在人生的旅途中，我们总是在不断的征程之中，一项工作的结束意味着新的工作的开始，而只有好的计划才能让我们在新的工作中找准方向，那么什么才算一份好的计划呢？以下是小编精心整理的《it项目质量管理计划》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。
第一篇：it项目质量管理计划
IT项目管理-计划-质量计划
质量计划需要回答的是假如通过各种质量相关活动来确保项目达到预期的质量目标。质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和商业目标，项目质量计划根据质量目标定制，包括质量确保计划和质量跟踪控制计划。
质量属性包括了正确、可用等功能性属性，也包括了性能，安全，易用，可维护等非功能性属性。各质量属性间本身也存 在正负相互作用力，提高某个质量属性会导致其他质量属性受影响，也会使项目进度成本等其他要素受到影响。项目进度成本有限，不可能满足任何的质量需要，因 此必须系统的确定各质量属性满足的优先级，满足的度。这里面有QFD系统的方法，也能够参考KANO模型真正找到我们投入不多的时间和成本就能大幅增加客户满足度的易用性需求。
因此质量目标应该包含两方面的内容，一方面是功能性的质量目标，主要以产品的无故障运行时间和产品的现场故障密度 来定义。另一方面则是非功能性的质量目标，应该根据非功能性需求中对应的质量属性来定义。只有明确的定义了质量目标才能够去计划和安排质量相关的活动。质 量成本分为COQ好质量成本和COPQ坏质量成本，质量是设计出来的而不是检验出来的，有了质量成本指标能够很好的衡量项目总体的生产率和效率，衡量项目进行中的质量水平。
为了提高和确保软件质量，在项目执行过程中会采取一系列的质量活动，比如评审，培训，测试，代码走查等。这些活动的安排时间点和安排工作量应该和项目质量目标一致。当为了预防质量问题投入的好质量成本小于返工等引起的坏质量成本的时候，都是值得安排的质量活动，质量活动的价值就在于提前发现质量问题，或通过前期的培训减少质量问题的发生。因此对各活动安排的参考意见为:
需求和总体设计类文档一般需要评审，防止前期的缺陷泄露。另外一个重要的原则就是您认为当前任务执行人无法很好的确保产出物的质量的时候都需要进行评审。我们一再强调评审不是解决成员责任心的问题，评审最重要的作用是要发现潜在的问题，并挖掘遗漏。
对于测试首先需要确定测试的方法论，假如测试方法论没有很好的和生命周期模型配合，则会出现测试和研发工作脱节并 出现较大干扰。因此测试方法论对功能性质量确保会产生很多的影响，确定了测试方法论后再考虑测试的一些计划和策略，这里面包括了对功能性需求和非功能需求 的测试计划和策略。测试是整个产品的最后一道防线，但仍然需要注意到软件质量不是测试出来的，而是设计和研发出来的，测试发现太多的问题只能说明整个团队技能水平不足，我们的过程和规范不成熟，测试是驱动项目和组织去改进质量水平。
项目进行中各阶段工作产品的质量水平可能由项目成员的责任心态度引起，也可能由于项目成员本身的技能水平引起。而 恰好我们的评审都在评审这两方面的问题，当然评审不会起到很关键的效果。对于责任心和态度问题要加强团队建设和项目规则定制，而对于技能的问题则需要前期 在人力资源计划中对项目成员的技能进行评估，发现技能缺陷后要及时组织培训。项目的培训投入是最有益的质量成本投入，将对整个项目的长远期都产生积极的影响。对于质量计划应该包括的内容为:
1.项目的质量目标(包括功能性属性和非功能性属性的质量需要)
2.各质量属性相互约束分析,满足的优先级和成本效益分析(KANO,QFD)
3.潜在的质量问题和应对分析(评审，培训，代码走查)
4.各阶段的质量目标分解(QFD)
5.项目的质量控制策略(评审安排，覆盖率，培训，测试安排)
6.非功能性质量需求对软件生命周期各阶段的影响，对测试的影响
7.质量属性满足的优先级和成本效益分析
8.质量确保计划
第二篇：IT项目管理
IT项目管理第一次作业
第一章
P32 习题与思考
一、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。 答：
我们把利用有限资源，在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。项目的价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要。项目是实现价值、成就事业的载体，所有重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、所有的时代精英，都是通过一个个项目造就的。而且，项目作为国民经济。组织运作和个人发展的基本元素，对国家、组织和个人的发展都将起到至关重要的作用。例如，一个组织或者是公事，是靠一个至多个项目的启动，当这些项目完成后，组织进入日常工作状态来维持基本地运行，随着环境的变化和组织的发展，组织通过新的项目来推进和壮大自身的规模。 所谓项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理的价值就在于，通过项目管理，企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都将获得极大的改进。项目管理另一个非常重要的价值就是知识的积累。例如，每个项目的成功实施除了产生新的产品和相应的服务外，还会给我们留下非常珍贵的经验和教训。
七、在PMBOK的九个知识领域中，有哪几个是核心知识领域，为什么称它们为核心知识领域?
答：
在PMBOK的9个知识领域中，有四个核心知识领域，这四个核心知识领域分别是范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。
十三、一个软件系统通常包括哪几部分?它们的作用是什么?
答：
一个软件系统通常包括在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序;使程序能够正确运行的数据结构和数据;描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。其中，程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列，是软件的窗口，它展示着系统的能力;数据是是程序能正常、正确操纵信息的设计结构，是软件的根本，它决定了系统的价值;文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料，是软件的灵魂，它关系到系统的命运。
十八、查阅一些网站，读一遍写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容(要求附文章及来源)
在文章中提到很多IT项目管理过程中要注意的细节问题。本文中系统的细节的几大类，如：用人不当、流程问题、计划问题和沟通问题。并且在这几个类中又有细分常见的项目实施管理的失误对项目的影响和建议。
一、在用人不当中，列举了缺乏适当的人员与技能和缺乏富有经验的项目经理两个细节。
二、在流程问题中，列举了没有遵循标准的项目管理流程、流程太多太杂、对项目变更缺乏追踪、对项目动态缺乏了解项目经理圈子和对小问题掉以轻心，这个几个细节，并给出建议。
三、在计划问题中，列举了没有定义项目范围、风险评估过于随意、对用户抵触心理认识不足、和时间进度表欠完善等细节，详细的给出了作者的建议。
四、在沟通问题中，列举了对不合理的项目期限不作反驳影响和与项目支持者、参与者缺少沟通两细节，针对这两个细节给出相应的建议。
IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在文中罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助我们在以后的实践操作中加以比照、测量与改善。
文章标题：IT项目管理中要注重细节问题
IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
一、用人不当
1.缺乏适当的人员与技能
影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
建议：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。
2.缺乏富有经验的项目经理
影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。建议：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
二、流程问题
1.没有遵循标准的项目管理流程
影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
建议：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。
2.流程太多太杂
影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
建议：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
3.对项目变更缺乏追踪转自项目
影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
建议：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。
4.对项目动态缺乏了解项目经理圈子
影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。
建议：使用软件。
5.对小问题掉以轻心
影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。
建议：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。
三、计划问题
1.没有定义项目范围
影响：如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。建议：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。
2.忽略项目之间的关联项目
影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。
建议：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。
3.风险评估过于随意
影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。
建议：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。
4.对用户抵触心理认识不足
影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。
建议：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。
5.时间进度表欠完善
影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。
建议：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。
四、沟通问题
1.对不合理的项目期限不作反驳影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。
或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。
建议：IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。
2.与项目支持者、参与者缺少沟通
影响：IT无法达成预期的要求。
建议：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。
在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。
建议：对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。
文章来源：
(http:///articles/show_article_content.asp?articleID=22466)
第二章
四、项目生命周期分为哪几个阶段?每个阶段的主要任务有哪些?
答：
项目生命周期分为四个阶段，分别是分为定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。 定义阶段主要任务是明确要求、策划项目、调查分析、收集数据及信息、确立目标、进行可行性研究、明确合作关系、确定风险等级、拟定战略方案、进行资源测算、提出组建项目组方案、提出项目建议书和获准进入下一个阶段。
开发阶段主要任务是确定项目组主要成员、界定最终产品范围、研究实施方案、确定项目整体计划、预算项目费用与现金流量、形成工作分解结构、制订项目政策与程序、评估项目风险、确认项目有效性、编制项目概要报告和获准进入下一阶段。
实施阶段主要任务是建立项目组、建立与完善项目沟通渠道、实施项目激励机制、建立项目工作包，细化相关技术需要、建立项目信息控制与管理系统、执行工作分解结构的各项工作、获得订购物资和服务、指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量和管理项目的变更，解决实施中的问题。
收尾阶段的主要任务是提交最终产品、评估与验收、清算与审计账务、评估项目、项目技术与管理文档的归档、资源清理、转移产品责任者和项目组的解散与人员再分配。
六、建立组织的目的是什么?组织的设计原则有哪些?
答：
德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
组织的设计原则包括如下7个原则：(1)目标的一致性原则(2)合理的管理幅度和管理层次原则(3)命令统一原则(4)责任与权利对等原则(5)合理分工与密切协作原则(6)集权与分权相结合的原则(7)环境适应性原则
十、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。
答：
在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监督、结束5个过程组。
启动过程组的主要任务是确认并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。
规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构，项目进度计划和项目预算。
执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。
监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发展偏离项目管理计划之
处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量的限制范围内获得满意的结果。
收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或者项目阶段有条不紊地结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员妥善安置。
第三篇：IT项目管理流程
广发证券股份有限公司信息技术部IT采购招标公告
广发证券股指期货套利系统招标书
随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》(见附件)。
一、 采购编号2010071
5二、标的
股指期货套利系统
系统主要功能需求描述：
系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，
界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。
系统需提供的基本功能包括但不限于：
买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交
易策略;
提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易; 一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持
快捷键一键下单交易;
提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合
功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷
1 更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部
新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等;
动态揭示每日结算价及交割价以供参考;
提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示
进行套利、平仓等;
提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功
能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功
能;
提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置 人性化的操
作界面等;
系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及
优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编
辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专
门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客
户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用;系统需支持策率分析
平台和下单平台的可拆分对接;
能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上
期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可
根据市场需求进行扩展。
系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处
理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交
易柜台的冲击;
系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2(上交所和深交所)实时
行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情;
系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认
证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时
在线，支持现场和非现场(网络版)交易两种模式，支持客户策略模型及历
史数据的上传、下载备份;
系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并
对交易异常(交易过于频繁、盈亏额度大等)账户进行提示预警;
提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式;
系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部
署方案及客户使用情况。
三、 投标人准入条件
1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法
人;
2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上;
3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并
具备由原设备制造商提供的授权书。
4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。
5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上;
6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营
活动中没有重大违法违规记录;
7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本
次投标。
四、 投标书应包含以下文件
8、正式应标信;
9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商
的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务;
10、 投标者全称、营业执照副本影印件(需加盖公章)、税务登记证副本
复印件(需加盖公章);
11、 广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺
书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提
供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法;
12、 广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有
经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对
系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容
包括(包含但不限于)：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维
护指南等。
13、 投标者详细情况(包含但不限于以下情况)：
a) 公司的性质;
b) 公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验;
c) 公司的经济状况;
d) 主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目;
e) 最近三年的年销售额;
f) 最近一年来的主要客户名单;
g) 公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人;
14、 成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必
须是由投标商直接实施的。详细情况包括：
a) 客户全称和详细地址;
b) 客户联系人、联系电话;
c) 系统简介;
d) 使用何种产品、用途及简要配置;
e) 实施地点;
f) 安装时间及现状;
g) 系统使用情况及客户收益情况;
h) 提供项目实施的相关具体证明;
15、 本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬
件或软件的提供厂商)的简介和经验(如公司情况等);
16、 投标人认为必要的其他陈述。
五、 投标文件要求
17、 投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”
壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，
“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正
本”为准。
18、 投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式
授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。
19、 投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修
改之处必须由原授权代表签字。
20、
21、 投标文件要求密封。 投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手
册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书
面表达。
六、 投标地址及邮编
广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼 (邮编：510627)，
电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.
七、 联系人
业务联系人：廖奕炯020-87555888-239
技术联系人：谈加虎020- 37888570
投标联系人：吴月华020-37888613
八、投标截止时间
2010年07月 22日16时
广发证券股份有限公司
2010年07月14日
附件：
廉洁合作承建(供应)商承诺书
工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。
1、我司不会向贵司员工行贿。
2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。
3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目;
4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。
(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。
(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。
5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件;
6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。
承诺人签名：职务：
承诺单位盖章：日期：
投标项目：
1、
2、
3、
第四篇：IT项目管理复习
1. 项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有一个明确目标或者目的并且必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。2.项目的基本属性1.目的性.目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2.独特性.是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。产品的独特性、过程的独特性、环境的独特性3.一次性 (也被称为”时限性”)是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。4.制约性.制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。3.项目管理:项目管理是在项目活动中运用知
4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1.普遍性
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2.目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3.独特性
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象(项目)，有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。
(如，关键线路分析和工作分层结构)4.集成性
项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
分立的子项目之和不是上一级项目。5.创新性
一是指项目管理是对于创新(项目包含有许多创新之处)的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有
效管理。未必是管理思想的创新。
6.项目与操作(operation)的异同的分析
操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。
成熟的操作可以追求自动化运作1.工作性质与内容的不同
―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。
2.工作环境与方式的不同
―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3.组织与管理上的不同
一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体
系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。
7.项目管理知识体系PMBOK(projectmanagement body of knowledge )含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域(集成integration、范围scope、时间time、 成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement ); 8.一般项目的生命周期
启动、计划、执行、控制、 结束
项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。
管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。
输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。
输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求(已经确认接收项目成果)。10. 项目干系人(stakeholders)项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。
主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 —内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。 12. 组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。
项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部
分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些
组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、
协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
矩阵型组织结构能充分利用人力资源
项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识
矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13. 领导和管理的区别领导主要涉及： 1)确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。
2)协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。
3)激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。
领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：
管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺
乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。
14. 启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。
15. 可行性研究要素(1)技术可行性;(2)组织体制可行性;(3)财务可行性;(4)经济可行性;
(5)生态和社会可行性;(6)风险和不确定性。16. WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure )是根据树形图将一个功能实体(项目)先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作(或称之为活动);以便更有效地组织项目的进行。
WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用
WBS在项目过程中究竟起到什么作用?这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。
项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17. 项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计
18. 用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算
PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间(optimistic time)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。
m、最可能时间(most likely time )--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间(pessimistic time )--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t= (a+4m+b)/6
活动的标准偏差:S=(b-a)/6
21. 关键路径法(CPM)和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别
两者的主要区别是：(1)CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时
间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。(2 )CPM关注关键路径上活动的监控，
以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径;
PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。(3)到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
23. 软件质量和等级
•ISO9000 的质量定义：
反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、 人或它们的任何组合。
等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能
低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能
高质量——无错误、可读性强的用户手册24. 明确需要，隐含需要
–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25. 测试的V 模式
V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26. 何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部
逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。
黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27. 集成测试又叫组装测试的主要内容
集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有
组装后才能发生和测试到的问题，进行检查： (1)组装后一个模块对一个模块的影响;(2)合并功能是否是预期的;
(3)独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内;
(4)实际的接口测试;包括：模块之间对实际衔接的标准、时序(实时性)、应答响应、容错与错误处
理等;(5)模块间的资源竞争等。
29. α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问
题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。
ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。
正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32. 理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要
33. 理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，
工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感
34. 理解佛罗姆的期望理论，案例分析
•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V(效果的可能性)*期望值E(效果的价值)35. 理解亚当斯的公平理论
公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36. 沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
37. 风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性
1、损失
2、可能性风险的主体：
主动的(机会)被动的(风险)
来源组织外部的不确定性(1)目标不确定;(2)需求不确定;
(3)项目的外部干系人的影响和作用不确定;(4)自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。
组织内部的不确定性
(2)管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
(3)技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。(4)变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐
流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性 (1)普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
(2)随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。
(3)相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
(4)可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。(5)可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划(质量、预算、进度、资源分配等)的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38. PMBOK 的风险管理过程(1)风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。
(2)风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。
(3)风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。
(4)风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。
(5)风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。
(6)风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39. 项目采购的重要性
§降低固定和经营性成本
§把组织的注意力放在核心领域§得到技术和技能§提供经营的灵活性§降低/转移风险
第五篇：IT项目管理重点
1.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。
2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。
项目三关键要素：时间、资源(最终体现是成本)、目标(最终体现是绩效)
3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。
范围，也称工作范围。
时间，也称为项目进度。
成本，也称为项目费用。
质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。
4.IT项目的一般特征：
项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性
5.IT项目的特殊性：
(1)项目目标的不准确性
(2)项目需求的多变性
(3)项目功能的渐进性
(4)项目时间的不准确性
(5)项目风险的不确定性
(6)智力劳动的密集性
6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。
7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目
8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。
9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任
务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验
10.项目开发周期估算目的：
估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。
11.项目开发周期估算方法：
① 甘特图(Gantt)特点：简单、直观，易于控制。十分普及。
② 网络图即彼特图(PERT)：
箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束
点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。
③ 关键路径方法(CPM)：
关键路径的两种寻找方法：
在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。
若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。
12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。
13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：
项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度
总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备
14.影响项目开发周期内、外因素：
① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理
是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败
15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者
16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。
17.工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是面向提交成果对项目进行结构分解。 模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。
18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。
19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。
20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。
WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”
21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。
22.工作包的特点：
① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系
② 责任可以落实到具体单位或个人
③ 能够确定工期，时间跨度最短
④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要
23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。
基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。
WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式
WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则
24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。
工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。
25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。
26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍
27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法(里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面)
28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排
工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。
29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。
30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。
31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤
确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排
32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大
33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核
34.项目质量计划编制：
① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的
质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本
② 基本水平标准
③ 流程图
④ 因果图
⑤ 试验设计
35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单
36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、
环境风险
37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外
部风险
38.范围核实(scopevertification)：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产
品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。
范围核实的实质是验收可交付成果的过程。
39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，
并且只能通过正式的变化控制过程改变。
基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。
功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。
40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、
配置项审核
41.IT项目测试方法：
白盒测试：(结构测试或逻辑驱动测试)主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试
黑盒测试：(功能测试或数据驱动测试)主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试
42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测
试、负载测试
43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。
44.范围变更是必然的、可控的、有益的。
45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。
46.IT项目成本控制方法：
① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。
② 挣钱分析法：
3个基本参数：计划值、实际成本、挣值
4个评价指标：成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数