项目部的安全例会;
2. 监督检查安全保证体系的运行及各类人员安全责任制的落实，有权对违反安全、消防管理规定
的部门和人员进行处罚，与总包商/业主安检部门联络，保持密切联系，确保项目施工HSE目标实现;
3. 检查施工中的安全措施落实，对有安全隐患的部位下达指令立即进行整改或停工，确保施工人
员和设备的健康、安全与环境友好;
4 .审核工程的安全保证措施，并对其落实情况进行最终确认;
5. 组织检查和鉴定施工机具的安全使用性能;
6. 编制工程安全月报，定期向总包商/业主报告项目安全管理情况;
7. 对施工过程中所发生安全事故或未遂事故按程序及时报告;
8. 负责施工现场和生活住地的保卫工作;
9. 负责项目的急救中心的管理和措施落实;
10. 负责对施工人员的安全培训工作;
11. 负责对项目人员的安全奖惩。
(四) 统计员或预算员
在项目经理的领导下，按照合同要求对工程进行计划控制管理，确保工程按期完成。其主要工作为：
1. 协助项目施工经理抓好项目经营及成本费用控制;
2. 负责编制施工图预算及现场设计变更结算书，搞好工程结算;
3. 及时掌握项目合同执行情况，随时协调、处理和上报项目经理合同执行中出现的各种问题;
4. 负责项目各部门成本责任指标的测算下达及考核;
5. 组织开展月、季经济活动分析，落实阶段性成本降低措施;
6. 按照工程进度验收结果及公司有关规定，审核、办理专业施工费用;
7. 及时向项目经理、施工队长、公司总部及总经济师反馈项目生产、经营、成本、资金信息;
8. 在公司总经济师领导下负责项目竣工决算工作。
(五) 出纳员
1 .严格控制项目资金使用，保证资金使用合理;
2.负责项目会计核算，保证项目成本真实、合规、合法;
3.负责项目部与公司总部的资金往来工作;
4.兼职项目部司务长职务，并负责项目部伙食方面的采购工作;
5.负责项目部各项资金的发放，做好项目部各项资金使用的现金出纳账登记工作;
(六) 质检员
按照合同要求和总包商/业主的质量控制检查要求，在项目总工程师的领导下，全面负责项目工程的质量检查确认工作。其主要工作为：
1.协助项目经理作好项目的质量管理和控制工作，检查落实项目质量体系的运行及各职能部门、有
关人员的质量职责，负责编制项目的质量控制计划;
2.负责组织召开项目的质量例会，下达各个专业的质量控制指令，检查各项指令的落实;
3.负责项目检试验工作管理，按照总包商/业主的要求编制各个专业的质量检试验计划;
4.负责落实和实施工程质量报检制和质量最终确认制;
5.负责审核、确认批准施工作业人员的上岗资格;
6.负责自检合格项目向总包商/业主的报检确认;
7.负责将工程师的质量要求向施工人员下达指令并检查执行情况，向总包商/业主报送结果;
8.负责项目质量事故的调查或不合格品的调查和评审;
9.负责项目的计量管理工作，定期对施工设备机具的计量检查和考核;
10.按照承包商/业主的要求报送各种质量报表;
11.负责对项目工程的质量奖惩。
第二篇：公司项目部2018补充车辆管理规定
1 范围
本文件规定了项目部车辆的安全管理内容及要求。 2 引用标准
2.1 《中华人民共和国道路交通安全法》 3 职责
3.1 项目部项目经理为项目部车辆统一管理部门;
3.2 项目经理负责全部车辆的GPS定位系统监控及运行状态的检查;
3.3 各项目组安全主管负责对交通安全管理进行监督，负责公司自配车辆交通事件调查等事宜;
3.4 各项目组负责作业区用车标准的制定及巡井、维护、维修用车组织协调工作;
3.5 各项目组安全主管负责公司自备车辆日常维护、GPS的维护、自备车辆日常保养、管理、年审等工作;
3.6 项目组的加油票由安全主管或者是技术总监统一管理，负责加油票的发放、回收、统计汇总，根据加油票的使用情况及时向项目部申领。自备车驾驶员对使用记录数据负责。
3.7 自备车的加油记录与月底上交资料员处进行统计，既有记录必须与加油票据相符; 4 车辆管理 4.1 公司自备车使用管理
4.1.1 项目部加油票由安全主管或者是技术总监统一管理，负责加油票的发放、回收、统计汇总，根据加油票的使用情况及时向项目部申领。公司自备车驾驶员对使用记录数据负责;
4.1.2 各项目组资料岗负责公司自备车管理台账、维修保养记录、日常检查记录等相关管理资料的建立及管理;
4.1.3 各项目组安全主管应严格按车辆保养规定做好车辆的定期检查、维护、保养工作，确保功能齐全、性能完好;维修保养必须到指定的地点(厂家)，消耗(配件、润滑油料等)应符合定额标准; 4.1.4 公司自备车的驾驶人员必须取得项目部同意，方可驾驶车辆，规定的车辆需要报备到项目部进行备案;
4.1.5 公司自备车仅限于项目部指定的人员驾驶，严禁无照驾车或将车辆转借他人使用，各部公司自备车实行内部登记制度，专车专用，严禁借车;特殊情况必须报项目部项目经理批准后方可用车。各部更换驾驶员时必须进行车辆交接(交资料、行车及维修记录、工具等); 4.1.6 公司自备车辆应在油田区域内行驶，特殊情况必须驶出油田范围时应由项目部领导签字批准，并由各部安全主管保管备查; 4.1.7 公司自备车辆在区域内行驶，车辆的车速应严格控制在80公里/小时内;区域外车速控制应符合《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》;遇暴雨、冰雪、大雾、沙尘暴等恶劣天气，原则上限制公司自备车辆出行，特殊情况必须安排车辆出行的，必须得到批准，如必须使用公司自备车出行，在区域内车速控制应小于30公里/小时，区域外车速控制应符合《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》;
4.1.8 项目组车辆在煤炭公路上行驶车辆的车速应严格控制在80公里/小时内，离开煤炭公路进入井区便道后，车速必须控制在50公里/小时内，不得超速，如有违规超速现象严肃处理;
4.1.8 公司自备车辆GPS已全部安装到位，必须在指定的区域内使用，车辆驶出指定区域，必须报使用项目部值班领导及项目部主管领导批准后方可驶离，并按批准路线和时间段执行;
4.1.9 公司自备车辆应保持车容整洁卫生、车况良好，每日出车前应当对车辆进行检查并清洁车辆，各部安全主管每季度对自驾车车况、卫生等进行检查，每月对车辆GPS运行状态进行检查，严禁人为将GPS系统电源拔掉或故意损坏GPS系统，一经发现项目部将严肃处理; 4.1.10 公司自备车按照业主自驾车管理规定21:00-次日8:00时段(北京时间)不容许出车。如夜间需出车，须由各部安全主管同意后与作业区进行申请，取得业主同意后在安全主管处进行登记后方可出车。如果出现夜间出车不报备登记等问题。将在月度考勤中根据实际情况做出警告或处罚。
4.1.11 各项目组的车辆设备档案由项目组资料员负责建立，档案主要记录车辆的行车里程、车辆保养情况、历次大修时间以及更换的零部件、车辆损坏修复情况等;
4.1.12 各部安全主管应按时安排车辆进行保养;
4.1.14 各项目组车辆在执行任务中发生交通事故，应立即上报各部安全主管，安全主管在事发30分钟内上报项目部经理，严禁瞒报、谎报事故事件，不得自行擅自处理事故;
4.1.15 各项目组车辆应该按照作业区划定的停车区域进行停车，不得随意停放，一经发现将严肃处理。
4.1.16 公司自备车配备安全带，驾驶人员和所有乘车人员必须系安全带;
4.1.17 公司自备车应严格按照车辆限载人数进行载人，严禁超载; 4.2 安全管理
4.2.1 各项目组安全主管为本部门车辆安全第一责任人，负责车辆的安全管理工作;
4.2.2 用车期间的安全管理工作由用车人或用车人中职务最高者和驾驶员共同负责;
4.2.3 所有车辆应按国家法规要求配备安全带、灭火器材和急救用品，并建立定期检查制度，确保器具、用品完好备用。
4.2.4 驾驶人员每日出车前应对车况进行检查，保持车容整洁卫生、车况良好。连续驾驶车辆两小时，必须休息15分钟以上，防止疲劳驾驶，并对车辆进行停车检查，确保行车安全;
4.2.5 所有司乘人员应严格遵守国家有关交通安全管理规定和塔里木油田分公司“交通安全三项准则”;
4.4.8 各项目组车辆在执行任务中发生交通事故，应立即上报安全主管，由安全主管在事发30分钟内上报项目部项目经理，不得自行擅自处理事故。 4.5 其它管理要求
员工严禁驾驶私家车上下班，换班员工应根据需要乘坐业主提供的交通车辆或乘坐火车、地方营运车辆往返工作目的地，凡驾驶私家车或搭乘其它车辆发生交通事故，均属个人行为，相关责任自负。
本规定不详之处请参照2017车辆管理规定，本规定是对2017车辆管理规定的补充规定。
项2018年1月
目
部
：
第三篇：公司及项目印章管理规定
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印章管理规定
第一章 总则 第一条 目的
为规范公司印章的制发、外借、废止、使用，确保公司印章管理及使用规范，特制定本制度。 第二章 印章管理 第二条 公司印章的定义
本制度中的印章是指在公司的文件、凭证文书等与公司权利义务相关的文件上，因需以公司名称或有关项目、部门名义证明其权威作用而使用的印章，涵盖公司内部使用的含公司名称、项目名称、部门名称及签名人的橡皮图章。 第三条 管理职责
1.总经理：负责公司印章的使用和废止的审核与批准。
2.行政人事部：负责各项目、部门印章保管和使用的监督以及公司公章、各项目、部门级印章的刻制安排。
3.项目、部门印章管理员：负责本项目、本部门印章的保管和使用。 第四条 印章种类
1.公司公章：公司名称章。
2.专用公章：合同专用章、财务专用章、发票专用章、项目章。 3.职章：刻有公司法人的印章（含企业法人章及财务印鉴章）。 4.功能章:只具有特定功能，如废票章等。 第五条 印章制作
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1.公司公章、合同专用章、职章、项目章的刻制由管理部门申请，提交行政人事部审核、总经理审批通过后，由行政人事部安排雕刻；
财务专用章及发票专用章由管理部门申请，由行政人事部审核、总经理审批通过后，由行政人事部安排雕刻；
功能章由管理部门申请，经行政人事部审批通过后，由行政人事部安排雕刻。
2.印章雕刻按下列规定办理
2.1公司公章、合同专用章、财务用章、发票专用章和公司法人章、印鉴章应根据当地公安机关的规定进行相关申请、审批、备案，并在其指定的刻印处雕刻。
2.2印章雕刻应由行政人事部负责，不得由他人代理。
2.3雕刻完成之印章，如不尽理想，需要重刻时，依本制度之销毁规定办理。
2.4行政人事部应将每枚印章登记于《公司印章登记表》上并留“印模”，并将此记录保存。 第六条 印章的管理
1.公司公章由总经理负责保管，由申请人提起申请，经总经理审批通过后用印。
2.合同专用章由计合部负责人保管，合同会签审批通过后可直接加盖合同专用章。
3.财务专用章由财务部负责人保管，在需要付款或财务类报表的文件走完相应的审批流程后用印。
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4.发票专用章由财务部负责人保管，在购置的发票上用印，使用情况由行政人事部和总经理监控。
5.收款专用章由财务部负责人保管，在收取费用后用印，使用情况由行政人事部和总经理监控。
6.职章由申请人提起申请，经总经理审批通过后用印。
7.项目章由项目负责人负责保管，由申请人提出申请，经项目负责人审批后用印，使用情况由行政人事部和总经理监控。 第七条 印章的使用 1.公司级印章使用
1.1各部门如需用印，须经公司领导审批通过后在行政人事部的《用印登记表》上登记后方可使用，如果原文件盖章后作废需重新盖章的，应将原文件交回行政人事部核对并销毁。
1.2 文件、资料上有总经理亲笔签批的（原件），可直接用印，但须在《用印登记表》上登记备查。
1.3 原则上公司级印章均不得带出公司，确因工作需要不得不借出的，须持总经理签字审批的《公章外借审批表》方可办理外借，印章借出应坚持“当日借当日还”的原则；印章外带使用，须由行政人事部派专人同行，用印时需保证两人在场，保证印章安全。 2.项目级印章使用
2.1项目各部门如需用印，须向项目负责人提出审批申请，审批通过后在《用印登记表》上登记后方可使用。
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2.2文件、资料上有项目负责人亲笔签批的（原件），可直接用印，但须在《用印登记表》上登记备查。 3.部门级印章使用
3.1 部门印章或业务专用章由各部门负责人或其指定的专人负责保管，并建立部门印章使用记录，使用时，应经部门负责人签字批准。 3.2 部门印章只用于部门内部发文。
4.印章保管人休假或外出公差期间，印章保管人填写《印章授权代管审批表》后指定专人代为保管。
5.行政人事部负责对各项目、各部门印章使用、保管进行监督检查；各项目、部门印章管理人员离职时必须随离职物品交接一并进行交接。
第八条 印章废止
1.印章遗失、损毁或被盗，其保管人员应迅速向行政人事部递交说明原因的报告，由行政人事部负责印章作废通知或声明等相关事宜后，按照印章制发程序申请补办。
2.更换新印章，其管理人员应持旧印章换领，并办理领用手续。 3.若部门撤消，应将其部门印章交回行政人事部。
4.凡印章需要销毁，由印章保管人填具《印章销毁申请表》经项目/部门负责人、行政人事负责人、总经理审批通过后，将印章携至行政人事部执行销毁并做好记录。 第九条 印章使用人
印章原则上由印章管理人掌握，印章使用人必须严格控制用印范围，
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仔细检查用印登记表上是否有批准人的签字。 第十条 用印手续的简化
常规用印或需要再次用印的文件，如事先与印章管理人取得联系后，有文字证明者可省去再次审批手续直接在用印登记表上登记用印，以备查考。 第三章用印要领 第十一条用印原则
1.公司、项目、部门名章，分别用于以各自名义行文时。 2.职务名称印章在分别以职务名义行文时使用。 第十二条用印方法
1.公司印章应盖在文件下面。 2.盖印文件必要时应盖骑缝印。
3.公司印章的盖章处除有另行规定或文件形式无固定要求之外，一般参照以下规定进行：
3.1公司、项目、部门名称章一般盖于公司名称、项目名称、部门名称的右侧，但与职务名章并用时应盖在名称中间。
3.2职务名章盖在职务名称的右下方。如竖式书写应盖于下方。 4.盖森佳鑫实业公司名章除特殊规定外，一律用朱红印泥； 5.张数较多，须盖章的材料，在得到总经理的批准后，可采取印刷方式。 第四章 附则
第十三条本规定由行政人事部负责解释。
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第十四条行政人事部负责本规定的修改。
第十五条本规定经总经理批准后生效，自公布之日起实施。
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第四篇：工程公司项目部印章管理制度
为加强对项目部印章刊刻、保管、使用、收回进行规范管理，从源头上预防项目部印章因使用保管不当引起的经济纠纷，特制订项目部印章管理制度。
第一条 项目部印章刊刻由项目部承包人提出申请，工程部签署意见，人力行政部承办。
第二条 项目部印章由实施该项目的印章专管员到办公室领用，领用人必须在《项目部印章使用责任承诺书》上签字并办理领用登记手续。
第三条 人力行政部必须明确告诉印章专管员印章的使用范围，具体如下：
1、 仅限于工作联系单(与业主/监理/设计院/周边地区管理部门/分包单位)、会议纪要、备忘录、工程往来文件、施工方案、向业主请款报告、与业主各类签证，与上级往来文件资料等的印章盖用;
2、仅限于技术核定单、工程验收单、材料/设备报验单、分部分项质量评定表、质量/安全整改单等形成技术资料中涉及技术、质量、安全等内容的印章盖用，不得在此范围外的任何文件资料中加盖此专用章。
第四条 项目部在日常使用印章时，必须严格执行公司的章程，确保印章在范围内使用。待该项目结束时，需将项目印章回交公司人力行政部封存。
第五条 项目部印章必须在项目完工一个月内交还办公室，逾期不交，公司将登报声明作废，并从工资中扣除一定金额的费用;或因个人原因不慎丢失印章，专管员要及时向公司报告，并在新闻媒体上予以刊登遗失公告。
第六条 项目部印章原则上由公司派驻的资料员保管，特殊情况下经工程部批准后由项目负责人专人保管。
第七条 违反本规定，有下列情形之一的，公司将予以收回项目部印章，构成违法犯罪的报请公安部门处理。
1、项目部印章用于非项目工程资料使用的;
2、利用项目部印章从事诈骗等非法经营活动的;
3、未经批准擅自刊刻项目部印章启用的;
第八条 项目部印章专管员是项目部印章管理使用的第一责任人，因管理使用不当引起的经济纠纷由印章专管员及项目负责人共同承担全部责任。
第九条 本办法自2014年8月20日起执行。
项目部印章管理与使用承诺书
本人 (身份证号： )因具体实施公司承接的 工程，于 年 月 日领用规格
上标注字样为 印章壹枚(印模见左下角)。为落实责任，承诺如下：
1、本人知晓本公司《印章使用管理规定》及《公司印章管理制度补充协议》，保证严格按照公司所规定的本枚印章保管与使用的责任范围，规范地保管与使用好本枚印章;
2、不用本枚印章签订工程合同、材料采购等经济契约;
3、不用本枚印章开具任何内容的欠条或收据;
4、不用本枚印章为他人、他单位提供任何形式的经济担保;
5、不擅自刻制冠有“XX公司”字样的任何印章，项目结束后，由本人负责将本枚印章送交公司人力行政部;
6、如因本人保管和使用本枚印章造成公司信誉或经济损失的，由本人承担全部的经济赔偿和相应的法律责任，并接受公司按照规定给予的处罚。 特此承诺。
附：印模
承诺人(签字、手印)：
年 月 日
第五篇：中建某公司项目部成本管理细则
项目部成本管理(计划、控制、核算、审核、分
析、考核)
第一章
项目部成本计划的规定
1 工程项目成本计划制定的依据：
1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表;
1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划; 1.3 项目承包协议;
1.4 项目生产管理人员配备计划;
1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息; 1.6 局(公司)历史成本计划制定、执行情况。 2 工程项目成本计划的编制程序：
2.1 局(公司)、区域公司(分公司)经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。
2.2 项目部依据局(公司)、区域公司(分公司)下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局(公司)、区域公司(分公司)。 2.3 局(公司)、区域公司(分公司)对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。
2.4 项目部依据局(公司)、区域公司(分公司)下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。
3 工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定：
a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定;
b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量人工费单价或企业劳动定额单价计算确定;
优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。
3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。
材料费计划降低额的计算确定：
主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格
主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。
3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费
自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费
租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。
3.4 其它直接费支出计划 成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用 以上费用均可测算确定。
3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用
以上费用均可测算确定。
3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。 4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：
4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目人工(总工日、人工费总支出)、机械(总台班、机械费总支出)、材料(主要材料总需量、材料费总支出)、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。
4.2 项目工程技术人员(含质量、安全员)，依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。
4.3 项目材料设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划(分别量差、价差制定计划);依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。
4.4 项目劳资人员，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划;依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。
4.5 项目成本核算员(项目财务人员)，结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划;依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划;汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。
以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以工程项目而言，对于小型工程项目，局(公司)、区域公司(分公司)经过详细测算可直接制定下达给项目部。
对于项目成本计划的制定具体由局(公司)、或区域公司(分公司)生产经营管理层次来承担，结合项目的具体情况以及本企业的管理体系来确定;最好是局(公司)、或区域公司(分公司)与项目部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目部接受，也较为合理和准确。
由于项目施工工期的变化(如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等)，都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。
第二章 项目部成本控制的规定
1 建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制;具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任(两者不可混为一谈)，明确奖罚条款;及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。
1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标(总工日指标)、计时工工日数的执行情况负责;各专业工种工长对本工种的工程量指标(总工日指标)、计时工工日数的执行情况负责;项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。
工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%(各25%)进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组(各25%)进行奖励。
1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者。项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责;各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责;项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。
对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。
1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责;各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责;机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责;
对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。
1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员(财务人员)为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责;各业务人员对自己的开支计划负责。
对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
2 及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制;仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。
实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。
2.1 由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写;在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写(包含按优质优价原则确定的单价);月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认(无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量);最后交项目成本员(财务人员)处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。 2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单(无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量)，经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料;材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写;月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。
项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。
3 加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。
3.1 在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责;项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚;对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。
3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。
材料存储成本包括购货资金占用费(占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”;若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”)、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。
停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。
4 加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。
4.1 工程项目部必须配备专职成本员(最好是财务人员)，负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等; 4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象(应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象)和成本费用界限(权责发生制); 4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本;
4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐(产值5 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等)。 产生增加成本费用的支出。
5.1 建立工程技术、经营预算、劳资、财务(成本)等业务人员全员参与的合同管理小组;
5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款; 5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动;
5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议;
5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。
第三章
项目部成本核算的规定
1 根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。
2 局(公司)、区域公司(分公司)与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局(公司)、区域公司(分公司)汇总核算项目部全部的工程成本。
3 项目部核算的四种方法：
a预算成本：实行预(决)算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本;实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。
b目标(计划)成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用(临建、劳保、计划利润等)后，作为项目部的收入成本。
c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。
d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息(以当时银行贷款利率为依据)，列入项目部收入。
预算成本扣除项目目标(计划)成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局(公司)、或区域公司(分公司)核算;项目目标(计划)成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额(负数为超支)，是项目核算成本的主要范围。
4 按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算;项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。 项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。
a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。
b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。
c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。
d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。
6 项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：
a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。
b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限。 c不同承包合同项目之间的成本界限。
d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。
7 内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划(或主要材料供需合同)，列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。发生的材料成本差异应调整工程成本。
8 内部承包合同明确实行主要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。
9 现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部入帐，应如实入帐;项目部所签合同，必须全部履行完毕，做到工完场清结算完，并向局(公司)、或区域公司(分公司)写出书面“竣工成本决算报告”，报局(公司)、或区域公司(分公司)审批，作为项目部内部承包合同总额的主要依据。
10 成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。
11 为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。
12 项目部经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目成本员、劳资员、材料员、统计员、机械员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。
13 工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。
第四章
项目部成本审核的规定
1 项目部的成本审核以项目承包合同为依据。 2 审核的组织与实施
2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。
2.2 局(公司)成立成本核算领导小组，局成本核算领导小组负责对全局的成本核算工作进行指导、检查和对局直营项目的成本审核工作，公司成本核算领导小组负责对全公司的成本核算工作进行指导、检查和公司直营项目的成本审核工作。
2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。 3 审核的主要内容
3.1 工程项目承包合同方面的审核 a确定的承包基数是否科学、合理。
b项目承包负责人及项目管理班子的配备是否符全额承包管理的要求。
c承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。
3.2 工程项目承包合同执行情况的审核 a审核各项费用的上交情况，有无拖欠。
b审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。 3.3 检查工程结算收入(已完工作量)是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。 3.4 核实成本是否真实。
a预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。
b有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。
c考核分析主材和用量大、价值高的其它材料耗用中的结超情况及原因，材料盘盈盘亏是否真实，是否进行财务处理。材料价差的计算和分配是否符合规定。
d固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。
e人工核算是否真实，项目内部分配是否符合有关劳动工资管理的规定。
3.5 项目实际成本的审核主要有：
a人工费的审核：核对人工工资台帐是否与实际发放相符合;审核项目是否按规定发放奖金，有无滥发奖金的情况。
b材料费审核：检查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐;检查有无乱挂帐现象;甲方供料是否核对清楚，并如实入帐;企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。
c其它直接费审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清;工具、用具摊销是否按月摊销;审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本。
d间接费的审核：审核项目
二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。 债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。 3.6 会计核算基础工作的审核
a会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。
b会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。
c项目会计核算是否纳入了局(公司)的会计核算体系。 4 审核人员和有权检查项目部的会计凭证、帐表、决算、资金和财务，查阅有关的文件和资料;对正在进行的严重违反财经纪律，的行为有权作出临时的制止决定。 5 审核人员的责任
a对审核中的有关事项进行调查并索取证明材料。 b提出改进管理，提高经济效益的建议。
c对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。
6 本规定若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为准。
第五章
项目部成本分析和考核的规定
工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以局(公司)下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平;针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改;依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。 1 工程项目成本分析与考核的组织实施：
1.1 由局(公司)相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。
1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排(几种选择)： a每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果;
b基础完工分析考核一次，主体每层(或其它分部分项如预制构件完、吊装完等)完工及主体封顶分别分析考核一次，分部分项装修完及全部装修完分别分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果;
c每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果;
d基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果; 2 项目部成本分析与考核的具体要求：
2.1 组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确;各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理;
2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻;要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳; 2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等;又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。
2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。
3 工程成本分析的基本方法：
3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比;限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比;不断调整的成本计划与施工预算对比;施工图预算与施工预算对比;各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。
3.2 因素分析法：对影响项目成本的诸多因素进行逐一分析，抓关键因素深入分析，找出成本节超原因，寻求有效的成本改进措施及时进行整改，实现项目成本管理目标，提高项目成本管理水平。
因素分析法的具体分析过程： a对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素;比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存管理及现场管理的科学性等
b调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式; 比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量*(市场公平供应价-实际采购价);
材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*(先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果)
先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*(采用后的消耗量-未采用的消耗量)
c具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向(节约或超支)和程度(引起的节约额或超支额或者比率); 4 项目部的项目成本考核：
4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组; 4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核;
4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核; 4.4 兑现奖罚。
第六章
项目部的成本管理
工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口”，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。
项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划;依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现;项目完工运用科学的综合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制;系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。 1 工程项目成本管理中的有关概念
1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本 a预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。
b标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。
c计划成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目计划成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。
d实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与计划成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况;实际成本与标后预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。
1.2 工程成本项目的组成：
a人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。
b材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。
c机械费、工程施工中自有机械设备正常运转所需的物资消耗和费用支出 以及非自有机械设备租赁费和必要的正常运转所需物资、费用等。
d其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。
e间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。
2项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。
3工程项目成本管理的意义：落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系;有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗;能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲，提高员工收入。