项目质量管理范文第1篇
建筑项目经理个人总结例文
1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前最大限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是最大限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
第 1 页 共 2 页 建筑项目经理工作总结,建筑项目经理工作总结范文
建筑项目经理工作总结【一】
本在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。
项目质量管理范文第2篇
摘要：随着城镇化进程的不断推进，我国建筑业也得到了全面发展。现如今，建筑工程项目越来越多，如何有效保证建筑工程建设水平和效益是需要重点考虑的问题。在建筑工程建设过程中，施工的质量和进度是尤为关键的部分，而作为一个运转中的动态系统，建筑工程项目中的质量与进度这两个指标即矛盾又统一，这就需要施工企业做好进质量与进度之间的协调管理工作，以此来更好的保证建筑工程项目的顺利开展。
关键词：建筑工程;质量管理;进度控制
一、质量管理与进度控制的重要意义
施工的质量与进度是工程建筑中核心部分，二者之间缺一不可。首先建筑工程具有周期长、不确定因素多、资金大、人员多、涉及面广的特点，而质量管理就是通过对工程项目采取一系列措施进行监督、组织、协调、控制的一项管理活动，在科学有效的管理下，可以更好的保证工程施工的质量。其次，就建筑工程项目的进度控制而言，其是保证工程项目按照施工计划顺利施工的重要措施。在建筑工程施工过程中，各种人为因素、自然因素、技术因素、设备因素等都会对施工进度造成影响，就会直接影响到建筑工程的整体施工效益。由此可见，在建筑工程建设过程中，做好质量管理与进度控制工作尤为重要和必要，质量管理和进度控制是保证工程整体质量和效益的重要措施。
二、建筑工程质量管理因素分析
（一）人员组织管理因素
建筑施工内容复杂，环节众多，建设周期较长，在实际管理过程中，若缺乏完善的管理组织机构支撑，缺乏充足的管理人才供应，将会严重影响工程质量管理的效果。针对上述影响质量管理的因素问题，需要相关领导人员提认识，从加强施工管理人员管理入手，有效提升整体工程管理质量。
（二）施工材料因素
施工材料作为建筑工程建设的基础，一旦材料本身存在质量问题，将会对整个施工造成严重的影响。另一方面，在实际施工建设过程中，在不同施工阶段，所用的施工材料也各不相同，如何做好施工采购管理，确保材料得到有效充足的供应同时，又不会出现材料库存积压，在此基础之上，还能够有效减少材料运输成本，提升材料采购的性价比，已是建筑工程质量管理的重中之重。
三、建筑工程质量管理措施
（一）加强工程建设组织人员管理
首先，应建立一个健全的工程管理组织机构，该组织机构可分三层，最高层为管理决策层，负责机构宏观目标制定，具体人员包括项目经理、技术总工等。中级管理层包括多个管理部门，例如施工材料供应部们、财务部门、施工安全生产部门等，负责施工管理各项事务;劳务作业层，具体包括各种施工队。其次，应从采取外部招聘或内部选拔方式，不断壮大工程质量管理人员队伍，保障质量管理人才充足供应。最后，应加强管理人员技能能力培训，从而保障各项工程质量管理环节工作内容得到有效落实，提高管理质量水平。
（二）加强施工材料采购管理
在进行施工材料采购管理时，需要着重考虑两个因素，一是成本，二是材料质量，并在实际管理中，尽最大能力保障二者能够兼得，不仅能够降低材料采购成本，又能够保障材料本身质量，从而确保整体工程建设质量。在进行建筑工程材料采购管理时，需要结合项目所在地的实际情况以及工程项目的实际需求，选择适宜项目本身的采购模式。若施工材料较为琐碎，数量相对较少，可以选择JIT就地采购模式，通过与施工场地附近的材料供应商做好沟通与联系，结合实际施工进度，保障施工材料交付及时，不会出现质量、种类偏差。若施工材料在项目管理中处于决定性作用，且用量较大，例如混凝土材料、钢筋材料、模板等，在材料采购上，应充分发挥公司自有供应链采购模式，通过提前做好材料采购单价询价与确定、供应商选择，并提前与供应商做好材料采购供应流程商讨，确定关键材料供应的核心节点，建立清晰明了的供需关系，可大幅提升材料采购管理的质量。
（三）建立完善健全的质量管理制度
建筑工程项目质量管理是一项贯穿于整个建筑施工过程中的活动，其具有周期长、涉及面广、系统复杂的特点，因此，想要更好的保证质量管理效率和水平，就必须针对质量管理工作要求和需求，制定完善健全的质量管理制度。利用制度来指导质量管理工作的顺利开展，同时利用制度也可以约束质量管理行为，进而确保质量管理整体水平。对此，施工企业可以建立一个专门的监督管理部门，由监督管理部门负责工程施工的质量管理工作[2]。针对监督管理部门，施工企业应该明确其管理责任、管理义务、管理目标、管理要求等，制定详细的规章条例，保证监督管理部门按照规范要求开展管理工作。施工企业也可以对相应的管理人员实行个人责任制制度，个人责任制，就是将管理责任具体到每个人身上，一旦发生管理问题能够迅速落实到个人并在短时间内找到问题的原因，同时可追究个人责任，这样对管理人员可以起到震慑与约束作用。
四、建筑工程施工管理的进度管理控制措施
（一）制定相关工程项目目标
在建筑工程项目施工过程中，工程目标的制定尤为关键，无论是大工程还是小工程，有了工程目标，才能明确项目建设的方向，同时工程质量目标也是衡量项目工程质量监督的首要标准。因此，为了更好的对建筑工程进度进行控制，在工程建设前，施工企业就必须结合施工的实际情况制定相关的工程项目目标。目标的制定需要结合工程需求、工程要求、自然因素、人为因素等综合确定，保证工程目标的合理性和科学性，这样工程进度目标才有意义，可针对项目施工进度进行合理的考核。
（二）编制科学合理的建筑工程施工进度计划
在工程项目施工前期编制施工进度计划时，还应考虑建筑工程建设施工合同要求，保证工程项目施工进度计划与建筑工程施工合同要求处于相互一致的状态。这一举措不仅能够保障建筑物业主自身利益，逐步提升建筑业主对建筑工程施工进度计划的滿意程度。从建筑工程施工进度管理的角度出发，进度计划与施工进度管理控制存在着至关重要的联系。为此，必须按照前期规划的建筑工程施工进度计划设计建筑工程施工进度管理控制模式，并结合相应计划对建筑工程施工进度管理模式进行反复调整，确保建筑工程项目能够按照规定的流程顺利开展，保障建筑工程项目按期竣工。对于建筑工程施工进度计划来说，在编制相应计划时需要考虑的因素也比较多，这就应按照相应要求编制科学合理的建筑工程施工进度计划，确保相应施工进度计划在建筑工程进度管理中发挥自身最大的作用。在编制工程项目施工进度计划之前，相关人员应结合各方面信息资料收集与建筑工程施工进度管理相关的数据信息。同时加强管控建筑工程施工进度力度。如果建筑工程施工时需要变更某一施工环节，则需要相关人员利用一系列施工进度计划分析建筑工程某一施工环节发生变化的原因。并结合相应分析结果和各项因素变化情况制定有效控制措施。
五、结语：
在建筑工程项目建设工程中，质量和进度是项目建设中最关键要素之一，只有保证了建筑工程的施工质量，并合理控制了建筑工程的施工进度，才能够更好的保证项目整体建设水平，进而提高施工企业经济效益。因此，这就需要施工企业在建筑工程施工过程中，既要做好质量管理，又要做好进度控制工作，使得质量与进度二者之间能够协同发展，这对于保证建筑工程项目整体建设水平，以及促进施工企业良好发展都具有重要的意义。
参考文献：
[1]黄泽民.工程项目质量、成本、进度控制的管理方法[J].住宅与房地产，2018（21）：164+192.
[2]沈兴林.新能源工程项目质量管理与项目进度控制[J].智能城市，2018，4（03）：74.
项目质量管理范文第3篇
随着我国经济的不断发展，综合国力的不断提高，国家加大了各方面的投入，基本建设投入的增大，要求各级建设单位适应时代的变化，充分、合理、有效利用资金，使其发挥最大的经济效益。这就要求建设单位(甲方)及其现场代表不断适应新形势发展、变化的需要，了解、掌握、遵守国家的法律、法规、基本建设法规程序及与之相关的规范、要求。这样才能避免经济损失的发生，杜绝质量事故的出现。
甲方管理人员的管理水平对工程的投资、质量、进度起着较大的影响作用。施工质量是施工管理的核心，贯穿于工程的全过程，必须抓住每一个细小的环节，才能确保工程的整体质量成本进度实现预期目标。
2、加强工程项目的质量管理 2.1 加强工程项目设计过程的管理
设计是工程建设的灵魂，是施工的依据，设计质量的高低是工程建设质量好坏的基础，抓工程建设质是首先要把好设计质量关。 设计过程中甲方应当做好以下的作：
(1)组织设计招投标工作，通过对设计方案的比选，进行优化。从设计源头上保证既实现造价的低廉，又保证设计质量的高标准。
(2)认真配合设计进行查勘，提供各种基础资料。力争初步设汁中的项日、内容、概算等做到合理。
(3)初步设计出台，组织力量对初步设计进行研究、分析、提出意见，并进行总、平衡，完善设计方案，提高方案的实用性及降低投资成本。 (4)要加强对施工图设计的审查、设计施工交底等工作。 2.2 加强工程项目施工过程的管理
施企业的选择，对于工程质量有着至关重要的作用。随着改革开放和市场经济的发展，建筑业的竞争越来越激烈，这对甲方来讲非常有利，可运用市场的竞争机制，严格执行招、投标的制度，遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则，择优选用施工企业，让施工技术水平高、管理能力强、工程质量好、经济效益和社会信誉高的施工企业来承建。[1] (1)对有关单位的资质审查，包括对施工单位、机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查。对工程建设的施工单位，甲方应大胆监督，要求他们精心施工并为其创造必要条件。
(2)对于工程建设的每艺个重要环节，甲方都要负起相应的责任，做好组织与协调工作。及时组织抓好施1图纸的会审与交底工作，使设计图纸中的问题及早被发现和解决，使施工单位明确工程重点和难点。
要抓住工程的关键部位、薄弱环节和重点工序现场监控，凡地基处理、隐患工程、主体结构、防水施工等都要抓住不放。对原材料成品、半成品、预制品的抽检、隐蔽工程验收以及按质量管理层次实行分级验收等。通过质量检查发现存在的主要质量问题，采取相应的整改措施使工：程质量满足要求。在每一个分部分项工程施工前，都要进行事前控制，要求施单位根据总体网络计划，编制施工组织设计和施方案，并在实施中由理督促执行。
在施工中进行事中控制，甲办代表要认真检查验收施工质量，坚持每天去工地巡视检查、监督，对关键工序，甲方代表要现场跟班监督、检查，及时发现施工过程中存在的问题，并及时协调各参建位解决问题。加强对施丁现场资料报审、报批及程序的检查，做好分项工程的验收和签证。 2.3进制加强工程项目监理过程的管理 建设监理是由有资质的智力密集组织承担，通过监理工程师对工程项目的实施进行监摔，以促使工程按质量要求、工期要求、投资要求顺利实施。同前，市场上理公司很多，挂靠的也不少，因此甲方在选择监理公司时特别要注意资质、实际能力和信誉。另外，对监理工程师签注的资料、联系中的纪要、文件等也要仔细审阅、备案，不能盲目从信。同时，要为监理工作创造良好的监理环境，充分发挥监理智能，保证工程项目的质量和效益，实现工程质量控制、投资控制和工期控制的三大目标。要实现工程监理的目标，方还需要从以下几方而着手：
(1)要求监理单位用人规范。具有国家注册监理工程师任职资格的总监代表应常驻工地，专业工程师必须有工作经验，并取得监理行业上岗资格的工程师。现场监理机构组成人员要有丰富的理论基础知识和现场实践经验，具有较强的协调能力和处理突发事件的能力。[2]甲方应根据施工进度的需要，适时要求监理机构调整专业监理人员，以满足工程质量质量对监理人员的需要。
(2)要求现场监理机构严格执行理工作制度及监理规划。在施工过程中对监理工程师工作制度及临理规划执行情况，要进行定期或不定期进行检查或抽金，通过检查或抽查，努力敦促监理部各成员开展工作时有法可依，减少监理工作的随意性，克服监理工作的盲目性，一旦发现作弊就要终结合同，并追究其责任。
(3)坚持定期召开工程例会制度。通过定期召开工程例会，甲方能掌握工程现成的第一手真实资料，通过对资料的分析，可以判断出工程目前所处的质量状态，为下一步质量进度和投资控制打下基础。
3、加强工程项目工期的管理
加快项目的建设进度，是在保证工程质量、及时拨付工程款前提下的。通过缩短工期，可使项目尽早地投入使用，提高项目全寿命周期经济效益。对于进度滞后不人的，可要求施工单位加强施工管理，合理精确安排各工序的搭接、适当增加劳动力和工作时间的方式来弥补期损失。而进度滞后较大，已不能采取合理的组织技术或经济措施来解决时，应重新调整编制进度计划，确定新的进度目标，按照新的进度计划进行控制。
4、加强工程项目投资控制的管理
工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划控制、核算、考核分析等一系列的科学管理工作。其主要内容如下：
(一)认真做好建设项目的前期工作，首先做好可行性研究，定好建设规模、总投资，工期和外部协作条件根据统计资料表明，基建工程投资变化规律关键在可行性研究(占60%左右)和初步设计(占30%左右)阶段，到了实施阶段仅占20%左右(其中施工设计阶段占10%左右，施工阶段占7%左右，验收扫尾阶段占3%左右)。因此，作为建设单位应该从工程项目立项开始就要进行严格控制投资。
(二)积极推进合理低价包干中标法及固定价格合同的方法。合理低价中标法实质上是在保证不低于成本价的基础上的低价中标。在评标标底上浮、下浮一定比例制定一个控制线，凡投标报价超出控制线的投标人，不再参与评标，评标时按照评标办法规定的评审内容，评审出投标总价最低的投标人为中标候选人。固定价格实质是以中标价包千完成承包范围内全部工程并承担质量保修责仟的款项，不考虑政策性调整及建筑材料价格的调整，包含了风险范围和风险费用。为避免建筑材料价格大幅上涨，造成施工单位亏本，无法履行合问，甲方可以在建筑材料投标价基础上设定一个上浮比例，超出比例部分，建筑材料价格在结算时给予调价。
这样一来，甲方可以在保证程质量前提下，很好的控制投资，合珲安排资金，并加快施工进度。为防止投标人不履行合同，应强制实行投标履约担保、合同履约保证金、低价风险担保金制度。
5、总结
项目质量管理范文第4篇
2. 项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。
3. 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
4. 贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。
5. 履行“项目管理目标责任书”规定的任务;正确处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。
6. 指挥工程项目建设的生产经营活动，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
7. 组织编制项目管理实施规划，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
8. 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 9. 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
10. 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，编制施工进度计划，并对计划的实施进行检查，当出现进度偏差时，采取有效措施进行调整，确保进度目标的实现;全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。
11. 项目经理应对项目质量控制负责，主持编制项目质量计划;定期对质量计划的实施效果进行验证，当质量控制中存在问题或隐患时，制定解决、预防措施，并对预防措施的有效性进行定期评价。
12. 项目经理是项目安全生产的总负责人;项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。
13. 项目经理应认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法;严格执行安全生产技术措施审批和施工安全技术措施交底制度;组织项目部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价;对施工中存在的不安全行为和隐患，应分析原因并制定相应整改防范措施。当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。 14. 项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本;用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 15. 项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。
16. 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
项目质量管理范文第5篇
摘 要：项目管理是管理学中一个重要分支，怎样做好项目管理也是摆在项目管理者面前的一大课题。在项目管理中，项目计划是项目管理中的重要部分，因此项目计划控制也将会产生积极的作用。本文从多方面来进行分析探讨，从而详细说明了项目计划控制在项目管理中的作用。
关键词：项目管理；项目计划；层次；结构；跟踪
项目管理是一项主动性的工作，项目管理经理人要在项目进行的过程中主动的来进行管理，从而找出项目中存在的问题，而单单靠被动的反馈是达不到预期效果的。因此，项目经理人在项目管理中的态度也有着决定性的作用。而项目计划是项目管理最为关键的步骤，项目计划是一种将项目管理的思路转化为实际形式的工作。一个成功的项目必然要有一个成功的项目计划，但是成功的项目计划却不能保证项目的成功，其中影响的因素较多，在进行项目管理的过程中，还要取决于管理者对计划项目执行的力度以及灵活性。从项目计划的字面上来看，其主要内容就是对项目进行有效的规划，从而形成具体形式的工作。为了能够更好的保证计划的完成，在计划进行过程中，还要对计划进行有效的跟踪，项目跟踪的主要目的也是在计划进行中时，更好的执行计划的实施，从而提高项目计划的准确度。
一、项目计划的层次和结构
项目计划的执行需要进行有效的项目跟踪，在计划执行过程中，如果单靠一个人的力量将会很难完成，因此项目计划要分为多个层次结构。这这样做的目的是为了更好的将计划来进行分段管理，从而更好的方便工作的开展和实施。将项目计划分为多个层次结构的具体作用有以下方面内容：首先，层次结构能够更好的展现出工作的具体流程安排，工作执行能够更方便进行。尤其是在项目初期阶段，项目的细节工作难以加以确定，而制定出相应的计划后，将计划进行分层，分层后的计划能够展现出计划整体中的细节部分，也因此能够更好的对项目的细节开展工作，计划分层越细，细节就越清晰。其次，层级结构更能将分工的细节表现清楚。在项目管理过程中，项目组要对项目执行的具体安排进行划分，计划分工需要根据计划的相关内容来进行工作和责任的分配。层级结构决定了项目组中执行人员的各自任务，如大的计划项目由项目经理来进行统筹规划，中的计划项目由组长来进行组织编写，小的计划项目由项目成员来进行具体执行等。
二、计划的详细程度
“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分），项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目执行起来就越简单、明了。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。
三、计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。
四、设置项目计划基线和警戒线
计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线，所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时，可以计算出最早完成计划和最晚完成计划，然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线，如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线）即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。
五、项目跟踪
项目跟踪是主要作用是对项目计划的实施进行有效的监控和管理，包括对项目工作人员工作的情况、项目计划的具体落实情况等。而主要是目的是为了能够更好的在项目计划执行的过程中发现存在的问题，同时根据实际情况来及时的解决问题，避免后期发生较大的影响后果。而项目跟踪的也有着一定的标准，如前文所说的项目计划基线和警戒线，在进行项目跟踪的过程中，要以项目的警戒线和基线为标准，同时跟踪结果产生实际曲线，通过实际曲线和项目警戒线和基线的对比，项目管理者就能够更好的掌握项目中存在的问题，由此可以看出，项目跟踪在整个项目计划中的积极作用。
在计划执行时，也有很多影响因素的存在，如工作人员的工作态度、思想变化等，在项目跟踪时，对这些潜在的因素进行掌握也是计划控制的重要部分。
不管项目计划做的多好多完美，没有有效的项目跟踪项目计划也只能是一种摆设，而有效的项目跟踪才能够保证项目计划在项目管理中发挥其最大作用。计划跟踪不仅能够发现计划中存在的问题，同时也能够找出计划本身存在的问题，而无论存在何种问题，在计划跟踪的过程中，只要能够发现存在的问题，对于项目计划都有着积极的作用。因此，我们必须要对项目计划跟踪工作加以重视。
参考文献：
[1]孙苏恂.工程项目管理模式优化研究[J].中国科技信息.2005（24）
[2]殷虹贤.国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J].中国石化.2004（05）
项目质量管理范文第6篇
关键字：节能减排、EPD项目、付款条款
付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。笔者对国外EPC项目合同和国内常用EPC合同进行了比较研究，结合EPC项目合同在实际操作中出现的问题进行了实证分析，就EPC项目合同付款条款约定提出完整的建议。
本文所称付款，无特殊说明时，仅指项目节能收益的分享款项。需要说明的是，在具体项目合同中，除了节能收益的分享款外，付款可能包括其它款项的支付。如在节能量保证型合同中，还会约定，节能量未达到承诺的指标时，ESCO要对用能单位进行补偿。有的项目合同属于混合型合同，改造项目中一部分设备属于买卖，需要由用能单位支付货款。有的项目，会约定在分享期届满前，由用能单位一次性付款买断项目。对其他款项的付款约定，本文不做专门论述。
EPC项目合同中付款条款的要素
合同条款的目的是为了履行，因而要求条款要明确，根据条款约定，可以确定哪一方的义务，这项义务应该在什么时间什么地点以什么方式履行。一般而言，付款条款就是要明确付款义务人、付款金额、付款时间和付款方式。因为付款地点双方一般并不介意，而且大多数商务合同的付款可以通过网上银行电子划拨，一般无需付款条款就付款地点单独约定。EPC项目合同中的付款义务人是用能单位，是毫无疑议的，无需特别强调。EPC项目有其自身的特点，在EPC项目中一个完整的付款条款，应当包括分享期间、付款金额或付款金额的确定方式、付款时间或付款条件、付款方式、付款程序、付款督促措施五个要素。
(1)分享期间。分享型合同能源管理项目的收款来源于节能收益，收益分享期限是ESCO可以从项目节能收益中分享节能收益的期限。
(2)付款金额或付款金额的确定方式。用能单位的付款金额通常是通过约定分享比例而确定，分享比例可以是固定的比例，也可以是变化的比例。在具体项目中，也有约定固定金额的情况或附加其他条件的情况。但无论如何约定，使付款金额能够尽可能方便的确定下来，才是一项好的条款。
(3)付款时间或付款条件。EPC项目的付款通常不是一次性付款，而是若干次完成，EPC项目合同的付款时间体现为付款的进度。
(4)付款方式。付款方式是指通过何种支付工具付款，如现金、票据(支票、汇票、本票)、汇款或实物。
(5)付款程序。付款程序是为了明确付款的具体流程，这一环节常常被当事人所忽视。在合同履行过程中，易导致无所遵循，或各自要求按各自流程，从而导致争议。付款程序不仅体现在如何办理付款的手续上，也会直接影响收款人的利益。
(6)督促和保障措施。督促和保障措施是督促付款义务人按约定付款的约定。这一项内容通常为合同设计者所忽视，通过约定付款义务积极履行受益和消极履行受损的导向措施，可以建立合同内部的约束机制，有利于合同的履行。
EPC项目合同中付款条款存在的问题
笔者对近百个EPC项目合同进行了调查，通过对实践中的EPC项目合同付款条款分析发现存在以下几个较为普遍的问题：一是金额不明或不易确定;二是付款时间约定不明;三是无付款程序约定;四是无付款督促措施。不明确分享期的起止时间，可能导致付款义务不明。节能量认定存在分歧，分享比例不明确，也会导致付款金额不确定。付款时间不明确导致付款迟延的违约责任不能确定，也会使付款督促措施失灵。无付款程序的约定，往往会在主张付款时被动地满足用能单位提出的条件。如因发票约定不明，有的用能单位在付款时要求开具增值税发票。ESCO要么自己申请成为一般纳税人直接开票，要么通过设备供应商或其他具有一般纳税资格的单位向用能单位增值税票。通过其他单位开票存在法律风险。为此申请成为一般纳税人，税收优惠政策不能享受，项目利润受到负面影响。缺少付款督促措施，会使ESCO失去利用合同自身的激励和惩罚机制督促用能单位履行付款义务的机会。有的很多合同照搬参考合同文本，导致合同
条款千篇不律，不能很好地适用项目需要。
EPC项目合同中付款条款的构建
参考文本付款条款主要体现在第4节关于节能效益分享方式一节中。这一约定适用的模式是，双方事先约定节能效益分享比例，根据确认的节能量计算付款金额，向用能单位提出付款请求，用能单位付款后由ESCO开具发票。实践中，项目的具体情况千差万别，这一模式并不能满足所有项目需要。在使用参考合同文本时，需根据项目具体情况加以变通。笔者根据EPC项目的特点，在研究EPC项目合同参考文本和国外合同文件的基础上，给合国内法律环境和市场环境，综合EPC项目实践就EPC项目付款条款的构建提出以下建议，供读者参考：
付款条款构建基本原则
付款条款应
(1)满足具体项目需要;(2)符合税收优惠和申请财政奖励资金规定;(3)具有可操作性。不同项目有其身的特点，合同双方有不同的需求，付款条款必须满足项目的具体需要。对于拟申请税收优惠政策和财政奖励资金的项目而言，项目合同是必备的文件，付款条款应符合相关政策要求。合同条款的目的是履行，具有可操作性的合同条款才能方便双方履行合同。
关于分享期
约束性要求。分享期从经济性上考虑，应短于改造项目预期的使用寿命，否则不符合EPC项目的特征。从法律上考虑，国内有些地方对公共机构EPC项目的分享期有限制性规定，在约定分享期时应不长于规定的期限。例如，《河南省公共机构合同能源管理(暂行)办法》规定，“合同期限原则上不超过5年，新技术、新产品应用或者固定资产投资较大的项目可以适当延长，最长不超过10年”。分享期实质内容是ESCO有权从用能单位获得节能收益的期间，不论分享的比例如何(分享比例可以从1%-100%)，只要有分享，均应计算为分享期。
选择的余地。(1)封闭或开放。分享期可以是封闭的，也可以是开放的。所谓封闭的，是指固定的时间段，如某年某月某日到某年某月某日。所谓开放，是指在签订合同时并不能具体确定期间的确切时长，或不能确定具体的期间起点或期间终点。比如，有的项目约定分享期从项目安装调试完成并经用能单位验收通过后开始计算分享期。有的项目约定分享的节能收益总金额，约定用能单位实际付款金额达到总金额时分享期终止。(2)连续或断续。通常是连续的分享期，理论上也可以是断续的，虽然实践中约定断续分享期的项目十分少见，但在具体项目存在约定断续分享期的可能性。(3)延长或缩短。通常在约定固定期间的分享期合同中，因用能单位的原因导致工期延误，或因用能单位原因设备停机致节能收益未实现，或双方不可控制的原因致预期的节能收益减少等，ESCO可要求延长分享期。相反，因ESCO原因延误工期，未尽维修保养义务致节能收益不足或设备寿命缩短等，用能单位可要求缩短分享期。
关于付款金额
约束性要求。法律法规对付款金额并无限制性规定。付款金额和投资金额有关。付款金额包括投资和利息。按财政奖励资金管理办法的规定，ESCO的投资不低70%才能申请中央财政奖励资金。有些地方制订了适用于当地的奖励政策，申请地方财政奖励对ESCO投资比例要求较低。对于公共机构EPC项目，因资金来源于财政，需要有足够的预算才能支付。
选择的余地。(1)固定金额或比例。固定金额可以避免在合同履行时再计算和确认的不确定性，但不适合所有项目。EPC项目的付款金额与节能收益相关，因此严格讲只有节能收益固定的项目，才能约定固定金额。固定金额通常是基于双方确认的节能收益按确定分享比例计算的结果，如果是这种情况，建议将分享比例和金额同时在条款中表述，以便明确付款金额的来源。固定金额也可不按比例计算，仅仅基于双方约定。不基于比例的固定金额约定，适用于项目因具体情况需要对某一期付款金额进行调整的情况。约定分享比例可约定在分享期内采取固定比例，也可以约定不同时间段不同的分享比例。有的项目，可以考虑超出承诺的节能效益，另行约定更高的分享比例。(2)实际节能量或预计节能量。无论是采取何种方式约定付款金额，终究不能脱离节能收益。决定节能收益的因素有两个，一个是节能量，一个是能源价格。因此，在合同中需要将影响节能收益的这两个因素如何确定予以明确。以实际节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同履行过程中才能确定，需要经双方确认，且付款金额将随实际节能量变化。以预计节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同签订时既已确定，一般在履行过程中不再变更。(3)影响因素。实际节能量不仅与节能改造的效果相关，还与改造后的能源消耗有关，与用能单位的设备运营情况有关。在以实际节能量作为付款依据的合同中，需要充分考虑用能单位运营状况对付款金额的影响。通常改造验收合格，则表示ESCO实现了合同约定的节能承诺，因用能单位自身原因关停设备导致实际节能量未实现的，用能单位仍应正常付款。用能单位为了督促ESCO按期完工，可能约定即使在约定的工期内未完工，分享期仍然开始起算，要求按承诺的节能量履行。这样，如工期拖延就意味着付款金额减少。
关于付款时间
约束性要求。法律对付款时间没有约束性要求。
选择的余地。(1)时间段划分。一般而言，ESCO总是希望尽早付款，用能单位则希望更晚付款。因此付款条款，需要找到双方的平衡点。付款时间可分为实现节能收益前付款和实现节能收益后付款两个大的阶段。有人可能对实现节能收益前付款心存疑问。EPC项目把以节能收益支付项目所有支出作为其经济性特征，在实现节能收益之前付款，是不是与EPC项目的特征不符。事实上，以节能收益支付项目投资是针对项目的总体财务和经济性指标而言，并不是要求必须在实际实现节能收益后才向ESCO付款。在设备安装到位后，或调试合格后，或在验收通过后，ESCO已履行了相当一部分合同义务，因设备已到达用能单位，并在用能单位管控范围内，由用能单位支付一定比例的价款，在风险分配上是平衡的。付款比例一般参考设备的价值，因设备的实际效用未得到检验，这时的付款金额一般是按设备价值一定比例确定。有的项目可能单列设备价值，在条款上体现为合同总价款的一定比例。如果设备本身的价值较高，约定在设备到位后支付一部分款项，对ESCO控制风险和减轻资金压力更有意义，更有利于项目实施。如果设备本身的价值较小，如此约定可能意义不大。鉴于EPC项目的基础是ESCO对节能效果的承诺，一般不会要求用能单位在设备到达前支付预付款。实现节能收益后付款，一般约定是按年、按季或按月支付。EPC项目的付款频率与用能单位支付能源费用的频率相关，可保持二者一致。约定为按月支付的情况较为普遍。(2)与融资的相关性。付款时间关系到收款风险，因此关系到项目融资时，投资人对项目风险的评估。回款时间短、早期回款金额大、有稳定的现金流有利于项目融资。
关于付款方式
现金付款适用于小额的零星付款。大额付款通常通过银行汇付或票据实现。实践中使用较多的票据是支票和汇票。支票受区域限制，一般适宜在同城使用。汇票按付款时间分即期和远期汇票，按出票人，分为银行汇票和商业汇票。约定以汇票作为支付工具的，应明确汇票的付款时间和汇票种类。电子划拨是一种简单快捷的付款方式，定期的付款适宜采用这种方式。采用电子划拨方式付款的，应在条款中约定收款账户。实践中也有以实物替代付款的情况。如某钢厂节能改造项目就约定，“在乙方同意的情况下，甲方可以用实物支付乙方的分享款项。如果甲方欲以实物支付乙方的分享款项，至少应提前60天告知乙方。实物按当时的市场价由双方商定，已使用过的实物，应按中国财务有关规定折旧或加速折旧。”以实物替代付款，需要确定实物品类、品质、价格等要素，除非这些实物将由ESCO自用，否则还要考虑其市场情况，以便出售变现。
关于付款程序
约定付款程序是为了明确付款的具体流程，付款的步骤、环节、需要提供的材料。从流程上讲，一般是由ESCO向用能单位提出付款申请，用能单位审核无误后付款，如有异议，双方协商。提出付款申请，同时要提供若干材料，通常必备材料之一是与申请付款金额相当的发票。实践中，发票的类型以明确为妥。开具增值税发票或普通发票，都会影响双方的税赋。此外，不同阶段的付款，还会要求提供不同的文件，如在设备安装调试验收后的付款，会要求提供验收证书;在分享期内的付款，会要求提供节能量或能源消耗记录等。付款申请所要求提供的文件，应在合同中明确其内容、要求、格式。
关于督促和保障措施
常用的付款保障措施有：担保(保证、抵押、质押)，债权转让，委托银行定期划款、保理。关于EPC项目的回款保障措施，请参考笔者《EPC项目回款保障措施》一文，在此不再详述。督促措施不外乎从正向激励和反向惩罚两个方面约定。正向措施，可以约定一次付款或提前付款优惠，鼓励用能单位在资金充足的情况下提前付款或一次性买断改造项目，从而减轻ESCO的资金压力。反向的惩罚性措施主要通过约定迟延付款将使用能单位遭受不利影响，主要有：(1)约定迟延付款违约金。一般约定用能单位按迟延日期向ESCO支付违约金，违约金应高于银行贷款利息，但过高的违约金，法律也不支持，一般以不超过贷款利率130%为宜。(2)约定提前一次性付款请求权。约定如果用能单位延期付款超过一定日期，ESCO宣布所有应付款项提前到期，有权要求用能单位一次性支付所有应付款项。(3)约定中止服务。约定如果用能单位长期(合同中需具体约定)拖欠应付款项或拖欠金额达到一定程度，ESCO有权中止提供相关服务。(4)约定延长分享期。延长分享期意味着ESCO有权分享更多节能收益，在一定程度上可督促用能单位按约定付款。