人才是创新的核心, 也是创新的根本。世界上任何一个创新活动, 无论是重大颠覆式创新, 还是微小的持续式改进, 都离不开人的努力。企业人才的管理, 重点在于创新环境的培育、创新人才的选拔使用和创新人才的培养三个方面。
一、企业创新环境的培育
(一) 环境是可以改变人的行为的
案例11:爆米花非理性进食的试验
2000年某个周六下午, 在美国芝加哥市郊一家电影院, 即将上映一部惊险动作片《危险人物》 (Payback) 。入场时, 工作人员递给每一位入场者一杯汽水和一桶免费的爆米花, 同时请他们在电影结束后留一会儿, 回答几个有关的问题。这批观众浑然不知, 他们正在完成康奈尔大学一项非理性进食行为的研究对象。
观众拿到的爆米花是经过精心设计的:它的味道十分不好吃。爆米花爆好后放了整整五天, 不但不新鲜, 咬起来还会吱吱作响。有位观众后来抱怨说, 爆米花嚼起来就像是裹着花生米的泡沫朔料;还有的观众忘了爆米花是免费送的, 甚至要求电影院退钱。
观众们都不知道, 他们一部分拿的是中桶, 另一部分拿的是大桶。因为每位观众人手一桶, 所以不会出现多人分吃一桶的情形。研究人员想要探讨一个简单的问题:拿到大桶爆米花的观众是不是会吃得比较多呢?
两种爆米花分量都很足, 观众不可能把自己的那一桶全部吃完。研究人员在电影开始前和结束后偷偷称了每桶爆米花的重量, 从而精确地得到每位观众吃掉了多少爆米花。实验结果相当令人吃惊:拿大桶的观众比拿中桶的观众多吃了53%。多吃的爆米花可以折合成173卡路里热量, 也相当于从桶里抓了差不多21把。
康奈尔大学主持这项研究的布赖恩.万辛克教授在《瞎吃》 (Mindless Eating) 一书中, 是这样描述这一实验结果的:“我们还进行过其它爆米花实验, 无论实验细节怎么调整, 结果始终都不变。不管电影院选在宾夕法尼亚州、伊利诺伊州还是艾奥瓦州, 也不管放映的电影是那种类型, 所有爆米花实验都得出了一样的结论——食物容器越大, 观众的进食量也越大。就是这样。”
公共卫生专家十分看重这个实验结果。因为有些人是理性进食者, 吃得不多;有些人是非理性进食者, 吃了又吃, 还有些人似乎在挑战人类胃部的物理局限。他们大声呼吁:我们必须让这帮人养成健康的饮食习惯!我们必须想办法让这帮人认识到暴饮暴食的危害!
但康奈尔大学实验小组解决这个问题的办法十分简单:不用顾虑对方是否能够理解, 也不用关心他们的态度怎样, 只要拿小一点儿的桶来装爆米花问题就解决了!
这个实验告诉了我们一个真理:用简单的改变 (缩小容器规格) 来实现很难的改变 (扭转他人的观念) , 其实是件易如反掌的事情。我们生活的经验和实践也反复告诉我们:有些看似人的问题, 实际则是环境的问题。人可以改变环境, 环境同样也可以改变人。环境是可以改变人们行为习惯的。创新的环境, 对于激励人们创新的热情、战胜创新的困难、推动创新的坚持、构筑创新的群体和合力, 同样是一件十分重要、十分关键的前提条件。
(二) 要创造宽松自由的创新空间。
目前我国的科技研发人员总数高达360万, 位居世界第一。美国不到我国的一半, 日本、俄罗斯各有80万。我国科技人才总量很多, 但领军人才、尖子人才稀缺, 世界级大师更是匮乏。我国世界一流科学家仅有100多人, 占世界的4.1%, 美国占42%。我国的教育体制培养了一批“考试天才”, 但发明和创新人才严重不足。科技创新成果的严重不足, 迫使我们的企业必须尽快创造出有利于创新成果涌现的宽松自由的技术创新空间。
我国企业技术人员、特别是一些骨干技术人员最大的苦恼就是公共管理工作占用了他们太多的时间, 不少技术人员形容他们的工作现状是:“不是在开会, 就是在开会的路上”。他们几乎没有时间从事本应该花大气力、花大工夫的技术研究工作。这种工作职责的错位、工作时间的浪费是导致企业技术创新成果较少的重要原因。下决心减少企业技术人员的行政管理工作, 精简企业技术人员不必要的会议, 使他们能够全心全意地从事专业技术工作, 是改变当前企业技术创新工作落后局面的一条捷径。只有专心孜孜, 才有可能把工作做好, 才有可能出工作业绩。
“静默驾驶舱原则”是企业改善创新环境必须要提倡和遵守的一个原则。“静默驾驶舱原则”, 这是长期以来, 世界航空业始终坚持的一个惯例。由于大多数空难发生在最忙乱、也最需要紧密配合的起降阶段, 因此航空业强制实行了“静默驾驶舱原则”。不论什么时候, 也不管是起飞还是着陆, 只要飞机高度低于10000英尺, 驾驶舱内就禁止任何与飞行无关的谈话。飞机距离地面11000英尺时, 驾驶舱成员可以天南地北地侃足球, 聊孩子, 谈论讨厌的乘客, 但在9500英尺时就绝对不行。
要给企业技术创新“自由”、“联想”的空间。在企业发展战略准确定位的前提下, 具体的技术创新应鼓励技术人员大胆“联想”, 给予充分的“自由”空间。
(三) 要有允许失误、宽容失败的环境。
2002年我曾率团组到日本考察化工新材料的技术研发现状和经验, 考察结束后, 几位中央企业负责技术管理的领导给我讲:“中国高端化工新材料的技术研发与日本相比, 至少有10年的差距。”我在与他们的交谈中就问:“央企资产、规模、人才都是一流的, 为什么创新的差距这么大呢?”央企领导回答我:“你曾是国资委的领导, 这个问题的答案你应该更清楚。”在交流中, 他们给了我几个认识一致的答案。第一个重要原因是如果我不搞创新, 我的薪酬一分也不会少, 日子还会过得十分清静。如果我搞了创新, 结果是成功的, 国资委可能会表扬一下我, 但如果是失败了, 我的日子可就惨了。什么“这小子想出风头”、“本事不大, 野心不小”、“国家几百万资金就让这小子给糟蹋了”等等, 在这样的环境下有谁愿意担当创新的风险, 有谁愿意承当创新的牺牲者呢?因为谁都知道创新、特别是原始创新成功的概率是很低的, 失败多于成功, 如果没有宽容失误、允许失败的环境, 就会让许多人放弃创新的勇气, 实质上就等于扼杀了创新。第二个重要原因是任何一个创新都需要一个过程, 都需要一定的时间, 但我在这个岗位上能工作多长时间我不知道, 也许明天一纸调令我就要离开, 谁也不会花气力去干自己看不到结果的事情。从我和央企领导的交谈中, 从大家的工作实际中, 可能都会体会到环境对推动创新工作的极端重要性。
在美国大学中获得诺贝尔奖最多的不是哈佛大学、麻省理工学院也不是芝加哥大学、斯坦福大学, 而是普林斯顿大学。为什么普林斯顿大学能够获得的诺贝尔奖最多呢?因为普林斯顿大学有一个十分宽松、自由的研究环境, 在这样的环境里, 师生们可以自由探讨、可以奇思妙想、甚至可以宽容有性格、有个性、有怪癖的人, 对于这些人, 普林斯顿大学也能给他们一个合理的发展空间。普林斯顿大学宽容被人称为“幽灵”的纳什教授、后来获得诺贝尔经济学奖的传奇故事, 一直成为普林斯顿大学教学、研究令人羡慕环境的一段广为流传的佳话。
案例12:纳什教授和普林斯顿大学宽容的环境
纳什1928年生于美国西弗吉尼亚州的一个富裕家庭, 父亲是受过良好教育的电子工程师, 母亲是一位出色的拉丁语教师。纳什从小就性格孤僻, 他宁愿钻在书堆里, 也不愿出去和同龄的孩子玩耍。纳什小时候学习成绩并不好, 但数学天分从小就十分突出。小学老师常常向他的家长抱怨纳什的数学有问题, 因为他常常使用一些奇特的解题方法。到了中学, 这种情况更加频繁了, 老师在黑板上演算了整个黑板的习题, 纳什只用简单的几步就能解出答案。中学毕业后, 纳什进入了匹兹堡的卡耐基技术学院化学工程系。1948年, 大学三年级的纳什同时被哈佛、普林斯顿、芝加哥和密执安大学录取, 在这几所大学中普林斯顿大学表现出了更大的热情。当纳什还在犹豫不决的选择时, 普林斯顿大学数学系主任莱夫谢茨立即给纳什写了一封信, 决定给纳什一份1150美元的奖学金。
当时的普林斯顿大学已经成为全世界的数学中心, 爱因斯坦等世界级大师都云集在普林斯顿。在普林斯顿自由的学术空气里, 纳什如鱼得水, 他21岁博士毕业, 不到30岁就已经闻名遐迩。1958年, 纳什因其在数学领域的优异成绩而被美国《财富》杂志评为新一代数学家中最杰出的人物。
纳什最重要的理论贡献就是现在广泛出现在经济学教科书上的“纳什均衡”。而“纳什均衡”最著名的一个例子就是大家都很熟悉的“囚徒困境”:一个案子的两个嫌疑犯被分开审讯, 警官分别告诉两个囚犯, 如果两人均不招供, 将各判刑一年;如果你招供, 而对方不招供, 则你将判刑三个月, 而对方将被判刑十年;如果两人均招供, 将均被判刑五年。于是, 两人同时陷入招供还是不招供的两难境地。两个囚徒都按照符合自己利益的选择——坦白招供, 原本对双方都有利的策略不招供从而均被判刑一年的结果就不会出现。这样两人都选择坦白的策略以及均被判刑五年的结局被称为“纳什均衡”, 也叫“非合作均衡”。“纳什均衡”是他21岁时的博士毕业论文, 也奠定了数十年后他获得诺贝尔经济学奖的基础。
那时的纳什“就像天神一样英俊”, 1.85米的个子, 77公斤的体重, 手指修长、优雅, 双手柔软、漂亮, 还要一张英国贵族的容貌。他的才华和个人魅力吸引了一个漂亮的女生——名叫艾西莉亚, 她是当时麻省理工学院物理系仅有的两名女生之一。1957年他们结婚了。之后漫长的岁月证明, 他们俩的结合也许是纳什一生中比获得诺贝尔奖更重要的事情。
纳什从小就是一个不善于为人处世、性格孤独的人, 喜欢独往独来, 喜欢解决折磨人的数学问题, 被人称为“孤独的天才”。他有着天才们常有的骄傲、不合群、自我中心的毛病, 他的同辈人基本上都认为他不可理喻, 对他的评价是:“孤僻、傲慢、无情、幽灵一般古怪, 沉醉于自己的隐秘世界, 根本不能理解别人操心的世俗事务。”
1958年, 就在纳什事业和爱情双双得意, 艾西莉亚惊喜发现自己已经怀孕时, 纳什却出现了各种各样稀奇古怪的行为:他担心被征兵入伍而毁了自己的数学创造力, 他梦想成立一个世界政府, 他认为《纽约时报》上每一个字母都含着神秘的意义, 而只有他才能读懂其中的寓意。他认为世界上的一切都可以用一个数学公式表达。他给联合国写信, 跑到华盛顿给每个国家的大使馆投递信件, 要求各国使馆支持他成立世界政府的想法。他迷上了法语, 甚至要用法语写数学论文, 他认为语言与数学有神秘的关联……
终于, 纳什被送进了精神病医院。在他们的孩子出生后, 由于艾西莉亚无法忍受纳什带来的精神痛苦和阴影下的生活, 他们离婚了。但艾西莉亚并没有放弃纳什, 离婚以后, 艾西莉亚再也没有结婚, 她依靠自己作为电脑程序员的微薄收入和亲友的接济, 继续照料纳什和他们唯一的儿子。在艾西莉亚的坚持下, 普林斯顿大学同意留下了纳什教授。艾西莉亚认为, “如果一个人行为古怪, 在别的地方会被人当作疯子, 而在普林斯顿的这个广纳天才的地方, 人们会充满爱心地对待一个曾经的天才。”
于是, 在上世纪70和80年代, 普林斯顿大学的学生和老师总能在校园里看到一个非常奇怪、消瘦和沉默的男人在徘徊, 他穿着紫色的拖鞋, 偶尔还在教室的黑板上写下数学命理的论题。他们称他为“幽灵”, 他们知道这个“幽灵”是一个数学天才, 只是突然发疯了。普林斯顿大学给了纳什教授难以想象的关怀和宽容, 如果有人敢以不礼貌的态度抱怨纳什教授的话, 他立刻就会受到警告:“你这辈子都不可能成为像他那样杰出的数学家。”
正当纳什教授本人处于梦境一般的精神状态时, 他的学术影响却越来越大, 在70年代和80年代的经济学课本、进化生物学论文、政治学专著、和数学期刊的各个领域中, 他的名字已经成为经济学和数学的一个名词, 如“纳什均衡”、“纳什谈判解”、“纳什程序”、“德乔治—纳什结果”、“纳什嵌入”和“纳什破裂”等。大部分运用过纳什博弈理论的年轻数学家和经济学家都根据他的论文发表的时间, 想当然地以为他已经去世。即使一些人知道纳什还活着, 但由于他特殊的病症和状态, 也把纳什当成一个行将朽木的废人。
有人说, 站在金字塔尖上的科学家都有一个异常孤独的大脑, 纳什发疯是因为他太孤独了。但是, 纳什在发疯之后却并不孤独, 他的妻子、朋友和同事们都没有抛弃他, 而是不遗余力地帮助他、挽救他, 试图把他拉出疾病的深渊。就连精神病院的精神病专家也表示:“为了国家利益, 必须竭尽所能将纳什教授复原为那个富有创造精神的人。”
在妻子、朋友和同事们的不离不弃的关怀和爱护下, 经过20多年的艰难曲折, 纳什教授奇迹般地从疯癫中苏醒, 从病态中逐渐康复。他的苏醒似乎是为了迎接他生命中的一件大事:接受诺贝尔经济学奖。当1994年瑞典国王宣布年度诺贝尔经济学奖的获得者是约翰·纳什时, 数学圈里许多人惊叹的是:原来纳什教授还活着!对于普林斯顿大学为纳什教授做的一切, 纳什教授在清醒后表示:“我在这里得到庇护, 因此没有变得无家可归。”
据说, 纳什教授获奖后要发表获奖感言, 不少人担心纳什教授能否正常表现和正常表达。在诺贝尔奖授奖那样庄重的仪式上、以及隆重的鸡尾酒晚宴和舞会上, 人们都提心吊胆、屏住呼吸, 不知道纳什会有什么样的表现。出乎所有人的意料, 纳什教授的发言十分精彩, 表现也还算不错。他在发言中讲到:“从统计学看来, 没有任何一个已经66岁的数学家或科学家能够通过持续的研究工作, 在他或她以前的成就基础上更进一步。但是, 我仍然继续努力尝试。由于出现了长达25年部分不真实的思维, 相当于提供了某种假期, 我的情况可能并不符合常规。因此, 我希望通过目前的研究成果或以后出现的任何新鲜想法, 取得一些更有价值的成果。”
2001年, 经过几十年的风风雨雨和艰难困苦, 艾西莉亚与纳什教授复婚了。事实上, 在纳什教授得病及治疗的过程中, 艾西莉亚在心灵上从来都没有离开过纳什。这个伟大的女性用一生与命运进行博弈, 她终于取得了胜利。而纳什, 也在得与失的博弈中取得了均衡。
普林斯顿大学充满爱心的惜才、爱才以及宽容的环境, 确实令人感动和让人深思。从中我们不应该学到点什么吗?
(四) 要尽快建立合理的创新回报机制。
社会主义的分配原则是“按劳分配”, 但在分配实践中我们并没有真正实行“按劳分配”。分配的错位, 不仅严重挫伤了劳动者的积极性, 而且还导致了许多社会不公。目前在我国企业的分配方式中, 特别是在实体经济的分配方式中, 有“按资分配”的、有“按年分配”的、有“按件分配”的、还有“按胆分配”的、按“大锅饭分配”也很普遍, 但真正“按劳分配”的并不多。在科研企业中、在创新研发中, 让科研人员得到合理的回报, 真正实现“按劳取酬”更是一件亟待解决的大事。能否真正实现“按劳分配”原则, 不仅关系着社会主义制度优越性的体现, 而且也关系着对劳动价值尊重的体现。
激励不足是我国企业当前技术创新的主要障碍。美国哈佛大学曾对激励问题进行过专门研究, 研究认为, 如果没有激励, 一个人的能力仅能发挥20%~30%, 如果有了合理的激励, 一个人的能力则能发挥80%~90%。尽管在科研开发、技术创新中, 有许多劳动很难用价值来量化, 但分配与创新劳动价值严重背离的现象, 必须要在全面深化经济体制改革的实践中加以解决。强化创新激励, 加快形成具有中国特色的创新激励机制是提升企业创新能力的当务之急。现在不少企业、不少科研院所都在积极探索“按创新成果、创新效益提成分配”或者“按技术成果加入股权、期权分配”等方式改进分配改革, 都是在“按劳分配”原则下很有价值的改革探索。实践告诉我们, 只有真正实行“按劳分配”的原则, 建立公开透明的强激励机制, 才能创造持久的、稳定的创新环境, 才能从根本上调动和保护好企业广大科技人员和员工技术创新的积极性。
案例13:三聚环保公司用期权激励营造创新环境
北京三聚环保新材料股份有限公司是1997年才成立的一家高新技术企业, 公司的核心业务是为基础能源工业的产品清洁化、产品质量提升及生产过程的环境友好提供产品和技术服务, 主要从事脱硫净化剂、脱硫催化剂、特种催化材料及催化剂等产品的研发、生产、销售、技术咨询服务等, 是中国深圳证券交易所创业板的上市公司。
目前, 公司员工还不到1000人, 但都是高技术研发型人才。公司成立不到20年, 营业额从1998年的30万元, 增加到2014年的30.1亿元, 净利润从1998年的5万元增加到2014年的4.1亿元, 利润年均递增75%。公司从起步开始, 就鲜明地提出了“以技术创新为先导, 以管理创新为保障, 以服务客户为宗旨”的经营理念, 精心营造激励创新的工作氛围, 建立了独具特色的技术创新体系, 推出了一大批有影响力的技术创新成果, 现已成为国家高新技术企业、中关村“十百千工程”重点培育企业、中关村科技园区创新型成长企业等一系列荣耀称号的“明星企业”。“三聚”商标于2009年被评为北京市著名商标。
就是这样一个人数不多的小型企业, 短短几年间就形成了多层次、立体式的技术研发布局, 建设了北京、沈阳、福州三个各具特色的研发中心, 集中开展脱硫净化材料、脱硫净化工艺、脱硫装备、加氢催化剂、化肥催化剂等方面的研究开发工作。北京研发中心侧重工程技术开发研究;沈阳研发中心侧重材料合成、放大工艺研究;福州研发中心侧重催化净化机理、前沿技术、工艺装备开发研究;三个研发中心, 形成了信息共享、特色鲜明、优势互补、加速转化的相互支撑配套的专业研发体系。
就是这样一个十分年轻的企业, 短短几年间就推出了一大批在行业具有重大影响力、具有国际领先水平的技术创新成果。比如, 浆态床湿法脱硫系列技术。这项技术采用铁系脱硫材料, 利用传统湿法脱硫工艺, 低成本实现气体物料的脱硫净化。这项技术具有适用性广、脱硫效率高、设备投资少、运行成本低、无废液污染等优点。这项技术已分别在焦炉气、沼气、煤制气等行业进行了湿法脱硫试验装置建设并取得了相应的工业试验数据。他们依托浆态床湿法脱硫技术, 对河南鹤壁某石化企业、内蒙古乌海某焦化企业等进行技术许可, 形成技术许可收入近亿元。又比如, 干法脱硫技术。他们开发了高硫容、可循环、高精度的铁系脱硫材料, 大幅度提升了产品硫容及精度, 实现了脱硫材料的创新。这项技术已通过技术鉴定, 该产品已实现广泛应用并获得用户认可。他们开发的干法脱硫剂硫容达到60%, 是目前已知硫容最高的脱硫剂产品。再比如, 加氢脱硫系列技术。他们开发了系列加氢脱硫剂, 针对焦炉气进行系统净化脱硫, 形成了23项专利。这项技术在河南平顶山京宝新奥LNG项目、山西国新正泰LNG项目、内蒙古三聚家景LNG项目、河北唐山永顺LNG项目、贵州黔桂天能LNG项目、河北唐钢气体滦县LNG项目等项目的广泛使用, 在焦炉气制LNG行业占据了80%的市场份额, 带动了公司业绩的大幅提升。公司到目前为止, 已有9项产品和技术获省部级科技成果鉴定验收;6项获省部级科技进步奖和科技创新奖;2项产品被国家科技部认定为“国家重点新产品”与“国家科技成果重点推广计划项目”。目前公司已经申请专利278项;已获得授权129项, 其中发明专利109项。
就是这样一个充满体制、机制活力的企业, 短短几年就大胆探索建立起了将内部创新能力和外部创新资源叠加的新模式。2012年三聚公司与福大化肥催化剂国家工程研究中心共同出资建立了福建三聚福大化肥催化剂国家工程研究中心有限公司, 集中优势力量研发并推广新型化肥催化剂, 加快了科技成果转化的步伐。同时, 他们还同福州大学建立了战略合作关系, 共同进行化肥催化剂开发及工业应用的产学研项目合作;与清华大学热能工程系签订了战略合作协议, 共同进行脱硫机理研究工作;与中科院大连化物所开展战略合作, 将合成气制合成油、合成气一步法生产乙醇技术在相关煤化工企业进行技术推广;还与中石化抚顺石化研究院就油品深加工催化剂开展长期合作。公司内部同外部创新资源的有效合作, 极大地提升了公司的创新能力和科研成果转化的速度。
为什么这样一个人数不多、规模不大、建厂时间不长的企业, 在技术创新上能够迸发出如此巨大的能量?关键是公司具有一套规范化的股权激励制度和机制, 这套制度和机制激发出了公司员工极大的创新热情和持续动力。2013年9月, 公司依据《公司法》、《证券法》、《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》、《股权激励有关事项备忘录1、2、3号》、等相关法律、法规和规范性文件, 制定并实施了“三聚环保股票期权激励计划 (草案) ”, 该计划规定:“授予股票期权数量为1020万股, 占当前公司股本总额的2.02%。激励对象包括公司董事 (不含独立董事) 、高级管理人员、核心业务 (技术) 骨干共计50人。行权条件是, 第一个行权期, 以2012年净利润为基数, 2013年净利润增长率不低于30%, 以2012年净利润为基数, 2014年净利润增长率不低于69%;第二个行权期, 以2012年净利润为基数, 2015年净利润增长率不低于119.7%”。这一计划的实施, 极大地调动了广大员工, 特别是核心业务骨干的创新激情, 通过股票期权的方式, 不仅给创新者提供了一个看得见、摸得着的“按劳分配”的激励, 而且也给股东带来了长期、高效、持续的回报。三聚环保新材料股份有限公司实行股票期权激励的实践, 再一次告诉我们, 只有在创新活动中真正实行“按劳分配”的原则, 才能够营造企业持久的创新激励环境, 才能够极大地调动广大员工, 特别是核心业务骨干持久的创新激情。没有“按劳分配”的原则, 就不可能营造持久创新的环境, 也不可能带来具有国际先进水平的创新成果, 更不可能体现出社会主义制度的巨大优越性。
二、要用好企业各类创新人才
任何一个企业, 无论是大型企业还是小型企业, 要想成为一个创新型企业, 就必须营造一个人人都是创新者的环境, 把企业的每一个员工都植入创新的DNA。, 充分调动每一位员工的创新热情和创新活力。同时还要用好企业各方面、各类型的创新型人才, 充分发挥好每一位员工、每一位技术人员创新的积极性。让每一位员工都能释放出他们创新的潜能, 让每一位员工都能建立起他们创新的自信, 这是检验一个企业是不是创新型企业的唯一标尺。
(一) 选好、用好技术领军人才。
中国有句古话:“千军易得, 一将难求”。中国为什么缺少具有全
球竞争力的企业?为什么缺少全球知名品牌?一个重要原因, 就是缺少全球、全行业顶尖的技术领军人才。技术领军人才是企业创新发展的骨干, 许多关键技术的突破、许多高端产品的创意, 都离不开技术领军人才。用好企业技术领军人才是企业走向技术高端、超越竞争对手的关键。
用好技术领军人才首先必须要发现和选好领军人才。
企业人才济济, 尤其是大型企业更是强手如林。但技术领军人才并不是随处可见、随手可得的, 领军人才是有着更高要求和更高标准的人才。如何在众多的技术人才中发现和选好技术领军人才也不是一件容易的事情。我们现在的用人体制、现在的领导方式, 是很难发现一个好的技术领军人才的。麦肯锡用人标准和人才选用方法给了我一个很大的启发。
案例14:麦肯锡招聘选用人才的独特方法
麦肯锡是世界一流的咨询公司, 每年都有近千人的世界一流名校毕业生到迈肯锡应征工作, 但麦肯锡每年只能招收200左右的人, 如何在这批精英中选取这200左右的人呢?麦肯锡有着十分独特的招聘手段。
首先, 每位应聘者都需要接受大约5位考官的面试, 这些考官大多都是麦肯锡的高级主管。他们对应聘者面试考核主要侧重于三个方面:
一是应聘者是否具备领导能力和创新能力。譬如在学习期间是否担任过领导职务, 班长?组长?或独立组织完成过重大活动?创办过什么组织?你领导的群体有多大?你是如何组织的?曾遇到过什么样的困难?你有什么与别人不同的尝试和做法。有什么样的体会和经验, 有什么样的业绩等等, 通过这些考察应聘者的领导组织才能和创新探索能力。
二是应聘者是否具有较高的总结分析能力。通过不同的问题和方式, 考察应聘者对纷繁复杂、杂乱无章事件的概括综合能力, 以及对一件微不足道小事的分析判断能力。这是对每一个应聘者未来工作能力和潜质的一种考验。
三是应聘者应对考官的应变能力。主考官和应聘者是一对博弈的对象, 在这种场合主考官往往会提出一些十分棘手的问题, 让你没有足够的时间考虑, 这对应聘者的头脑灵活度、随机应变能力是一个十分现实的考验。
在通过以上三个重点考核后, 面试考官就会根据应聘者的表现, 以◎○×三个等级来评分, 五位考官中, 只要有一位考官给了◎, 应聘者就被“绝对录取”, 即使其他四个考官都给了×, 也无所谓。如果五位考官全都给了○, 公司也不会录取。因为公司需要的不是普通人才, 而是领导型人才和创新型人才, 普通人才比比皆是。要与其他企业的竞争赢在起跑线上, 就必须拥有更优秀的领导人才和更敢于创新的人才。假如我们用人的思路不打开、用人的方法不改变, 就很难出现“不拘一格降人才”的局面。很好的技术领军人才被埋没也是一件很正常的事情了!
用好技术领军人才的优势和强项。任何一个人都不可能是一个全才, 尤其是在当今科技高度发达的今天。“尺有所短、寸有所长”这是一个永恒的真理。创新型人才往往是优点很突出, 缺点也很突出的人, 甚至有些人性格还会有些怪异的人。发现并用好技术领军人才的优势和强项, 不仅是企业家的责任, 而且还是企业家的水平。用好一个人的优势和强项, 不仅可以激发一个人的正能量, 而且还可以增强一个人的自信心。有人给我讲:“要整一个人, 根本用不着调整他、处理他, 只要天天用他的短处, 他自己就会自动呆不下去了。”不会写文章的人, 你天天让他给领导写讲话稿;人际关系很差的人, 你天天让他去协调人际关系;不善于做贸易的人, 你天天让他到市场上去给别人讨价还价……。这样用人, 几天就把他搞得心灰意懒, 不用领导调整, 他自己就可能主动要求调走。所以, 用人所长, 是发挥人才作用, 调动人才正能量的关键。领导的责任, 就是用好他的长处, 避开他的短处, 让他的优势和强项发挥得淋漓尽致。
用好技术领军人才必须给予领军人才充分的信任和自由。信任是用好的前体, 自由是用好的保证。在企业创新活动中, 有许多创新充满了风险、充满了曲折, 如果没有基本的信任, 没有基本的自由, 也许不少带有希望的创意会胎死腹中, 不少带有创意的实验会被捆住手脚。从用好技术领军人才的角度来讲, 基本的信任和自由就是对创新人才的最大支持。
(二) 用好工人技术人才。
中国人喜欢购买德国、日本的商品, 是因为德国、日本商品的质量过硬、完美。谁花钱买东西都愿意买物美价廉的东西, 都愿意买一见钟情、爱不释手的商品。为什么德国、日本的商品有这么大的市场竞争力呢?但凡到德国和日本考察过人, 都会有一个共同的结论:那就是德国、日本产品生产线上的工人技术过硬、工艺要求严格。对制造业来讲, 生产线上工人的技术对产品的质量是至关重要的。
最近, 我看到瑞士机械手表业重新振兴的一个研究报告, 得到很多启示。其中很重要的一条就是瑞士手表业历来都十分重视技术工匠的作用, 瑞士手表的质量和瑞士手表业的创新和振兴完全得益于技术工匠的技术水平。
案例15:瑞士手表依靠技术工匠重振雄风的启示
瑞士制表业是整个欧洲精湛工程技术的缩影。瑞士钟表匠和手表匠将这一行业推向了世界的鼎盛时期, 这个鼎盛时期主宰了全球机械表市场长达两个世纪之久。瑞士制表业的发展史实际上也是制表匠的个人发展史, 这些制表匠将手表制造工艺、技术创新和众多商业技能紧密结合从而形成了一个优势产业, 如果没有这一大批从法国和被迫从欧洲其他国家迁来的能工巧匠, 瑞士制表业很可能就不存在。比如在瑞士制表史上最重要的人物之一亚伯拉罕—路易.布勒盖, 他15岁时就被继父送到凡尔赛学习钟表制作。学徒期满后, 他留在了巴黎, 并在钟表一条街上开设了一家名为“宝玑”的工作坊。当其他人都忙于生产更加精准的海上计时器时, 布勒盖发现了一个完全不同的市场, 他为贵族甚至皇家不断供应设计新颖、功能独特的钟表。这些表有的带有日历, 有的装有能提示时间的钟铃。与竞争对手不同的是, 他更加注重钟表的外观, 不论是摆钟还是怀表, 他都会刻上自己的签名。他向来对自己产品的内在运行原理守口如瓶, 因此他的产品始终笼罩着一层神秘的面纱。当时能幸运带上这种表的人, 都这样感叹道:“佩戴一款精美的宝玑表, 你就会觉得自己拥有了这位天才的智慧。”在瑞士钟表业中最广为人知的名字应该属欧米茄了, 1848年, 路易.勃兰特作为手表批发商在拉绍德封创立了这家公司, 当时他只有23岁, 他同他的儿子一起将这个公司培育成瑞士最大的钟表制造公司。欧米茄手表始终以精准计时、精美工艺而著称, 特别是在体育赛事中作为计时工具而广受赞誉。1969年宇航员尼尔.阿姆斯特朗和埃德温.巴兹.奥尔德林都佩戴欧米茄超霸表登上月球, 为欧米茄表作了一个超具影响力的大广告, 欧米茄成为世界上第一家产品登上月球的钟表制造商。在20世纪中国, 如果有谁带一块表壳上印有“瑞士制造”4个字的欧米茄手表, 将会获得许多羡慕的眼光。
但在20世纪60年代, 随着全球电子石英机芯新技术的成熟与应用, 瑞士手表业仿佛一夜之间就跌入谷底, 电子新技术不仅使产品精度更高, 而且还大大降低了生产成本和产品价格。面对电子手表的强大冲击, 瑞士机械手表的市场需求量急剧下降。一段时间, 这个拥有9万从业者的产业, 失业人数就超过6万, 几乎彻底摧毁了瑞士最重要的出口来源, 也沉重打击了瑞士制表业的引以自豪的骄傲。为了力挽狂澜、为了挽救瑞士的制表业, 瑞士制表商冷静地分析机械手表与电子手表的差距:一个重要的差距就是机械手表笨、厚, 电子手表轻、薄。能不能生产出同电子表相媲美的轻、薄型机械手表呢?瑞士人用一种不符合瑞士人办事风格的方式, 生产出了表身只有2毫米厚的机械表。面对电子表的巨大挑战, 瑞士人又在想, 我们能不能生产出比电子表更有优势的机械表呢?电子表怕水, 机械表就有防水的优势。1926年劳力士手表的工程师威斯多夫成功地设计出来了一种完全防尘、防水的表壳。他是根据在用餐时点了牡蛎, 可他怎么也撬不开, 他用牡蛎给他的联想, 设计出了发条和外壳连接处的密封方法, 他将这种方法命名为“蚝式”密封结构。为了推销这款手表, 威斯多夫在橱窗里放了一块装有手表的鱼缸, 鱼儿在其周围游动时, 手表也跟着滴答作响。1927年, 当他听到英国一个速记员梅赛德斯.格莱策打算成为首位横渡英吉利海峡的女士时, 他又为她佩戴上了劳力士“蚝式”表。在海里游了15小时并到达多佛后, 格莱策的手表仍然精准。当天英国伦敦的《每日邮报》整个头版都用来刊登格莱策这位女性横渡英吉利海峡的壮举, 当然还有她佩戴的劳力士手表。把这项技术发挥到极致更能凸显机械表的优势。当然, 瑞士人还通过市场调查得出了一个重要发现, 就是随着电子表成本、价格的越来越低, 电子表也来越成为普通人身份的象征。
抓住机会的瑞士人, 通过艰难的企业重组, 通过精明的资金运作, 还通过严格保密下的大胆技术创新, 1982年瑞士推出了一款名为斯沃琪的新产品。这个新产品的诞生, 被瑞士视为钟表业重生的开端, 斯沃琪也成为席卷全球并挽救瑞士钟表业的开山之作。1984年, 斯沃琪入选《吉尼斯世界纪录》, 所创纪录是安装在德国法兰克福德国商业银行办公大楼上的高530英尺、重13吨的巨型手表。到1985年, 斯沃琪已经生产了1000万只, 1988年上升至5000万只。在其销售的鼎盛时期, 斯沃琪表迷能排好几小时队, 甚至通宵达旦等待购买新推出的产品。1991年斯沃琪又推出一款创新产品, 是一款斯沃琪自动上链机械表, 表的背面是透明的, 消费者可以看到运转中的机械部件, 这种创新在当时被广泛效仿, 连一些昂贵的表也不例外。
几乎没有人能够预测到这场20世纪80年代机械表重返高端市场的巨变, 瑞士表的复苏完全来自于制表人的技术坚持和工艺质量的坚守。2008年瑞士出口手表就达2600万只, 出口额达到180亿瑞士法郎, 成为仅次于制药和机械的第三大出口行业。同年, 中国的手表出口量为5.5亿只, 但中国手表的平均价格约2瑞士法郎, 而瑞士手表的平均价格约600法郎。在世界奢侈品市场中, 瑞士就生产了430万只高端手表, 占瑞士制表业的70%, 而价格高于1000法郎的高端手表有95%都来自瑞士。
(三) 充分发挥企业家的组织管理作用。
企业家是企业的领导者、组织者和创造者, 一个企业能否成为创新型企业, 关键要看企业家的素质和能力。企业是生产要素的组织者。生产要素 (包括资本、劳动力、资源、技术等) 是进行生产的前体条件, 没有生产要素的存在, 生产就无法进行。但生产要素要变成现实的生产力, 首先必须把它们按一定的结构组织起来。这种生产组织是企业家的基本职能。而生产组织的效率, 则是企业家的水平。企业家作为生产要素的组织者, 也是资源最佳配置的追求者, 更是企业创新的第一推动着。中国民间有一句名言, 就是大家都很熟悉的:“兵熊熊一个, 将熊熊一窝”, 这句话也充分体现了企业家在企业创新中的极端重要性。任何一个创新型企业出现, 都是由于有一个创新型企业家的掌舵。如果没有斯蒂夫.乔布斯, 就不可能有苹果公司;如果没有李健熙, 也就不会有三星公司。企业家在企业创新中的作用是显而易见的, 也是不容置疑的!
一个优秀的企业家在企业创新过程中, 至少要发挥四个方面的作用:
一是创新机遇的发现者。恩格斯曾经讲过:“社会一旦有了技术上的需求, 比几所大学更能推进技术进步。”企业创新的机遇, 大都来自市场的需求。任何一个创新机遇的发现, 都是需要非凡的市场洞察力和敏锐的市场眼光。市场需求是客观存在的, 但却并不是每一个人都能发现的。只有创新机遇的敏锐发现者, 才有可能做到“超前一步、高人一筹”的竞争主动。
案例16:日本汽车依靠战略眼光超前把握的发展机遇
在上个世纪70年代美国和日本的汽车竞争中, 日本汽车公司对美国汽车市场的敏锐洞察力和市场机遇的超前把握, 使美国汽车公司付出了极大代价。有人讲整个20世纪, 就是美国的世纪。但20世纪的汽车业, 却不完全是美国的汽车业。虽然这个车轮子上的国家把2“C” (Car、Computer) 看做是20世纪美国文明的两大标志, 但在60年代之后, 美国汽车三剑客 (通用汽车公司、福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司) 却遭到日本汽车三剑客 (丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽车公司) 的突然袭击, 美国汽车公司为他们的僵化战略付出了惨重的代价。
1970年, 一名叫迈斯基的参议员, 向美国议会提交了一份“限制汽车废气污染”的议案, 1970年底美国议会通过了这个议案, 这就是著名的“迈斯基法案”。该法案宣布:美国市场欢迎节能汽车!苦于无法在美国市场立足的日本汽车公司, 敏锐地看到了调整产品结构、生产节能汽车的市场机遇。本田公司以最快的速度开发了CUCC引擎 (复合涡流调速燃烧) 的车型, 丰田公司则开发出稀薄燃烧控制体系的新型引擎, 在引擎阶段即有可防止污染的功能。美国汽车公司是如何反应的呢?他们根本没有调整产品结构, 依然坚持他们的大型豪华车型战略, 并不断抱怨美国政府:法案加重了汽车业的沉重负担。克莱斯勒公司公开宣称:还没有弄清楚生产代价的时候, 就盲目听信国家沙文主义的安排, 非常愚蠢!僵化战略反应的结果是:美国汽车公司的仓库开始积压产品, 经销商面临巨大的市场压力。克莱斯勒公司库房里积压了3个月的汽车产量。但美国汽车公司仍然十分自信, 态度顽固, 继续生产大型豪华汽车。
紧接着, 美国汽车业又遭遇到了始料不及的中东石油危机。1973年石油输出国组织 (OPEC) 为抗议美国在中东战争中支持以色列, 宣布对美国石油禁运。美国顿时一片惊慌, 油价陡然上涨3倍, 民众开始抢购成品油, 政府被迫实行油品定量配给政策。即便在这种严峻的形势下, 通用、福特、克莱斯勒公司还不把问题看在眼里, 他们坚信问题马上就会解决:“阿拉伯人坐在油桶上, 试图来惩罚美国人, 这根本不可能!”但是, 市场并不这么看, 民众开始购买节能车, 以每英里消耗多少加仑汽油来选择购买车型。通用、福特和克莱斯勒公司的“大型豪华车战略”开始遭受打击, 在石油禁运的5个月里, 销售量下降了35%以上, 创1958年经济衰退以来最新的下跌记录。由于产品库存不断增加, 通用汽车公司临时关闭了22个装配厂中的13个, 4个冲压厂中的3个。克莱斯勒公司则关闭了4个海外生产基地。于此相对比, 日本汽车公司正在享受敏锐把握市场需求变化、迅速制定小型车战略、开拓市场创新机遇带来的丰硕成果。
德鲁克先生曾经长期深入研究过通用汽车公司, 他同样认为通用汽车公司在20时间70年代的僵化战略付出的代价是沉重的。在20世纪初, 通用汽车公司就认为美国的汽车市场在价值上是同质的, 由特别稳定的收入集团所分割。根据这个市场结论, 频繁地或大幅度地改变车型是不科学的。通用汽车公司的答案是:长期大规模生产统一的市场车型。但进入70年代后, 它的那套关于市场和生产的理论发生了很大的变化, 大市场被分割成极不稳定的细分市场, 收入只是消费者做出购车决定的众多因素中的一个。同时“精益型”制造创造了一种小规模生产的经济学。它使得“短期多变”的车型比“长期统一”的车型成本更低、利润则更高。通用汽车公司由于没有及时跳出“僵化战略”的束缚, 付出了大约300亿美元损失的巨大代价。
二是创新战略的制定者。战略是对未来的选择, 战略对于企业发展的重要性是不言而喻的。一个成功的企业, 首先得益于一个成功的战略。一个成功的战略, 需要一个富于远见的战略制定者。成功的企业家, 必须承担起关乎企业未来的战略制定任务。
在我国市场经济发展的历程中, 企业发展战略的重要性得到越来越多的重视, 我国企业战略管理的水平也越来越高。目前, 在我国企业的战略管理中, 包括创新战略的管理中有三个突出的薄弱环节急需得到改善和加强。 (1) 战略的差异化。当前, 我国企业战略雷同是战略管理的一大通病。你会干的我也会干, 你不会干的我也不会干, 产品同质化, 产业同类化, 产能严重过剩, 这就是我国工业企业发展的一个现状。走出产能过剩的困局, 必须要靠企业家的智慧, 从战略上闯出一条差异化的新路子。战略上的差异化, 这是战略创新的起点。特别是要下功夫在产品功能、产品技术、企业经营模式上的走出一条差异化的新路。战略性新兴产业可以走差异化新路, 传统产业同样也可以走差异化新路, 走出一条传统产业不传统发展的新路子。西安交通大学计算机系毕业的90后大学生, 从跨国公司舒适的工作岗位上下海自己创业, 在北京创办了“西少爷肉夹馍”公司, 他们就是想闯出一条传统产品不传统发展的新路子, 希望在互联网时代, 利用互联网技术, 开创一种全新的经营模式, 把传统的肉夹馍改造成走向世界的中国快餐。2014年是“西少爷肉夹馍”公司成立的第二年, 营业额即可达到近2亿元人民币, 2015年他们的营业计划就达5亿元人民币。实践告诉我们, 企业的竞争力来自于差异化战略, 企业的市场前景来自于差异化战略, 企业的盈利能力同样也来自于差异化战略。 (2) 技术的高端化。一个成功的差异化战略, 往往都是市场新需求和某种新技术解决方案的有机融合。高端化技术, 往往是新产品、新功能、新竞争优势的核心支撑。根据市场需求, 采取各种途径, 寻求具有生命力的新技术, 是企业家实施创新战略的核心能力。新技术不可能都是你自己、或者依靠企业自己的力量独立开发出来的, 合作开发, 购买技术, 也是企业技术创新的重要途径和手段。特别是当一种新技术还处在“幼苗时期”, 你就能发现它的前景和前途, 加以支持、深入合作, 这就是你的战略眼光。 (3) 要学会善于并敢于放弃。有些企业喜欢多元化战略, 认为“东方不亮西方亮”是一种安全稳妥的经营战略。我们在实践中也可以看到, 并不是所有多元化战略都是成功的, 有些多元化战略往往还会拖累企业滑向失败的深渊。在诱惑太多的时代, 学会放弃也许是一种更精明的智慧。巨人集团董事长史玉柱曾经讲过一段发人深省的话:“对现在的经济形势来讲, 创业最大的挑战不是能不能发现和把握机遇, 而是能不能抵制诱惑。中国现在的机会实在是太多了, 机会都会找上门, 所有失败的创业都有一个共同的特点, 就是没有抵挡住诱惑, 就是战线过长, 最后才出了问题。”美国著名的战略管理大师迈克尔.波特也讲过:“伟大战略家的成功之处往往在于他知道应该放弃什么”。
三是创新资源的组织者。任何一个企业的资源都是有限的, 把有限的资源利用好, 用较少的资源投入取得较大的产出效果, 同样是每一个企业家的责任。资源组织的水平, 不仅直接关系到企业差异化战略的质量, 而且还直接关系到企业低成本战略的效益。在资源的组织上, 要集中发挥好两个方面的组织才能: (1) 用人的组织才能。企业家的天职就是人的领导者。在企业所有的有限人、财、物资源中, 第一位的就是要用好人。因为人是所有资源中唯一的能动资源, 能动资源具有创造出更大资源价值的力量。一个优秀的企业家不仅要有很高的智商, 而且还要有很高的情商。他要用好企业中每一个人的热情、才干和能力, 他要把企业中的每一个人都配置在最能发挥其专长的工作岗位上, 让人尽其才, 才尽其用。既要把那些创新人才摆在关键的技术岗位上, 让他们有用武之地;又不要让那些碌碌无为之辈把持重要得工作岗位;既要充分发挥那些有德有才人的本领, 又要使那些优点突出、缺点也很突出人得到合理使用;特别是应该知道那些有特殊才能、有特殊潜能人的情况, 当他需要这些人为他服务时就能立刻找到这些人。 (2) 全要素使用效率的组织才能。企业在市场竞争中, 最核心的竞争是经济效率和经济效益的竞争。而在经济效率和经济效益的竞争中, 企业生产成本和全员劳动生产率是最核心的两个指标。企业生产成本和全员劳动生产率有都是和全要素生产效率密不可分的重要内容, 因此全要素生产效率是企业家组织才能的一个重要体现。
四是创新责任的担当者。大家都知道, 企业创新需要承担巨大的风险, 企业要有允许失误、宽容失败的环境。只要企业家有这种胸怀和品格, 企业才会有这样的环境。但仅有这一点还是不够的, 企业家不仅要有承担失误、失败的勇气, 还应该有尽可能减少和防范失误、失败的办法。任何一个企业的创新, 都应该把失误、失败控制在能够承受的范围之内。也就是讲, 优秀的企业家必须要有风险管理的意识和风险管理的能力。在企业创新风险管理中, 除了要遵循一般的工作程序外, 还需要突出强调“一个原则”和“一个方法”。
“一个原则”就是创新管理必须要树立起“不确定原则”。格林斯潘有一句名言:“世界上唯一确定的事情就是不确定”。实践告诉我们, 具有最大成功可能性的创新, 同时也具有最大失败的可能性。有些几近完美的创新, 唯一的瑕疵就是它的结果是失败的。这个失败并不是因为创新的错误, 恰恰是这个伟大的创新遇上了糟糕的运气。在管理学上, 这就叫战略的悖论。战略悖论要求我们对“不确定性”要有足够的认识。
“一个方法”就是创新管理的柔性管理方法。战略悖论要求对“不确定性”管理要有新思维, 对于难以预测和管理的“不确定性”, 只有采取战略管理的“灵活性”。有些跨国公司的创新柔性管理是由两大基本要素构成的:基于情景的动态规划和实物期权。情景动态规划使公司认真对待未来的不确定性, 而实物期权将使人们认真对待收益和损失, 把创新风险损失控制在可承受的范围之内。必然存在的不确定性和战略柔性管理, 可以从整体上提高我们创新管理的水平。要控制好创新管理的风险, 我们必须要同时寻找到“深思熟虑的”和“应急的”管理形成过程, 最终在一个无法预测的环境中做出正确的创新规划和创新选择。
三、要加快培养企业创新人才
在不创新就等待失败的今天, 任何一个企业都会深刻感受到加快培养创新人才的压力和紧迫感。不少企业家都在抱怨:我们公司缺少人才或者没有人才, 其实对每一个企业来讲, 人才的来源无非是两条途径:一条是从外面招揽引进, 甚至可以不计成本从世界各地招揽引进一流人才;另一条是下功夫从企业内部培养, 这是一条靠得住、成本低、见效快的最现实的途径。其实, 只要你解放思想, 放开眼界, 人才就在你眼前, 关键要看你怎样培养、怎样使用?在人才培养方面, 光抱怨是没有用处的。从广义上看, 企业的员工人人都是创新者, 每一个人身上都有创新的DNA, 每一个人都可以成为成功的创新者, 关键要看你是如何培养他们的创新能力, 如何激发他们的创新激情, 如何挖掘他们创新潜力的。企业创新型人才的培养不仅关系着企业的今天, 而且关系着企业的明天和更长远的将来。有远见的企业家, 对企业人才的培养必须要舍得投入、舍得下功夫、还要有长远的眼光和扎实的措施, 用培训来提高员工创新的能力, 用组织来调动员工创新的热情, 用实践来建设创新的团队, 用激励来培育创新型人才。
(一) 加快培养创新发现能力。
美国哈佛大学商学院著名教授克莱顿.克里斯坦森等在他们的最新著作《创新者的基因》中, 通过8年创新企业的深入调研, 总结归纳出了创新者的4项发现技能, 这4项发现技能分别是:发问、观察、交际和实验, 这4项发现技能被称为创新者的基因。为什么创新者必须要具备这4项创新基因呢?因为创新者的背后一般都具有两大驱动力:一是他们都想积极地改变现状;二是他们常常会巧妙地冒险, 以改变现状。乔布斯想要“在宇宙间留一点儿响声”, 谷歌创始人拉里.佩奇说, 他是来“改变世界”的。这些创新者都没有陷入一个常见的认知误区——现状偏见。有现状偏见的人倾向于固守现状而不是改变。大多数人都会简单地接受现状, 都认同“东西没坏就不要修”这句话, 但是却没有人质疑东西是否真的“没坏”。而创新者则恰恰相反, 在他们看来很多东西都“坏了”, 而他们想要“修补”。他们在实践中还发现, 创新企业家 (包括自己本身也是CEO的企业家) 花在发现活动 (发问、观察、交际和实验) 上的时间比没有创新纪录的CEO多50%。也就是说, 他们每周至少要多花一天的时间用于发现活动。因为他们知道, 要想实现改变世界的梦想, 就必须花大量时间去发现如何改变世界。有了创新的勇气, 他们就会积极地寻找改变世界的机会, 就必须训练自己联系性思维的能力, 并且更为频繁地发问、观察、交际和实验。由于创新者终其一生都在运用发现技能, 他们逐渐养成了发现的习惯, 而“发现”也成了他们的行为特色。因此, 培养员工创新发现技能是一件十分重要的基础性训练, 创新能力并不完全是天赋的禀能, 也不仅仅是一个认知技能。恰恰相反, 创新能力是一种行为技能, 而这种技能是能够学习提高的。有了这些技能, 你就能催生自己和他人的创新想法了。因此, 只有创新发现技能大大提升, 创新发现自信大大增强, 创新发现渴望大大普及, 企业创新环境和创新成果才有可能够成为现实。
(二) 加快培养破坏性创新团队。
在企业创新实践中, 我们都知道仅仅只有创新发现团队是远远不够的, 还必须要有创新实现团队。如果一个企业没有创新实现团队, 再好的创新发现也无法转化为创新成果。对于一个创新企业来讲, 发现团队和实现团队都是企业创新发展缺一不可的两个团队。
美国哈佛大学商学院克莱顿.克里斯坦森教授团队在对全球最为创新的公司研究中发现, 创新公司都奉行四个基本宗旨, 这四个宗旨不仅仅挂在口头上, 更是体现在实践行动上。这四个基本宗旨:一是创新是所有人的职责, 而不仅仅是研发人员的职责。他们研究发现, 最创新公司榜上的创始人CEO花在发现行为上的时间要比一般公司的CEO高出50%。创新型CEO都知道创新不会从天而降, 而是需要大量时间来酝酿。为了实现“创新是所有人的职责”这一宗旨, 谷歌公司制定了一条20%规则, 鼓励员工每天花20%的时间为自己钟爱的项目工作。此外, 公司还形成了一个内部创新想法分享论坛, 可以用来接受来自全公司的各种想法和建议, 这也形成了内部协作机制。谷歌其他员工知道他人的想法后, 也许会投入20%的时间中的一部分用于帮助酝酿这个想法。谷歌公司许多极为成功的项目都是源自20%项目。近年来, 约有一半谷歌推出的新产品是源自20%项目。这条20%项目规则向员工表明, 管理层相信每个人都有创新能力, 每个人都可以成为创新者;二是破坏性创新是我们公司创新组合的一部分。除了鼓励所有员工花时间用于创新发现任务以外, 极为创新的公司还会将更大比例的人力和资金用于创新项目。当然, 大多数企业投入研发都是为了产出新产品和新服务。然而, 超过90%的创新项目都是“衍生品”。设计破坏性创新项目的公司会凭借突破性的技术, 提高独一无二的价值产品, 从而打开一个全新的市场。索尼的随身听是一个破坏性产品, 因为它通过提供一种更为便携式的音乐设备, 打开了一个全新的市场。苹果的i Pod和i Tunes也迈出了类似的一步, 取得了市场的突破。超过95%的i Pod购买者从来没有用过苹果电脑, 苹果开拓的是一个全新的市场。i Phone也是一个破坏性产品, 这不仅仅是因为它使用的技术与众不同, 更因为它的产品架构与众不同 (只有一个按钮, 加上触屏) , 同时还因为它推出了“APP Store”, 使得i Phone的功能远远多于普通手机。亚马逊的Kindle电子阅读器和云计算服务也打开了全新的市场, 同样属于破坏性创新。要想知道一个公司是否追求破坏性创新, 只需要问这样一个问题:你的创新项目有百分之几是投入到破坏性创新上的?如果这个比例很小, 小于5%, 那么这家公司就不大可能属于一家创新型公司。如果这个比例大于或等于25%, 那么就可以说这家公司的做法符合乔布斯“要有更远大的志向”的标准, 他们在积极地追求更具破坏性的创新;三是调动组建得当的小型项目团队。每个新产品或服务的创新想法形成之后, 都需要一个工具将其投入市场。在最为创新的公司中, 这一工具就是小型项目团队。精明的领导人知道, 要使员工具有创新的权利, 方法就是将员工组建成目标远大的小型工作单元, 让每个人的成绩和团队的成绩都有目共睹。亚马逊有一个“两个比萨团队”的原则, 意思就是研发团队要小到吃饭只需要两个比萨 (即6~10人) 。谷歌的工程师研发团队一般也只有3~6人, 他们的说法是:“我们努力缩小团队的规模, 过大的团队生产力不高。”在这样的组织原则下, 谷歌内部就形成了权赋得当、灵活机动的组织局面, 许多小团队同时开展数百个创新项目, 他们自己称之为“百花齐放”。有了这么多的小型开发项目, 谷歌创造出如此之多的新产品就不足为奇了。在实践中, 创新公司体会到:创新项目越激进, 项目团队就需要更为自主和多样化。四是“巧妙”冒险、追求创新。大多数公司都不会将破坏性创新列为优先的战略任务, 因为衍生项目能够更有效地运用现有的力量。衍生项目不仅风险小, 而且更容易成功, 所以大多数公司在资源分配上更容易向衍生项目倾斜。为了抵制这种保守的资源分配倾向, 极为创新公司大多会采取第四条宗旨:“巧妙”冒险, 追求创新。对于创新者和创新型公司来讲, 犯错误只是商业经营的预期成本而已。IDEO公司就有一个口号是“早失败早成功”, 正是在这一口号的指引下, 公司成为世界领先的创新设计公司。这句口号在公司内部随处可见, 提醒员工如果他们没有失败, 就不会有创新。当然, 任何一家创新公司的努力绝不是为了失败, 只是这些公司知道, 创新是难免的要失败的, 这是挑战极限的本质。但这些公司是足够聪明的, 他们能够敏锐地分辨出失败的好坏。谷歌公司认为好的失败有以下两个决定性的特点: (1) 你知道失败的原因, 为下一个项目积累了相关知识和经验; (2) 好的失败发生的快, 并且不是那么严重, 不会损害公司品牌。谷歌的CEO认为, “我们要尝试许多事物, 其中必然有些无法成功。这没有关系, 如果不成功, 我们就继续尝试。”
(三) 要鼓励贴近市场的群众性小改小革。
在我们有计划、有组织地培养企业创新发现能力、培养破坏性创新团队的同时, 千万不要忽略了广大员工在日常生产中的小改小革。因为广大员工处在生产第一线, 他们对生产工艺、生产材料、生产装备都十分熟悉, 在企业创新的氛围中, 他们最懂得产品、工艺、装备的改进地点、改进方向和改进技术, 小改小革具有不可忽视的大效益、大潜力和大前途。不少创新型企业都有符合自身特点的鼓励群众创新的平台和方式, 如年度创新大赛、年度创新展示, 以及创新奖励等等。谷歌公司每年数百个创新项目不少都来自于生产一线的员工, 这种积少成多、积沙成塔的群众性小改小革, 是任何一个创新型企业都不可小视、不能忽略的重大创新基础和源泉。