第一篇：企业战略管理现状分析
我国钢铁企业能源管理现状分析
我国钢铁企业能源管理现状分析：加强能源管理 实现系统节能从20世纪80年代开始，我国钢铁行业不断借鉴国外先进理念，逐步开展能源管理优化工作，并着手能源中心筹建。1981年，鞍钢率先提出了建立能源中心的设想;1985年，我国第一家企业能源管理中心在宝钢建成。经过20多年的发展，目前我国先后有15家企业采用了能源管理中心这一管理体制。实践证明，能源管理中心是钢铁企业通过能源科学管理、合理调配、高效转化和利用，实现系统节能的有效方式，能够推动我国钢铁企业从原有的事后统计、分析、查找原因的能源管理模式，向以生产流程和生产计划为中心进行预案设置、过程跟踪、实时统计、动态分析的能源管理模式转变。但是，由于受到各种条件的制约，有相当大比重的钢铁企业仍然沿用传统的管理体制。
客观分析现有问题 明确能源管理工作重点
总结分析我国钢铁企业节能管理模式，主要有以下三种。一是集中一贯管理模式。该模式以能源管理信息化系统(EMS)为支撑，以企业能源管理中心为核心，按照扁平化和集中一贯管理的理念，将企业能源的数据采集、处理、分析等技术功能与能源的控制、预测、调度等管理功能进行有机、一体化的集成，基本实现了企业能源管理系统的管控一体化设计，系统和应用功能均比较完善。二是信息处理管理模式。该模式也建立了企业能源管理中心，但主要是数字化平台，将主要能源消耗信息和部分设备信息采集到能源管理中心，并对部分有条件的工序进行监控，基本实现了基于计量数据分析的能源管理功能和与信息化系统结合的离线优化。三是数据分析管理模式。该模式的特点是企业整体的信息化水平不高，企业沿用传统的能源管理体制，信息平台为主要功能仅是采集动力计量信息，通过软件实现编制能源管理报表、能耗分析、大屏幕显示等简单功能，无法实现在线处理和优化，本质上是以动力计量采集、管理为主的基础应用，与真正意义上的企业节能管理还有较大差距。
上述三种能源管理模式，基本特点就是利用信息化和数字技术，实现能源的精确计算、实时控制和计划调度。但是，面对发展低碳经济和节能减排的新形势、新任务，现有的能源管理模式还不足以系统解决钢铁企业能源种类繁杂、利用效率不高、二次能源回收率偏低等现实难题，须在梳理现有管理模式优缺点的基础上，加快能源管理创新步伐，探索出一条适合钢铁企业系统节能管理的新模式。概括起来，目前钢铁企业能源管理工作存在以下问题和不足。
实时运行与系统规划不同步。钢铁企业能源管理工作仍处于摸索阶段，大多数钢厂能源管理模式仅仅是“单兵作战”，往往注重单体装备的能耗评估和节约，同时对单一能源研究得比较多，而从全局角度和战略层面，能源统筹优化配置做得还不够，以致单元能源消耗下降较快，但系统节能效果不理想，能源管理总体上仍旧处于分散状态，能源管理职责归属多个部门，统一规划、决策、管理的职能不突出，缺乏集中统一的能源管理机构，不利于统筹规划和综合协调，难以应对重大能源形势变化和经济社会发展的挑战。管理创新与技术创新不同步。随着节能技术的快速发展，众多钢铁企业纷纷加大先进工艺技术装备的应用和推广力度，节能技术水平提高很快，但由于钢铁企业节能技术涉及领域较多，涵盖范围较宽，同时这些技术装备运行时往往存在着关联，如果不统一进行优化管理，效能的发挥将受到很大制约。目前，由于大型钢铁企业由众多生产单位组成，相互之间除主体生产线外，基础节能设施往往缺乏统一的调度指挥。主体装备改造与节能技术配套不同步。我国钢铁企业多达上千家，不仅产能布局分散，而且工艺装备新旧并存。由于先进节能技术的推广应用力度不够，重点大中型企业高炉煤气余压透平发电(TRT)、干熄焦、转炉干法除尘配备率仅为30%、52%和20%;煤调湿技术仅在少数企业得到应用，造成钢铁行业整体能源利用效率不高。
强化钢铁企业能源的有效管理，提高企业能源利用水平，实现系统节能，要综合考虑以下五个方面。结构优化。
结构优化是钢铁企业节能工作最重要的环节之一。一方面，企业应紧跟技术发展前沿，大力推进结构调整和淘汰落后，加快实现工艺装备的大型化、现代化，促进源头减量和过程清洁生产;另一方面，应逐步实现钢铁生产从长流程向短流程转变，积极推动用能结构调整，科学合理地配置各类能源。系统优化。
系统优化是发挥企业整体节能效果的关键所在。系统优化的思想就是从企业—生产工序—单体设备三个不同层次节能工作的协调和优化，即从钢铁生产大循环系统角度，强调单体设备的节能，兼顾各能源子系统，统筹到各生产工序，实现系统用能的经济性和结构优化，进而实现节能途径的最优化和节能效果的最大化。
梯级利用。
能源梯级利用属于循环经济范畴，是提高能源利用率、减少排放的最佳措施之一。根据钢铁企业流程特点和用能特性，能源在利用过程中，由于能量的损失不可避免，能源利用效率呈现逐步衰减态势。因此，不管是一次能源还是二次能源，在利用的方式上应按能源的品位并综合能源转换效率逐级加以利用。如在钢铁企业内部，主张焦炉煤气要进行深加工，而不是制备蒸汽和发电，副产煤气在企业内部使用还有剩余的情况下，才用去发电;热电联产过程中，高、中温蒸汽先用来发电或用于生产工序，低温余热用于办公供热;烧结余热和高炉顶压用来发电等。
量化管理。
这是钢铁企业科学管理能源、实现系统节能的重要基础，应完善水、电、风、煤气、蒸汽等各种能源介质的计量检测设备，提高计量工作的准确性和科学性，实行单体设备能源定额消耗管理，形成覆盖厂—车间—作业区(班组)的三级能源计量管理体系。
经济可靠。
钢铁企业能源转换途径众多，工艺技术发展迅速，应坚持以实际效果为衡量，以系统的经济性、可靠性和稳定性为原则，采取成熟可靠、经济适用的工艺技术。
制定能源战略规划 加快实现四个转变
钢铁企业应不断创新能源管理理念，以指导能源管理工作有效开展。对于传统大型钢铁联合企业而言，重点要加快实现四个方面的转变。
加快从单一能源部门纵向管理向综合能源管理体系转变。由于系统节能涉及到企业的方方面面，能源管理由单一的能源部门纵向管理已经无法满足系统节能的要求，因此，企业在推进能源管理的过程中，应逐步向计划、采购、生产、技术、设备等各个环节与能源管理部门分工协作的综合能源管理体系转变，更好地实现企业购能、用能、节能的优化。
加快由过度依赖煤炭资源向发展绿色、多元、低碳化能源转变。针对目前我国能源、资源条件和工艺技术现状，我国钢铁企业以煤炭为主的能源消费结构短期内不会有根本性改变。实现钢铁企业能源结构从过度依赖煤炭资源向发展绿色、多元、低碳化能源转变，重大工艺技术的突破是关键。此外，随着我国工业化进程的加快，钢材的社会积累量达到一定程度后，将有条件更多地采用以废钢为主要原料的电炉短流程，从而改变煤炭使用比重过高的局面，推动能源结构不断优化。
加快由定性的粗放管理向定量的集约化、精细化管理转变。为推动钢铁企业节能降耗工作持续、深入、有效地开展，须改变以往粗放的管理方式，以完善能源计量体系为支撑，加强能源消耗定额管理，通过对能源使用情况进行全面分析、科学诊断、精确控制，推动能源管理步入集约化、精细化和科学化轨道。加快由注重技术节能向技术和管理节能并重转变。随着我国钢铁工业工艺装备水平的提升，虽然尚有一定的技术节能潜力，但节能空间逐步缩小，管理创新已成为制约能源利用效率进一步提升的重要“短板”。钢铁企业还应加强能源战略管理，做好高层次、全方位的节能规划。一是抓好能源战略规划的编制工作，在认真梳理节能降耗工作现状，系统分析内外部环境对企业节能降耗工作新要求的基础上，制定符合企业实际的中长期节能规划，明确一段时期内节能工作的指导思想、节能目标、基本方针和战略举措，使能源管理具有战略性、前瞻性和全局性。二是做好计划的制订工作。钢铁企业须通过制订科学合理、务实适用的执行计划，分阶段、分层次地落实战略规划既定的目标任务，特别应明确企业各用能子系统和单体节能设备的阶段性节能指标，才能使能源管理工作的具体措施具备较强的指导性和可操作性。三是做好战略规划实效评估。钢铁企业应以节能效果为衡量，以信息化技术为支撑，定期开展全过程、全方位的能源战略评估，完善信息反馈机制，根据评估结果及时对既定能源战略进行修订、补充，使战略规划始终符合形势任务的发展要求和企业发展循环经济、低碳经济的现实需要。
建立科学管理体系 完善考核评价机制
钢铁企业应根据自身的能源特点，按照发展循环经济的要求，以提高组织系统功能为导向，积极构建立体式、网格化、全流程的组织管理体系，实现能源管理的广覆盖、系统化和全过程控制。
建立能源管理责任体系。钢铁企业应成立由企业主要负责人为组长的能源管理领导小组，建立、完善自上而下的能源管理机构，设立能源管理岗位，明确岗位任务和职责，为深化能源管理工作提供组织保障。建立能源动态管理体系。钢铁企业应运用系统的思想和组织方法，以物质流、能流、信息流为核心进行动态过程控制和管理，在明确目标、职责、程序和资源要求的基础上，进行全面策划、实施、检查和改进，寻求最佳能源管理实践方案，实现对运行过程物质流和能量流的双重动态控制，最终达到能源高效利用与动态平衡管理的目的。
建立能源管理考核体系。钢铁企业应加强用能计划的监督考核，提高用能计划的科学性、严肃性和准确性，建立、健全能源使用考核制度，明确考核内容、检查途径和奖惩标准，实现能源管理约束性惩罚与鼓励性奖励的有机统一。
推动管理与技术创新的有机融合。钢铁企业应适应先进工艺技术的需要，大力推进管理创新，在消化吸收先进工艺技术的基础上，制定、完善操作标准和工艺规程，大力推进标准化作业和精细化管理，以促进先进工艺技术装备效能的有效发挥;应通过管理创新寻求节能降耗新的突破点，推进能源技术创新水平提高。
钢铁企业应运用现代化管理手段，提高工艺技术装备的利用效率和效能。通过信息化和工艺技术的融合，实现能源系统管理、物流优化和能流平衡，不仅有利于促进能源的扁平化管理，也有利于提高工艺技术装备的利用效率和效能。
完善能源预测评价机制。钢铁企业应从成本控制的角度，优化能源管理体系，合理定义各用能系统的成本构成，根据效益最大化的原则配置能源管理要素，通过能源管理系统的计划编制、实绩分析、质量管理、能耗评价等技术手段对能源生产和消耗过程进行用能预测和管理评价。钢铁企业应完善能源消耗定额管理，能源消耗定额是反映企业能源利用经济效果优劣的综合指标，包括建立能源消耗定额体系和定额管理组织体系;制定、修订能源消耗定额，采取有效的技术和组织措施，以保证定额的完成;考核、分析定额完成情况并总结经验，提出改进措施。
完善能源动态平衡机制。企业应对生产流程中的能量收入和支出在数量上的平衡关系进行监测，通过EMS对能源数据进行分析、处理和加工，能源调度人员和专业能源管理人员依据实时掌握的用能状态，动态调整、平衡能源介质结构、消耗，以全面反映企业各类能源的产、供、用或调入、调出之间的关系，确保能源管理体系保持最佳运行状态。
完善合同能源管理机制。合同能源管理是目前国家大力推广的一种基于市场的、全新的节能新机制，它的实质是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本节能投资方式。能源管理合同在实施节能项目投资的企业与专门的营利性能源管理公司之间签订，有助于推进节能项目的开展。
第二篇：中国企业管理现状行业分析
2008-11-04 浏览：
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经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的字体 一种资源。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。——Peter Druck
正如Peter Druck所言，管理人员的技能水平决定了企业的经营状况和发展前景，领导力评估已经成为了企业发掘、评价和发展领导人才的常用方式，例如某计算机硬件行业的HR提到他所在企业构建了“领导力的评估与发展”中心，每年都会使用专门的测评工具对各级管理人员进行全面的评估和考察，并分别针对个人和组织进行诊断分析，及时发现问题，进行有针对性地培训提升，这使得他们的人才发展策略能够充分支持公司战略上对合格管理人员的需求。
尽管如此，北森测评技术有限公司在为企业进行管理人员评估时发现，国内企业整体管理水平仍待提高，行业之间发展也不平衡，存在较大差异。为了帮助企业了解国内管理人员的整体水平，为领导力的全面发展提供科学依据，北森测评公司发起和组织了中国企业管理水平调查，本项调查采用北森自主研发的“锐途管理技能测验”，该测验以管理的四项职能为基本框架，考察管理者的十五项管理能力：计划管理技能(战略制定、目标设置、规划安排、时间管理;组织管理技能(任务分配、授权协调、团队管理);领导管理技能(决策判断、激励推动、培养下属、沟通协调、人际关系);控制管理技能(监查反馈、应变调控、绩效管理)。参与本项调查的管理人员共有1284名，年龄分布均匀，学历以大专、本科为主，男女性别比例接近3:1。
(一)总体管理技能行业分析
为了帮助更多企业了解管理现状，得到有效提升，该项调查按照行业进行分析，企业可以参照下述行业数据进行对比与分析。如图所示为10个行业在计划、组织、领导、控制四项管理技能上的比较，全国平均水平为5.5分。
总体而言，行业之间在管理水平上存在一定的差异，具体表现在计划、组织、领导、控制这四个管理职能层面上。从图中可以看到，四项技能的发展具有一致性，即某项技能表现较高，其它三项技能表现也较高。比较各个行业的情况可以发现，计算机硬件，制药、生物工程，房地产开发和机械、设备、重工四个行业各方面的管理水平高于全国平均水平，尤其是计算机硬件行业在四项技能上领先于其他行业，具有非常突出的优势。另外六个行业的整体管理水平低于全国平均水平，相比而言，管理水平最低的是汽车及零配件行业。
(二)15项管理能力行业分析
为了深入了解各行业之间管理水平的差异具体来自于哪个方面，进一步分析了四项职能中所包含的15项管理能力，发现处于领先管理水平的行业具有以下特点：
1、 具有较高管理水平的四个行业具有某些共性，首先其各项管理能力发展较为均衡，无突出劣势，其次可以发现它们在战略制定、任务分配、授权协调、团队管理、激励推动、监查反馈上具有较高水平;
2、 同时这四个行业又具有自身特点，其中计算机硬件行业在多项管理能力方面具有突出优势，表现在目标设置能力、规划安排能力、时间管理能力、授权协调能力、团队管理能力、培养下属能力、沟通协调能力、应变调控能力、绩效管理能力;制药、生物工程行业和机械、设备、重工行业在几项能力上表现优秀，分别是目标设置能力、任务分配能力、人际关系能力、绩效管理能力和培养下属能力、人际关系能力、应变调控能力;而房地产行业其各项能力均处于中上水平，但相比于其他三个行业无突出表现，属于均衡型。
对于管理水平低于全国平均水平的行业，通过分析发现，它们均无突出优势。根据它们的
具体表现可以将这些行业中分为两类：
1、 象家具、家电、工艺品、玩具行业，通信、电信运营、增值服务行业以及多元化集团三个行业在各项能力上均表现一般，围绕在全国平均水平上下浮动，它们的总体管理水平也处于中间水平;
2、 另外三个行业的总体管理水平相对较低，可以发现它们在目标设置能力、沟通协调能力上均表现出相对突出的劣势，同时又具有自身特殊的劣势，其中贸易进出口行业表现在授权协调、人际关系方面，汽车及零配件行业表现在规划安排、时间管理、授权协调、培养下属上，而银行业则表现在团队管理、激励推动、培养下属、绩效管理上。
值得一提的是决策判断能力，与其他管理能力不同，各行业在该项能力上没有表现出较大差异。
(三)启示
通过上述报告分析可以发现行业在各项管理能力上具有差异性，这体现了行业的特殊性，表明某些行业会在更多场合中使用其中一部分技能，使得这些技能得到较充分发展，表现出优秀水平。
当然，提供给我们更多启示的是我们从中发现的许多共性，例如具有较高管理水平的行业在各方面均表现优良，无突出劣势，通过访谈我们发现这些企业普遍重视领导力的评估和发展，他们拥有专门针对管理人员的测评工具，会定期对管理人员进行有意识、有计划的评价和培养，注重整个管理层的全面提升和发展。
第三篇：企业设备管理现状及对策分析
国有企业设备管理的现状与对策分析
摘要：介绍设备管理的涵义和意义，阐述了设备管理的发展历程。在分析国有企业设备管理现状基础上，提出了转变管理理念、重组组织结构，搭建设备零故障预防维修管理体系，以延长设备寿命周期，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。
一、设备管理的涵义和意义
(一)设备管理的涵义
设备管理(Plant Management)又称设备工程(Plant Engineering),是以企业生产经营目标为依据，以提高设备效能为目的，在调查研究的基础上，运用各种技术，经济和组织措施，对设备从规划、设计、试制、制造、选型、安装与调试、使用与运行、维护与修理、改造、更新直至报废的整个寿命周期进行全过程的管理。实质上，设备管理研究设备运作过程中存在的物质运动和价值运动状态。物质运动形态是指设备在使用过程中发生的磨损、疲劳、腐蚀等性能劣化，从而需要检测修复，改造和更换，直至报废处理的过程，重点研究设备的可靠性、维修性和工艺性;价值运动形态是指设备在制造产品过程中的资金转化，即将设备原有的价值和维护费通过提取折旧和计入生产费用，逐步转移到产品成本中去，从而导致设备净值不断减少，重点研究设备价值的转移和资金的补偿、维修费用的经济
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性、新设备投资与设备技术改造的经济性评价等。因此，设备管理是研究领域十分惯犯，得到迅速发展的应用科学，并与现代工程技术和管理科学的理论发展密切相关。
(二)设备管理的意义
1.设备管理是企业内部管理的重点
企业内部管理，是指企业为了完成既定生产经营目标而在企业内部开展的一切管理活动，它包括企业的计划管理、质量管理、设备管理、财务管理、班组管理、现场管理等等。人们常把加强企业内部管理称作练内功。内部管理水平的高低，体现了企业内功的强弱。内功强，企业抗风雨的能力就强，市场竞争力就强，生存和发展的能力就强。因此，企业在生产经营过程中，应当经常开展各项活动，管理工作常抓不懈，千方百计地提高内部管理水平。在各项基础管理工作中，任何一项管理对于提高企业的综合素质都是非常重要的。而企业内部管理是一项复杂的工作，只有选择好内部经营管理工作的切人点和突破口，抓住重点，以点带面，才能提高企业的整体素质。设备管理就是企业内部管理的重点之一。
生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是企业从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质财富，也是社会生产力发展水平的物质标志。生产设备无论从企业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竞
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争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管好用好生产设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义 。
2.设备管理是企业生产的保证
在企业的生产经营活动中，设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，使企业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上，保证生产经营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，增加花色品种，降低生产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。企业根据市场需求和市场预测，决定进行产品的生产经营活动。在产品的设计、试制、加工、销售和售后服务等全过程的生产经营活动中，无不体现出设备管理的重要性。为赢得和占领市场，降低生产成本，节约资源，生产出满足用户需求、为企业创造最大经济效益的高质量的产品，设备管理是保证。设备管理水平是企业的管理水平、生产发展水平和市场竞争能力的重要标志之一。
"工欲善其事，必先利其器"，开发生产先进产品，必须建立在企业具备先进设备及良好的管理水平之上。若疏于管理，用先进设备生产一般产品，会使生产成本增加，失去市场竞争能力，造成极大的浪费;有的先进设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率;有的设备损坏，停机停产，企业虽有先进的设备，不但没有发挥出优势，
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反而由于设备价高，运转费用大，成为沉重的包袱，致使企业债台高筑，生产经营步履维艰。而一些设备管理好的企业，虽然没有国外的先进装备，由于管理水平高，设备运转状态良好、效率高，一样能生产出高质量的产品，市场竞争能力强，企业效益也稳步增长。
设备管理是企业产量、质量、效率和交货期的保证。在市场经济条件下，企业往往是按合同组织生产，以销定产。合同一经签定，即受到法律保护，无特殊情况不能变更，违约将受严厉的经济制裁。如果没有较高的设备管理水平和良好设备运转状态做保证，是不可能很好地履行合同规定的。一旦违约，给企业带来的就不仅仅是经济上的损失，还往往失去市场，对企业的发展带来严重的影响。
设备管理是企业安全生产的保证。安全生产是企业搞好生产经营的前提，没有安全生产，一切工作都可能是无用之功。所以从中央到地方各级政府和部门，无不强调安全生产，紧抓常抓安全生产。安全生产是强制性的，是必须无条件服从的，企业的任何生产经营活动都必须建立在安全生产的基础之上。根据有关安全事故的统计，除去个别人为因素，80%以上的安全事故是设备不安全因素造成的，特别是一些压力容器、动力运转设备、电器设备等管理不好则更是事故的隐患。要确保安全生产，必须有运转良好的设备，而良好的设备管理，也就消除了大多数事故隐患，杜绝了大多数安全事故的发生。
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3.设备管理是企业提高效益的基础
企业进行生产经营的目的，就是获取最大的经济效益，企业的一切经营管理活动也是紧紧围绕着提高经济效益这个中心进行的，设备管理是提高经济效益的基础。
提高企业经济效益，简单地说，一方面是增加产品产量，提高劳动生产效益;另一方面是减少消耗，降低生产成本，在这一系列的管理活动中，设备管理占有特别突出的地位。
(1)提高产品质量，增加产量，设备是一个重要因素。加强设备管理是提高质量、增产增收的重要手段。因此党和政府多次提出贯彻国务院《设备管理条例》，加强设备管理一定要与企业开展双增双节活动相结合，应用现代技术，开展技术创新，确保设备有良好的运转状态;对于新设备要充分发挥其先进性能，保持高的设备利用率，预防和发现设备故障隐患，创造更大的经济效益;对于老设备要通过技术改造和更新，改善和提高装备素质，增强设备性能，延长设备使用寿命，从而达到提高效益的目的。
(2)提高劳动生产率，关键是要提高设备的生产效率。企业内部多数人是围绕设备工作的。要提高这些人的工作效率，前提是要提高设备生产效率、减少设备故障、提高设备利用率。
(3)减少消耗、降低生产成本更是设备管理的主要内容。原材料的消耗大部分是在设备上实现的。设备状态不好会增大原材料消
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耗，如出现废品，原材料浪费更大。在能源消耗上，设备所占的比重更大。加强设备管理，提高设备运转效率，降低设备能耗是节约能源的重要手段，也是企业节能降耗永恒的主题。在设备运转过程中，为维护设备正常运转，本身也需要一定的物资消耗。设备一般都有常备的零部件、易损件，设备管理不好，零部件消耗大，设备维修费用支出就高。尤其是进口设备，零部件的费用更高。设备运转一定的周期后还要进行大修，大修费在设备管理中也是一项重要的支出，设备管理抓得好，设备大修理周期就可以延长，大修理费用在整个设备生命周期内对生产成本的影响，所占的比重就可以下降，从而为降低生产成本打下基础。
二、国有企业设备管理的现状分析
(一)设备管理的发展历程
设备管理是随着市场经济的发展，科学技术水平的不断进步，以及管理科学的发展而逐步发展起来的。设备管理的发展过程可以分为三个时期：
1.事后维修时期
这一时期普遍实行的是设备坏了以后再修，由于设备结构简单，设备的维护与修理不需要专门技术，修理费用也较低，因此，机器设备的维护与修理有设备的操作人员来完成。随着工业生产的发展，设备结构渐变复杂，设备修理难度逐步提高，设备的修理费用不断增加，
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设备修理需要有专门人员来承担，这样就从生产操作人员中逐步分离出一部分从事设备修理和管理的专门人员。
2.预防维修时期
20实际50年代原苏联建立了一套计划预修制度，其实质是泰勒制度的基本原理在设备维修与管理中的体现和运用，它是以一套定额标准为基础的，其理论根据是设备的摸查理论与磨损规律。欧美的预防维修的理论基础设备的故障规律，即浴盆曲线，预防维修是有计划地进行设备的维护、减产和修理，以保证设备经常处于完好状态的一种技术组织措施，它包括对设备的日常维护，定期检查，精度检查，大修，中修，小修。
事后维修与预防维修的局限性：
(1)只注重设备的维护修阶段，而较少注意设备的全过程管理。 (2)设备的设计和制造关与设备的使用和维修管理相脱节。 (3)只侧重于设备的技术管理，忽视设备的经济问题和组织管理。
(4)传统设备管理由于受传统的垂直专业只能职能分工的应县，没有把同设备管理有的只能加以协调与组织，经常是配合不紧密，步调不一致，从而影响设备管理的整体目标的实现。
3.设备综合管理时期
为了摆脱传统设备的局限性，实现现代工业生产无事故、无缺陷、无伤亡、无公害的要求，世界上工业发达国家先后提出了设备综合管理理论。
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(1)后勤学
20世纪60 年代美国在经典的产品和设备寿命周期基础上，吸取了寿命周期成本(Life Cycle Cost，简称L C C)、可靠性工程及维修性工程等现代理论形成了后勤学(Logistics)，定义为“研究资源需求、设备、供应和维修，并以后勤学保障、计划作为对象的管理艺术、管理科学和工程技术活动”，被认为是体现设备周期管理的最为彻底的学科。
后勤学者认为，一个系统应包括基本设备和响应的后勤支援两部分。而后勤职员的主要内容有：测试和辅助设备、备件和修理更换件、人员和培训、器材储运管理、辅助设施和技术资料等，基本设备和后勤职员的各个组成部分之间都必须在集成基础上来发展，建立最优平衡，以生产出一项费用效果良好的产品。因此，可以把后勤学看作是为了保证一个在规划的寿命周期内得到有效而经济的职员，而需要考虑的全部问题的一门综合性学科。
(2)设备综合工程学
1974年，英国工商部给综合工程学下的定义是“为了求得经济的寿命周期费用而把适用于有形资产的有关工程技术、管理、财务以及其业务工作加以综合的科学就是设备综合工程学(Terotechnology)”。其内容涉及到设备、机器、装备、建筑物与构筑物的规划和设计的可靠性与维修性，以及它们的安装、投产试车、维修、改造和更新，以及有关设计、性能和费用信息方面的反馈。设备综合工程学的内容可归纳成5个方面：①把设备寿命周期费用的最经济作为其研究目标;
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②关于有形资产的工程技术、管理、财务等方面的综合管理科学;③进行设备的可靠性、维修性设计：④关于有形资产(设备、机械、装置、建筑物)，及关于设备一生(方案、设计、制造、安装、运转、维修保养、改造和更新等)机能的管理学;⑤关于设计、使用效果、费用信息反馈的管理学。 (3)全员生产维修
1971年日本在学习英美维修理论的基础上，根据本国企业的管理经验，将可靠性工程理论和现代管理技术加以综合应用，逐步形成了全员生产维修(Total Productive Maintenance,简称TPM)，它是全员参加的，以提高设备综合效能为目标，以设备寿命周期为对象的生产维修制度。具体内容如下：①目标是使设备的综合效能最大;②建立包括设备寿命周期的生产维修系统(即管理设备的一生);③包括与设备有关的所有部门，如设备规划、设备使用、维修部门等;④从最高管理部门到基层员工的全体人员都参加;⑤开展小组自主活动推进生产维修与管理。
TPM、Terotechnology和Logistics都追求一个共同的目标就是获取经济的L C C，但他们的具体目标和责任分配却是不同的。Logistics的具体目标涉及到非常广泛的领域，包括制造的产品、系统规划、信息和设备。Terotechnology只针对设备(有效资产)，包括设备供应商、工程技术公司和设备用户，而TPM只针对设备用户。
(二)国有企业设备管理现状分析
在建立市场经济、企业经营机制转变的过程中，国有企业设备管
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理水平已明显落后，在一定程度上制约了企业技术创新、产品创新活动的展开，制约了设备效能的发挥，影响了企业市场竞争里和经济效益的提高。目前国有企业设备管理的现状：
1.从体制上分析
缺乏健全的企业设备管理激励机制和约束机制。在一些国有企业，所谓的激励和约束机制基本上与罚款相当，工作方式简单，严重影响了员工积极性、主动性的发挥。许多企业习惯于自己维修，国企中普遍存在高级维修技术人员流失现象。当企业花费大量自己培训出高级维修技术人员后，由于缺乏相应的激励机制，一些民营、三资企业以高收入、高待遇挖走他们，使企业设备管理工作陷入困境。
2.从企业组织机构上分析
(1)企业组织机构刚性，效率低，易发生冲突。我公司是职能型组织机构，强调企业内部的控制、指挥与协调，其效率与组织目标是否明确、环境是否稳定、企业规模大小有关。这种机构形式反映迟钝，容易造成矛盾与抵触，效率低下，而且易形成管理的官僚化，是当前企业不能适应市场的主要症结，设备管理职能的实施必须同时受到生产、工艺、质量、财务和安全等部门的指示和工作知道，易与其他部门发生矛盾和冲突，职责不明确，工作难到位。
(2)企业组织不利于调动员工的积极性，现行组织是一种执行型组织，缺乏灵活性，组织机构明确规定了每个员工的职责，以及奖惩制度，只有与职责有关的能力能得到利用，并且规定了员工的发展模式，如操作人员只管如何使用设备，维修人员只管修好设备;设备管
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理人员只负责设备的正常运转，生产管理人员只负责生产计划与控制;员工各自只对自己的领导负责，员工与员工之间缺少有效的协作，单一的工作内容，极大地限制了员工能力的发挥及全面发展。
3.设备资产作用与地位的分析
(1)对设备资产作用的认识不足。传统的设备管理包括设备资产管理、维护和维修管理、改造与更新管理、备件管理和事故管理，注重了设备管理的功能性，即侧重于保证设备的正常运转，使我公司设备整体技术水平低、设备利用率低;忽视设备资产的经营性，即通过对设备资源的合理有效配置、管理、营运，产生出较大经济效益的属性。
(2)对设备管理缺乏正确定位。长期以来，设备管理组织在企业的地位得不到应有重视，一般情况下，设备正常运转，大家相安无事，一旦设备出了故障，影响了生产，则责备和抱怨设备人员，设备管理始终处于被动局面。公司没有有关设备管理的战略思考和策划设计。设备管理的改革缺乏系统性、完整性，仅仅是设备管理机构及人员的归并，相应的经营方式、管理方式、考评体系并未改变，其实质是更进一步降低了设备管理在企业中的地位和作用。
4.运作过程的分析
(1)缺乏设备管理与维修的理论应用研究，企业设备管理工作太多局限于具体的事务上，忽视有关设备管理理论应用研究，技术创新及管理创新。如在企业中全寿命周期理论仍停留在认识上，综合管理仍只是一种思想，设备维修仍以经验为主，对故障预测、诊断、维修
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的理论研究与实践开展不多。所以，企业存在设备效能发挥不高，设备维修改造步伐缓慢，设备技术的适应能力不强等问题，影响了企业产品市场竞争能力的提高，这正是设备管理在企业中得不到真正重视的主要原因。
(2)设备管理工作中随意性较大。设备管理的成效大小很大程度上取决于企业领导曾对该项工作的认识，领导层的变动容易造成设备管理思想和方法的变化;企业设备管理机构的改革和人员的变动，使该项工作的随意性增加;操作人员的频繁变动使管理脱节;设备的技术进步和更新换代的加速使设备管理与维修盲目性增加。这些问题大大增加了有效开展设备管理工作的难度，影响了是而后被管理效率和水平。
5.维修体制上的分析
维修技术水平、管理水平明显落后于设备技术水平。企业维修指导思想落后，维修方式单一，预知维修、状态检测维修等先进的维修方式得不到推广应用，致使维修效果不佳;企业的维修质量不高，缺乏推广应用高新维修技术的紧迫感，维修技术水平，管理水平与现代化设备的技术含量形成巨大反差。
三、国有企业设备管理对策分析
企业设备管理的目标是优化企业资本构成和设备资源配置，运用各种经营管理手段，延长设备寿命周期，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。本文
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将从建立企业设备管理新模式，实现设备管理的目标。
(一)转变管理理念。设备在企业中的位置是一种客观存在，不仅是企业组织生产的重要手段，更重要的是企业的主要经营资本，是企业提高产品质量、降低产品成本、获取市场，提高产品市场竞争力和经济效益的重要保证。首先，企业必须实现企业是设备管理有“部门管理”向“法人管理”的转变;第二，注重培育企业的核心能力，充分利用社会资源为企业设备管理的各环节提供优质服务;第三，竞争观念转变，从竞争走向合作，不仅在企业之间，更重要的是首先在企业内部培养团队合作精神。
(二)重组组织结构。设备一生全过程管理，任何企业实施起来都有很多困难，必须依托社会化服务网络。所以，根据业务流程重组的原则，对设备全过程包括设备投资管理、前期管理、现场管理、润滑管理、维修管理、设备管理及各种专业管理进行修管分流、主次剥离、简化整合。对企业不具优势的部分逐渐与母体脱离，加入相应的联盟组织或服务网络。同时，按生产流程对设备管理的结构进行重构，用跨职能团队组织结构代替单一职能结构，强化现场管理，逐步形成基于生产流程的规范化设备管理模式。其基本原则为：第一，以产品的是恒产系统寿命周期为研究对象，追求生产系统综合效率最高和全寿命周期费用最经济。第二，以工作团队的高效协作强化设备现场管理。为实现生产系统的目标，必须有直接参加生产过程的生产、设备动力、质量、工艺、安全、财务等专业技术人员组成的团队有效协作，同时按区域将维修人员与操作人员组成生产现场团队，对多变的市场
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需求做出敏捷反应，确保产品生产需要和现场设备高效、经济、安全运转。
(三)搭建设备零故障预防维修管理体系 1. 设备零故障预防维修管理观念及所遵循的原则 设备零故障预防维修管理观念：
(1)从传统管理向现代设备综合管理转变。 (2)从现场设备抢修向预防维修转变。 (3)机台操作者是设备最直接的管理维护者。 (4)及时控制和消除设备隐患。
(5)供技术支持，保障设备完好是技术维修的中心职责。 (6)设备的不断改良改进是提高设备保障能力的有效途径。 设备零故障预防维修管理遵循的原则： (1)以质量为核心的原则。
(2)遵循TPM全员设备管理的原则。 (3)以过程预防为重心的原则。 2. 搭建设备零故障预防维修管理体系
搭建设备零故障预防维修管理体系应从三个层面同时进行：首先，建立适应设备故障管理的企业文化;其次，从一切规范和规范一切入手建立标准化作业体系;第三，对设备进行全面体检，寻找设备进行全面体检，寻找设备不适应生产的缺陷，按PDCA维护，持续改进提升设备性能。
(1)建立适应设备故障管理的企业文化
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首先设备零故障管理是建立在全员设备管理体系下的管理方法，必须培育适应设备零故障管理的企业文化，通过营造学习氛围，创造学习条件，形成学习型团队;塑造工作态度，承认能力差别，但要求做出你最好的;造就企业人才，创造员工前程;要求每位员工按标准规范进行自己的工作等多种途径，造就每位员工的“忠诚、认真、严格、不断学习”。
(2)从一切规范和规范一切入手建立标准化作业体系 要求每位员工按标准规范进行自己的工作，就必须建立响应的标准体系。应包括：①技术基准、标准规范化;②管理方法标准化;③行为动作标准化;④时间系列标准化;⑤工作秩序标准化;⑥环境礼仪标准化;⑦标志标准化。这些标准囊括设备前期、使用期、后期等各方面工作标准，并建立各类响应的管理台帐，相应的考核办法，强化目标考核管理(标准的指定、执行、检查、考核)。
(3)建立设备零故障预防维修策略
设备的维修策略就是要解决“何时修、如何修”的问题。设备维修策略是以预防性维修为主，辅之按状态维修，同时实施以综合经济效益为中心的多种维修方式并存的设备维修策略。企业应针对各自企业的实际情况建立、完善维修策略，应对所有设备进行分类，请建立各类设备的维修模型(注意：随着管理和技术的先进，维修模型需要进行不断地修改，各种设备的维修模型是动态的)。
(4)强化设备的缺陷管理
设备存在缺陷并不可怕。关键是早期发现设备缺陷，分析出正
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确的是设备缺陷趋势，在设备的缺陷成为设备故障之前，通过采取适时适当的检修消除缺陷，使设备缺陷不成为设备故障和事故。工作重点是：发现缺陷，分析缺陷和消除缺陷。
(5)建立设备安全、高效运行防护网
“设备零故障管理”要求对设备，尤其是关键是设备建立五层防护网：
①操作人员的日常点检。通过日常点检，一旦发现异常，除及时通知专业点检人员外，还能自己排除异常，进行小修理，这是预防事故发生的第一层防护网。
②专业点检员的专业点检。主要依靠五官或借助某些工具，简易仪器实施点检，对重点设备实行倾向检查管理，发现和消除隐患，分析和排除故障。这是第二层防护网。
③专业技术人员的精密点检及精度测试检查。在日常检查，定期专业点检的基础上，定期对设备进行严格的精密检查、测定、调整和分析。这是第三层防护网。
④设备故障诊断。是一种在运转时或解体状态下，对设备进行定量测试，帮助专业点检员作出决策，防止故障事故发生。这是第四层防护网。
⑤设备维修。通过上述四层防护网，可以摸清设备的规律，减缓劣化进度和延长设备的寿命。但对设备故障的消缺和可能发生的突发性故障，就要维修。维修质量由直接影响设备的劣化进度，因此一支维修技术高，责任心强的维修队伍和一套完善的维修标准和管理制
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度是设备零故障管理的一个重要环节，这是第五层防护网。
(6)加强事故故障管理
设备事故故障发生后，要迅速组织抢修或处理，尽快恢复生产，并按公司的事故管理办法处理，坚持事故故障原因和责任不清不放过;事故故障责任者和有关人员没有真正受到教育不放过;防止和处理故障(事故)的措施不落实不放过。
对涉及功能、精度要求的设备发生事故故障时经检修恢复后，应对设备的功能，精度或产量(速度)进行能力验证。
强化重复故障(事故)管理，专业点检员是重复故障的直接责任人，也是落实纠正措施的责任人。
总结：设备管理总的发展趋势是向设备管理的现代化方向发展，即设备管理集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化;设备维修社会化、专业化、规范化;设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展，对我国国有企业的设备管理提出了更高的目标和要求，同时也带来了机遇与挑战。国有企业只有转变管理理念、重组组织结构，搭建设备零故障预防维修管理体系，以延长设备寿命周期，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。
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第四篇：中国企业危机管理的现状分析
引言
无论是中国，还是在其它国家，每年都不止成千上万家注册成立，同时，也不止成千上万公司破产倒闭，甚至一夜间倒闭。在2004年度公司持续性发展研讨会上，美国著名危机管理专家梅耶(Marie Yossava)说：“世界上绝大多数公司都非常短命，但它们中绝大多数又并不是自然死亡，而是直接或者间接地死于危机事件。”
2003年，美国《企业家》与美国公共关系协会曾联合进行一项调查，请300多家公司CEO选择哪些是影响公司生存的危机事件?尤其是哪种危机对公司的潜在威胁最大?公司是否已经建立防范体系? 结果，76％的CEO认为，危机是天灾、工业事故、井喷、恐怖袭击、产品事故、恶性案件、公关危机等突发性事件；而在选择对公司威胁最大的危机时，得票最高的不是天灾，不是恐怖袭击，也不是工业事故，而是公关危机。
近几年，随着中国市场经济的不断深入，中国企业的危机事件也接连不断的发生，一批曾经在中国市场上叱咤一时的企业在危机中倒下，巨人集团，双株集团„„这些中国企业明日之星的快速陨落，揭示了许多快速成长起来的中国企业的一大弱点—缺乏危机管理能力。
2005年上半年，无论是中国企业还是在华跨国公司，都接二连三地遭遇危机事件，其数量已接近前几年的总和。国内企业的危机事件有光明的“变质奶再销售事件”，“键力宝资本黑洞”，三鹿的“早产奶”等。在华的跨国公司也是危机连连，雀巢的“碘超标”问题还没完，哈根达斯的“脏厨房”又被曝光了，加上之前麦当劳“卖废油”等等事件，这些跨国公司、国际品牌在中国市场上似乎也集体陷入了一场危机暗潮之中。
根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。
企业危机就如同人类的疾病一样是不可避免的，我们的企业所要做的，不是一味地逃避危机，而是通过不断地学习，历练，增强自身的危机管理能力，把危机管理融入企业的日常管理中。
一、概述
（一）企业危机管理的内涵
要定义企业危机管理，首先要了解什么是危机和危机管理?那么何谓危机? 什么又是危机管理呢？
根据美国公共关系协会(Public Relations Society of America)的定义，危机事件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：危机管理是否要体现以人为本的思想？如何体现以人为本的思想？对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。
根据以上对危机和危机管理的定义，我们认为企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管
理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
危机往往会给企业发展带来转折性的意义，甚至是生死存亡的经历，其处理的好坏直接关系到企业的发展潜力，如果不对它采取措施或者采取措施不当，其结果是非常严重的。这可以从国内巨人集团、三株公司的兴衰到王安公司、安然公司的破产等大量案例得到印证。
危机管理与企业的存续息息相关，尤其在信息化快速发展的今天，危机信息以几何级数扩散，企业稍有不慎就会陷入这样或那样的危机，因此危机管理更显现出它的重要性和现实性。
综上所述，危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理的目的是变危机为机遇，使企业超越陷阱进入新的发展期。
（二）企业危机的种类及特性
1.企业危机的种类
危机管理的分类方法有很多，下表是根据摩根士丹利对危机管理的分类整理而成的：
在这些危机中自然灾害给企业带来的灾害是致命的，但是也是最易规避的。作为企业经常攘夷出现的属于金融/经济体系的危机，企业更应该对这种危机进行防微杜渐式的管理。
2.危机的特点
危机都具有一些共同特点，危机出现时，各种事情会接二连三的发生，由于其意外性和缺少信息，形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。
（1）突发性
许多危机都是毫无征兆地突然爆发，令企业阵脚大乱，不能及时做出充分反应。危机的突发性往往会使企业的日常运营计划被打乱，管理者不得不把主要精力从公司运营转到危机处理上来。
（2）复杂性
危机一旦产生，就会使企业内部管理产生混乱，各个部门都会不断的暴出问题，使管理者不知从何处着手处理危机，并且由于危机的涟漪效应，使危机不断扩大。
（3）消息不灵通
在危机出现的最初几小时或头几天，可靠的消息往往不多。而这段信息真空期很快便会被谣言和猜测所充斥，而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的时刻，因为只有这样，公司才能成功的管理危机情况，在经媒体首次报道后的最初12-24小时内，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根据。
（4）受关注性
媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者都将密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻或第二天见于传媒报道，公司必须做好能迅速和全面作出回应的准备。
（5）失控性
事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。由于业务和媒体运作的全球性，及消息与舆论意见可通过互联网实时流传，很多时候使管理层无法在危机中制定议程和时间表，更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应，而不是出于主动。
（三）危机管理的“4R”模式
著名的风险管理专家罗伯特•希斯(Robert Hearth)博士把危机管理分为缩减(Reduction)、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式。
危机管理“4R”模型关系图 第一个R（Reduction）—危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。
第二个R（Readiness）—危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
第三个R（Response）—危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
第四个R（Recovery）—危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。
有效的危机管理是对“4R”模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。
二、中国企业危机管理的现状分析
经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。
（一）管理者具有较好的危机管理理念，但危机识别能力低
目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，经过近几年学习国际的管理经营和引进国际化人才，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但他们的危机识别能力普遍较弱。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者,9.3%属于中等危机识别能力者,仅有18%属于较高危机识别能力者。
综上可以看出，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。
（二）应对媒体能力低，不善于与公众沟通
在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兑事件”，还有“巨人集团”的倒塌，虽说是资金链断裂引起的，但如果没有媒体的过分关注及片面报道，也不至于顷刻间轰然倒地。
目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：
（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；
（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
（三）企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性”
进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，以获取利润最大目标的企业经营者，往往只顾眼前的利益，不愿对危机管理过多地投入。
企业建立危机管理机制的阻力来自于各个方面：
（1）来自于“我能从中得到什么？”这种态度的惯性思维；
（2）由必须做的日常工作的要求导致风险管理计划低优先权；
（3）此类投入不会有助于利润的增加或业务的增长；
（4）缺少高级管理层的支持；
（5）“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的态度。
过多的重视眼前利益，而忽视对企业危机管理机制的投入，就好比给企业埋下了一颗不定时炸弹，最终会使企业陷入困境，三株集团，爱多集团，巨人集团等曾经风光一时的公司最后的结局就是最好的例证。
（四）处理产品和服务事件的措施不力
当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中
院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。
可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。
三、国外跨国公司处理危机成功经验
通过上面的分析，我们已基本了解了中国在企业危机管理方面存在的一些主要问题，下面我们将通过具体的案例来找出优秀跨国公司到底优在什么方面。
肯德基：有备而战，临危不乱
（一）事件回放
从2004年1月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，在第一时间提供给媒体。
2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。
2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来“自非疫区，无禽流”。
（二）事件点评
从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。
从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。
当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。
在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面．KFC及时推出替代的产品。在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。
肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有效地化解危机，应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处。“肯德基”为我们展现了一个国际跨国公司在面对危机时的成熟与老练，而这强大的危机管理能力背后，蕴藏的是一套强大并时刻处于运转状态的危机管理系统。
四、总结
只要企业存在，危机就是不可避免的。无论是国内企业还是跨国公司，都会经历危机的洗礼，不同点在于多数跨国公司通过几十年甚至上百年的锤炼，已经吸收许多危机管理的经验，建立了一套较为完整的危机管理系统。一些国内的大型企业在经历的十几二十年的快速成长后，在资本和品牌等方面已经可以与跨国公司一较高下了，但当危机来临时，我们的企业往往显得手足无措，一个小小的危机就可能导致企业元气大伤甚至一蹶不振，因而提升危机管理能力是当前中国企业不能忽视的一项工作。
中国企业必须正视自己在危机管理方面存在的问题，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：要做好风险评估，增强管理者的危机识别力；要重视媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地躲避和指责媒体，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观地报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，投入一定的人力、物力、财力，缩短与跨国公司在危机管理方面的差距；企业要重视自己产品和服务的质量，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要把“小病酿成大疾”；要重视人事危机，注重培养优秀人才，要形成管理团队集团领导，不要由个人主宰企业的未来。
当然，要从根本上改变中国企业危机管理能力弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，通过提升中国企业的危机缩减力、预备力、反应力和恢复力，使中国企业能从容地面对危机，为建立起自己的长久基业打下扎实的基础。
危机并不可怕，只要找对了方向，用对了方法，中国企业就能使自己在一次次地危机浪潮中全身而退，并且每次危机都将使中国企业变得更为成熟，更加强大。希望中国企业都能正确地看待危机，从容地处理危机，使自己的危机防御力越来越强。学会在跌倒后迅速站起来继续向前，这是中国企业成长中的必经之路。
参考文献
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16．熊玉文：《信息不对称与危机管理中的新闻媒介》.广西社会科学,2004年。
第五篇：电力企业人力资源管理的现状分析
摘 要：本文对电力企业人力资源管理的现状进行了分析，指出了当前我国电力企业人力资源管理存在的问题，并且对其产生的原因进行了探讨。同时，对加强电力企业人力资源管理提出了一些合理化的建议。
关键词：电力企业;人力资源管理;现状;对策
当前，电力市场的竞争日趋激烈，电力企业如何在激烈的竞争中不断获得发展，是一个非常重要的问题，它关系着企业的切身利益。因此，电力企业要增强自身的市场竞争力，提高企业的经济效益，就需要切实加强企业的人力资源管理工作，以促使企业能够又好又快发展。
1 电力企业人力资源管理的现状分析
近年来，随着改革开放的深入开展，我国社会主义市场经济体系逐步完善。国内的良好形势为电力企业的迅速发展提供了前所未有的机遇，同时电力企业为了更好地适应新形势的要求，逐步加强了对人力资源的管理力度，并且取得了很大程度的进展。但是从目前来看，我国电力企业在人力资源管理方面仍然存在着不少的问题。因此，我们一方面要肯定成绩，同时也要认识到工作中的不足之处，认识到问题所在。
(1)专业管理人才短缺
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏现代化的人力资源管理人才。目前我国电力企业中从事人力资源管理的人员，有很多都不是学习此方面专业，因此这些人员的专业知识较薄弱，知识水平和素质较低。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，但是熟悉现代企业管理的相对较少。同时，对现代人力资源管理理念认识不够，缺乏现代化人力资源管理的培训和学习。当前，我国电力企业现代化的人力资源管理人才较为短缺。
(2)激励机制尚不健全
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏健全有效的激励机制。在工资分配上，大多事业单位仍然采用平均统一的分配模式，没有真正体现按劳分配的原则，因而缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。
(3)对人力资源管理缺乏创新意识
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏创新意识，缺乏先进的人力资源管理理念。很多电力企业不能正确的认识创新意识对于人力资源管理的重大作用，管理思想过于保守，管理十分僵化，不少人缺乏更新知识的观念。这种传统的人力资源管理思想不利于电力企业的长远发展。
(4)岗位管理机制不够科学
由于岗位管理机制不够科学，在岗位设置和人员安排方面，多是根据关系、资历等内容进行，容易使一些低素质人员进入电力企业的编制之内。另外，因为缺乏科学的岗位管理机制，因而致使那些高素质人才由于不能够充分发挥自己的才能，所以被迫辞职，从而造成了电力企业高素质人才的大量流失。
2 电力企业人力资源管理中存在问题的原因
(1)人员招聘渠道相对较窄
长期以来，电力企业形成了封闭管理。在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。
(2)仍旧采用传统的人力资源管理模式
在电力企业中目前仍沿用了以前的传统国企的做法，员工身份分为“干部”或是“工人”是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象，不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。
3 加强电力企业人力资源管理的对策
(1)要拓宽人员招聘渠道
加强我国电力企业的人力资源管理，就需要拓宽人员招聘渠道。吸引高素质人才进入企业，才能使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地，进而能够获得健康持续的发展。其一，企业内部招聘。内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。其二，校园招聘。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申清者。其三，广告招聘。通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。总之，电力企业可以通过以上三种途径来拓宽人员招聘渠道。
(2)对人力资源管理的重要性要有充分的认识
加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。人力资源是推动电力企业可持续发展的重要因素。但是当前我国电力企业在人力资源管理方面还存在着不少的问题。这些问题不利于电力企业的持续发展。因此，从思想上充分认识到人力资源管理的重要性，对于电力企业的长远发展具有重要的战略意义。为此，要在电力企业内部牢固树立起人力资源是最为根本的战略性资源的思想与观念，使电力企业真正地成为吸引人才与发展人才的人才汇集地。总之，加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。
(3)要加大对人力资源开发和培训的力度
电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。为此，对于一些新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。另外，对于一些老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。同时还要高度重视对培训结果的评价，培训工作结束了并不意味着培训达到了预期目的，因此要对培训结果进行评价，以便促进职工潜力和创新能力的开发。总之，加强我国电力企业的人力资源管理工作，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。
(4)要建立健全有效的激励机制
加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。电力企业有了健全有效的激励机制，就能够充分调动员工的工作积极性。笔者经过详细地分析研究，认为在电力企业内部建立健全有效的激励机制，需要做好以下几个方面的工作：其一，要建立合理的薪酬机制。使员工的业务能力和工作态度与员工的工资水平挂钩，激发员工工作的积极性。其二，要引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，根据结果进行奖惩。其三，引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运营机制。在电力企业内部实行优化组合、双向选择、竞争上岗、待岗等制度，促进人才脱颖而出，优化人才资源配置，形成人人奋发向上、人人具有危机意识、竞争意识的良好氛围。总之，建立健全有效的激励机制，是加强我国电力企业人力资源管理工作的有效途径。
4 结束语
综上所述，人力资源管理工作关系着电力企业的长远发展。因此，加强电力企业的人力资源管理工作意义非常重大。同时，人力资源管理工作也是一项复杂的系统性工程。为此，电力企业的有关领导要给予高度的重视，另外还要采取切实可行的措施，以促进电力企业的人力资源管理工作能够顺利开展并取得良好的效果。
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