第一篇：人才强企战略范文
实施人才强企战略
实施人才强企战略推进铁路跨越式发展
人才队伍的建设是企业生存与发展的基础，特别是在按照铁路跨越式发展战略，推进主辅分离、辅业改制中，房建系统作为辅业，如果没有高素质的人才队伍，是无法在激烈的市场竞争中立足的。为此，房建系统必须紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，大力实施
人才强企战略，为实现铁路跨越式发展提供人才保证。
目前房建企业主要需要三类人才：第一类是熟练的技术操作型人才。他们一般经过系统的专业技术学习和严格的岗位培训，能熟练地单独操作，并能独立处理操作中出现的技术问题。因为，无论多么先进的企业，多么好的产品设计，不管使用多么现代化的技术和先进的管理方法，都必须经过一定的程序，经过工人、技术人员和管理者的精心策划、组织和操作，才有可能把它从图纸变成产品，没有一支高素质的能熟练操作的工人队伍，企业的正常运营就难以保证：第二类是专业技术人才和具有较强管理技能和组织协调能力的经营管理人才。与之相配套的还要有一支熟悉本企业历史，献身于企业发展，精通本企业主导产品的生产技术，受过专门训练，并经多年的实践锻练而积累了丰富的领导才干的中层管理人才：第三类则是最高层决策人才。他们—般是企业的领导干部，或是专业技术和经营管理人才中的优秀分子，他们大都具有坚定的意志和百折不挠的毅力，眼界开阔，思维超前，以自己卓越的胆识和智慧领导企业，他们能以自身的优秀品质及人格魅力赢得企业内外人员的尊敬和爱戴，
并逐步成为企业的灵魂和核心。
以上所需人才应通过三个阶段进行开发与培养。
一是知识技能培训。即通过开办培训班，让有差距和不足的员工和管理人员增长知识，
热练掌握岗位所必备的技术和技能，从而提高工作效率，增加企业经济效益。二是职业教育。随着技术的进步和企业的发展，仅仅对员工进行技术和岗位技能培训是远远不够的，要使企业员工和工程技术人员、管理人员真正成为企业的核心力量，增强企业的凝聚力，发挥团队精神，除技术、技能培训外，还应对其加强职业道德、价值观、企业文
化方面的教育和培训，这种培训也被认为是“软培训”。
三是终身学习。人力资源开发应突出人的能力的培养和提升，从而提高企业的核心竞争力。通过学习和培训，使企业的同级之间、上下级之间互相学习，共同提高，不断地提升企业职工的知识水平，并且把知识转化为工作能力，从而最大限度地体现企业职工的创造力。重视人才培养，不能停留在形式土，企业必须要在人力资源开发上舍得投资，应把对人力资源领域的投资视为“一本万利”的事业。只有这样，企业人力资源开发工作才有坚实的基础和保障，培训经费、场地、设备、教师、教材等问题才容易解决。这里，企业一把手的
观念和胆识是至关重要的，他不仅是培训工作的倡导者、支持者，而且应以身作则，带头学习，亲自关心培训工作，作学习型企业的优秀楷模。—个企业在这样—把手的带领下，—定会重视员工的培训工作，一定会创造一个“人人在学习、天天在进步”，不断提高，不断变革的人才管理制度，陈旧落后的用人观念是影响人事制度改革的最大障碍，为此，企业必须
破除旧观念，树立新观念，才能达到合理使用人才的目的。
一是破除“求全责备”的旧观念，树立“用其所长”的新观念。“人无完人”，若一味“求全责备”，就无人可用了，所以企业选用人才最主要的是要考虑这个人的长处是什么，
让他做什么工作最能发挥他的长处，善于用其一技之长。
二是破除“论资排辈”的旧观念，树立“唯才是举”的新观念。青年是整个社会最积极、最有生气的一部分，他们思路敏捷，锐意进取，肯学习，少保守思想，开拓创新始终离不开他们。为此，企业用人要坚持以业绩为标准，不搞平衡照顾，谁德才兼备就用谁，真正做到唯贤是举，唯才是用。也只有这样，才能使各种优秀人才尽快脱颖而出，使企业更加兴旺发
达。
三是破除“唯文凭论”的旧观念，树立“注重实绩”的新观念。学历或文凭是选拔使用人才应考虑的一项基本条件，但是只看学历或文凭，即认为文凭就是才能和知识水平的标志，这是不全面的，由于每个人掌握知识、运用知识及实践经验的多寡等多种因素的影响，有文凭而没有水平，有学历而没有能力的人也不少见。为此，企业在选拔任用人才时，既要重视
文凭，更要重视实际水平，切忌“唯文凭论”。
四是破除“可迟可缓”的旧观念，树立“讲求效率"的新观念。人一生的工作时间是有限的，如不能好好把握，便会留下极大遗憾。企业对人才的使用要讲求效率，这不仅仅是为了提高企业的效益，也是对人才的一种负责态度。“可迟可缓”的旧观念，是对人才使用的—种极大浪费，同时给企业也会造成一种很大的损失。为此，企业要采取上下交流，横向交流、党政交流，岗位互换等形式，把优秀的人才放到机关、基层、技术、党群等多层次、多
岗位上，经受全面锻炼，丰富工作阅历，从而提高人才的综合素质。
在建立吸引人才的机制方面，重点耍解决人才待遇问题，解决人才待遇问题也是建立留人机制的关键问题。一是建立富有竞争力的薪酬待遇。在薪酬待遇上必须合理公正，突出关键岗位薪酬的竞争性，要适度领先，对中层管理人员、高级技术人员及高风险、高难度工种要与普通岗位大胆拉开差距。这样既突出了市场竞争力，体现了激励作用，又有效地控制了人工成本;二是为人才搭建发展平台。优秀的人才不仅看重物质待遇，而且还更为看重个人发展的空间和自身价值的实现，为此企业必须为人才搭建发展平台，为人才创造有利的条件，人才进入企业后，在已有的专业知识和技术能力的基础上，配合企业发展目标进行有计划的学习和锻炼，提升他们的综合素质，而且在职务晋升方面，也要及时给予考虑。另外，必须
给人才委以重任，让他们承担一定的责任，并且给予相应的权利，只有责、权、利相统一，才能使人能有作为，安心工作;三是实行情感化管理。企业必须贯彻“以德治企”的方针，一位优秀的领导者如果具有忠诚坦荡的人格魅力，学识渊博的知识魅力，高人一筹的智慧魅力，就能感召凝聚企业人才。企业领导应以宽容的心胸来对待不同人才，工作和生活是动态的，复杂的，难免有不同的意见或是产生矛盾，作为领导者更需要有宽广的胸怀，善于理解和谅解，并积极创造条件，使每个人都能在宽松和谐的气氛中工作、学习和生活，从而使大家的工作积极性、主动性和创造性得到充分发挥;四是实行企业文化激励。企业文化作为一种新的管理理念，在企业的改革发展中发挥着不可替待的独特作用。它包括企业宗旨、企业精神、价值观念、行为规范、企业形象等内容。企业员工各有自己的价值观、道德观，要统一全体员工认同和遵守的价值观念和行为规范，是很不容易的事情。因此，强调以人为本、全面发展”的企业文化，是以团队感情和工作氛围吸引人，可以提高职工的凝聚力和向心力，保持职工队伍的良好形象，促使他们更加理解企业的奋斗目标，进一步激发他们的工作热情，从而达到事半功倍的效果;五是实行经营战略激励。实质上是以高尚的事业鼓舞人，企业领导应巧妙地利用战略目标和规划，描绘企业的光明前景和宏伟蓝图，让员工充分感受到本企
业是有前途、有发展的，能在这里工作是一种自毫和骄傲。
总之，跨越式发展的号角已经吹响，主辅分离已成必然之势，房建企业要想更好地生存与发展，首先需要大批的优秀人才做支撑，作为领导要牢固树立“人才资源是第一资源”和“人人可以成才”的观念，大力实施人才强企战略。企业培养人才如同经营生产一样，必须支付一定的成本，经营生产要讲究成本核算，同样，培养人才也要进行成本核算，企业不能光计算人才报酬提高后经营成本的增加，更应该计算出管理人员被激发出的热情和干劲将会给企业带来的经济效益和长远影响。只有这样，企业才能得以长足发展，从而在激烈的市场
竞争中占有一席之地。■
要紧紧围绕公司“十二五”发展战略的实施，把领导班子和干部队伍建设摆在更加突出的位置上，以改革创新的精神，继续抓紧、抓实、抓好，为公司“十二五”发展提供坚强的组织保证。刘振亚提出了加强公司干部队伍建设的五点要求：以解放思想为先导，切实提高领导干部思想政治素质;以创先争优为动力，强化“四好”领导班子建设;以建设世界一流电网、国际一流企业目标为引领，进一步加快干部培养步伐;以培养引进紧缺人才为着力点，大力实施人
才强企战略;以关键岗位领导干部为重点，切实加强干部监督。
当前和今后一个时期，中央企业改革发展面临的环境和条件十分复杂，国际金融危机的影响还未完全消退，世界经济发展的不确定因素依然较多，这对我们既是挑战也是机遇。虽然西方发达国家的企业在这次危机中遭受重创，但经过危机考验后，未来的竞争力将会更强。中央企业要在未来更高层次、更高水平、更为激烈的国际竞争中赢得优势，必须靠人才来引领。
中央提出把中央企业调整到80-100家，培育50家左右具有国际竞争力的大公司大企业集团，目的就是希望我们尽快成长为能够全球配置资源的“国际巨星”，在建设创新型国家中发挥主力军作用，在实施“走出去”战略中发挥国家队作用，在紧要关头、关键时刻发挥顶梁柱作用。中央企业要真正肩负起党和国家赋予的历史重任，也必须把人才工作摆到优先发展的战略地位，加快培育造就一大批优秀人才。各中央企业党委(党组)一定要把人才资源作为实现科学发展的第一推动力，在新的起点上更好实施人才强企战略。
到2020年，中央企业人才发展总的目标是：培养造就规模适度、结构合理、素质优良的出资人代表、经营管理人才、党群工作者、科技人才和技能人才队伍;人才规模合理增长，整体素质明显提高，高层次人才队伍不断壮大，重点培养造就100名左右战略企业家，复合型党群工作者达到95%以上，国家级和集团公司级科技人才从目前的3.4万人增加到8万人以上，技师、高级技师占技能人才的比例从目前的5.4%提高到9%以上;国际化人才在目前0.75万人的基础上翻两番;人才使用效能显著增强，对企业发展贡献度大幅提高，实现人均营业收入翻一番、累计有效专利翻两番;人才发展环境持续改善，体制机制创新取得重大进展，为加快打造具有国际竞争力的大公司大企业集团提供坚强的人才保证。
第二篇：实施人才强企战略 打造品牌职工队伍
人才，是衡量企业核心竞争力的重要指标，是推动企业发展壮大的中坚力量。近年来，徐矿集团庞庄煤矿党委科学把握人才工作和企业发展的内在联系，致力于加快建设人才强企，始终把人才工作放在发展大局中谋划，形成和发展了“想干事就有机会、能干事就有舞台、干成事就有地位”的人才理念和体制机制，培养和造就了一批敢想敢为、齐志齐力、创新创优的高素质人才队伍，在安全生产、经营管理、技术进步、和谐建设等方面发挥了关键作用，较好地促进了企业安全发展、和谐发展、科学发展。自2006年以来，企业共生产原煤1300多万吨，实现营业收入66亿元，实现利润近20亿元;工伤事故年均递减42.5%，达到行业领先水平;企业先后获得“全国煤炭工业行业一级安全高效矿井”、“全国煤炭工业节能减排先进单位”、“省属企业先进基层党组织”等50多项荣誉称号。
一、想干事就有机会
理念导航，让人人都想成才。事业发展，人才先行。企业是职工实现价值的载体，只有坚定不移走企业与职工协调发展之路，企业才能在市场竞争中获取优势、抢占先机。庞庄煤矿党委始终把人才优先发展作为打造行业一流煤企的重要方略，坚持人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累，为职工成才创造了良好政策和舆论环境。在庞庄煤矿，资历高低和年龄大小并不重要，评价职工的核心标准是能力与业绩。在长期的探索实践中，矿党政通过薪酬分配、评先表彰、提拔任用等经济待遇和政治待遇倾斜，努力让创出业绩、干出成绩的优秀职工包里有钱、脸上有光，在矿区形成了人人尊重人才、人人渴望成才、人人竞相发展的良好局面。
培训教育，让人人都能成才。以技能培训与继续教育为主要手段，让不同层面的人才学习更科学的管理理论、掌握更先进的
- 1过搭建平台、创新形式、扩大范围，努力让人才发挥最大潜能。定期组织开展群众性岗位练兵、技能比武、技能竞赛等竞技活动，让技术尖兵、一流人才脱颖而出;通过电视、网络、广播强势宣传经验和典型，教育引导广大职工向先进看齐、向一流攀登，在矿区营造了比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。完善创新激励机制，给各类人才施展才华提供了良好广阔空间，对标一流、进位争先蔚然成风。先后开展了“管理创新年”、“管理提升年”等活动，实施管理创新项目41项，完善规章制度150多个，形成了具有企业特色的“闭合管理”、“缺陷管理”等管控模式。设立科技创新专项奖励，推行科研项目目标责任制。尊重职工首创精神，凡经职工自主研发被推广使用的创新项目，均以职工本人姓名命名。近年来，完成自主科研项目120多个，20多项被徐矿集团推广应用，16项获得徐矿集团以上科技进步奖，矿用正压柔性风筒分流器、大倾角工作面防滚矸装置等多项科研成果被国家知识产权局授予实用性专利证书。大力推行降本增效工程，鼓励广大职工参与生产系统和设备升级改造，2006年以来完成节能改造项目达30余项，节电800多万千瓦时，有效降低了企业生产成本。
三、干成事就有地位
待遇上倾斜，激发人才竞争意识。有激励就有动力，有动力就有竞争，有竞争就有发展。在人才队伍建设中，矿党政通过在感情上倾注、待遇上倾斜，营造和形成了尊重知识、尊重人才的良好氛围。定期对符合条件的优秀职工进行技能鉴定、职称评定，根据不同岗位、工种的技能水平和职称级别发放特别津贴和补助。设立了特殊贡献奖，每季度对安全、生产、技术、经营、政工六条工作线的主要管理干部进行业绩考评，选拔出一批作风务实、能力突出、成绩优秀的典型人物给予特殊嘉奖;开展了优强科室和分线领军人物评比活动，定期对机关职能科室及各单位党政主管进行评比，对在一定时间内为企业发展做出贡献的单位和个人进行奖励;定期开展最优区(队)长评比、学习“白国周班组管理法”争当“六好”班组长竞赛等活动，努力让各个层面的优秀人才都能在企业发展的同时得到实惠。为让各类人才实现物质和精神双
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第三篇：文章标题：建立“三种机制”实施“人才强企”战略
建立“三种机制”实施“人才强企”战略
不断推动组织工作向纵深发展
江泽民同志在建党80周年大会上的重要讲话中指出：“时代在前进，事业在发展，党和国家对各方面人才的需求必然越来越大。要抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才工作，进一步在全党全社会形成尊重
知识、尊重人才，促进优秀人才脱颖而出的良好风气。”这一重要论断站在时代高度，阐明了人才和发展的内在关系，因此，作为资源型企业，及时更新人才理念，开发人才资源，实施积极有效的人才战略，积极主动地培养、吸引和用好各方面人才，尽快抢占企业竞争与发展“制高点”的工作已经越来越重要。近年来，我们厂党委坚持以“三个代表”重要思想和集团公司人事工作会议精神为指导，认真贯彻集团公司和分公司关于组织工作的一系列部署和要求，以建立干部开发培养、选拔任用、考核管理三大机制为重点，全面实施“人才强企”战略，推动了组织工作向深层发展，干部队伍的结构得到了优化，整体素质得到了显著的提升，为****的开发建设和改革发展提供了坚强的组织保证。
一、建立人才开发培养机制，抢占人才阵地“制高点”，培养高素质的干部队伍
人才是经济和社会发展的第一资源。三年来，我们人事组织部门围绕全厂的生产经营和改革发展，以创新为主旋律，以“人才强企战略”为根本，发挥牵头抓实作用，努力构筑人才资源高地。
(一)建立人才开发培养机制。结合股份公司提出的人才开发战略要求，我们厂及时制定了《*****人才开发规划》，在全厂营造了尊重知识、尊重人才、爱惜人才、选拔人才的良好氛围。厂党委开展了“建设学习型企业培养学习型干部”活动、实施“素质工程”，着眼于提高干部队伍的综合素质，加大了科级、站队干部教育培训力度，广泛开展了“中心组”学习、集中培训、个人自学、成人教育等多种形式的学习活动。2001年以来，我们多次聘请党校老师和大学教授、专家来厂授课，同时利用网络技术方便、快捷、灵活的优势，开展网上干部培训，对全厂站长以上干部进行了现代企业领导艺术与方法、入世对石油企业的影响及对策、成功经理人讲座、经营管理者管理理念与技巧等知识的培训，产生了非常好的效果，到目前先后有7856人次参加了培训，其中网上观看人数就有6745人次。网上培训的形式和内容深受各级各类干部的欢迎与好评!干部教育培训工作实现了制度化、经常化、信息化、灵活化、扩大化，从传统的模式中走了出来，又上了一个新的水平。广大干部普遍建立了人本、人和、诚信、明理、提升、双赢等新的理念，掌握了新的管理方法，综合素质明显提高。
(二)完善人才开发配套政策。坚持多渠道、多形式、多层次的原则，突破单一的人才开发模式，走综合开发之路。注意坚持了三个结合：一是内外结合。借助外力，利用外脑，搞好智力、人才的引进，眼睛向内，培养“留得住、用得上”，愿意终身为企业服务的“永久牌”人才。利用横向协作关系，采取请进来、送出去的办法，搞好人才的智力开发、引进和技术的消化吸收工作。二是长短结合。根据不同层次人才的不同需求，在有计划安排长期培训的同时，积极开展短期的岗位适应性培训，培养应用型人才。在培训内容上，把长期适用的基础课程和岗位急需的技术技能结合起来，提高培训效果。三是用育结合。改变只用不育和重用轻育的现象，实行按需施教，对口培训，学以致用，学用结合。
(三)发挥培训的激励作用。充分发挥培训的激励作用，吸引人才、开发人才、留住人才。把个人对企业的贡献与培训挂钩，对做出突出贡献的人员，给予奖励性培训，可以自主选择与本岗位相关的专业培训或高一层次的学历进修，谁为企业做出了贡献，企业就送谁深造。创新用人制度，建立事业留人机制。坚持科学量材合理用才，实现人尽其才、才尽其用。人才是先进生产力的第一要素。科学合理地使用人才，让优秀人才选准发挥个人才能的最佳位置。打破论资排辈的陈旧观念，大胆启用新人、能人、智人，保证有创造素质的各类人才各得其所、各尽其能。依据组织领导型、创造发明型、善于实干型等不同类型人才的特征，因人而宜地安排岗位，真正把好“钢”用在“刀刃”上，创造用人上的最佳效益。通过设立“特殊贡献奖”、“科技项目贡献奖”，对有贡献的生产科技人员给予重奖，有效地调动了广大专业技术人员的科研、生产积极性，形成了科技人才、管理人才和岗位员工中的优秀人才层出不穷的良好局面，培养了一大批技术尖子，王德军一人摘取了油田分公司第二届技术大赛和全国石油石化行业职业技能竞赛采油工比赛第一名两项桂冠，***、***等五名同志囊括了******分析比赛干部组、工人组、团体总分三个第一，***、***二名同志喜获**省第二届职工计算机知识普及应用大赛个人第三名。实践说明，营造良好的干部成长氛围是提高干部素质、培
养人才的基本条件，是使广大干部扎根油田，爱岗敬业，刻苦钻研，开拓创新，努力为油田勘探开发建设服务的根本保证。
二、建立干部选拔任用机制，深入落实《条例》内容，优化干部结构
实现人的全面发展是十六大提出的全面建设小康社会的奋斗目标之一，事业兴衰，关键在党，关键在党员干部队伍。我们深入落实《条例》，为干部搭建发
展平台，就是为干部的发展、价值的实现提供空间和舞台，让广大干部充分施展自己的聪明才智，为企业生产经营做贡献。
一是加强制度建设。厂党委认真学习贯彻《党政干部选拔任用工作条例》，结合实际制定了《*****干部选拔任用工作暂行规定》、《*****公开招聘领导干部试行办法》、《*****大学毕业生考研有关问题的暂行规定》等一系列干部管理新规定，进一步规范管理程序，促进了干部管理工作上水平。特别是《*******经营管理者选拔任用工作暂行条例》等五个制度下发后，厂党政领导班子成员在集体学习的基础上，又逐个传阅，逐条逐句学习，认真领会文件精神。试行了干部公开招聘、考察预告制，认真推行干部任前公示制、干部试用期制、干部定期交流制、干部任免票决制等制度。健全和落实了领导干部谈话制度、领导干部个人重大事项申报制度、组织部门与执法执纪部门联系制度，坚持以教育为主、预防为主、事前监督为主的原则，理顺关系，构建网络，积极落实党风廉政建设责任制、党员干部井站联系制度、经济责任审计制度，把监督贯穿于领导干部的日常管理之中，干部监督工作不断完善。民主集中制的各项制度也得到了较好地落实，保证了两级班子领导核心作用和员工群众监督作用的发挥，调动了各方面的工作积极性。建立了干部工作监督员队伍，加大了对干部选拔任用工作的监督力度，逐步形成了干部选拔任用工作的新机制，提高了干部选拔任用工作水平。
二是坚持原则标准搭建发展平台。厂党委始终坚持以“三个代表”为指导，坚持“党管干部”的原则及干部队伍建设“四化”的方针，严格按照德才兼备的标准选拔任用干部，通过加强领导班子和干部队伍建设，凝聚员工队伍。在干部的选拔任用上，两位主要领导认真遵守个别沟通、民主决策、任前公示等规定，增强了干部选拔任用工作的科学性和准确性。在认真坚持公开、平等、竞争、择优“原则的同时，还坚持以“用公心选人，选有公心的人，选有事业心的人，选有能力的人，选人品好的人，选能团结人的人。”为基本标准选拔干部，聘任的副科级以上干部的群众信任率一直在96以上，一批德才兼备、年富力强的优秀干部走上了站队、科级领导岗位。去年以来，厂党委还进一步加大了干部交流工作力度，重点对科级干部进行了交流，采取机关与机关、机关与基层、基层与基层交流的方法，对**个单位和科室的**名干部实施了岗位交流。通过交流，基层班子的知识和年龄结构得到改善，年轻化、知识化、专业化的程度明显提高，基层领导班子的生机与活力得到了增强，结构更趋优化，促进了基层班子建设上水平。目前，全厂科级领导班子成员与2000年前相比，平均年龄39.5岁，下降了5.7岁，35岁以下者占19，提高了8.7个百分点;大专以上学历者占43.7，提高了15个百分点;女干部占6.3，提高了3个百分点。
三是建立完备的后备干部队伍体系。三年来，我们不断加强后备干部的选拔、培养与管理工作，进一步规范了选拔标准与程序和选拔比例与数量，建立了后备干部库，坚持按选拔标准和选拔程序选拔培养后备干部，按照两年调整充实一次的原则，对后备干部实行动态管理。同时，我们积极创造使其得到培训、锻炼的机会，定岗位、给任务、压担子，促进尽快成长，全面提高后备干部的素质。目前，已经形成了具有不同专业、不同类型、不同梯次的后备干部队伍，为推行经营管理者竟聘上岗，为企业的改革与发展准备了一批高素质的后备人选。
三、建立干部考核管理机制，充分发挥他们的潜能，实现“人才强企”
几年来，我们始终不渝地用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装党员、干部，围绕形成朝气蓬勃、奋发有为的领导层和建设高素质的干部队伍的目标，大力加强领导班子建设和干部队伍建设，不断完善干部考核管理新机制，最大限度的调动干部的潜能，积极实践“人才强企”战略。
一是建立考核管理刚性机制。工作中，我们认真落实考核目标责任制度，坚持严格考核、奖优罚劣，促使各级干部在其位谋其政。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行全面考核，采取背靠背、不见面，基层与机关交叉考核的形式，建立起了业绩考核与思想道德考核、组织考核与民主测评相结合的综合业绩考评体系。不断优化了干部考核方法，提高了考核质量，强化了考核结果运用。把考核成绩记入干部考绩档案，各成绩逐步形成考核成绩曲线。业绩考核结果作为干部管理任用和评先选优的主要依据，发挥业绩考核的激励作用，建立业绩留人机制。经过全面考核，胜任现职工作的继续留任;业绩突出的给予奖励;是“帅才”的提升到上一级岗位担当重任;不胜任本岗位的调整到适应的岗位上去;不胜任干部岗位的调整出干部队伍;因各种原因不宜继续做领导工作的改任非领导职务或改做具体工作;考核不合格的干部解聘职务;在现岗位上工作力不从心、业绩平平的领导和一般干部，不论年龄和任职年限长短，提倡主动腾出岗位，为勇于创新、开拓进取、后来居上者施展才华创造机会。
二是实施全方位的综合治理。厂长***同志多次要求，组织部门要平等换位思考，零距离倾听干部呼声，及时了解广大干部的真实想法。今年3月，在厂长的直接领导下，我们搞了一次管理和科技干部队伍建设情况的专题调研，通过召开座谈会、下基层与管理和专业技术人员面对面交流、谈心等多种形式，了解掌握了管理和专业技术干部反映的意见和建议，及时采取了积极有效的措施加强干部队伍建设，调动了工作积极性。
在科技骨干人才队伍的建设上，在稳定专业技术人员队伍上，我们坚持从源头抓起，实施综合治理。一方面加大优秀大学生的引进力度，充实全厂干部队伍和各类人才队伍，为改革与发展注入新鲜血液。另一方面从细微之处入手关心、爱护技术人员，认真树立关心专业技术人员的健康从技术人员健康时开始的理念，进行健康检查，不惜资金全力救治生病的技术人员等等。同时在资金紧张的情况下，积极创造条件为广大技术人员装修办公室、安装空调，不断改善科研、生产工作条件。逐步把专业人才放到适当的岗位上，让他们挑重担，锻炼他们，考验他们，使他们在解决了一个个难题后，不断增强自身的价值观和创业动力。第三方面努力做到使学科带头人、技术业务骨干有职务、有岗位、有待遇。职务是身份的象征，是被重视的体现;岗位是工作的阵地，是人尽其才的基本条件;待遇是价值的体现，是社会及他人的认可。我们认为这三方面是培养科技骨干队伍必不可少的条件。
几年来，我们在建设高素质的科技干部队伍上不断下功夫，取得了明显的效果。厂主要领导经常、随时进行加强学习、解放思想、转变观念的教育，提高了科技单位领导和专业技术干部的核心胜任力。按照干部“四化”和德才兼备的要求，进一步加强了地质、工艺等科技单位领导班子的充实调整工作，使***、**、***等一批具有大学本科学历、中、高级以上职称的高素质专业技术人才走上科技、生产单位的领导岗位。积极创造条件给各类人才搭建学习、发展、创效平台，给他们充分展示才华的机会，把尊重知识、尊重人才、尊重智慧工作实实在在地落实在了行动上，进一步增强了企业的凝聚力和队伍的战斗力。
三是搭建全员创效平台。厂党委以搞好“管理队伍、科技队伍、技能操作队伍”三支队伍建设为目标，教育干部、员工要肯于开动脑筋，研究发现问题，树立“学习、学习、再学习，思考、思考、再思考，创新、创新、再创新”的观念，积极寻找创新方向。结合“管理增效年”活动，我们锦州采油厂在全厂开展了“百、千、万”全员创效活动，即管理干部研究百个项目，创效1000万元，力争2000万元;技术干部实施百条措施，创效1000万元，力争2000万元;员工提千条建议，创效1000万元。活动开展以来，全厂广大干部、员工提建议、措施2230条，实施见效1870条，实现创效3000余万元。
各位领导、同志们，建立和完善“三种机制”，实施“人才强企”战略，不断推动组织工作向纵深发展的实践让我们深深地体会到：坚持以人为本的理念是前提，实现人的全面发展是基础，紧紧依靠员工办企业是宗旨，实现企业降本增效是目的。今后，我们将继续推进《条例》的深入贯彻落实工作，不断加大干部队伍建设的力度，进一步推动组织工作向纵深发展，为我厂改革的顺利进行和经济效益的不断提高提供坚强的组织人事保证。
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第四篇：建立“三种机制”实施“人才强企”战略s0100
不断推动组织工作向纵深发展
江泽民同志在建党80周年大会上的重要讲话中指出：“时代在前进，事业在发展，党和国家对各方面人才的需求必然越来越大。要抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才工作，进一步在全党全社会形成尊重知识、尊重人才，促进优秀人才脱颖而出的良好风气。”这一重要论断站在时代高度，阐明了人才和发展的内在关系，因此，作为资源型企业，及时更新人才理念，开发人才资源，实施积极有效的人才战略，积极主动地培养、吸引和用好各方面人才，尽快抢占企业竞争与发展“制高点”的工作已经越来越重要。近年来，我们厂党委坚持以“三个代表”重要思想和集团公司人事工作会议精神为指导，认真贯彻集团公司和分公司关于组织工作的一系列部署和要求，以建立干部开发培养、选拔任用、考核管理三大机制为重点，全面实施“人才强企”战略，推动了组织工作向深层发展，干部队伍的结构得到了优化，整体素质得到了显著的提升，为xxxx的开发建设和改革发展提供了坚强的组织保证。
一、建立人才开发培养机制，抢占人才阵地“制高点”，培养高素质的干部队伍
人才是经济和社会发展的第一资源。三年来，我们人事组织部门围绕全厂的生产经营和改革发展，以创新为主旋律，以“人才强企战略”为根本，发挥牵头抓实作用，努力构筑人才资源高地。
(一)建立人才开发培养机制。结合股份公司提出的人才开发战略要求，我们厂及时制定了《xxxxx人才开发规划》，在全厂营造了尊重知识、尊重人才、爱惜人才、选拔人才的良好氛围。厂党委开展了“建设学习型企业培养学习型干部”活动、实施“素质工程”，着眼于提～部队伍的综合素质，加大了科级、站队干部教育培训力度，广泛开展了“中心组”学习、集中培训、个人自学、成人教育等多种形式的学习活动。2001年以来，我们多次聘请党校老师和大学教授、专家来厂授课，同时利用网络技术方便、快捷、灵活的优势，开展网上干部培训，对全厂站长以上干部进行了现代企业领导艺术与方法、入世对石油企业的影响及对策、成功经理人讲座、经营管理者管理理念与技巧等知识的培训，产生了非常好的效果，到目前先后有7856人次参加了培训，其中网上观看人数就有6745人次。网上培训的形式和内容深受各级各类干部的欢迎与好评!干部教育培训工作实现了制度化、经常化、信息化、灵活化、扩大化，从传统的模式中走了出来，又上了一个新的水平。广大干部普遍建立了人本、人和、诚信、明理、提升、双赢等新的理念，掌握了新的管理方法，综合素质明显提高。
(二)完善人才开发配套政策。坚持多渠道、多形式、多层次的原则，突破单一的人才开发模式，走综合开发之路。注意坚持了三个结合：一是内外结合。借助外力，利用外脑，搞好智力、人才的引进，眼睛向内，培养“留得注用得上”，愿意终身为企业服务的“永久牌”人才。利用横向协作关系，采取请进来、送出去的办法，搞好人才的智力开发、引进和技术的消化吸收工作。二是长短结合。根据不同层次人才的不同需求，在有计划安排长期培训的同时，积极开展短期的岗位适应性培训，培养应用型人才。在培训内容上，把长期适用的基础课程和岗位急需的技术技能结合起来，提高培训效果。三是用育结合。改变只用不育和重用轻育的现象，实行按需施教，对口培训，学以致用，学用结合。
(三)发挥培训的激励作用。充分发挥培训的激励作用，吸引人才、开发人才、留住人才。把个人对企业的贡献与培训挂钩，对做出突出贡献的人员，给予奖励性培训，可以自主选择与本岗位相关的专业培训或高一层次的学历进修，谁为企业做出了贡献，企业就送谁深造。创新用人制度，建立事业留人机制。坚持科学量材合理用才，实现人尽其才、才尽其用。人才是先进生产力的第一要素。科学合理地使用人才，让优秀人才选准发挥个人才能的最佳位置。打破论资排辈的陈旧观念，大胆启用新人、能人、智人，保证有创造素质的各类人才各得其所、各尽其能。依据组织领导型、创造发明型、善于实干型等不同类型人才的特征，因人而宜地安排岗位，真正把好“钢”用在“刀刃”上，创造用人上的最佳效益。通过设立“特殊贡献奖”、“科技项目贡献奖”，对有贡献的生产科技人员给予重奖，有效地调动了广大专业技术人员的科研、生产积极性，形成了科技人才、管理人才和岗位员工中的优秀人才层出不穷的良好局面，培养了一大批技术尖子，王德军一人摘取了油田分公司第二届技术大赛和全国石油石化行业职业技能竞赛采油工比赛第一名两项桂冠，xxx、xxx等五名同志囊括了xxxxxx分析比赛干部组、工人组、团体总分三个第一，xxx、xxx二名同志喜获xx省第二届职工计算机知识普及应用大赛个人第三名。实践说明，营造良好的干部成长氛围是提～部素质、培养人才的基本条件，是使广大干部扎根油田，爱岗敬业，刻苦钻研，开拓创新，努力为油田勘探开发建设服务的根本保证。
二、建立干部选拔任用机制，深入落实《条例》内容，优化干部结构
实现人的全面发展是十六大提出的全面建设小康社会的奋斗目标之一，事业兴衰，关键在党，关键在党员干部队伍。我们深入落实《条例》，为干部搭建发展平台，就是为干部的发展、价值的实现提供空间和舞台，让广大干部充分施展自己的聪明才智，为企业生产经营做贡献。
一是加强制度建设。厂党委认真学习贯彻《党政干部选拔任用工作条例》，结合实际制定了《xxxxx干部选拔任用工作暂行规定》、《xxxxx公开招聘领导干部试行办法》、《xxxxx大学毕业生考研有关问题的暂行规定》等一系列干部管理新规定，进一步规范管理程序，促进了干部管理工作上水平。特别是《xxxxxxx经营管理者选拔任用工作暂行条例》等五个制度下发后，厂党政领导班子成员在集体学习的基础上，又逐个传阅，逐条逐句学习，认真领会文件精神。试行了干部公开招聘
、考察预告制，认真推行干部任前公示制、干部试用期制、干部定期交流制、干部任免票决制等制度。健全和落实了领导干部谈话制度、领导干部个人重大事项申报制度、组织部门与执法执纪部门联系制度，坚持以教育为主、预防为主、事前监督为主的原则，理顺关系，构建网络，积极落实党风廉政建设责任制、党员干部井站联系制度、经济责任审计制度，把监督贯穿于领导干部的日常管理之中，干部监督工作不断完善。民主集中制的各项制度也得到了较好地落实，保证了两级班子领导核心作用和员工群众监督作用的发挥，调动了各方面的工作积极性。建立了干部工作监督员队伍，加大了对干部选拔任用工作的监督力度，逐步形成了干部选拔任用工作的新机制，提高了干部选拔任用工作水平。
二是坚持原则标准搭建发展平台。厂党委始终坚持以“三个代表”为指导，坚持“党管干部”的原则及干部队伍建设“四化”的方针，严格按照德才兼备的标准选拔任用干部，通过加强领导班子和干部队伍建设，凝聚员工队伍。在干部的选拔任用上，两位主要领导认真遵守个别沟通、民主决策、任前公示等规定，增强了干部选拔任用工作的科学性和准确性。在认真坚持公开、平等、竞争、择优“原则的同时，还坚持以“用公心选人，选有公心的人，选有事业心的人，选有能力的人，选人品好的人，选能团结人的人。”为基本标准选拔干部，聘任的副科级以上干部的群众信任率一直在96%以上，一批德才兼备、年富力强的优秀干部走上了站队、科级领导岗位。去年以来，厂党委还进一步加大了干部交流工作力度，重点对科级干部进行了交流，采取机关与机关、机关与基层、基层与基层交流的方法，对xx个单位和科室的xx名干部实施了岗位交流。通过交流，基层班子的知识和年龄结构得到改善，年轻化、知识化、专业化的程度明显提高，基层领导班子的生机与活力得到了增强，结构更趋优化，促进了基层班子建设上水平。目前，全厂科级领导班子成员与2000年前相比，平均年龄39.5岁，下降了5.7岁，35岁以下者占19%，提高了8.7个百分点;大专以上学历者占43.7%，提高了15个百分点;女干部占6.3%，提高了3个百分点。
三是建立完备的后备干部队伍体系。三年来，我们不断加强后备干部的选拔、培养与管理工作，进一步规范了选拔标准与程序和选拔比例与数量，建立了后备干部库，坚持按选拔标准和选拔程序选拔培养后备干部，按照两年调整充实一次的原则，对后备干部实行动态管理。同时，我们积极创造使其得到培训、锻炼的机会，定岗位、给任务、压担子，促进尽快成长，全面提高后备干部的素质。目前，已经形成了具有不同专业、不同类型、不同梯次的后备干部队伍，为推行经营管理者竟聘上岗，为企业的改革与发展准备了一批高素质的后备人眩
三、建立干部考核管理机制，充分发挥他们的潜能，实现“人才强企”
几年来，我们始终不渝地用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装党员、干部，围绕形成朝气蓬勃、奋发有为的领导层和建设高素质的干部队伍的目标，大力加强领导班子建设和干部队伍建设，不断完善干部考核管理新机制，最大限度的调动干部的潜能，积极实践“人才强企”战略。
一是建立考核管理刚性机制。工作中，我们认真落实考核目标责任制度，坚持严格考核、奖优罚劣，促使各级干部在其位谋其政。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行全面考核，采取背靠背、不见面，基层与机关交叉考核的形式，建立起了业绩考核与思想道德考核、组织考核与民主测评相结合的综合业绩考评体系。不断优化了干部考核方法，提高了考核质量，强化了考核结果运用。把考核成绩记入干部考绩档案，各成绩逐步形成考核成绩曲线。业绩考核结果作为干部管理任用和评先选优的主要依据，发挥业绩考核的激励作用，建立业绩留人机制。经过全面考核，胜任现职工作的继续留任;业绩突出的给予奖励;是“帅才”的提升到上一级岗位担当重任;不胜任本岗位的调整到适应的岗位上去;不胜任干部岗位的调整出干部队伍;因各种原因不宜继续做领导工作的改任非领导职务或改做具体工作;考核不合格的干部解聘职务;在现岗位上工作力不从心、业绩平平的领导和一般干部，不论年龄和任职年限长短，提倡主动腾出岗位，为勇于创新、开拓进娶后来居上者施展才华创造机会。
二是实施全方位的综合治理。厂长xxx同志多次要求，组织部门要平等换位思考，零距离倾听干部呼声，及时了解广大干部的真实想法。今年3月，在厂长的直接领导下，我们搞了一次管理和科技干部队伍建设情况的专题调研，通过召开座谈会、下基层与管理和专业技术人员面对面交流、谈心等多种形式，了解掌握了管理和专业技术干部反映的意见和建议，及时采取了积极有效的措施加强干部队伍建设，调动了工作积极性。
在科技骨干人才队伍的建设上，在稳定专业技术人员队伍上，我们坚持从源头抓起，实施综合治理。一方面加大优秀大学生的引进力度，充实全厂干部队伍和各类人才队伍，为改革与发展注入新鲜血液。另一方面从细微之处入手关心、爱护技术人员，认真树立关心专业技术人员的健康从技术人员健康时开始的理念，进行健康检查，不惜资金全力救治生病的技术人员等等。同时在资金紧张的情况下，积极创造条件为广大技术人员装修办公室、安装空调，不断改善科研、生产工作条件。逐步把专业人才放到适当的岗位上，让他们挑重担，锻炼他们，考验他们，使他们在解决了一个个难题后，不断增强自身的价值观和创业动力。第三方面努力做到使学科带头人、技术业务骨干有职务、有岗位、有待遇。职务是身份的象征，是被重视的体现;岗位是工作的阵地，是人尽其才的基本条件;待遇是价值的体现，是社会及他人的认可。我们认为这三方面是培养科技骨干队伍必不可少的条件。
几年来，我们在建设高素质的科技干部队伍上不断下功夫，取得了明显的效果。厂主要领导经常、随时进行加强学习、解放思想、转变观念的教育，提高了科技单位领导和专业技术干部的核心胜任力。按照干部“四化”和德才兼备的要求，进一步加强了地质、工艺
等科技单位领导班子的充实调整工作，使xxx、xx、xxx等一批具有大学本科学历、中、高级以上职称的高素质专业技术人才走上科技、生产单位的领导岗位。积极创造条件给各类人才搭建学习、发展、创效平台，给他们充分展示才华的机会，把尊重知识、尊重人才、尊重智慧工作实实在在地落实在了行动上，进一步增强了企业的凝聚力和队伍的战斗力。
三是搭建全员创效平台。厂党委以搞好“管理队伍、科技队伍、技能操作队伍”三支队伍建设为目标，教育干部、员工要肯于开动脑筋，研究发现问题，树立“学习、学习、再学习，思考、思考、再思考，创新、创新、再创新”的观念，积极寻找创新方向。结合“管理增效年”活动，我们锦州采油厂在全厂开展了“百、千、万”全员创效活动，即管理干部研究百个项目，创效1000万元，力争2000万元;技术干部实施百条措施，创效1000万元，力争2000万元;员工提千条建议，创效1000万元。活动开展以来，全厂广大干部、员工提建议、措施2230条，实施见效1870条，实现创效3000余万元。
各位领导、同志们，建立和完善“三种机制”，实施“人才强企”战略，不断推动组织工作向纵深发展的实践让我们深深地体会到：坚持以人为本的理念是前提，实现人的全面发展是基础，紧紧依靠员工办企业是宗旨，实现企业降本增效是目的。今后，我们将继续推进《条例》的深入贯彻落实工作，不断加大干部队伍建设的力度，进一步推动组织工作向纵深发展，为我厂改革的顺利进行和经济效益的不断提高提供坚强的组织人事保证。
第五篇：中国华电集团公司实施人才强企战略工作方案
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为推进集团公司人才工作，集团公司党组下发了《中国华电集团公司关于人才强企战略的实施意见》(以下简称《意见》)。《意见》以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，科学分析了集团公司人才工作面临的形势，提出了实施人才强企战略的指导思想、根本任务和基本措施，是集团公司人才工作的行动指南。认真贯彻《意见》精神，把《意见》提出的各项任务落到实处，是当前和今后一个时期集团公司人才工作的中心任务。为进一步细化工作，落实责任，现就贯彻落实《意见》工作提出以下方案，对工作目标任务进行分解，请各牵头部门和配合单位按进度要求抓好落实。
一、工作目标与阶段安排
根据《意见》精神，集团公司实施人才强企战略的总体目标是：通过实施人才强企战略，使集团公司人力资源总量得到有效控制，供需基本平衡，人才数量占员工总数比例大幅提升;人才队伍素质显著提高，人才结构基本合理;建立起科学有效的人才资源开发、评价、配置、激励机制，人力资源管理体制与公司发展相适应;形成符合集团公司发展战略需要、层级结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的职业经理队伍、董事监事队伍、技术人才队伍、党群干部队伍和高技能员工队伍。分两个阶段实现：
第一阶段：经过3年的努力，建立起比较完善的人才资源开发和管理制度体系;用人、分配制度改革取得重大进展，“公开、平等、竞争、择优”和“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”充满生机活力的用人分配机制基本形成;人员总量实现零增长;中专毕业以上人员达60%;具有专业技术资格人员达40%;技能员工中高级工以上人员达50%;本科、研究生毕业人员，中、高级技术人员以及技师、高级技师的数量明显增加。
第二阶段：到2010年，全面建立起符合集团公司发展战略、独具华电特色的人才资源开发管理体系，人才数量与企业规模相适应，人才结构与业务结构相适应，人才素质与技术装备水平和市场发展需求相适应，人才资源与其他生产要素相匹配，员工发展与企业发展相协调;人员总量供需平衡;中专毕业以上人员达80%，35岁以下青工基本受过中专以上教育;具有专业技术资格人员达50%;技能员工中高级工以上人员达60%;企业领导人员具备本科以上学历或高级职称的比例达90%;本科、研究生毕业人员，中、高级技术人员以及技师、高级技师的数量、质量能充分满足生产经营需要。
要实现以上战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路，将《意见》的各项要求具体化、项目化，做到可操作、可检查、可评价。
二、主要措施与任务分工
贯彻落实《意见》是一项大的系统工程，必须齐抓共管。各部门各单位要按照各自的职能，明确工作任务，突出工作重点，抓好各项工作的落实。现就各部门近期重点工作任务作如下
分工。
(一)舆论宣传方面
1、制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。(牵头单位：总经理部，配合单位：人资部、政工部、各单位;完成期限：2004年11月)
2、在《中国华电》杂志开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略。(牵头单位：总经理部，配合单位：人资部、各单位;完成期限：2004年11月)
3、在《中国华电》新闻网开设“人才强企”专栏，及时反映战略实施动态和取得的成果。(牵头单位：总经理部，配合单位：人资部、各单位;完成期限：2004年11月)
4、举办公司系统青年人才发展论坛，组织广大青年投身人才强企之路。(牵头单位：政工部，配合单位：人资部、各单位;完成期限：2005年上半年)
5、召开公司系统实施人才强企战略工作座谈会或经验交流会。(牵头单位：人资部，配合单位：政工部、各单位;完成期限：2005年5月)
(二)人才队伍建设规划方面
6、制定《中国华电集团公司关于实施“22211”人才工程，推进五支人才队伍建设的意见》，对“22211”人才工程和五支人才队伍建设作出总体部署。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2004年10月)
7、制定和实施职业经理队伍建设计划，对职业经理队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2004年12月)
8、制定和实施董事监事队伍建设计划，对董事监事队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2004年12月)
9、制定和实施党群干部队伍建设计划，对党群干部队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。(牵头单位：人资部，配合单位：政工部、监察部、各单位;完成期限：2004年12月)
10、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态
管理等方面进行系统的研究和部署。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2004年12月)
11、制定和实施高级技能人才队伍建设计划，对高级技能人才队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。(牵头单位：人资部，配合单位：生产部、各单位;完成期限：2004年12月)
(三)教育培训方面
12、制定颁布员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理，使培训经费和资源得到有效利用。(牵头单位：人资部;完成期限：2004年12月)
13、围绕创新能力建设，各部门根据本部门各类人才特点，研究制定各类人才的能力建设标准，加大教育培训力度。(牵头单位：各部门、各单位;完成期限：2005年6月)
14、建设集团公司培训中心。(牵头单位：华电开投公司，配合单位：总经理部、人资部、计划部、财务部;完成期限：2005年)
15、研究设立高级人才开发培养专项资金。(牵头单位：人资部，配合单位：财务部、各单位;完成期限：2005年)
16、研究高层次人才国际化培训计划。(牵头单位：人资部，配合单位：国际合作部;完成期限：2005年)
17、全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：2009年)
18、分批选送优秀后备干部到各类高校深造。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：每年)
19、经常性地开展员工业务技术比武活动。(牵头单位：生产运营部，配合单位：政工部、人资部、各单位;完成期限：每年)
20、制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。到2006年，中专毕业以上人员达60%;到2010年，中专毕业以上人员达80%，35岁以下青工基本受过中专以上教育，企业领导人员基本具备本科以上学历。(牵头单位：各单位;完成期限：2010年)
21、加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。到2006年，技能员工中高级工以上人员达50%;到2010年，技能员工中高级工以上人员达60%，技师、高级技师的数量、质量能充分满足生产需要。(牵头单位：各单位;完成期限：2010年)
22、强化专业技术人员继续教育，深化职称制度改革，提高专业技术人员队伍整体素质。到2006年，具有专业技术资格人员达40%;到2010年，具有专业技术资格人员达50%，中、高级技术人员的数量、质量能充分满足生产经营需要。(牵头单位：各单位;完成期限：2010年)
23、加强终身教育的规划和协调，优化整合各种教育培训资源，构建具有企业特色终身教育体系。(牵头单位：各单位;完成期限：2006年)
(四)考核评价方面
24、制定职位规范和岗位标准。(牵头单位：各部门、各单位;完成期限：2004年12月)
25、建立经营管理人才评价指标体系。(牵头单位：财务部，配合单位：生产部、审计部、综产部、人资部、各单位;完成期限：2004年12月)
26、建立生产技术人才评价指标体系。(牵头单位：生产部，配合单位：科环部、工程部、人资部、各单位;完成期限：2004年12月)
27、建立政工人才评价指标体系。(牵头单位：政工部，配合单位：监察部、人资部、各单位;完成期限：2004年12月)
28、创新人才评价方法。在员工考察使用中试行定量评价、能力测试与职业倾向测试。(牵头单位：人资部;完成期限：2005年)
(五)选拔使用方面
29、制定颁布企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。(牵头单位：人资部;完成期限：2004年11月)
30、制定颁布企业领导人员公开选拔暂行办法，并选定一批领导职位进行公开选拔。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2004年12月)
31、制定颁布董事监事管理办法，使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。(牵头单位：人资部;完成期限：2004年12月)
32、研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2005年6月)
33、制定颁布后备干部管理办法。(牵头单位：人资部;完成期限：2005年1月)
34、建立集团公司各类专家人才库。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2005年9月)
35、建设企业领导人员后备队伍。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：200
5年6月)
(六)人才配置方面
36、制定实施集团公司人力资源配置方案。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2004年10月)
37、制定专门优惠政策，鼓励经营管理人才、专业技术人才通过适当方式向人才紧缺地区和企业流动。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：2005年)
38、研究探索企业内部人才市场建设。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：2006年)
39、制定用人合同范本及其管理制度。(牵头单位：人资部;完成期限：2005年6月)
40、制定实施吸引和留住人才的政策规定。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：2005年6月)
(七)激励机制方面
41、研究系统单位员工工资制度改革。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：2005年)
42、制定实施企业管理人员试行年薪制办法。(牵头单位：人资部，配合单位：财务部;完成期限：2005年9月)
43、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。(牵头单位：人资部，配合单位：各单位;完成期限：2005年9月)
44、研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。(牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2005年12月)
45、选择在多经企业引入产权激励机制的试点单位，进行期权、股权分配激励机制的试点工作。(牵头单位：人资部、各有关单位;完成期限：2005年)
46、选择开展员工职业生涯设计的试点单位，进行员工职业生涯设计的试点工作。(牵头单位：人资部、各有关单位，配合单位：政工部;完成期限：2005年6月)
47、研究制订集团公司优秀厂长(总经理)、优秀党委书记、优秀专家等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。(牵头单位：政工部、人资部，配合单位：各部门、各单位;完成期限：2005年6月)
48、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，完善企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。(牵头单位：人资部;完成期限：2005年)
49、探索首席专家企业投保制度，强化企业对高级人才的吸引、保障和激励。(牵头单位：人资部;完成期限：2006年)
三、几点要求
上述工作的落实，直接关系到人才强企战略的实施进程，关系到人才队伍建设的成效。各部门各单位一定要加强领导，精心安排，采取有效措施，狠抓工作落实。
一要加强学习。组织广大员工认真学习《意见》，全面把握《意见》的主要内容和基本要求，把思想统一到集团公司党组部署上来。要坚持理论联系实际，把握人才工作的一般规律和创新思路，找准做好工作的着眼点和着力点，抓住机遇，应对挑战，振奋精神，开拓进取，抓好《意见》的落实，努力开创人才工作的新局面。
二要加强领导。抓好《意见》和上述工作的贯彻落实，领导是关键。要坚持“一把手”抓“第一资源”的要求，切实加强对人才工作的领导。进一步充实人才工作力量，合理分工，落实责任，抓紧开展工作。牵头单位要切实担负起统筹协调责任，主动协商，共同研究;配合单位要主动靠前，积极参与，密切配合，共同完成好所承担的任务。
三要狠抓落实。工作任务已经十分具体，各部门各单位要从实际出发，按照时间进度要求，制定工作计划，认真加以实施，取得实实在在的成果。集团公司人资部(人才工作领导小组办公室)负责对工作项目的完成情况进行跟踪和监督，各责任单位应当及时汇报反馈各项工作完成情况，提交成果材料，切实把集团公司党组关于人才强企战略的一系列部署落到实处。
四要注重创新。要以改革的精神做好工作，制定和完善各项配套政策法规，形成人才工作的长效机制。注意总结各部门各单位在实践中创造的新鲜经验，不断推进人才工作的理论创新、政策创新和工作创新。